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「我賣的不是產品，我是賣服務的！」很難想像，說這句話的竟然是一位傳統五金業的老闆。 他賣的是滑軌，一種能讓抽屜、櫃子等器具在軌道上移動的機械裝置；有需要移動的物品，就有可能用到它。 看起來毫不起眼的滑軌，在一件家具或廚櫃上所占的成本，有時連一％都不到，振躍卻靠著只賣這一項產品，從成立第二年以來，連續十四年，每年EPS（每股稅 後盈餘）都超過十元，等於每年賺一個資本額以上，現在已經是全球第二大高階辦公家具滑軌供應商，市占率超過三成。這些成績，使振躍近兩年來連續獲得十五個 獎。 頂碩士光環接家業 不甘做配銷，想變製造商 在振躍執行長陳萬來的眼中，滑軌，是這個世界的「靈魂配角」，「沒有人會注意到它，但沒有它就不行。」陳萬來腦袋裡的這個定位，讓他一路走來始終確信，這 個不起眼的小玩意是可長可久的事業。但，只是專注還不夠，用超越傳統工匠思維的角度，為這小五金的生意不斷加值，才是振躍勝出之處。 不同於許多傳產老闆多為黑手出身，現年四十五歲的陳萬來頂著電子研究所碩士學歷，原本在電子公司當研發部主管，民國八十五年，從事國內五金配銷的大姊陳碧蘭，希望他幫忙拓展海外市場，給他兩百萬元成立公司。 既然要創業，陳萬來就不甘只做配銷，他認為，若能把一項產品做到精，一定能為沉悶的五金生意開創新局。即使這輩子從沒操作過生產機台，但「轉型為製造商」的想法，已悄悄在陳萬來的心中萌芽。 找大陸廠合作衝產能 自掏腰包，提供機器技術 在多達一、兩萬種五金產品中，陳萬來之所以選擇滑軌，除了認定它是「靈魂配角」外，也是觀察國外趨勢的結論。他發覺，滑軌雖小，但歐美許多大廠並未棄守這個領域，「表示滑軌市場不像一般人想的那麼簡單，是很有前景的。」 不過，當時國內已經有七家滑軌製造廠，「如果我只是去開第八家，沒有效益。」陳萬來說，台灣的工廠有技術，但缺乏整合力與行銷力，想要不一樣，就要有破壞式創新。他於是展開一趟縝密計畫，一方面布局低成本的產能，另方面快速建立客戶網絡。 在產能部分，他決定去大陸，當時大陸做的都是低檔的粉體烤漆滑軌，還沒人做精密鋼珠滑軌，他找上一家擁有一千五百人的大工廠，提供它生產設備、技術、材料，甚至訂單，對方只要幫他生產就好了。 「所有機器設備都由我出資購買，但歸為他的公司資產，他只要用我（賣掉產品後）替他賺來的錢還我，而且只還七成，他沒有理由不答應。」 與台灣業者搭配供貨 拚低價，打入宜家供應鏈 與此同時，陳萬來也先找台灣廠商搭配供貨，透過外貿協會接洽國外五金配銷商，以超低價搶客，「一個貨櫃一百萬元，我只賺一萬元，等於沒在賺。」陳萬來犧牲初期獲利，建立客戶關係，等到九個月後，大陸工廠投產，成本瞬間降低近四成。 因為價格優勢，振躍一量產就拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單，順勢打入宜家家居（IKEA）供應鏈，第二年賣到三十五個國家，第五年達到六十國。這時，嚴格說來還只是貿易商的振躍，認為轉型的時機到了。 民國八十九年，陳萬來和做滑軌的國際大廠直接接觸，他去拜訪歐洲最大滑軌製造廠之一的海蒂斯（Hettich）亞洲總部的總經理時，「對方翻了一下我的提案計畫，不到十秒鐘，就往門外丟！」 陳萬來知道對方只是要助長氣勢，其實振躍低三成的價差，有絕對優勢。三天後，他帶著相同的提案再度登門，這次對方坐下來談，三個月後，振躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。接著，其他大廠也紛紛轉單。 回台設廠轉型服務業 產品多樣少量，接受客製 然而，民國九十二年，振躍最大的大陸代工廠商以振躍的名義，私自接單，搶走近四十％的老客戶，這一擊讓陳萬來意識到，他必須再度轉型，跳到更高階的市場才行，毅然決定回台灣設廠；這一步，也完成了他自廠自產自銷的目標。 陳萬來評估，台灣有完整的供應鏈和配套廠商，人力素質也比較好，適合製造高檔產品。更重要的是，利用自動化設備和人力優勢，原本在大陸一條需要三十人的生 產線，可縮減成四到六人，「所以我可以把和大陸廠做的價差維持在三％以內，對老客戶來說，就像是從經濟艙升級為商務艙，卻只差三％的價錢。」 一般木製家具的滑軌必須承受兩萬次的拖拉，鐵製家具約五萬次，振躍做的高檔產品是十五萬次，用於辦公家具、影印機設備、高級廚具、電冰箱以及汽車置物櫃、 扶手。「滑軌什麼都用得上，只要研發出更高檔的，不愁沒有利潤與商機。」陳萬來在自己設廠的第一年，就接到美國第二大辦公家具廠海沃司（Haworth） 的訂單，更在今年打入日本前兩大影印機廠的供應鏈。 中國生產力中心總監張國棟表示，振躍回台設廠後，賣的是偏向多樣少量的高階產品，有高度的客製化能力，參與客戶研發和設計，並提供產業情報，「像是用服務業的態度在做製造業。」 在當貿易商時做製造業的事情，在製造業時又加入服務業的精神，就像走在設定好的滑順軌道上，振躍不斷進行輕巧、微妙卻又精準的「滑軌式」產業升級。現在被陳萬來定義為「製造服務業」的振躍已經有上興櫃掛牌計畫，期望把這傳奇繼續寫下去。
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http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=17529
http://finance.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13484630&extra=page%3D1
致80後未上車一族：
小弟是一位有近20年投機/投資經驗的投資者，我真的非常同情妳們處境，並想分享自己的投資心得，希望可以幫助妳們作置業決定！
小弟是一名70後的中年，只可惜(97金融風暴爆破後)98年才大學畢業，嘗盡經濟低迷下就業的辛酸，卻沒有享受到80/90年代經濟高速增長的就業順景路，加上其他總總原因，致令小弟走上投機這條不歸路。
所以小弟絕對能感受到妳們的處境，如果妳們是02/03年才畢業，可能人工比我98年畢業還要低，工作雖然努力，但上位卻很不容易，仍可能比一班所謂前輩(即小弟就業時俗稱"老屎忽")禁住。
就業情況稍為好轉時，卻要面對樓價瘋狂置業困難的問題，(現時樓價跟本與實體經濟脫節)。以現時一般年輕打工仔的人工，買不到樓是非常正常的事情(現時工資與樓價跟本就已經脫軌)，卻被一些準備高位騙妳們接火捧的賣家以嘲笑、恐嚇、指駡形式推妳們落火坑高位接貨！連財政司司長都說："炒家利用市場異常亢奮的氣氛，製造恐慌性購買的假象，企圖在火上加油以圖利。加上今年頭三季的短炒激增，令他有必要出手打壓炒風。"
作為一個有近20年投機/投資經驗的投資者，小弟熟讀了近300年的經濟發展史，並希望分享自己的投資心得來幫助妳們作置業決定！小弟並不是很富有，但從投機/投資賺來的錢已夠小弟用幾世，故斗膽在此發表文章。
我在財政司司長出招前曾出過以下多篇文章(內含小弟一些投機/投資過去)去警惕年青人不要被炒家所惑高位買樓接火棒！
http://www28.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13393849&extra=page%3D2
(有興趣知道小弟過去的可參考此文章)
年青人, 想置業應耐心等待泡沫爆破後樓價大跌才入市！
致香港的年青人：
妳願意用二十至三十年的青春去換一層樓嗎？做一生樓奴值得嗎？
於 香港買樓等於交重稅，In Form 4 Economics, it says "in Hong Kong, land is a tax". 香港稅基狹窄，財政支出靠賣地收入，所以香港買樓等於交重稅。加上發展商奸狡掠水食水深，官商勾結利益輸送，買樓等於交重稅兼幫地產商打一生工，所以現在 應該先關注自己的事業，儲夠金錢，等待最適當時機才入市買樓！
但 不要期望政府會幫忙，特區政府與地產商之間，擺明官商勾結利益輸送(天匯事件不了了之，梁展文事件等等)，點會干預市場壓低樓價幫市民置業。想政府幫市民 置業，除非特區政府被推翻，成立新的民主香港政府啦！特區政府只會將現時買不到樓的八十後青年標籤為"低能兒童"，卻不會出手相助！
現時樓價瘋癲，脫離實際經濟因素，現在買樓等於用二十至三十年的青春去換一層負資產的樓。
但不要緊，從來都是物極必反。泡沫吹得愈大，爆破後跌得愈勁！貪婪的地產商加上腐敗無能的特區政府，會促使呢個泡沫愈吹愈大，直至失控爆破。學梁錦松講，樓市有咁耐風流,，有咁耐折墮。年輕人應耐心等待泡沫爆破後樓價大跌(eg沙士價)才人入市！
作者補充：(9/11/2010)
1)怎樣脫離樓奴困境？
2003年沙士時的樓價大概是1997年樓市高峰期的三成，即妳所儲的三成首期己足夠妳付清所有樓價，不需向銀行借貸供樓，即妳不需做樓奴。
2)樓市有機會跌7成嗎？
絕 對有機會跌7成，甚至有機會跌9成。只要泡沫吹得愈大，爆破後跌得愈勁！1997年樓市高峰期時那有人會想到之後樓價會跌7-8成，當時的人只相信樓市會 升多幾十年，沙士只是觸發樓市終極一跌，就算沒有沙士當時樓市亦會跌6-7成。1989年日本樓市高峰期時那有人會想到之後樓市會跌足20年，現在的日本 樓市仍在谷底難以反彈，因1989年日本樓市需要供三代，應驗了泡沫吹得愈大，爆破後跌得愈勁！
3)年青人，妳們最大的本錢是什麼？
應 該是青春吧！有青春便可充分運用"耐性資本"，股神巴菲特所說的"耐性資本"是指成功的投資者必須具備雙重的耐心，能以無比的耐性等候入市的機會，入市以 後要有同樣的耐心等候股價上升來反映其內在價值，体現價值技投資的精髓，別人貪婪我恐懼(1997年時)，別人恐懼時我貪婪(2003年時)。正如德國股 神科思托蘭尼所講："賺錢就是那麼容易，跟群眾對著幹！"
4)對於年青人來講，供樓的最大成本是什麼？
供樓的成本不單是利息，對於年青人來講，富爸爸說供樓的最大成本可能是"放棄學習創業和投資的機會"。因創業和投資確實需要交學費(即輸錢)，買樓付首期已減少了創業和投資的資本，加上負債後的心理壓力，確實令不少人對創業和投資卻步。
5)泡沫真的會爆破嗎？
百 分之一百會，從17世紀荷蘭的鬱金香泡沫、1720年南海泡沫、1928年美國股市投機泡沫、1990年代日本股市樓市泡沫、1997年香港股市樓市泡 沫、2000年科網股泡沫等等，最終都以爆破結束！偉大的科學家牛頓都在泡沫爆破後輸光身家，並說："我能計算出天體的運行軌跡，卻無法計算群眾的瘋 狂！"
http://www28.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13327140&highlight=
(內含泡沫形成原因)
<牛市四部曲>小弟認為現在是牛三急升前的震倉調整，大家點看？
<牛市四部曲>
牛一，於悲觀中形成
牛二，於懷疑中成長
牛三，於樂觀中上升
牛四，於興奮中滅亡
小弟認為2007年牛三(由大概19400-31700點)的升幅誘因為港股直通車，並認為今次2010年牛三的誘是因為歐美需用一個更大的泡沫，去挽救上一個泡沫爆破，所以需瘋狂印銀紙(QE2 and then QE3, QE4, QE5……)以至更大的泡沫形成去挽救經濟，而不是行緊縮政策，所以資金是無限量供應的！
正如德國股神科思托蘭尼，股市上升需要的正是資金+心理
小弟認為資金因素已非常明顯，獨欠普遍群眾的樂觀情緒。故認為現在是牛三急升前的震倉調整(因仍有人懷疑QE2的額度而沒有看清大勢)，且牛二已經過去！
請各位有識之士賜教，大家點看？
年輕人都為買唔起樓而煩惱，可我年青剛大學畢業的時候，卻沒有買唔起樓這奢侈的煩惱，分享一下我的上車經歷：10/11/10
我 1998年大學畢業，主修金融財經，畢業等於失業，97金融風暴爆破後，找一份金融相關的工作是沒有可能的事情。寄一千封求職信，得十幾個面試機會，為了 償還大學貸款，我什麼工都願意做，連普通的文員都應徵，可惜都不請，話妳班大學生高不成，低不就，結果幸運地找到份$7000的銷售員工作。我去大學同學 聚會，見到D大學同學，做7-11MT要執貨嘅有，做麥當勞MT要洗廁所又有，做保險無底薪都有，我恨不得一把火燒咗張大學畢業證書！畢業後所學到的第一 件事是如何放下大學生的身段去投入勞動市場，當時有一份$10000人工的工已是很幸福，點會有買唔起樓這奢侈的煩惱！最慘小弟鍾愛炒股，輸到要去財仔借 錢補孖展，食麥當勞$3漢堡包充饑。當時我在麥當勞對住燈火發誓，30歲前(7年後)賺不到一百萬，我就跳樓死！最終痛定思痛，認真學習投資理財，並一口 氣讀了幾十本投資及理財書。並發現單靠打工，(7年後)的確賺不到一百萬，要發達就得創業、投資，甚至投機，當時滿腦子都是錢、錢、錢。1999年科網熱 潮從新上路後，我運用"漫步華爾街"的空中樓閣理論(即形成泡沫需要有建立空中樓閣的理由)去尋找十倍股，並在99年底前憑幾十本投資書的智識，找到一份 股票交易員的工作。於2001年被裁員前，慶幸互聯網這泡沫可以發得那麼大，令小弟賺了不少錢！當時小弟真的膽生毛，竟然運用股魔"Jesse Livermore"的關鍵點理論，去沽空期指，即每低於某一關鍵點，追沽期指，結果賺了人生第一桶金，現在回想起來真的是膽戰心驚，嚇破膽。
