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科通芯城，如何利用微信做到100億?

在IC元器件行業，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統的代理商體系必然會忽略小客戶。但數以百萬計的中小企業代表的IC元器件年採購額高達8000億元。無數創業者試圖用互聯網的方式在此掘金，但都成了先烈。2010年康敬偉開始籌備科通芯城時，他對用戶痛點的認識並不新鮮——中小企業缺乏正品元器件和售後服務是個普遍現象。康敬偉也犯過先烈們的錯，他試圖把B2C的流程照搬到這門B2B生意上。 但康敬偉成功了。

他的成功邏輯是：第一，深度認識自己。雖然在2005年康敬偉就把科通集團帶到納斯達克了，但他知道自己的DNA不是科通集團所需要的產品方向。他不喜歡賭技術方向;第二，避開BAT。康敬偉創立科通芯城時，自知不敵阿里巴巴而沒有選擇黃頁模式，他選擇了阿里巴巴一定不會做的重資產的自營電商。第三，盤活自己的資源。康敬偉先用科通芯城的「免費」模式維持住積攢多年的大客戶關係，然後用大客戶的龐大交易量跟上游拿下換貨協議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶並彙總其需求向上游要價格。簡言之，大客戶打量小客戶掙錢。第四，深度理解客戶需求。科通芯城商業模式的施展平台無法全部放到線上，於是康敬偉放棄了更改客戶習慣的做法，將公司屬性定為O2O。第五，深度理解業務流、微信、IT系統、大數據之間的關係。康敬偉想清楚了業務流的環節，將線下團隊的職能定位為服務，微信為公司數據庫、IT系統的核心前台。如此帶來的結果是，機器幹了事務性的工作，員工則專心開拓市場、服務客戶，科通芯城成了一個相對而言輕庫存、輕人力，但是生產效率大增的重資產公司。傳統代理商體系下，一個銷售一年只能服務20家客戶，而科通芯城的銷售能服務效率提升數倍，科通芯城成立僅4年，年營業額即接近100億元。

本質上，科通芯城是用移動互聯網的方法和工具在一個紅海市場彙集起海量的中小客戶，在幫助它們運轉得更有效率時，科通芯城也收穫了供應商返點和未來提供高增值服務的可能性。

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以下為科通芯城創始人、董事長康敬偉口述：

中國的電子製造業有300萬家企業，每年大概要採購兩萬億元的IC元器件，其中大企業的採購規模佔採購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒：服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。

那長尾市場去哪兒了?中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。

我們說那就做一個IC元器件電商平台。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城採購後，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是「你能享受到華為享受到的供應鏈服務」、「華為都相信科通芯城，你也可以相信我」。我們要把華強北、中關村裡的貿易商的生意給搶過來。

基於這樣的目標，我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平台的交易額跟公司的營業額有關係;第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很複雜。

我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，它不太敢去做交易環節，它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬云IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。

科通芯城把「客戶怎麼來我們這個平台買東西」作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
 

那我們怎麼讓自己沒庫存風險?

第一，我們把成千上萬的企業的訂單彙集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。

第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。

第三，IC元器件佔地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。

過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬於「滾動資金」：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關係，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。

做我們這種生意需要大量的現金流，這怎麼解決?

第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD。

第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，並且年息是非常有競爭力的。

第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。

高風險的事，在我這的風險就沒那麼高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。

長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售後服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。

對於中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源，這些對於中小企業都是稀缺資源，而且由於大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。

對於供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務，而供應商自己做服務的成本是遠高於我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平台幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也願意依託我們的平台。

我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。

我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。

第一，B2B的應用場景太複雜。企業要採購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節佔得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然後等配送就完了。

第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麼阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做?不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。

第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老闆不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎麼做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。

我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎麼做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那麼三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的採購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的採購額。

要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具，從一個環節開始，把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。

人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什麼內網，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麼找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。

但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。

一下子，Sky is open(豁然開朗)，科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是，微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。

於是，我們以「把微信作為CRM」的思路研發了公眾賬號「芯云」。芯云是一個傻瓜式的前台，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯云是免費的服務。

客戶除了最怕自己信息滯後外，還最想知道別人在幹什麼。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案?如果芯云告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要採用，你(指創業家記者)說這對客戶來講有沒有影響?我會告訴你我認為能夠影響你產生採購的信息。

不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以蒐集無窮多的數據。我們的智能化後台積累了馬云都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什麼資料、採購人員喜歡問什麼問題等。數據越多，我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。

挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。「你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的採購。」康敬偉說，「我們看中微信的就是精準和轉化率。」供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只幹一件事，篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後台能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什麼產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。

信息化帶來的好處越來越精準的管理，最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。

由微信主導商業模式後，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的淨利潤超過1億元。

大部分人沒搞懂我們的業績為什麼是滾雪球式的。

第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你(指創業家記者)知道的所有互聯網應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什麼都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。

第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年採購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子製造業採購市場的一部分，據易觀國際數據顯示，電子製造業包括硬件，軟件和服務的採購市場近10萬億，這是一個可以和馬云的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。

第三，科通芯城的團隊是「混血」。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平台，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。

第四，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。

第五，我們的後台IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是「芯云」本身，而是它所傳遞的內容，後者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成「芯云」的難點在於對業務流程的理解和對後台系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。

當科通芯城成功以後，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麼做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和台灣公司對中國互聯網的理解就是就是「做個網站，賣點東西」。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV(商品交易總額)1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的範圍內。