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Uber估值182億美元，顛覆型創業者卡拉尼克是如何做到的？

總部位於舊金山的汽車服務公司Uber，通過打造一款APP，將有意提供租車或拼車服務的車主和乘客連接在了一起。成立至今5年有餘，這一服務的受歡迎程度，大大超出很多人預料。最新消息稱，有上述股東坐鎮的Uber已完成D輪共計12億美元的融資，估值高達182億美元。

Uber創始人兼CEO特拉維斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)，很可能借此天價估值，一舉躋身科技界億萬富豪榜。

「至少在賬面上是如此。」《福布斯》預測：卡拉尼克只需在估值182億美元的Uber公司持有5.49%的股份，便可坐擁10億美元的個人淨資產。而從未出售過公司股份的這位創始人，據悉，至少持有Uber公司10%的股份。這意味著，其身價逼近20億美元。

闖入者Uber

某種程度上說，Uber和國內的滴滴、快的，在服務模式上有些類似，只不過後者銜接的是出租車司機和乘客，而Uber銜接的主要是私家車主和乘客。

打開Uber的APP，輸入姓名，聯繫方式，信用卡信息等，即可建立個人賬戶。這款APP會根據你的位置，自動定位你周邊能提供租車服務的私家車有哪一些。某輛車接單後，你便能在地圖上追蹤它的位置了，還能根據Uber給你提供的車主信息，跟司機取得聯繫。下車時，車費和小費能通過信用卡直接完成。

通過Uber叫車，通常要比一般出租貴出些許，作為給Uber的佣金。但由此換來節省出來的時間和更優質的乘車服務，你會不會感覺這還是值得的?更何況，多花的這幾美金，有可能讓你坐上奔馳、奧迪這類高檔私家車;運氣好的話，誰知道蘭博基尼車主是不是也在業餘時間用Uber賺點小錢呢?

硅谷就是這麼神奇。許多科技創業者在這裡提出新點子，並不全靠高新技術驅動，而勝在服務創新。卡拉尼克的Uber就屬於這樣的公司——註冊成為其旗下司機後，私家車主可以隨時隨地賺外快;他們提供的拼車、租車服務，也給很多無車族帶來便利;Uber從中抽取一定佣金，起步3年後，年營收便高達1.25億美金。可謂三方三贏。

2009年，卡拉尼克在舊金山成立Uber，最初做的是豪華叫車服務，之後逐步提供一些平價服務，包括普通代步車甚至出租車。起初，總用戶量有限的Uber並不會對出租車公司產生什麼威脅，但誰會想到時至今日，Uber已進駐全球140多個城市，擁有司機數十萬人?對出租行業的衝擊，是不言而喻的。

2011年11月，Uber從門羅創投和高盛等處獲得新投資時，估值還只有3.3億美元;兩年後，翻了10倍;一年後，這一數字已變為182億美元。「Uber提供的不是出行服務那麼簡單，它是生活方式和運輸方式的交匯點。」卡拉尼克深諳「互聯網思維」。

顛覆型創業者

卡拉尼克一點也不像標準的硅谷創業者。後者多以喬布斯為標竿，黑框眼鏡，T恤，牛仔褲，時而不修邊幅，由內而外的散發著濃濃的極客氣息。扎克伯格、拉里•佩奇、謝爾蓋•布林等都是個中典範。

卡拉尼克就不同了，出席各種場合多以合體西裝出現在公眾面前。不僅毫無程序員質，相反，倒更像精明幹練的職業經理人。

可他的確是個地道的硅谷小子——生於洛杉磯，12歲就能編程，大學就讀於加州大學洛杉磯分校計算機工程系，並且在大四時很標緻化地輟了學，開始創業。

1998年尚處傳統互聯網時代，卡拉尼克與同學合夥創辦了一個網站，供網友在其上相互交換自己已有的音樂和電影等娛樂資源，這個網站被命名為Scour。在版權保護意識頗強的美國市場，Scour一經推出便遭遇聯合抵制。無疑，購買了正版作品的各位用戶，堂而皇之的為他人提供免費盜版，雖然方便了彼此，但顯然違法。30多家大型電影、音樂公司對卡拉尼克提出侵權指控，要求賠償2500億美元。他與同學被迫賣掉公司，宣告破產。

三年後，卡拉尼克東山再起，用Scour的原班技術人馬成立新公司RedSwoosh。其服務模式與Scour略有類似，提供點對點文件共享服務，使用改良了的帶寬效率，幫助用戶完成大媒體文件的傳輸和交易。但與Scour不同的是，RedSwoosh規避了法律風險。2007年，RedSwoosh被Akamai Technologies公司以1900萬美金收購。卡拉尼克由此成為千萬富翁，那一年，他31歲。

對連續創業者來說，這是一個好徵兆，RedSwoosh成就了卡拉尼克小試牛刀，讓他有了一筆創業資本。更重要的是，也讓他進一步堅定了自己創業之初的信念：新創服務總會顛覆既有模式和格局，不要畏懼做一個挑戰者。

這些經歷和信念，直接孕育了2009年Uber的誕生——該年3月，卡拉尼克與朋友Garrett Camp在舊金山成立Uber叫車服務公司。

意料之中的是，短短4個月後，他們便被舊金山市政府勒令停止營運。理由包括「收費費率未經審查」，「車輛沒有漆成統一標準顏色」，「司機培訓和牌照未經考核」及「沒有購買相應保險」等。

但有過前兩次「邊緣創業」經歷的卡拉尼克，並不認為上述理由能證明Uber違法，相反，倒是能證明Uber的創新——因為服務模式太新，以至於尚未被既有審查制度納入範疇。他的這一判斷，得到了專業律師的認可。

Uber開始發動用戶的力量來對抗這股行政力量。認可這種服務模式的人們紛紛向市長信箱投去自己的請願書，最終，這次勒令不了了之。

可以想見的是，舊金山一役只不過是個開端，隨著Uber服務範圍的擴大，它也被列上了諸多政府和出租車公司的黑名單，比如紐約、華盛頓、加拿大溫哥華、英國倫敦等。

今年6月，弗吉尼亞州禁止Uber在該州內開展業務，理由是「暫未授權」，將對違規載客的Uber司機罰款500美元;內華達、馬薩諸塞等在內的另外16個州，則有保險機構出面聲稱Uber司機的行車保險沒有得到保障，因此拒絕其在這些州內落地業務。

可以看到，各州反對Uber的理由大同小異，但Uber無法總靠自己粉絲出面請願，來擺平這些指控。好在，歷經5年成長的Uber已今非昔比。像不少大型企業和財團那樣，卡拉尼克也聘請了自己的說客。

「市政府只是在保護當地沒有競爭力的出租車業者。」卡拉尼克說。對這些生存在保護網內的「弱者」，Uber是一條來勢洶洶的鯊魚。來自傳統的同業者在切實被Uber蠶食掉市場份額之前，便感受到了迫近的威脅，因為這條鯊魚正在不斷衝擊既定規則所編織的那層保護網。

已有州政府如科羅拉多和市政府如波士頓，在考慮修改既有的出租車行業規章制度，以適應代表新生力量的Uber。「Uber的服務越普及，其主張就越能站得住腳。」紐約大學商學院教授Arun Sundararajan說。

一個開始

誠然，Uber頂住各地政府壓力、覆蓋全球數十萬司機、並以2萬/月的速度增長，並且，以去年乘客11億美元支付總額為基數，按照20%的比例抽取佣金，Uber2013年的淨收入高達2.2億美元，這一事實也的確讓人拍案叫絕。但說到底，Uber不過是個叫車軟件，何以坐享182億美元的高估值?