運 用幾十本投資書的智識，加上多年的炒股經驗(小弟16歲時在股票行做暑期工時初次接觸股票，大學讀金融系時已經常炒股)，並應用股神巴菲特的名言"別人貪 婪我恐懼，別人恐懼時我貪婪"於樓市之上，於沙士谷底時一筆過付款買樓，當時買樓人人話我係傻仔，我就做傻仔跟妳班聰明群眾對著幹，最後他們笑我傻人有傻 福，真頂癮！沙士買樓我就當係買價值被低估的股票一樣，加上自己炒股及創業都輸過錢，沒什麼好怕！買便買！
總結：對於小弟呢D有經驗的投資者(應該係投機者)來講，沙士時買樓算是小弟投機生涯當中最穩健的投資罷了！
建議：我覺得買樓不單是自住那麼簡單，而是一項金額龐大的長線投資(至少對一般人來講)，不要如一些蠢師兄般純因供得起就買，而是當一項二百至三百萬的投資般看待，那麼妳可能會懂得如何操作入市！
http://www28.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13410461&highlight=
借用投資大師林森池的投資戒條，小弟給準備買樓自住的小業主的告誡
轉載自林森池的"證券分析實踐"
林森池的投資十戒第二條：
"戒被倦入狂潮的洪流，不要被外來不理性的亢奮，令妳跟蹤潮流作出投資。例如科網泡沫 、地產狂潮等都是好例子，2000年買入科網股，或1997年高峰時買入住所，你都會很痛苦！"
林森池的投資十戒第三條：
股市大崩潰時群眾的拋售，一定會導致你產生恐懼。這時候妳要克服恐懼，作出人棄我取，購入千里馬(好股票)。
以下是小弟(不是林森池)致準備買樓自住的年輕小業主的忠告：
有關投資十戒第二條
曾射首時常說希望樓市平穩發展，可卻是講一套，做一套！特區政府暗中勾結地產商利益輸送(天匯事件不了了之，梁展文事件等等)，沒有認真干預市場讓樓市平穩發展，以致樓市被倦入狂潮泡沫的洪流！
如 果樓市真的是平穩發展，這時買樓並沒有問題。但現時樓市已被倦入泡沫狂潮的洪流，不是平穩發展，這時入市的風險會是非常之大，因為泡沫期間的大升，會引發 泡沫爆破後的大跌。如果可以的話，請盡量避免倦入樓市狂潮的洪流當中！試想想，1997年高峰時買入住所，你會很痛苦！
當然會有很多業主樂於致身於泡沫洪流當中，享受泡沫當中的樓價上升，並告訴妳再唔買樓價便會再升。但請盡量避免倦入樓市泡沫狂潮，或許妳仍可享受泡沫當中樓價的一些上升，但最終妳卻要承受泡沫爆破後樓價的大跌！
有關投資十戒第三條
我相信很多人說這是沒可能做到的事情，因為恐懼是人類的天性，做不到的人亦會有千萬個藉口去解釋做不到的原因。但如妳能做到卻可以幫助妳大幅獲利，至少可以低價買入優質單位自住！
http://www28.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13397414&highlight=
<牛市四部曲>股市與樓市之間的決擇？
價值投資大師鄧普頓(Sir John Templeton)提出過的股市發展四部曲：
牛一，牛市是在一片悲觀的情緒下誕生，
牛二，在一片懷疑的情緒下成長，
牛三，在一片樂觀的情緒下成熟，
牛四，在一片亢奮下衰老而死的。」
股市方面：
小弟認為股市現在是牛三急升的起步階段，並認為現在應用 "投機之王 Jesse Livermore" 的理論買 牽頭羊(領漲股)，股市尚會有一大段升幅，恆指現時14倍P/E，離曆史高位20倍P/E尚有一大段距離
樓市方面：
小 弟認為現在是牛三的中段至後段，尚且可能仍會有一段升幅，但不會如股市牛三起步階段般會有一大段升幅。現在樓市己不是牛三急升的起步階段，而是中至後段， 兼且買樓是中長線投資，所以不會建議於牛三中後段時期熾熱階段置業！可能明年會升多1-2成，但從十年的中長期看，樓市大跌的機會高於大升的機會好幾倍！
應 否賣樓買股？對於股市新手來講，絕對不應該，除非妳有十年以上炒股經驗，因股市的風險比樓市高幾十倍。對於股票的專業投資者(最少十年以上經驗而且深懂炒 股)，而樓房是投資而不是自住，現在卻是賣樓買股的好時機，股市現在是牛三急升的起步階段，尚會有一大段升幅，樓市現在是牛三的中段至後段，升幅有限！
而且當泡沫爆破後，(雖然兩樣都會大跌)！但股市逃生會較樓市快！
大家點睇？
由於香港的樓市總是大上大落，而不是平穩發展，所以買入時機是置業的決定性因素，而不單是供得起便買！(小弟於沙士時買樓時根本就沒有住屋需求)
小 弟的投資之道"就是在市況低迷時低價買入，在市況熾熱時高價賣出！而絕不是在市況熾熱時高價買入接火棒！"如果妳沒有時間認真研究經濟政治，妳只需簡單地 運用小弟的投資之道置業便可以，因為根本沒有人可以準確預計何時加息、資金何時突然撤走、外圍環境變化......等等。
至 於如何鑑定市況是熾熱與否，妳可以讀此書"漫步華爾街(A random walk down wall street)"，或者是800兄關於"97"的文章，或者是參考kelvin ko 兄所言"每次連兇宅都玩埋，大西北、公屋都爆升，證明離爆煲不遠，真係好準！"
http://www28.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13466469&extra=page%3D13
每次連兇宅都玩埋，大西北、公屋都爆升，證明離爆煲不遠，真係好準！
連兇宅都玩埋，大西北、公屋都爆升，證明離爆煲不遠。
道理係其他樓樓價太高，唯有3,4線都玩埋，已經尾聲。另外容易引到政府出招。
真係好準！
最 後，小弟認為年青人妳們的人生是幸福美好的，何必為置業過於憂慮，應保持平常心及頭腦清醒，便不會那麼容易墮入炒家陷阱高位買樓接火棒！如果可以的話，我 強烈建議妳們嘗試創業或投資，如果成功的話，妳們將來會是一筆過付款買豪宅，過著富有而美好的生活，始終"工字不出頭"這句話是沒錯的！
http://blog.caing.com/article/12284/
企业并购 企 业并购为什么很难成功？首先，很多企业并购的动机就不纯，多是管理层为了自己的私利，权力欲，好大喜功，因为盘子越大，高管报酬越高。其次，真正好的并购 目标并不多，好公司少，能够被并购的好公司就更少。最后，很多管理层根本不具备高超的运营管理能力，无法把被并购公司化腐朽为神奇，没有金刚钻却偏要揽瓷 器活。 If our success were to depend upon insights we developed through plant inspections, Berkshire would be in big trouble. Rather, in considering an acquisition, we attempt to evaluate the economic characteristics of the business - its competitive strengths and weaknesses - and the quality of the people we will be joining. 如果我们的成功依赖于我们在工厂巡视时得到的深入见解，伯克希尔将有大麻烦。与之相反，在考虑并购的时候，我们评估业务的经济特征，即它的竞争优势和弱点，以及将与我们一起工作的人的素质。 （1986年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） Our acquisition decisions will be aimed at maximizing real economic benefits, not at maximizing either managerial domain or reported numbers for accounting purposes. (In the long run, managements stressing accounting appearance over economic substance usually achieve little of either.) 我们的并购决策将以最大化真实经济效益为目标，而不是最大的管理领域，或者最大的汇报会计数字。（在长期，强调表面的会计数字胜过经济实质的管理层通常两者都得不到。） Regardless of the impact upon immediately reportable earnings, we would rather buy 10% of Wonderful Business T at X per share than 100% of T at 2X per share. Most corporate managers prefer just the reverse, and have no shortage of stated rationales for their behavior. 不论对马上要汇报的盈利影响如何，我们宁愿以每股X的价格买10%的出色公司T，也不愿以每股2X的价格买下100%的T公司股份。大多数企业的经理人的喜好与我们正好相反，而且他们从来不缺乏解释其行为的理由。 However, we suspect three motivations - usually unspoken - to be, singly or in combination, the important ones in most high-premium takeovers: 但是我们怀疑有三个通常不便明说的动机，单独或结合在一起，才是大多数高溢价收购的重要原因。 (1)Leaders, business or otherwise, seldom are deficient in animal spirits and often relish increased activity and challenge. At Berkshire, the corporate pulse never beats faster than when an acquisition is in prospect. 领导者，无论是在商业还是其他领域，从来不缺乏动物精神。他们常从增加的活动和更多的挑战中获得乐趣。在伯克希尔，当有并购可能时，企业的脉搏从来不会因兴奋更快跳动。 (2)Most organizations, business or otherwise, measure themselves, are measured by others, and compensate their managers far more by the yardstick of size than by any other yardstick. (Ask a Fortune 500 manager where his corporation stands on that famous list and, invariably, the number responded will be from the list ranked by size of sales; he may well not even know where his corporation places on the list Fortune just as faithfully compiles ranking the same 500 corporations by profitability.) 大多数组织，公司和其他机构，更多的用规模大小而不是任何其他尺度来衡量自己，或被别人衡量，而且根据规模大小来给经理人报酬。（问一个财富500强企业的经理，他的公司在榜上的位置，回答的数字总是来自于销售额大小的排名。他可能都不知道他的公司在同样一个财富500强排名的利润榜的地位。） (3)Many managements apparently were over exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned handsome prince is released from a toad’s body by a kiss from a beautiful princess. Consequently, they are certain their managerial kiss will do wonders for the profitability of Company T(arget). 很多管理层明显受到了童年时期童话故事的过度影响。在那些故事里，美丽公主之吻解救了被囚于癞蛤蟆之身的英俊王子。