桑德文一波自述：我是如何在環保產業21年，做到200億資產
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4902今天上午有一個媒體採訪我，問我幹了21年，為什麼還是很有激情？我說因為我一直在創業。其實1993年的時候我們是一個很小的企業，可能今天在座的企業都比我們那時候規模要大，我們剛創業的時候什麼都沒有，40萬塊錢起家，經過20多年的打拚，現在環保板塊大概有200多個億的資產。我們這個行業確實很難做，不像很多跟消費品相關的領域，但是環保這個行業正因為難做，不是誰都能做的，所以才需要用心。我個人認為這個行業不是單憑簡單地跟隨或是湊熱鬧就可以取得成功的。我願意跟大家分享一下我在過去幾年的幾個小故事和小階段。
【i黑馬點評：「創業者」是一個一直在路上的「工種」，企業家只有把自己當成一個創業者才能不斷創新、不斷進步，如果自詡為「十全老人」式的「企業家」，那就要由盛轉衰了。】
技術要拿得出手
在剛開始進入這個行業的時候，桑德一沒有規模、二沒有平台，很難生存，我們主要還是勉強做一些工業廢水的方案性的服務——很多是免費的服務，像現在互聯網一樣，免費的服務很容易獲得一些用戶的青睞，但是沒有收入。剛開始的時候一直想要突破，終於在1996年的時候有一個機會，那是天津化工廠的一個項目，它的廢水處理難度很大，當時普遍認為如果要達標的話，基本上只有國外的企業、國外的技術可以解決。我是搞研究出身的，我對技術從來不信邪，我全面瞭解了情況後，我認為是可以解決的，但是你嘴講是沒用的，我們當時就安排了一些小試和中試，在沒有合同的情況下，我跟用戶達成一個協議：如果中試成功了，你把項目給我。後來小試論證（成功），中試也基本成功了，而且我們的方案比進口的大概還要省50%到70%——這個對業主很有誘惑。儘管當時業主做這個決策很艱難，還請了一些環保界的專家評審來把關，但因為我們做的基礎工作比較紮實，最後還是把這個項目給了我們。
在這之前，我們每個項目都是幾十萬到一百萬的合同額，天津化工廠這個項目對我們來說是標誌性的，1648萬，對於一個小公司來說是跨了一個台階，通過這個項目奠定了我們在工業廢水處理領域裡的領先地位。。
【i黑馬點評：創業就要不信邪，勇於抓住機會，敢於放手一搏，當然桑德那次標誌性的「1648萬」源於團隊對技術的深厚積累和對對手的充分把握，只有這樣才能一鳴驚人。】
商業模式必須創新
在工業廢水裡面做得基本上還比較順手的時候，我們也看到其實更大的市場在市政。1998年的時候我們一直想進入市政這個領域，但是在市政管理者心目中，我們這種小型的做工業廢水的民營企業根本就不可能能做市政污水，我們連提交方案，甚至去溝通的機會都沒有，但是我覺得這個領域一定是會有大機會的，所以當時我們就做了兩件事：首先在技術上還是要有突破，因為在管理者的心目中，生活污水的技術難度是很大的，雖然實際上這個技術本身難度並不大，但是你要做一個符合中國當時國情的一個技術路線，它的投資、運營成本、管理水平都要適合中國國情，要做到這點還是要做一些工作的。
所以第一步我們還是做了技術的研發，有一個中試，當時叫3L技術，就是「三低」：投資低、運營管理成本低、運營管理要求低，引起了市場關注，但是更多的是質疑，沒有太多人相信。當然，這也不是我們用以拓展這個市場的唯一的手段。
【i黑馬點評：無論在是高大上的TMT行業，還是在看似苦、重的環保領域，創業者的技術、產品思路都要充分地接地氣；「難」與「容易」有相對而言，是「適合」是最基本的準則。】