這還要從卡拉尼克那個「交匯點」理論說起。

從打造Uber起，他便從未將自己的公司僅看做一個叫車軟件。「能在用戶需要時即刻滿足他們的願望，不管是租車還是其他」，才是卡拉尼克的終極野心。而叫車服務，只是一個開始。有了這個起點，Uber能做的事有很多。

眼下，業界普遍看好Uber在兩大方面的潛力：其一，將叫車服務模式，複製到其他交通工具，私人飛機和遊艇，來者不拒;其二，基於這種海陸空三位一體的物聯網圖景，便由此呼之慾出。

不少人已對此給出豐富想像：住在城西的你突然想吃城東的某家小吃，在Uber上下單，剛好要從城東開往城西的某位私家車主，完全可以順道實現你的心願，也順便賺一筆外快。以此類推，往返於北京-巴黎的私人飛機、豪華遊輪，也有望變身你的私家快遞。

這種顛覆物流和零售業的大膽想像，並非空中樓閣，事實上，Uber團隊早已嘗試過用冰激凌車給預定的人送冰激凌，在情人節發動車主們幫忙遞送玫瑰花。

「Uber正在建立一個覆蓋各個城市坐標的數字網絡。」 其投資人Shervin Pishevar這樣解讀Uber的未來：「一旦這個坐標網建立起來，作為一個平台，Uber的想像空間是非常巨大的。」

如果你認為上述構想依然太過遙遠的話，那真正能將Uber182億美金估值和卡拉尼克近20億美元身價坐實的公司前景，便是Uber進軍亞洲市場。

2015年，亞洲地區將擁有全球四分之一的汽車保有量。中國和印度潛力巨大。Uber目前已在北上廣深四個一線城市落地。擅長接地氣的卡拉尼克選擇與中國租車公司合作，來拓展Uber的業務。他能破除「硅谷來客鮮少玩轉中國市場」這一魔咒嗎?182億美金的高估值，無疑是一劑強心針。

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真相：蘋果神秘公關大起底，如何做到全球無人能及？

以下為文章全文：

蘋果的公關實力在全球幾乎無人能及，它比任何一家科技公司都更加擅長引導輿論。在用戶得以親眼看到或親手觸摸新款蘋果產品前，該公司就已經開始悉心呵護這些產品的公共形象：向某些媒體優先泄露信息，召開只有受邀媒體方可參加的媒體發布會，並引導一系列經過篩選的知名記者撰寫獨特的評測報告。一切的一切都不是偶然。即使偶爾出現不受控制的情況，蘋果仍然可以通過代理人來發布經過精心制作的非正式回應。

除了極少數例外，蘋果的公關戰略多年來都成效斐然。但此舉也導致蘋果公司與報道它的媒體之間出現了矛盾，甚至連蘋果內部也出現了一些不和諧因素。在蘋果CEO蒂姆•庫克(TimCook)決定大幅改變蘋果與媒體及其客戶的互動方式時，長期擔任蘋果公關主管的凱蒂•考頓(KatieKotton)於今年早些時候決定離職。蘋果仍在為考頓尋找繼任者，而我們本文的目的，則是探究蘋果多年以來，究竟通過哪些手段悄無聲息地操縱了媒體的報道方向。

在兩個月的時間里，本文對記者、博客作者、公關人士進行了十多次采訪，其中很多人都曾在蘋果工作過。下面就來讓我們通過9個部分的內容來一探究竟：

1、新品發布會前的精心準備

你或許從未聽說過，曾經有一位聽眾在史蒂夫•喬布斯(SteveJobs)的演講現場暈倒了。當時，蘋果的公關代表迅速為醫務人員提供引導，將此人擡出會場，以至於幾乎沒有人註意到這個插曲。作為蘋果公關團隊的一員，避免任何會議出現中斷已經成了必備的技能，因為他們早已對所有突發事件的應對方案了然於胸。這件軼事既證明了蘋果在活動規劃方面的細致方式，又凸顯出他們廣泛的公關戰略：他們有能力在不被人發覺的情況下，無形地控制各種狀況。

在主題演講期間出現這種危及生命的突發狀況實屬罕見，但除此之外，蘋果的公關人員還會為更為常見的情況制定應對方案，例如抑制吵鬧的人群和阻止未獲邀請的媒體人員入場。蘋果公關人員甚至會為庫克和蘋果全球營銷高級副總裁菲爾•席勒(PhilSchiller)等蘋果高管充當臨時保安，阻止媒體成員詢問各種問題。

但蘋果的演講活動，絕不僅限於誰在臺上呈現什麽，以及誰負責保護哪位高管免受記者騷擾這麽簡單。一位蘋果公關員工曾經告訴我們：“主題演講就像一件作品，你必須懷著特殊的心態來欣賞它。”整個演講的每一處細節都是事先經過精心設計的，從燈光的細微變化，到屏幕擺放方向，再到人員就坐的位置。蘋果會將一些級別較低的自家員工安插在觀眾之間，不同的記者也都被安排在特定的位置上，蘋果高管無需擔心任何的臨場變化。一切都在掌控之中。

整個過程始於演講開始前的兩周。蘋果的公關和溝通團隊以及營銷團隊都會始終關註媒體報道，以便確定外界預期，並且通過泄露信息來遏制那些無法達到的預期。該公司的高管通常會在總部的禮堂里練習兩周時間。而溝通團隊則會在演講開始前一周召開一次冗長的會議，高級公關人員將在會上準備一些特殊的白色手冊，分發給團隊的其他成員。

這些手冊詳細闡述了演講中探討的內容以及發布的產品，還包括每一部分的演講者和演示者，以及產品體驗區的布置細節和負責人員。

在此次“動員會”結束後，白色手冊會交還給公關團隊，有時會當場用碎紙機切碎。蘋果在產品開發過程中的保密風格已經眾所周知，而演講活動的規劃和籌備也采用了類似的措施。盡管在蘋果觀察人士看來，每次活動的主題似乎都已經眾所周知，但卻沒有一次主題演講的詳細安排能夠提前曝光。

大約就在“動員會”召開的同時，蘋果會向特殊嘉賓發出邀請函，包括為數不多的蘋果員工、大型新聞媒體的記者(包括彭博社、《紐約時報》、路透社和《華爾街日報》)，以及一小部分發布積極報道的可靠博主(包括DaringFireball的約翰•格魯伯(John Gruber)和The Loop的吉姆•達爾利普(JimDalrymple))。蘋果最堅定的支持者往往能提前獲得消息或邀請：例如，就在蘋果宣布最近一次發布會的具體日期時，加拿大博主達爾林普爾恰好在庫珀蒂諾，拍下了蘋果為在弗林特劇院(FlintCenter)舉行的發布會搭建的結構。這很難說是一種巧合。