结果是，他们确信他们的管理之吻将对并购目标公司T的盈利状况产生神奇的效果。 Such optimism is essential. Absent that rosy view, why else should the shareholders of Company A(cquisitor) want to own an interest in T at the 2X takeover cost rather than at the X market price they would pay if they made direct purchases on their own? 这种乐观是必不可少的。如果没有那样美好乐观的看法，为什么并购者A公司的股东想要以2X的价格收购T公司的一部分，与此同时，T公司的市场价格是X，他们为什么不自己直接购买。 In other words, investors can always buy toads at the going price for toads. If investors instead bankroll princesses who wish to pay double for the right to kiss the toad, those kisses had better pack some real dynamite. We’ve observed many kisses but very few miracles. Nevertheless, many managerial princesses remain serenely confident about the future potency of their kisses - even after their corporate backyards are knee-deep in unresponsive toads. 换 句话说，投资者总能以目前的癞蛤蟆市场价来买癞蛤蟆。如果投资者资助那些愿意付双倍价格去吻癞蛤蟆的公主，这些吻得有真正的作用才行。我们观察到很多吻， 但很少有奇迹发生。即便如此，很多管理层的公主仍然沉着地保持自信，自认为其吻具有未来的威力，即使企业的后院已经堆满了没膝深毫无反应的癞蛤蟆。 In fairness, we should acknowledge that some acquisition records have been dazzling. Two major categories stand out. 公平的说，我们应当认识到有些并购记录是光彩夺目的。主要有两大类。 The first involves companies that, through design or accident, have purchased only businesses that are particularly well adapted to an inflationary environment. Such favored business must have two characteristics: (1) an ability to increase prices rather easily(even when product demand is flat and capacity is not fully utilized) without fear of significant loss of either market share or unit volume, and (2) an ability to accommodate large dollar volume increases in business (often produced more by inflation than by real growth) with only minor additional investment of capital. Managers of ordinary ability, focusing solely on acquisition possibilities meeting these tests, have achieved excellent results in recent decades. However, very few enterprises possess both characteristics, and competition to buy those that do has now become fierce to the point of being self-defeating. 第一类是有些公司，无论是通过有意设计还是碰巧，只并购了些非常适应通胀环境的公司。这些受青睐的公司必须具有两个特性：（1）相当容易的涨价的能力（即使当产品需求持平，产能没有完全利用时），而不必担心市场份额或销量的大幅下跌。（2） 有能力适应业务金额的大量增长（通常是由于通胀而不是真实增长所引起）而只需很少的额外资本投入。在最近几十年，一些能力平平的经理人，由于只关注符合这 些条件的并购可能，已经获得了优异的成果。但是，只有很少的企业同时拥有这两种特性，并购这些企业的竞争现在已经变得过于白热化，以至于不值得买了。 The second category involves the managerial superstars - men who can recognize that rare prince who is disguised as a toad, and who have managerial abilities that enable them to peel away the disguise. We salute such managers as Ben Heineman at Northwest Industries, Henry Singleton at Teledyne, Erwin Zaban at National Service Industries, and especially Tom Murphy at Capital Cities Communications (a real managerial “twofer”, whose acquisition efforts have been properly focused in Category 1 and whose operating talents also make him a leader of Category 2). From both direct and vicarious experience, we recognize the difficulty and rarity of these executives’ achievements. (So do they; these champs have made very few deals in recent years, and often have found repurchase of their own shares to be the most sensible employment of corporate capital.) 第二类涉及一些管理超级明星，那些人能识别装扮成癞蛤蟆的稀有王子，而且有管理能力让王子脱下伪装。我们对这样的经理人表示致敬，如Northwest Industries的Ben Heineman，Teledyne的Henry Singleton，National Service Industries的Erwin Zaban，尤其是Capital Cities Communications的Tom Murphy（一 个真正的双料管理人才，他的并购努力一直恰当的关注于第一类公司，而他的运营才能同时让他成为第二类的领袖。）通过直接和间接的经验，我们意识到这些经理 人所取得的成就的困难性和珍贵程度。（他们也意识到了。这些冠军们在最近一些年只做了很少的并购。他们通常发现回购自己的股票是使用企业资本的最合理方 式。） Your Chairman, unfortunately, does not qualify for Category 2. And,despite a reasonably good understanding of the economic factors compelling concentration in Category 1, our actual acquisition activity in that category has been sporadic and inadequate. Our preaching was better than our performance. (We neglected the Noah principle: predicting rain doesn’t count, building arks does.) 你们的董事长，不幸的是，够不上第二类。除了对第一类中非常引人注目的经济因素的理解，我们在第一类的实际并购活动一直是零星而且不足。我们的布道好过我们的业绩。（我们忽视了诺亚的原则：预测下雨不算什么，建造方舟才重要。） We have tried occasionally to buy toads at bargain prices with results that have been chronicled in past reports. Clearly our kisses fell flat. We have done well with a couple of princes - but they were princes when purchased. At least our kisses didn’t turn them into toads. And, finally, we have occasionally been quite successful in purchasing fractional interests in easily-identifiable princes at toad-like prices. 我 们曾经偶尔尝试用便宜的价格买癞蛤蟆，这在过去的年报中有记录。很明显，我们的吻不管用。我们在几个王子身上取得了成功，但当我们并购时，他们就已经是王 子了。还好，至少我们的吻没把他们变成癞蛤蟆。最后，我们有时能非常成功的以购买癞蛤蟆的价格购买一部分很容易识别的王子的权益。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） We will continue to seek the acquisition of businesses in their entirety at prices that will make sense, even should the future of the acquired enterprise develop much along the lines of its past. We may very well pay a fairly fancy price for a Category 1 business if we are reasonably confident of what we are getting. But we will not normally pay a lot in any purchase for what we are supposed to bring to the party - for we find that we ordinarily don’t bring a lot. 我们将继续寻找用合理价格购买整个公司的机会，即使被并购的公司未来沿着过去的轨迹发展。如果我们相当确信我们所购买的业务，我们愿意付出相当高的价格购买第一类企业。但是我们一般不会对那些我们必须提供很多东西的并购支付大价钱，因为我们通常无法提供很多东西。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） Currently, we find values most easily obtained through the open-market purchase of fractional positions in companies with excellent business franchises and competent, honest managements. We never expect to run these companies, but we do expect to profit from them. 