【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7580我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。
開拓新市場：靠的是走最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。
從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。
兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。
那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。
紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。
但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。
後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。
這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。
與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。
社區創業：核心在 建立利益分享機制 紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。
紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。
員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。
到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。
創業總結：充分自信無條件的堅持在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。
今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。
一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。