在活動舉辦前的周末，蘋果公關團隊的成員會在演講現場實地考察，確保從演講舞臺到新品體驗區的所有元素都符合最初的規劃。與此同時，蘋果高管則會在舞臺上進行排練，練習那些早已準備良久的“即席”笑話。

然而，盡管經過了這番細致規劃，實際運作起來仍然難免出錯。

在蘋果前營銷高管阿里森•約翰遜(AllisonJohnson)的幕後協助下，一家名叫Anki的不知名創業公司，受邀在2013年的蘋果全球開發者大會(WWDC)主題演講中展示了一款新產品。Anki展示的是一款用iOS控制的人工智能賽車套件，不久後將通過蘋果商店以200美元的價格銷售。這款產品似乎沒有那麽引人入勝，而演示過程更是平淡無奇。在幾分鐘的闡述後，演示卻失敗了。AnkiCEO伯瑞斯•索夫曼(Boris Sofman)和他的同事彼時已是滿頭大汗，尷尬無比，不得不笨拙地重新開始新的演示。

而在幕後，蘋果公關人員只能站在那里，欲哭無淚地目睹如此重要的活動出現如此重大的錯誤。要知道，蘋果原本希望利用這次演講，將蒂姆•庫克、喬尼•艾維(JonyIve)和克雷格•費德里奇(CraigFederighi)塑造為蘋果光明前景的三張臉面。邀請Anki展示這樣一款又貴又沒有吸引力，甚至當場掉鏈子的玩具，在蘋果的歷史上實屬罕見——要知道，他們始終都為所有細節的流暢推進感到無比自豪。這也就難怪蘋果在官方網站發布的視頻中把這段內容切掉了。

拋開這罕見的失誤不談，蘋果的媒體活動多數都會取得成功。盡管很多人批評，庫克時代的活動較之於喬布斯時代少了些神秘，多了些呆板，但他們的專註、能量和流程卻被越來越多的競爭對手模仿，足以體現出蘋果新品發布會的強大。

2、公關團隊的組織結構

與微軟、三星、Adobe、手機運營商或沃爾瑪等大企業不同，蘋果的公關和溝通戰略完全是自主制定的，這也反映出該公司對軟硬件戰略的嚴密控制。雖然蘋果仍然在印刷、數字和電視推廣活動上與TBWA的MediaArts Lab等外部機構展開合作，但它卻在通過加強內部的營銷資源來降低對該公司的依賴。據知情人士透露，蘋果公司正在積極挖角Media ArtsLab的部分成員，但並沒有展開全方位的偷襲。

盡管蘋果是一家體量巨大且不斷增長的公司，但它的公關和溝通團隊的規模之小卻令人意外。該公司的總部大約只有30名公關人員，世界各地的辦事處也只是零零散散地聘用了幾十名員工來幫助其組織會議、翻譯新聞稿，或者回答各個時區的記者發來的問題。庫珀蒂諾的公關辦公室位於蘋果產品營銷大樓的三層，周圍的墻上掛著各種蘋果的陳年(微博)廣告海報，乳白色的走廊兩側各有幾間辦公室，另外還配有兩個公用區。

不同的辦公室對應著不同的團隊：聲勢、Mac、公司溝通、iPhone、iPad、iTunes和活動。十年前，蘋果公關人員只分成Mac、音樂和公司溝通三大團隊。但如今，隨著蘋果將重點從iPod轉向iPhone、iPad和服務，他們還新增了一個專門為蘋果產品營造聲勢的部門。

聲勢和口碑營銷：鮮為人知的聲勢和口碑營銷團隊只有幾名員工組織，他們負責將蘋果的產品整合為一套流行文化。例如，該團隊會與大型體育聯盟合作將iPad變成教練工具，幫助音樂活動把iPad融入其中，並讓活動的組織者為參與者部署整合iBeacon的應用。每當有尚未上市的新產品在電視節目中出現時，都是勢頭團隊在背後操縱。

在把AppStore應用發布到相關雜誌的過程中，聲勢團隊同樣發揮了關鍵作用。倘若蘋果想讓幫助高爾夫愛好者改善揮桿動作的iPad應用，登上高爾夫雜誌，那麽聲勢團隊便會將該應用推介給媒體記者，從而實現這一目的。

該團隊還負責把iPhone和Mac引薦給明星和公眾人物。紐約的布朗•巴塞洛繆(BrownBartholomew)和庫珀蒂諾的珍妮佛•波考克(JenniferBowcock)都曾經負責聲勢團隊。蘋果還表示，將在傳播行業內部尋找專業人士，以增強這一部門的實力。

Mac：Mac團隊由長期擔任蘋果公關高管的比爾•伊萬斯(BillEvans)領導。Mac團隊負責所有與Mac硬件和軟件(包括OSX系統、消費級Mac應用和專業應用)有關的公關事宜。每個團隊成員各管一攤，要麽關註硬件，要麽關註軟件。

公司溝通：蘋果的公司溝通團隊由史蒂夫•多靈(SteveDowling)負責，他們負責處理與整體公司項目、高管、投資者和電話會議有關的問題。阿米•貝賽特(AmyBessette)領導的零售公關部門隸屬於公司溝通團隊。

iPhone、iPad、iOS和iCloud：目前由娜塔莉•凱瑞斯(Natalie Kerris)和特雷薩•布雷爾(TeresaBrewer)領導的iPhone團隊擁有最多的資源。由於iOS同時還應用在iPad和iPodTouch上，所以布雷爾也負責iPad的公關。特魯迪•穆勒(TrudyMuller)則協助領導iPad團隊，其規模略小於iPhone團隊。除此之外，iCloud的事宜通常由iPhone團隊處理。

iTunes：iTunes團隊負責iTunes商店、iBook商店、AppStore、Apple TV、iPod以及CarPlay等合作服務的公關。該團隊主要由珍妮佛•拉姆齊(Jennifer Ramsey)和湯姆•紐邁爾(TomNeumayr)負責。Apple TV部門由克里斯蒂•莫納亨(CHristine Monaghan)領導，由於Hulu前高管彼得•迪斯塔德(PeteDistad)帶來了全新營銷資源，該部門過去一年引發了更多關註。另外，蘋果之前在收購Beats時也曾表示，iTunes還將幫助其處理與Beats收購有關的溝通事宜。

活動：與聲勢和口碑營銷團隊一樣，活動部門也只有幾名員工。該團隊牽頭組織各種媒體活動和會議，包括在舊金山舉行的WWDC。他們還會組織所有的內部活動，包括邀請政府官員參觀蘋果園區，以及周五下午的BeerBashes活動。