目前，我们发现最容易获得价值的是，在公开市场购买具有商业特许经营而且有着诚实称职的管理层的优秀公司的一部分。我们从来不期望运营这些公司，但我们确实期望从中获利。 We expect that undistributed earnings from such companies will produce full value (subject to tax when realized) for Berkshire and its shareholders. If they don’t, we have made mistakes as to either:(1) the management we have elected to join; (2) the future economics of the business; or (3) the price we have paid. 我们预期这些公司的未分配利润将给伯克希尔及其股东产生全部价值（受到实现时税务的影响）。如果他们不能产生全部价值，那么我们可能在以下领域犯了错：（1）我们决定合作的管理层。（2）业务的未来经济前景。或者（3）我们付出的价格。 We have made plenty of such mistakes - both in the purchase of non-controlling and controlling interests in businesses. Category(2) miscalculations are the most common. Of course, it is necessary to dig deep into our history to find illustrations of such mistakes -sometimes as deep as two or three months back. For example, last year your Chairman volunteered his expert opinion on the rosy futureof the aluminum business. Several minor adjustments to that opinion– now aggregating approximately 180 degrees - have since been required. 我们犯过很多这样的错，不论是购买非控股还是控股公司。第（2）类的误判最普遍。当然，必须深入挖掘我们的历史才能找到这些错误的例子，有时候是两三个月前的历史。比如，去年，你们的董事长自告奋勇提出了他对铝业美好未来的意见。对那个意见经过几个小的调整之后，现在必须做180度的改变。 For personal as well as more objective reasons, however, we generally have been able to correct such mistakes far more quickly in the case of non-controlled businesses (marketable securities) than in the case of controlled subsidiaries. Lack of control, in effect, often has turned out to be an economic plus. 由于个人及客观原因，我们通常能对这种错误进行调整，对非控股公司（可出售证券）的调整远远快于控股子公司。缺乏控制，实际上常常反而变成了经济上的好处。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） 十年以后再看并购 对于并购，巴菲特自己的感触很深，因为他也曾亲吻过癞蛤蟆，无功而返。十年以后的信中，再次提及并购，巴菲特说出了著名的“用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。”的论断。 Of all our activities at Berkshire, the most exhilarating for Charlie and me is the acquisition of a business with excellent economic characteristics and a management that we like, trust and admire. Such acquisitions are not easy to make but we look for them constantly. In the search, we adopt the same attitude one might find appropriate in looking for a spouse: It pays to be active, interested and open-minded, but it does not pay to be in a hurry. 在伯克希尔的所有活动中，查理和我感到最兴奋的是并购具有优秀经济特征以及有着我们喜欢，信任和钦佩的管理层的公司。这些并购并不容易做，但我们一直在寻找。在寻找过程中，我们采用了适合寻找配偶的态度：积极主动，兴趣十足，以及思想开放是值得的，但是仓促行事则不可取。 In the past, I've observed that many acquisition-hungry managers were apparently mesmerized by their childhood reading of the story about the frog-kissing princess. Remembering her success, they pay dearly for the right to kiss corporate toads, expecting wondrous transfigurations. Initially, disappointing results only deepen their desire to round up new toads. ("Fanaticism," said Santyana, "consists of redoubling your effort when you've forgotten your aim.") Ultimately, even the most optimistic manager must face reality. Standing knee-deep in unresponsive toads, he then announces an enormous "restructuring" charge. In this corporate equivalent of a Head Start program, the CEO receives the education but the stockholders pay the tuition. 过 去，我曾注意到很多急于并购的经理人显然是还沉迷于他们童年读的有关亲吻青蛙的公主的故事中。记住了她的成功，这些经理人花大价钱购买亲吻企业界的癞蛤蟆 的权利，期望神奇的转变。刚开始，失望的结果只不过进一步加深了他们的渴望，去获得更多的癞蛤蟆。（桑塔亚那说“狂热”，“包含了当你忘记了你的目标时却 把你的努力加倍”）最终，即使是最乐观的经理人也必须面对现实。站在没膝深毫无反应的癞蛤蟆中，他于是宣布大量的“重组”费用。这相当于企业的幼儿启蒙计 划，CEO受到了教育，股东支付了学费。 In my early days as a manager I, too, dated a few toads. They were cheap dates - I've never been much of a sport - but my results matched those of acquirers who courted higher-priced toads. I kissed and they croaked. 在我早年，作为一个经理，我也曾与几个癞蛤蟆约会。他们是便宜的约会对象。我从来都在体育竞赛上不行，但我在约会癞蛤蟆的竞赛中可以与那些购买了高价癞蛤蟆的并购者比肩。我吻了，他们仍呱呱叫。 After several failures of this type, I finally remembered some useful advice I once got from a golf pro (who, like all pros who have had anything to do with my game, wishes to remain anonymous). Said the pro: "Practice doesn't make perfect; practice makes permanent." And thereafter I revised my strategy and tried to buy good businesses at fair prices rather than fair businesses at good prices. 几 个这样的失败之后，我终于回忆起曾经从一个职业高尔夫球手那里得到的一些有用的忠告（他与其他与我们有联系的职业人士一样，希望保持匿名）。他说到：“练 习并不能产生完美；练习只造成固定不变。”所以，在那之后，我改变了自己的策略，试着用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。 （1992年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）
http://blog.caing.com/article/12284/
企业并购 企 业并购为什么很难成功？首先，很多企业并购的动机就不纯，多是管理层为了自己的私利，权力欲，好大喜功，因为盘子越大，高管报酬越高。其次，真正好的并购 目标并不多，好公司少，能够被并购的好公司就更少。最后，很多管理层根本不具备高超的运营管理能力，无法把被并购公司化腐朽为神奇，没有金刚钻却偏要揽瓷 器活。 If our success were to depend upon insights we developed through plant inspections, Berkshire would be in big trouble. Rather, in considering an acquisition, we attempt to evaluate the economic characteristics of the business - its competitive strengths and weaknesses - and the quality of the people we will be joining. 如果我们的成功依赖于我们在工厂巡视时得到的深入见解，伯克希尔将有大麻烦。与之相反，在考虑并购的时候，我们评估业务的经济特征，即它的竞争优势和弱点，以及将与我们一起工作的人的素质。 （1986年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） Our acquisition decisions will be aimed at maximizing real economic benefits, not at maximizing either managerial domain or reported numbers for accounting purposes. (In the long run, managements stressing accounting appearance over economic substance usually achieve little of either.) 我们的并购决策将以最大化真实经济效益为目标，而不是最大的管理领域，或者最大的汇报会计数字。