市政污水做不開的一個很重要的原因是沒有錢。在1998年以前，城市污水處理廠的建設基本上都是政府投資，或者是政府通過從國際金融機構來貸款，我當時就跟北京市提了一個建議：能不能給我一個污水處理廠，政府不用出錢，我們來做，一方面你如果對我技術不放心，你不必承擔風險；另一方面如果成功了，你的投資還可以省掉。當然我承諾了這個運營成本一定要比當時的行情低很多。時任北京市領導還是比較有魄力的，他認為這種方式對於解決北京市的城市污水處理是一條可以探索的路徑，就組織了有關部門，專人在推進這個事兒。事情很艱難，經過很曲折的一個過程，我們在北京終於做成了第一個污水處理廠。
這個項目之後，我們因為剛開始做，還沒有形成系統的商業模式，後來我們在跟北京市洽談的過程中，談合同談了660天，因為此前沒有任何政策和法律框架，包括哪個政府部門來管都沒有先例。更多的是我們在思考，就圍繞這個項目，從政府的角度，它的風險在哪裡；從投資的角度，我們擔心風險在哪裡，最終形成了一種叫特許經營的管理辦法。通過我們一個項目推動了政府辦法的出台，同時我們這個項目特許經營的協議也簽署了，可可以說是雙贏。
【i黑馬點評：也只有「一沒錢、二沒靠」的創業者才有動力和勇氣開闢新的模式，有新的「玩法」才有新的市場空間；當然與政府互動的前提是有真實力。】
自創模式打開市場
在這個過程中，我們自己除了技術和商務方面得到提升以外，也對政策和法律框架做了一些探索，有了一些提升。同時因為這個技術模式當時在國內沒有——當然有人說他們是首創，但我們是最終形成了一個系統的商業模式，而且我們形成的是一種可複製的商業模式，在1999年的時候我們搞了一個「中華碧水計劃」，當時很多城市的市長覺得很新奇，很多政府主動找到我們，要求跟我們合作——事實上我們就是通過這種模式一下子大規模地跨入到了市政污水處理領域。
當然因為我們企業規模那個時候很小，所以對於最初的幾家污水處理廠，如果用資本金直接投的話，投不出來。後來引起了投資界的關注，一起進來了，跟著我們一起推動。隨著各方的推動，到2002年，這個模式已經得到了社會的認可，到現在城市污水處理用市場化的方式的比例已經超過60%，而且就是因為這種模式真正培養了一大批上規模的企業，當前在這個領域規模最大的一些企業、國有企業，基本上都是受益於這種商業模式。當然我們在這個板塊最後沒有成為最大的贏家，但是我認為我們在綜合收益的獲得上，可能是最大的贏家。我們也通過這種模式使公司上了一個平台，2003年我們上市時的資產就是一些水務資產。
隨著企業城市污水處理廠的規模以及處理率的提升，我們同樣在思考新的機會和真正能確保我們競爭優勢的領域。在2010年的時候，我們又在研究新的空間發展方向，我們認為城市做完，鄉鎮是一個藍海，我們在2010年就開始研究新的技術路線和新的商業模式。因為鄉鎮數量很龐大，中國有5萬多個鄉鎮，這些地方絕對不可能用城市污水處理廠的技術和商業模式及管理方式來做。所以我們在技術和產業鏈層面做了佈局，這些東西做完了之後，實際上也不是機會等著你，需要你去創造自己的機會，後來長沙縣有這樣一個需求，我們就做了一個對接。所以2010年的時候我們在長沙縣做了18個鎮，這個模式做完之後，同樣桑德在產業鏈和技術、商業模式上進一步完善，在這個領域進一步推廣，做了超過100個鎮，我們今年可能會做到130到150個鎮，到了明年我們會有400到500個鎮，我認為下一步在鄉鎮這個市場，我們完全可以甩開其他競爭對手。
所以我認為環保領域儘管很難做，但是空間是很大的。桑德集團未來希望成為一個平台型的企業，我想今天參賽的很多項目都是在細分領域有競爭力的企業，我希望在我的平台能串起這些細分的垂直企業，能跟這些企業共同為環保領域做出貢獻，同時也能讓我們的個人價值得到體現。
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