某些公關人員會與具體的高管配對，引導他們參加蘋果的媒體活動以及接受記者采訪。例如，多靈和凱瑞斯與庫克配對，貝賽特與艾維配對，伊萬斯與席勒配對。

雖然這些名字對你來說沒有太大意義，但他們共同開展的工作卻塑造了蘋果的媒體形象。從你看到的新聞通稿，到各種與既定政策一致的媒體采訪，以及正式的“拒絕置評”回應，外加很多與媒體的非正式溝通，蘋果的公關團隊全方位控制了該公司的言行，同時也在很大程度上控制了他人對該公司的評價和評論。

3、戰略：背後動作與媒體控制

蘋果公關部門呈現出了冷酷、慎重的公眾形象：只有他們願意回應時，才會對媒體的采訪要求發表評論;除非不附帶任何批評，否則，他們不會提供任何書面內容;除非當他們認為有必要通過蘋果官方渠道傳遞某些信息，而不必借助“知情人士”之口傳達時，才會直接作出回應。你可以這樣看待蘋果的公關戰略，它是一個聰明、富有但卻不太友好的女王——她總是忙得不可開交，根本無暇與你攀談，除非她出於種種原因不再那麽繁忙時。

所以，當你發現蘋果與媒體的關系並非如此疏離時，或許會感到大吃一驚——事實上，它更像是一個花季少女，不停地關註著外界對自己的報道。蘋果公關人員會搜集各路名人手持iPhone的照片，還有人會閱讀各種以蘋果為重點的博客文章，並且使用匿名的社交媒體賬號密切關註專門報道蘋果新聞的知名記者。蘋果前公關人員指出，該公司的公關團隊很享受這種“全面監管”的感覺，他們每天都會關註媒體對蘋果的各種報道和評價。這種監督對蘋果至關重要，他們每周都會多次向高管發送文件，詳細闡述媒體近期的報道趨勢。當蘋果對外界的報道不滿時，有時便會采取措施改變報道方向，甚至試圖破壞大型新聞機構的報道效果。

據知情人士透露，當蘋果得知《紐約時報》將憑借與蘋果供應鏈有關的《iEconomy》系列文章，角逐普利策獎時，該公司的公關人員向其他記者發送了許多批評《紐約時報》的文章。還有人說，蘋果使用類似的手段幹擾沃爾特•艾薩克森(WalterIsaacson)撰寫《喬布斯傳》時獲得的部分背景信息，設法了解那些並非由喬布斯或蘋果直接提供的詳細內容。類似地，一位專門報道蘋果的記者表示，該公司會給出明確的報道方向，倘若該記者想要擴大主題範圍，或者偏離了蘋果提供的視角，蘋果就會“生氣”。

蘋果最近還使用了隱秘的手段，對路透社的一篇文章發起了挑戰。路透社認為，蘋果受到盲人社區的偏愛，但同時也認為，該公司在提升殘疾人吸引力方面仍有更多工作要做。由於未能得到蘋果方面的直接回複，該文引用了庫克2013年的一段演講，以此證明蘋果已經意識到此事的重要性。知情人士表示，盡管蘋果不願直接參與該文的撰寫，但還是希望通過非正式渠道讓路透社引用庫克的更多演講內容。路透社以這段演講屬於公開材料為由，拒絕了蘋果的要求。

但蘋果並沒有在該文發表的之前或之後給出任何正式評論，而是為大批忠於自己的蘋果博客提供了一個鏈接，讓他們得以查看2013年的演講全文。這些博客隨後使用該材料對路透社發起攻擊。正如《財富》雜誌所說，“沒過多久，在蘋果公關人員的些許刺激下，蘋果在媒體的朋友就發起了反擊。”盡管對整個事情了然於胸，而且有機會以公開方式積極地參與其中，但蘋果卻從未在公開場合作出任何回應。

“不予置評”是蘋果正式公關戰略中最為典型的回應方式。

“他們的戰略就是什麽都不說;他們會讓所有人競猜蘋果的動向，獲得免費的宣傳效果，避免陷入其他企業遭遇的困境。”一位與蘋果公關部門有過接觸的記者說，“他們很清楚，言多必失。”一位蘋果前公關人員說：“任何與蘋果公關活動有關的事情都是經過細致規劃的。”此人還指出，“很多人並不贊成這種背後搞小動作的方式。”他們通常會在記者向其尋求評論或確認消息時采取這種戰略。多家大型媒體的記者都表示，倘若蘋果對非官方消息的回複是：“如果你的消息完全錯誤，我會告訴你。”那就說明他們基本已經證實了該消息的真實性。

還有記者表示，當某位作者發布了一篇報道後，蘋果通常會分享該作者之前的記錄，以此來間接證實或否認報道的真實性。在非正式場合，該公司還曾經警告記者不要跟隨其他記者的報道方向，或者對記者表示，只要他們不報道某些話題，與蘋果的關系就不會受到影響。這些溝通對記者來說有利有弊，但對蘋果而言通常都是有利的，因為這有助於按照蘋果的意願引導輿論。

過去幾年，喬布斯和考頓會時不時地會見雜誌出版商或大牌報紙的記者，與之溝通蘋果公司的計劃。知情人士表示，由於這些溝通是非正式的，因此“信息毫無用處”。然而知情人士認為，相關編輯仍然可以借機“了解該公司”，從而幫助蘋果塑造光輝形象。

TheWirecutter創始人、Gizmodo前主管布萊恩•萊姆(BrianLam)表示，蘋果公關的另外一項基礎策略就是讓媒體相互競爭。在雜誌占據主導的年代，喬布斯可以通過讓《新聞周刊》或《時代周刊》爭奪獨家消息的方式，讓蘋果產品登上其中一本雜誌的封面。萊姆解釋說，“你不能讓他們為你刊登封面報道，但你可以讓他們從對手那里搶走封面報道。”隨著科技博客的重要性提升，喬布斯也讓Gizmodo和Engadget陷入了同樣的競爭之中，在更崇尚嚴肅風格的Engadget編輯瑞恩•布勞克(RyanBlock)面前公開稱贊Gizmodo的隨心所欲。萊姆說：“這是一場權力遊戲。”對蘋果來說，獲取有利的媒體報道，與達成媒體交易或供應鏈交易並沒有什麽不同。

但這種戰略未必總能奏效。一位知情人士回憶說，在萊姆2009年收到iPhone3GS的測試樣機時，一位蘋果高管曾經對這位Gizmodo前編輯說：“我們給你手機的時間比沃爾特•莫斯伯格(WaltMossberg)都早。”由於莫斯伯格與喬布斯私交甚篤，有人會將此視為一大殊榮。但據說，萊姆感覺蘋果“並不理解什麽事情才能令一個記者感到自豪”，並且開始逐步疏遠蘋果。

然而，負責實施這些戰略的既不是萊姆本人，也不是其他接受我們采訪的任何一名記者。“媒體只是他們整體計劃的一部分，”萊姆說，“他們的視角很廣，並不總是著眼於人，這是做生意。”