（在长期，强调表面的会计数字胜过经济实质的管理层通常两者都得不到。） Regardless of the impact upon immediately reportable earnings, we would rather buy 10% of Wonderful Business T at X per share than 100% of T at 2X per share. Most corporate managers prefer just the reverse, and have no shortage of stated rationales for their behavior. 不论对马上要汇报的盈利影响如何，我们宁愿以每股X的价格买10%的出色公司T，也不愿以每股2X的价格买下100%的T公司股份。大多数企业的经理人的喜好与我们正好相反，而且他们从来不缺乏解释其行为的理由。 However, we suspect three motivations - usually unspoken - to be, singly or in combination, the important ones in most high-premium takeovers: 但是我们怀疑有三个通常不便明说的动机，单独或结合在一起，才是大多数高溢价收购的重要原因。 (1)Leaders, business or otherwise, seldom are deficient in animal spirits and often relish increased activity and challenge. At Berkshire, the corporate pulse never beats faster than when an acquisition is in prospect. 领导者，无论是在商业还是其他领域，从来不缺乏动物精神。他们常从增加的活动和更多的挑战中获得乐趣。在伯克希尔，当有并购可能时，企业的脉搏跳动得最快。 (2)Most organizations, business or otherwise, measure themselves, are measured by others, and compensate their managers far more by the yardstick of size than by any other yardstick. (Ask a Fortune 500 manager where his corporation stands on that famous list and, invariably, the number responded will be from the list ranked by size of sales; he may well not even know where his corporation places on the list Fortune just as faithfully compiles ranking the same 500 corporations by profitability.) 大多数组织，公司和其他机构，更多的用规模大小而不是任何其他尺度来衡量自己，或被别人衡量，而且根据规模大小来给经理人报酬。（问一个财富500强企业的经理，他的公司在榜上的位置，回答的数字总是来自于销售额大小的排名。他可能都不知道他的公司在同样一个财富500强排名的利润榜的地位。） (3)Many managements apparently were over exposed in impressionable childhood years to the story in which the imprisoned handsome prince is released from a toad’s body by a kiss from a beautiful princess. Consequently, they are certain their managerial kiss will do wonders for the profitability of Company T(arget). 很多管理层明显受到了童年时期童话故事的过度影响。在那些故事里，美丽公主之吻解救了被囚于癞蛤蟆之身的英俊王子。结果是，他们确信他们的管理之吻将对并购目标公司T的盈利状况产生神奇的效果。 Such optimism is essential. Absent that rosy view, why else should the shareholders of Company A(cquisitor) want to own an interest in T at the 2X takeover cost rather than at the X market price they would pay if they made direct purchases on their own? 这种乐观是必不可少的。如果没有那样美好乐观的看法，为什么并购者A公司的股东想要以2X的价格收购T公司的一部分，与此同时，T公司的市场价格是X，他们为什么不自己直接购买。 In other words, investors can always buy toads at the going price for toads. If investors instead bankroll princesses who wish to pay double for the right to kiss the toad, those kisses had better pack some real dynamite. We’ve observed many kisses but very few miracles. Nevertheless, many managerial princesses remain serenely confident about the future potency of their kisses - even after their corporate backyards are knee-deep in unresponsive toads. 换 句话说，投资者总能以目前的癞蛤蟆市场价来买癞蛤蟆。如果投资者资助那些愿意付双倍价格去吻癞蛤蟆的公主，这些吻得有真正的作用才行。我们观察到很多吻， 但很少有奇迹发生。即便如此，很多管理层的公主仍然沉着地保持自信，自认为其吻具有未来的威力，即使企业的后院已经堆满了没膝深毫无反应的癞蛤蟆。 In fairness, we should acknowledge that some acquisition records have been dazzling. Two major categories stand out. 公平的说，我们应当认识到有些并购记录是光彩夺目的。主要有两大类。 The first involves companies that, through design or accident, have purchased only businesses that are particularly well adapted to an inflationary environment. Such favored business must have two characteristics: (1) an ability to increase prices rather easily(even when product demand is flat and capacity is not fully utilized) without fear of significant loss of either market share or unit volume, and (2) an ability to accommodate large dollar volume increases in business (often produced more by inflation than by real growth) with only minor additional investment of capital. Managers of ordinary ability, focusing solely on acquisition possibilities meeting these tests, have achieved excellent results in recent decades. However, very few enterprises possess both characteristics, and competition to buy those that do has now become fierce to the point of being self-defeating. 第一类是有些公司，无论是通过有意设计还是碰巧，只并购了些非常适应通胀环境的公司。这些受青睐的公司必须具有两个特性：（1）相当容易的涨价的能力（即使当产品需求持平，产能没有完全利用时），而不必担心市场份额或销量的大幅下跌。（2） 有能力适应业务金额的大量增长（通常是由于通胀而不是真实增长所引起）而只需很少的额外资本投入。在最近几十年，一些能力平平的经理人，由于只关注符合这 些条件的并购可能，已经获得了优异的成果。但是，只有很少的企业同时拥有这两种特性，并购这些企业的竞争现在已经变得过于白热化，以至于不值得买了。 The second category involves the managerial superstars - men who can recognize that rare prince who is disguised as a toad, and who have managerial abilities that enable them to peel away the disguise. We salute such managers as Ben Heineman at Northwest Industries, Henry Singleton at Teledyne, Erwin Zaban at National Service Industries, and especially Tom Murphy at Capital Cities Communications (a real managerial “twofer”, whose acquisition efforts have been properly focused in Category 1 and whose operating talents also make him a leader of Category 2). From both direct and vicarious experience, we recognize the difficulty and rarity of these executives’ achievements. (So do they; these champs have made very few deals in recent years, and often have found repurchase of their own shares to be the most sensible employment of corporate capital.) 第二类涉及一些管理超级明星，那些人能识别装扮成癞蛤蟆的稀有王子，而且有管理能力让王子脱下伪装。我们对这样的经理人表示致敬，如Northwest Industries的Ben Heineman，Teledyne的Henry Singleton，National Service Industries的Erwin Zaban，尤其是Capital Cities Communications的Tom Murphy（一 个真正的双料管理人才，他的并购努力一直恰当的关注于第一类公司，而他的运营才能同时让他成为第二类的领袖。）通过直接和间接的经验，我们意识到这些经理 人所取得的成就的困难性和珍贵程度。（他们也意识到了。这些冠军们在最近一些年只做了很少的并购。他们通常发现回购自己的股票是使用企业资本的最合理方 式。） Your Chairman, unfortunately, does not qualify for Category 2. And,despite a reasonably good understanding of the economic factors compelling concentration in Category 1, our actual acquisition activity in that category has been sporadic and inadequate. Our preaching was better than our performance. (We neglected the Noah principle: predicting rain doesn’t count, building arks does.) 