另外一名負責報道蘋果的記者說，“當他們需要你時，就會來找你，但當他們不想回答問題，或者問題不符合他們的需要時，就根本不會給你回電話。”蘋果公關團隊的一名前員工承認他們與記者之間的這種不平等關系——這未必是一種互惠關系，而是對蘋果單方面有利的關系，而記者很少能得到什麽實際利益。另一名蘋果前員工則透露：“主角不是你，而是蘋果，是蘋果的產品。”

蘋果公關團隊還會悄悄散播競爭對手的負面消息。例如，當有媒體撰寫了對Android不利的消息時，蘋果公關部門會四處散布這些報道。就像在告訴記者：“這就是我們的感受。”例如，蘋果公關人員本周早些時候就曾經給9to5Mac的兩位記者發來了一封郵件，專門強調了一款Android應用存在的問題。

雖然蘋果的公關戰略似乎都是處心積慮的，但其他科技公司也會嘗試類似的方式。一位負責報道多家科技公司的記者表示：“關鍵差異在於，人們熱愛蘋果，而蘋果公關深知此事。”萊姆稱，正因如此，蘋果“知道他們是在幫記者的忙。”另外一名記者說，“蘋果知道他們擁有一些其他記者也想要的內容。策略雖然與其他科技公司一樣，但動機卻有所不同。”

“他們之所以被視作冷酷無情，是因為他們知道記者都想要他們的消息，而且他們還會充分利用這一點。”該記者補充說。在上文提到的路透社報道發布後，雖然幫助蘋果公關人員對抗路透社的博客都是渺小的個體，但他們卻可以在蘋果的協調下迅速達成具體的目的。一位記者說：“其他公司也可以提供彈藥，讓你做你需要做的事情;差異在於，蘋果擁有一臺隨時可以啟動的戰爭機器。”而每一臺有用的戰爭機器都需要一個領導者。

4、“暴君”離職

雖然蘋果公關人員表示，該公司前全球企業溝通副總裁凱蒂•考頓之所以離職，是為了多花些時間陪陪孩子，但真正的原因或許在於，她與庫克等人對蘋果未來的公眾形象有著不同的設想。

作為蘋果公關團隊的前成員，考頓是蘋果對付記者的“王牌”。由於她控制著媒體與蘋果的所有聯系，因此考頓的權力和態度令某些記者頗感畏懼——他們參加蘋果活動和了解早期產品信息的機會都有可能被她剝奪。倘若這兩項特權被剝奪，記者的職業生涯就將遭受負面影響。在內部，一些蘋果員工將考頓稱作“暴君”。一名蘋果員工甚至認為，考頓的統治就像是一場“為公司形象進行的鬥爭”，而她經營蘋果公關團隊的方式就像是在管理自己的“封地”。

“我有時感覺我們像是在上幼兒園。”另外一名蘋果公關團隊成員說。為了對該部門加以控制。她甚至每天都會親自監督員工從打卡上班到離開辦公室的時間。一名蘋果前員工說，考頓希望員工無論什麽情況下，都能全天在辦公室工作。雖然該部門規模不大，但由於在蘋果內部的地位很高，因此這種風格並不出人意料。但一位前員工回憶說，曾經有一位剛剛生完孩子的女員工，希望每周能有一天在家里工作，但卻遭到了考頓的嚴詞拒絕，這未免太不近人情。在蘋果內部，工作與家庭之間的矛盾從未如此尖銳。

還有人表示，考頓會在部門內制定“目標”。“今天你可能是明星，明天可能就會被拋棄。”一位蘋果前公關員工說，“很多人在凱蒂手下工作一兩年後都會離開，這簡直是如履薄冰。”另一個人說：“她讓我感到恐懼，奪走了我好幾年的生活。但這對你有好處，這是對我的一場洗禮。”

盡管考頓令一些記者和員工感到恐懼，但還是有人對她十分尊敬，從她身上學到了很多。布萊恩•萊姆回憶說，考頓在蘋果活動上“高度嚴肅”的表情，讓人感覺“她肩負著整個世界的重量。”但當她看到有記者走來時，還是立刻面帶微笑。“我看到了她的兩面性：人們只是不認同她，但她深刻地理解媒體、記者以及記者的所思所想之間的相互關系。”

考頓模仿了喬布斯複興蘋果的過程中采取的很多戰略——當喬布斯1990年代末重返蘋果時，這家消費電子巨頭曾經瀕臨破產。有多位蘋果公關團隊的前員工都表示，考頓對權力的態度源自她與喬布斯的關系。有人說，“如果你與喬布斯共事，你會認為自己是一個迷你喬布斯，但你其實不是。”喬布斯在世時，人們能夠忍受種種壓力，但喬布斯去世後，很多人認為這已經不再值得。另一位蘋果公關員工說：“我們已經筋疲力盡。”當喬布斯2011年末去世後，蘋果的很多部門都出現了離職潮，公關部門也不例外。

考頓與喬布斯的關系極其密切，以至於很多員工都認為，喬布斯離職和去世後，她也會離開蘋果。一位蘋果公關員工表示，凱蒂是喬布斯一手扶植起來的。隨著喬布斯的離開，以及為人更溫和的庫克上臺，考頓在公關部門施加的那種恐怖氛圍已經無法起到作用。現任和前任蘋果員工都表示，唯一令人意外的是，她竟然在喬布斯辭世3年後才離開蘋果。

當庫克2011年末正式掌舵蘋果時，“他開始通知公關部門，蘋果需要變成一家更友好的公司，”無論對外還是對內都應如此。這條信息的指向很明確，但不明確的地方在於，考頓能否滿足這種預期。一位蘋果員工說：“庫克是否想讓凱蒂這樣一個帶有喬布斯基因的攻擊犬”繼續控制蘋果的形象?庫克邀請公平勞工組織(FairLaborAssociation)對蘋果進行審查，並且開始推動慈善項目。除此之外，不僅他本人接受了雜誌采訪，他還允許公司其他高管這麽做。蘋果在醞釀一場變革，而庫克也並沒有完全遵守既定規則。

5、一國二君

據知情人士透露，在宣布離職後幾個月，考頓就從蘋果全面退出。她不再參與自己領導了18年的媒體戰略，也沒有參與繼任者的選拔。當庫克思考蘋果公關部門的未來時，考頓將大權交給了她的兩個老部下：史蒂夫•多靈和娜塔莉•凱瑞斯。他們二人今年5月出任公關部門臨時主管，都直接向庫克匯報工作。

知情人士表示，考頓今年5月發表的“充滿感情的”離職聲明，表明將由庫克負責在公司內外尋找她的繼任者。一位在蘋果任職了18年的老兵，在沒有明確繼任者，也沒有透露可能繼任者的情況下突然離職，的確令人有些意外。由於考頓是在蘋果全年最重要的WWDC前的一個工作日離開的，而且從技術上講，她仍是蘋果員工(就像斯科特•福斯特爾(ScottForstall)一樣，在離職後仍然為蘋果擔任了好幾個月的顧問)，因此種種跡象表明，她的離職並非完全出於自願。

即使沒有考頓執掌大權，蘋果的公關團隊依然可以繼續運作。一位蘋果員工說：“該團隊依然正常運轉，依然在落實整體戰略。”但不可否認的是，目前的兩位負責人有著不同的專長和處事方式。多靈過去10年始終負責企業溝通團隊，他2003年加盟蘋果公關團隊，之前曾在2000年至2003年間擔任CNBC駐矽谷總編輯，並在1995至2000年擔任CNBC駐華盛頓總編輯。

多靈接近10年的記者生涯，令他更加了解當今負責報道蘋果的記者。一位報道蘋果的記者說，多靈經常親自給有影響力的記者打電話，提供背景信息，並對一些報道發表評論。“如果你同意溝通，他只會為你提供事先計劃好的內容，除此之外不再多說。”該記者說，“他骨子里還是一名記者，他了解遊戲規則。”很多記者都贊賞多靈心平氣和的風格以及發自內心的善良。

這些風格也延伸到他在蘋果的工作中。多靈每周都會召開會議，與高級公關人員探討相關話題，通常會在周二和周四之間輪換。蘋果公關部門的員工表示，他們可以從會上學到很多，因此都會認真記筆記。他還會額外花時間傾聽下屬的反饋，並探討蘋果公關工作的改進方式。接近多靈的人士表示，他並不會玩考頓那樣的權力遊戲，但他們也指出，“他可以改進自己的領導風格，對下屬多一些指導，而不必凡事都親力親為。”

有些知情人士認為，多靈“比考頓聰明”，認為他很合適接替考頓。據稱，多靈與庫克私交甚篤，庫克也曾經在內部會議上提到此事。庫克和多靈經常在一起，部分原因在於，蘋果要求公關人員為高管提供保護。在蘋果宣布一些重要消息時，多靈的名字經常與考頓放在一起，例如喬布斯的離職聲明和福斯特爾的被炒聲明。這足以凸顯出多靈在蘋果內部的地位。

考頓的另一名副手凱瑞斯自2001年加盟蘋果以來，一直都負責iPhone等蘋果旗艦產品的公關和溝通工作。盡管知情人士認為，多靈接替考頓的勝算更大，但現任和前任蘋果記者都盛贊凱瑞斯的處事風格：一位記者表示，凱瑞斯曾經直接跳過了很多繁文縟節，開門見山地與之溝通。但知情人士表示，雖然凱瑞斯“很聰明”，但仍有一些因素導致她看起來像是一個‘小考頓’。一名知情人士認為，倘若凱瑞斯完全掌舵，蘋果公關團隊的作風將會與考頓時代基本一致。如果庫克真的想要改變蘋果的公關方式，凱瑞斯的繼任概率就會降低。

據說，凱瑞斯和多靈都在開展遊說，希望正式繼任考頓的職位。而由於最近有傳聞稱，蘋果考慮聘請白宮前發言人傑•卡尼(JayCarney)出任公關總監，令此事更加值得關註。例如，Re/code援引知情人士的話報道此事後，TheLoop的達爾利普很快就稱該消息並不屬實。知情人士表示，達爾利普和其他記者之所以確定此事不屬實，正是凱瑞斯向他們披露的。由於卡尼剛剛離開了全球最重要、最受矚目的一份公關工作，而且正在與多家科技公司展開溝通，所以倘若蘋果不考慮卡尼，恐怕是一種不負責任的行為。因此，為什麽會有一位內部人士主動否認這一報道，便顯得有些令人費解。

6、爭議：從地圖到Beats，再到《困境中的帝國》

蘋果近年來引發的重大爭議恐怕用一只手就能數過來，但由於該公司的規模巨大，加之其公關實力的強大，每一次都吸引了全球關註。多數蘋果觀察人士都同意，該公司最大的災難就是iPhone4的“天線門”。喬布斯在此事曝光後很久才召開媒體發布會，而且將外界報道斥為言過其實，同時發布了免費的保護套。在2010年夏天的那個周五舉行的新聞發布會前，iPhone4的負面報道已經不受控制，導致YouTube視頻四處瘋傳，集體訴訟此起彼伏。雖然蘋果在公開場合努力淡化此事，但還是因此開除和處罰了幾位技術高管，而且在隨後的iPhone4S中放棄了這種天線設計。庫克的履歷也不完美，但他還是對爭議迅速作出反應，表明他願意在相關問題演變成危機之前，及時出手幹預。

地圖：

在描述蘋果iOS地圖遭遇的慘敗時，一名蘋果公關人員說，“那顯然很艱難”，因為“很多人都責怪福斯特爾沒有肩負起他的責任。”那位員工接著說，蘋果內部都感覺福斯特爾“在逃避責任”，這最終演變成了一場“等待博弈”，出現了“令人作嘔”的情形。但庫克並沒有一味等待下去，沒過多久就對福斯特爾下手。就在iOS6公開發布後幾天，庫克就“展現了真正的領導力，開始努力通過內部和外部的措施把蘋果打造成為最卓越的公司。”

庫克親自就蘋果地圖問題寫了一封道歉信，並且決定開除福斯特爾，讓艾維、艾迪•庫伊和費德里奇等人分擔他的職責。“庫克在與公關和產品營銷團隊一起起草那封信的過程中，發揮了重要的個人作用。”一位蘋果員工說。

在目睹了iPhone4的“天線門”後，庫克知道，他必須要比自己的前任更好地處理實際問題。他並沒有看著高管相互推諉，而是及時控制住形勢，並提出了解決方案。無論你對這個決定持有何種看法，那都是蘋果領導層的一個重要時刻，畢竟福斯特爾曾經在蘋果享有舉足輕重的地位——那位著迷於細節的前高管曾被視為喬布斯的接班人。雖然蘋果地圖團隊仍然受困於內部的政治鬥爭和功能的不完善，但蘋果顯然已經前進了一步，並且在努力解決地圖應用中的很多問題。自從道歉信發出以來，蘋果地圖又登陸了OSX平臺，iOS版也經過了重新設計，但仍然因為某些功能遭到了一些幹擾。

Beats：

蘋果對Beats Electronics和BeatsMusic的收購並沒有產生多大的負面影響，但卻凸顯出蘋果內部文化目前面臨的一大問題。蘋果員工透露，當蘋果正在與Beats展開後期收購談判的消息曝光後，蘋果公關團隊陷入了混亂，因為他們並不知道此事是否屬實。該公司的嚴格保密文化，使得公關部門的人都被蒙在鼓里。具體到收購Beats一事，蘋果公關人員無法對此事施加影響，因為除了媒體的公開報道外，他們也對此一無所知。

通常情況下，當產品泄密事件發生後，蘋果公關要員會與相關部門的產品經理會面，了解外界傳聞的準確性。公關團隊隨後會開會決定如何通過正式和非正式的渠道作出回應，或者應該在何時拒絕回應。這些傳聞也讓蘋果有機會了解消費者和其他媒體機構，對即將發布的產品作何反應。倘若工程和營銷團隊有時間做出調整，他們也將知道應該向哪個方向努力。這些傳言有時來自蘋果自己，有時則是由第三方披露的。但當傳言涉及公司層面，而非產品層面時，公關團隊就只能向公司高層求助了。