你们的董事长，不幸的是，够不上第二类。除了对第一类中非常引人注目的经济因素的理解，我们在第一类的实际并购活动一直是零星而且不足。我们的布道好过我们的业绩。（我们忽视了诺亚的原则：预测下雨不算什么，建造方舟才重要。） We have tried occasionally to buy toads at bargain prices with results that have been chronicled in past reports. Clearly our kisses fell flat. We have done well with a couple of princes - but they were princes when purchased. At least our kisses didn’t turn them into toads. And, finally, we have occasionally been quite successful in purchasing fractional interests in easily-identifiable princes at toad-like prices. 我 们曾经偶尔尝试用便宜的价格买癞蛤蟆，这在过去的年报中有记录。很明显，我们的吻不管用。我们在几个王子身上取得了成功，但当我们并购时，他们就已经是王 子了。还好，至少我们的吻没把他们变成癞蛤蟆。最后，我们有时能非常成功的以购买癞蛤蟆的价格购买一部分很容易识别的王子的权益。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） We will continue to seek the acquisition of businesses in their entirety at prices that will make sense, even should the future of the acquired enterprise develop much along the lines of its past. We may very well pay a fairly fancy price for a Category 1 business if we are reasonably confident of what we are getting. But we will not normally pay a lot in any purchase for what we are supposed to bring to the party - for we find that we ordinarily don’t bring a lot. 我们将继续寻找用合理价格购买整个公司的机会，即使被并购的公司未来沿着过去的轨迹发展。如果我们相当确信我们所购买的业务，我们愿意付出相当高的价格购买第一类企业。但是我们一般不会对那些我们必须提供很多东西的并购支付大价钱，因为我们通常无法提供很多东西。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） Currently, we find values most easily obtained through the open-market purchase of fractional positions in companies with excellent business franchises and competent, honest managements. We never expect to run these companies, but we do expect to profit from them. 目前，我们发现最容易获得价值的是，在公开市场购买具有商业特许经营而且有着诚实称职的管理层的优秀公司的一部分。我们从来不期望运营这些公司，但我们确实期望从中获利。 We expect that undistributed earnings from such companies will produce full value (subject to tax when realized) for Berkshire and its shareholders. If they don’t, we have made mistakes as to either:(1) the management we have elected to join; (2) the future economics of the business; or (3) the price we have paid. 我们预期这些公司的未分配利润将给伯克希尔及其股东产生全部价值（受到实现时税务的影响）。如果他们不能产生全部价值，那么我们可能在以下领域犯了错：（1）我们决定合作的管理层。（2）业务的未来经济前景。或者（3）我们付出的价格。 We have made plenty of such mistakes - both in the purchase of non-controlling and controlling interests in businesses. Category(2) miscalculations are the most common. Of course, it is necessary to dig deep into our history to find illustrations of such mistakes -sometimes as deep as two or three months back. For example, last year your Chairman volunteered his expert opinion on the rosy futureof the aluminum business. Several minor adjustments to that opinion– now aggregating approximately 180 degrees - have since been required. 我们犯过很多这样的错，不论是购买非控股还是控股公司。第（2）类的误判最普遍。当然，必须深入挖掘我们的历史才能找到这些错误的例子，有时候是两三个月前的历史。比如，去年，你们的董事长自告奋勇提出了他对铝业美好未来的意见。对那个意见经过几个小的调整之后，现在必须做180度的改变。 For personal as well as more objective reasons, however, we generally have been able to correct such mistakes far more quickly in the case of non-controlled businesses (marketable securities) than in the case of controlled subsidiaries. Lack of control, in effect, often has turned out to be an economic plus. 由于个人及客观原因，我们通常能对这种错误进行调整，对非控股公司（可出售证券）的调整远远快于控股子公司。缺乏控制，实际上常常反而变成了经济上的好处。 （1981年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） 十年以后再看并购 对于并购，巴菲特自己的感触很深，因为他也曾亲吻过癞蛤蟆，无功而返。十年以后的信中，再次提及并购，巴菲特说出了著名的“用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。”的论断。 Of all our activities at Berkshire, the most exhilarating for Charlie and me is the acquisition of a business with excellent economic characteristics and a management that we like, trust and admire. Such acquisitions are not easy to make but we look for them constantly. In the search, we adopt the same attitude one might find appropriate in looking for a spouse: It pays to be active, interested and open-minded, but it does not pay to be in a hurry. 在伯克希尔的所有活动中，查理和我感到最兴奋的是并购具有优秀经济特征以及有着我们喜欢，信任和钦佩的管理层的公司。这些并购并不容易做，但我们一直在寻找。在寻找过程中，我们采用了适合寻找配偶的态度：积极主动，兴趣十足，以及思想开放是值得的，但是仓促行事则不可取。 In the past, I've observed that many acquisition-hungry managers were apparently mesmerized by their childhood reading of the story about the frog-kissing princess. Remembering her success, they pay dearly for the right to kiss corporate toads, expecting wondrous transfigurations. Initially, disappointing results only deepen their desire to round up new toads. ("Fanaticism," said Santyana, "consists of redoubling your effort when you've forgotten your aim.") Ultimately, even the most optimistic manager must face reality. Standing knee-deep in unresponsive toads, he then announces an enormous "restructuring" charge. In this corporate equivalent of a Head Start program, the CEO receives the education but the stockholders pay the tuition. 过 去，我曾注意到很多急于并购的经理人显然是还沉迷于他们童年读的有关亲吻青蛙的公主的故事中。记住了她的成功，这些经理人花大价钱购买亲吻企业界的癞蛤蟆 的权利，期望神奇的转变。刚开始，失望的结果只不过进一步加深了他们的渴望，去获得更多的癞蛤蟆。（桑塔亚那说“狂热”，“包含了当你忘记了你的目标时却 把你的努力加倍”）最终，即使是最乐观的经理人也必须面对现实。站在没膝深毫无反应的癞蛤蟆中，他于是宣布大量的“重组”费用。这相当于企业的幼儿启蒙计 划，CEO受到了教育，股东支付了学费。 In my early days as a manager I, too, dated a few toads. They were cheap dates - I've never been much of a sport - but my results matched those of acquirers who courted higher-priced toads. I kissed and they croaked. 在我早年，作为一个经理，我也曾与几个癞蛤蟆约会。他们是便宜的约会对象。我从来都在体育竞赛上不行，但我在约会癞蛤蟆的竞赛中可以与那些购买了高价癞蛤蟆的并购者比肩。我吻了，他们仍呱呱叫。 After several failures of this type, I finally remembered some useful advice I once got from a golf pro (who, like all pros who have had anything to do with my game, wishes to remain anonymous). Said the pro: "Practice doesn't make perfect; practice makes permanent." And thereafter I revised my strategy and tried to buy good businesses at fair prices rather than fair businesses at good prices. 几 个这样的失败之后，我终于回忆起曾经从一个职业高尔夫球手那里得到的一些有用的忠告（他与其他与我们有联系的职业人士一样，希望保持匿名）。他说到：“练 习并不能产生完美；练习只造成固定不变。”所以，在那之后，我改变了自己的策略，试着用合理的价格购买好的公司，而不是用好的价格购买一般的公司。 （1992年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）
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企业目标 到了伯克希尔·哈 撒韦时代，巴菲特的目标已经与合伙基金时期有了很大改变。他的目标已经不是简单的超越指数，而是在长期大幅超过美国大型企业的平均回报。指数在长期反映的 是美国大型企业的平均业绩。如果长期大幅超越大型企业的平均回报，自然就会领先于指数。这体现了一个单纯的股票投资者与实业家的不同。在思考问题，评估企 业，投资决策时，巴菲特也已经与以前有了很大不同。他在评估一个企业时，会思考如果自己有足够的资金和人力，将如何与这个企业竞争。对好的企业（如GEICO）即使股价增长超过内在价值，巴菲特也会长期持有。但是，作为一个彻底的价值投资者，巴菲特绝对不会以远超内在价值的价格购买股票。 Berkshire’s economic goal remains to produce a long-term rate of return well above the return achieved by the average large American corporation. Our willingness to purchase either partial or total ownership positions in favorably-situated businesses, coupled with reasonable discipline about the prices we are willing to pay, should give us a good chance of achieving our goal. 伯克希尔的经济目标仍然是产生远高于美国大型企业平均水平的长期回报。我们愿意购买全部或部分处于有利地位的公司的所有权，加上我们有愿意支付的价格的合理准则，应该让我们很有可能取得我们的目标。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） Our long-term economic goal (subject to some qualifications mentioned later) is to maximize the average annual rate of gain in intrinsic business value on a per-share basis. We do not measure the economic significance or performance of Berkshire by its size; we measure by per-share progress. We are certain that the rate of per-share progress will diminish in the future - a greatly enlarged capital base will see to that. But we will be disappointed if our rate does not exceed that of the average large American corporation. 我 们的长期经济目标（受后面所提的一些情况影响）是最大化每股内在商业价值的年度平均增长率。我们不用规模大小来衡量伯克希尔的经济重要性或者业绩。我们衡 量每股的增长。我们确信每股增长率将在未来降低，一个增大很多的资本基数必然会是这样。但是，如果我们的增长率没有超过美国大型企业的平均增长，那么我们 会感到失望。 Our preference would be to reach this goal by directly owning adiversified group of businesses that generate cash and consistently earn above-average returns on capital. Our second choice is to own parts of similar businesses, attained primarily through purchases of marketable common stocks by our insurance subsidiaries. The price and availability of businesses and the need for insurance capital determine any given year’s capital allocation. 我 们偏向于通过直接拥有一个多元化的业务集团而达到这一目标。这一集团产生现金并稳定的取得高于平均水平的资本回报率。我们的第二选择是拥有类似的业务的一 部分，主要通过我们的保险公司购买市场普通股来实现。购买价格及可选的业务，以及对保险资本的需求决定了当年的资本配置。 （1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） One question I always ask myself in appraising a business is how I would like, assuming I had ample capital and skilled personnel, to compete with it. I’d rather wrestle grizzlies than compete with Mrs. B and her progeny. They buy brilliantly, they operate at expense ratios competitors don’t even dream about, and they then pass on to their customers much of the savings. It’s the ideal business - one built upon exceptional value to the customer that in turn translates into exceptional economics for its owners. 当我评估一个公司时，我总是问自己一个问题：假如我有足够的资本和熟练技巧的人员，我将如何与之竞争。我宁愿与灰熊摔跤，也不愿与B夫人及其子孙竞争。他们采购的出色，他们运营的成本率竞争对手连想都不敢想，而且他们把省下来的大部分回馈给了客户。这是理想的生意，基于给客户的优异的价值，这种价值进而转化为对拥有者优异的经济回报。 （1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） However, GEICO’s increase in market value during the past two years has been considerably greater than the gain in its intrinsic business value, impressive as the latter has been. We expected such a favorable variation at some point, as the perception of investors converged with business reality. And we look forward to substantial future gains in underlying business value accompanied by irregular, but eventually full, market recognition of such gains. 虽然GEICO在过去两年的内在价值增长令人印象深刻，但其市场价值的增长却已经大幅度超越了内在价值的增长。当投资者的认识与商业现实趋同，我们预计有时会有这种有利的偏差。我们预计未来内在商业价值会有重大增长，伴随着不规律，但最终是对此种增长的全面市场认同。 Year-to-year variances, however, cannot consistently be in our favor. Even if our partially-owned businesses continue to perform well in an economic sense, there will be years when they perform poorly in the market. At such times our net worth could shrink significantly. We will not be distressed by such a shrinkage; if the businesses continue to look attractive and we have cash available, we simply will add to our holdings at even more favorable prices. 年度的变化不可能一直对我们有利。即使我们部分拥有的公司继续在经济上表现良好，有些年他们也会在市场上表现糟糕。在这种时候，我们的净资产有可能严重缩水。我们不会被这种缩水困扰。如果业务持续有吸引力，而且我们有可用的现金，我们会以更优惠的价格增加我们持有的股份。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） The market, like the Lord, helps those who help themselves. But, unlike the Lord, the market does not forgive those who know not what they do. For the investor, a too-high purchase price for the stock of an excellent company can undo the effects of a subsequent decade of favorable business developments. 市场，如上帝，帮助那些自助者。但是，与上帝不同，市场不原谅那些不知自己在干什么的人。对投资者来说，以一个过高的价格购买优秀公司的股票，这能抵消未来10年的有利的商业发展。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） 衡量业绩 由于伯克希尔的控股结构，会计盈利无法真实反映其盈利。因此，巴菲特放弃了ROE作为衡量业绩的指标，转而采用“经济盈利”的概念，不论控股结构，包括了所有未分配利润。在巴菲特看来，一个公司的存留收益对拥有者的价值取决于这些收益的有效使用，而不是拥有的百分比大小。 