困境中的帝國

蘋果近年來的另一次低潮，來自前《華爾街日報》記者尤加利•伊瓦塔尼•凱恩(Yukari IwataniKane)出版的新書《困境中的帝國：後喬布斯時代的蘋果》。該書對庫克領導下的蘋果進行了冷酷的剖析，並認為，隨著喬布斯的離世，該公司的黃金時代已經一去不返。

與常規程序不同，蘋果公關部門並沒有通過發言人對該書的指控作出回應，而是讓庫克和其他蘋果高管直接進行了評論。一位蘋果公關團隊成員說，蘋果高管本人也受到了此事的影響，庫克親自打電話進行了回應。在發給CNBC的郵件中，庫克寫道：

“這些胡言亂語與我讀過的其他有關蘋果的書並無區別。它沒能客觀描述蘋果、史蒂夫或者公司內的任何一個人。蘋果擁有超過8.5萬名員工，每天都在辛勤地工作，創造世界上最好的產品，為的就是青史留名、追求卓越。這是蘋果的初心，也是我們今後繼續堅持的理念。我對我們的未來信心滿滿。我們的發展歷程中總是面臨各種質疑，這只會讓我們更加強大。”

除此之外，席勒也在Twitter中發表了評論，對書中有關他對汽車品味的描述進行了回應。而蘋果互聯網軟件和服務高級副總裁庫伊，也否認喬布斯曾經把筆扔到他的臉上。雖然席勒和庫伊對細節信息的否認看似微不足道，但蘋果高管很少親自會對媒體或書籍發表公開評論。庫克、庫伊和席勒的評論表明，蘋果高管親自掌控了此次公關危機，並沒有把它留給公關部門來解決。蘋果員工事後回憶起來，認為此次行為充分凸顯出庫克對喬布斯風格吸收內化後的結果。

在關註蘋果的網站上，迅速出現了大量針對《困境中的帝國》的負面評價。至於蘋果的公關人員是否有所參與，似乎仍未完全明確。

7、產品評論與評測者指南

蘋果的公關和溝通團隊為加強產品發布會的吸引力，而花費的種種心思，也可以在測評人員收到新iPhone、iPad和Mac時的包裝上看出。蘋果的測試樣機被視作科技產品與發布領域的聖杯，只有為數不多的幾名經過精挑細選的人士能夠搶先試用，這些人對蘋果整體都持積極態度。蘋果前公關代表還記得，他的上司曾經要求他仔細查看測試樣機的包裝盒是否完美無瑕，上面絕不容許有任何的劃痕或瑕疵。只有在達到這些完美的標準後，才會寄送給沃爾特•莫斯伯格、大衛•伯格(DavidPogue)和艾德•拜戈(Ed Baig)等知名測評家。

莫斯伯格外號“莫博士”，他曾是《華爾街日報》的專欄作家，目前是Re/code的聯席主編。伯格曾是《紐約時報》的首席產品測評師，目前擔任雅虎科技板塊主編。拜戈長期為《今日美國報》撰寫專欄。這些專家不僅都曾效力於大型媒體，也是僅有的三位從2007年以來每次都能獲準提前試用新款iOS設備的美國記者。據報道，蘋果對這三位記者無比重視，甚至有一次當伯格提前測評AppleTV遇到故障時，蘋果專程讓一名本來正在休假的工程師，親自上門為他解決問題。另外兩人則被《喬布斯傳》描述為喬布斯一生中真正在意的兩位記者。

多年以來，蘋果已經將擴大了測試範圍，為CNET、TheVerge和Engadget等科技網站提供了未發布產品的測試機會。2011年末和2012年初，Engadget編輯離職創辦TheVerge一事，表明蘋果公關人員有時更重視記者本人，而非他們所在的媒體。在iPhone4S和視網膜版iPad發布時，多位曾經供職於Engadget的編輯推出了The Verge網站，雖然TheVerge的編輯獲得了蘋果提供的測試樣機，但資歷更老的Engadget組建的新團隊卻並未獲得同樣的機會。

在莫博士從《華爾街日報》離職後，蘋果尚未推出過新的iOS設備，因此《華爾街日報》的全新科技報道團隊能否得以提前測試iPhone6、新iPad和蘋果的可穿戴設備，將非常值得關註。由於蘋果已經為《華爾街日報》提供了很多采訪機會，甚至允許他們在財報電話會議召開前與庫克對話，因此該報仍有可能保持這一榮譽。

另外一個有趣的現象是，蘋果還對約翰•克魯伯和達爾利普等博客作者開放了測試機會。從Verizon版iPhone 4(克魯伯)和iPhone4S(達爾利普)開始，這兩個蘋果在博客圈里最大的粉絲，也開始收到未發布產品的測試樣機，並得到了蘋果的特殊照顧。在蘋果2012年發布OSX山獅系統前，該公司營銷主管菲爾•席勒曾經親自把該系統送到克魯伯手中，克魯伯稱之為“只有一個聽眾的蘋果發布會”。但一位來自某大型媒體的記者認為，蘋果對克魯伯和達爾利普的關註似乎有些出人意料，因為他們的博客吸引的關註和讀者遠比不上彭博社、《時代周刊》和《連線》雜誌。另外一名記者則直截了當地指出，當這些博客充當蘋果的“攻擊犬”時，他們的口徑幾乎完全統一。正因如此，蘋果才不顧這些博客流量過低的劣勢，主動取悅他們。

值得註意的是，蘋果一方面為更多媒體提供了提前測試其硬件的機會，另一方面也會取消某些媒體的測試資格。雖然Gizmodo在2009年提前測試了iPhone3GS，但在第一代iPad發布時，卻沒能保住這一資格。隨後，由於Gizmodo對失竊的iPhone4展開大肆報道，導致其永遠喪失了提前測試蘋果硬件產品的資格。Macworkd之前曾是蘋果展會的合作夥伴，但自從視網膜版iPad發布以來，該網站再也沒有獲得過提前測試資格。業內人士懷疑，與蘋果公關團隊之間的互動不夠良性，是導致相關媒體喪失提前測評資格的主要原因。

在其他一些情況下，蘋果還會將產品提供給某些小眾媒體。專註於技術參數的AnandTech曾經獲得了iPhone 5s和iPadAir的提前測評機會，這兩款產品分別是搭載64位處理器的首款智能手機和首款平板電腦。專註於文化報道且廣泛涉獵各種話題的Boingboing，也得以測評了第一代iPad和iPhone4，原因是蘋果希望擴大這兩款新產品的影響範圍。類似地，關註非洲裔美國人文化的The Root網站，也得以在第一代iPad和iPad2發布前測試了這些設備。

另外一項決定哪家媒體能夠提前測試產品的因素，是該媒體在之前報道中的態度——也就是記者在產品傳言階段所使用的報道角度。萊姆說：“蘋果已經能從之前傳言期的報道中看出某家媒體的態度。所以，如果你不合作，他們就不會為你提供測試樣機。”換句話說，蘋果只偏愛那些認同其產品的記者，與它對抗的人只能被晾在一邊。

在發布會結束後，蘋果也不會讓測評人員完全憑借自己的使用感受，以及對主題演講的個人記憶來撰寫產品評論。蘋果在提供測試樣機的同時，還會提供一份《評測者指南》，以便讓測評者把重點集中在主要的產品賣點上。這些手冊包含了很多與蘋果網站上相同的語句，但有時也會包含一些有“現實扭曲”效果的內容。

例如，在介紹配備視網膜顯示屏的iPad Air和iPadmini時，蘋果曾經暗示，除了屏幕尺寸不同外，iPad Air和iPad mini幾乎是完全一樣的產品。《測評者指南》寫道：“搭配視網膜顯示屏的iPadAir和iPadmini都可以提供全方位的iPad體驗，因此留給你的問題只有一個：哪個尺寸更適合你?”有些測評者輕信了蘋果的說法，聲稱這兩款產品只是尺寸有所不同。但實際測試顯示，蘋果的說法並不屬實。iPadAir使用的顯示屏在色彩還原度上遠好於iPad mini，而且處理器也快於iPadmini。但根據蘋果《測評者指南》進行測試的很多人卻並沒有註意這兩個問題，充分說明某些測評人士應該多做一些實際功課，而不是一味接受蘋果的說法。

盡管能夠提前測試iPhone或iPad，肯定會給某些媒體的流量帶來質的提升，但有時候也會帶來煩惱。一名蘋果產品測評人士表示，“對現代化的新聞機構而言，保密協議完全不切實際。但蘋果不管這一套。”在測評過程中，保密是基本條件。上述測評人士說：“他們告訴我不能把此事告訴任何人，甚至不能讓別人知道我手里有新設備。因此，我撰寫和編輯文章以及拍攝視頻的整個過程都是獨立完成的。”要為一款複雜的新設備制作測評視頻，絕不是一個人能夠輕易完成的，所以蘋果施加的保密政策會導致測評人士難以制作出優秀的作品。

媒體已經意識到，有時候要測評一款新iPhone，需要好幾周的時間。所以TheVerge等網站已經開始按照自己的節奏發表評測文章，而不再遵照蘋果的安排——如果產品是在周五發布的，那麽蘋果通常希望測評文章能在太平洋時間周二或周三下午6點發布出來。只有少數幾家媒體有意避開蘋果所期望的發布時間，借此闡明獨立客觀的評測立場。

8、喬布斯主導新聞通稿制作流程

一位蘋果前公關人員回憶說，當蘋果宣布要與一家公司合作時，僅僅因為喬布斯不喜歡那家公司的名字，就迫使公關團隊重寫了整篇新聞通稿。蘋果最終對文字進行了細致調整，通篇都沒有提及那家公司的名稱。當喬布斯掌舵時，即使是一些最簡單的公關細節，也會交由他親自審核。除了雜誌封面文章或重大采訪外，喬布斯還會參與到各種新聞通稿的撰寫中，每個單詞都不放過。

事實上，在新聞稿中為蘋果的每一款產品配上一個形容詞，正是喬布斯親自制定的戰略。例如，iPad發布以來始終搭配“Magical”(神奇的)，AppStore使用“Legendary”(傳奇的)，iPhone則配合“Revolutionary”(革命性的)。這些詞匯不會只在新聞通稿中出現一次，而是會在蘋果的營銷材料、內部演講和重要媒體活動中反複使用。

喬布斯還給考頓立下了規矩，要求所有涉及合作夥伴的新聞通稿必須由蘋果方面親自撰寫和分發。一位蘋果前員工說：“這是我們的路，也可以稱作‘高速公路’。”無論是2000年與EarthLink的合作，還是最近與IBM的合作，都采用了這種新聞通稿寫作方式。

在喬布斯最終定稿前，整個新聞通稿的撰寫過程都由考頓、公關團隊的其他成員以及菲爾•席勒負責。席勒和他的手下的營銷管理人員將與公關團隊展開簡短的溝通，然後由公關團隊將任務分派下去。據說，考頓對待寫作過程非常固執，必須要求第一稿由公關人員親自撰寫，不能讓業務部門或營銷高管參與。隨著新人的加入，細節可能會發生一些變化，但整體流程至今仍然保持不變。

9、更友好、更透明的未來?

據說，考頓離職後，由於新的領導可能更友好、更透明，所以蘋果公關和溝通團隊的成員對新的機會和策略感到頗為振奮。現任和前任蘋果員工表示，庫克可能會選擇與政府有密切聯系、充分了解勞動監管政策、深入理解中國經濟，而且十分熟悉消費科技和社交媒體的人來接替考頓。

過去一年間，庫克已經擴充了蘋果的高管團隊，增加了一些比較符合這些條件的領導者。例如，庫克聘請了美國前環保署署長麗莎•傑克遜(LisaJackson)負責環保項目。他還聘請了熟悉中國市場的新零售高管安吉拉•阿倫茨(AngelaAhrendts)，以及了解社交媒體溝通和營銷手段的穆薩•塔里克(Musa Tariq)等人。庫克甚至還將美國參議院前工作人員安伯•考特爾(AmberCottle)招致麾下，與政府官員會面的頻率也高於喬布斯。

總的來看，蘋果的新任公關主管最好能同時具備上述所有技能。卡尼顯然符合要求，但多靈和凱瑞斯同樣如此，而且他們已經在蘋果擁有足夠的資歷。如果蘋果想要聘用一名新的公關主管，在今後幾十年繼續為該公司樹立良好的形象，他們還有可能從矽谷競爭對手那里挖角人才。但蘋果以往的招聘渠道非常多樣，因此新的公關總監可能來自任何地方——只要此人擁有合適的技能、經驗和氣質。

過去幾個月，有關“後考頓時代”的蘋果公關業務將向何種方向發展，已經逐步顯現出一些跡象。

費德里奇在WWDC跟同事開起了玩笑，CFO盧卡•麥斯特利(LucaMaestri)在財報電話會議前對部分記者做了簡要說明，艾維在WWDC的派對上與粉絲們親切握手，庫克和席勒則公開參加了冰桶挑戰——意料之中的是，冰桶挑戰活動是在多靈的安排下進行的，他詳細規劃了蘋果高管參加此次活動的每一處細節。或許最令人意外的在於，因為曝光丟失的iPhone4原型機而與蘋果產生隔閡的Gizmodo，也已經受邀參加了9月9日的新品發布會——自2010年開始，他們再也沒有受邀參加蘋果的任何活動。由於考頓已經不再掌舵，所以只要有利於公司信息的傳播，蘋果目前的公關人員現在已經可以隨心所欲地部署各種項目，而不再受制於古板的教條。

蘋果的公關和溝通團隊最終將由誰來執掌帥印，現在仍未知曉，但庫克的團隊肯定已經著手約束過強的控制欲。至於這些改變能否徹底消除蘋果以往那些充滿支配欲的公關行為，還是簡單地將這些手段擴大到更多的媒體機構，仍然有待觀察。