Operating earnings of $31.5 million in 1982 amounted to only 9.8% of beginning equity capital (valuing securities at cost), down from 15.2% in 1981 and far below our recent high of 19.4% in 1978. This decline largely resulted from: 1982年的3千1百5十万美元运营利润只相当于年初权益资本（以成本计）的9.8%，从1981年的15.2%有下降，而且远低于最近1978年的19.4%的峰值。这一下降主要是由于： (1)a significant deterioration in insurance underwriting results; （1）保险承销结果严重恶化。 (2)a considerable expansion of equity capital without a corresponding growth in the businesses we operate directly; and （2）权益资本大幅度增加，但是直接运营的业务没有相应的增长。 (3)a continually-enlarging commitment of our resources to investment in partially-owned, nonoperated businesses; accounting rules dictate that a major part of our pro-rata share of earnings from such businesses must be excluded from Berkshire’s reported earnings. （3）持续增加的资源投入到部分拥有而不直接运营的公司。会计准则要求我们必须把这些部分拥有的公司中我们按股权比例计算的盈利从伯克希尔的汇报盈利中剔出。 It was only a few years ago that we told you that the operating earnings/equity capital percentage, with proper allowance for a few other variables, was the most important yardstick of single-year managerial performance. While we still believe this to be the case with the vast majority of companies, we believe its utility in our own case has greatly diminished. You should be suspicious of such anassertion. Yardsticks seldom are discarded while yielding favorable readings. But when results deteriorate, most managers favor disposition of the yardstick rather than disposition of the manager. 仅仅在几年前，我告诉你们运营利润/权 益资本的百分比，辅以适当的一些项目拨备，是衡量单一的一年管理层业绩的最重要尺度。虽然我们仍然相信这对大多数公司是适用的，但我们认为这已经越来越不 适应我们自己的情况。你应该对这样一个论断表示怀疑。在产生良好的读数时，衡量尺度极少被弃用。但当结果恶化时，大多数管理者青睐替换衡量尺度，而不是替 换管理者。 To managers faced with such deterioration, a more flexible measurement system often suggests itself: just shoot the arrow of business performance into a blank canvas and then carefully draw the bullseye around the implanted arrow. We generally believe in pre-set, long-lived and small bullseyes. However, because of the importance of item (3) above, further explained in the following section, we believe our abandonment of the operating earnings/equity capital bullseye to be warranted. 对面临业绩恶化的管理者来说，一个更灵活的测量系统常常是不言自明：把业绩的箭射向空白的画布，然后仔细的在其周围画上标志着靶心的牛眼。我们通常相信预先设好的，长期和小的牛眼靶心。但是，由于上面第（3）项的原因（我们在后面有更多的解释），我们相信我们弃用运营利润/权益资本这一牛眼靶心是有正当理由的。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） We prefer a concept of “economic” earnings that includes all undistributed earnings, regardless of ownership percentage. In our view, the value to all owners of the retained earnings of a business enterprise is determined by the effectiveness with which those earnings are used - and not by the size of one’s ownership percentage. 我们更喜欢“经济”盈利的概念，包括了所有的未分配利润，而不论我们拥有的百分比是多少。在我们看来，一个公司的存留收益对拥有者的价值取决于这些收益的有效使用，而不是拥有的百分比大小。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） We never take the one-year figure very seriously. After all, why should the time required for a planet to circle the sun synchronize precisely with the time required for business actions to pay off? Instead, we recommend not less than a five-year test as a rough yardstick of economic performance. Red lights should start flashing if the five-year average annual gain falls much below the return on equity earned over the period by American industry in aggregate. (Watch out for our explanation if that occurs as Goethe observed, “When ideas fail, words come in very handy.”) 我 们从来不看重一年的数字。到头来，为什么商业行动产生效果所需的时间必须正好是一个行星环绕太阳一周的时间？与之相反，我们建议在衡量经济业绩时，以不少 于五年的测试作为粗略的尺度。当五年平均年度收益大大低于同期美国行业的总体股权回报率时，红灯就应该闪烁报警。（如果这发生了，当心我们的解释。Goethe曾经说到“当想法失败，说辞召之即来。”） （1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） We report our progress in terms of book value because in our case(though not, by any means, in all cases) it is a conservative but reasonably adequate proxy for growth in intrinsic business value -the measurement that really counts. Book value’s virtue as a score-keeping measure is that it is easy to calculate and doesn’t involve the subjective (but important)judgments employed in calculation of intrinsic business value. It is important to understand, however, that the two terms - book value and intrinsic business value - have very different meanings. 我 们报告帐面价值的进展，因为在我们的情况下（虽然肯定不是适合所有情况），帐面价值增长是一个保守但相对足够的内在商业价值增长的近似，这才是真正重要的 衡量标准。帐面价值作为计分尺度的好处在于其易于计算，而且不涉及在计算内在商业价值中的主观（但是重要的）判断。但是，重要的是理解这两个术语：帐面价 值和内在商业价值的不同含义。 Book value is an accounting concept, recording the accumulated financial input from both contributed capital and retained earnings. Intrinsic business value is an economic concept, estimating future cash output discounted to present value. Book value tells you what has been put in; intrinsic business value estimates what can be taken out. 帐面价值是一个会计概念，记录了所积累的财务投入，包括投入的资本和存留的收益。内在商业价值是一个经济概念，估计未来的现金流输出并折现。帐面价值告诉你已经投入了什么，内在商业价值估计能拿出多少。 Ananalogy will suggest the difference. Assume you spend identical amounts putting each of two children through college. The book value(measured by financial input) of each child’s education would be the same. But the present value of the future payoff (the intrinsic business value) might vary enormously - from zero to many times the cost of the education. So, also, do businesses having equal financial input end up with wide variations in value. 一 个类比将揭示这两者的区别。假定你在两个孩子身上花费了一样多的钱供他们大学毕业。那么每个孩子教育的帐面价值（用投入的资金衡量）都是一样的。但是，未 来回报的折现值（内在商业价值）可能差异极大，从零到教育成本的很多倍。同理，从事商业，投入同等的资金，最终的价值有可能差异极大。 At Berkshire, at the beginning of fiscal 1965 when the present management took over, the $19.46 per share book value considerably overstated intrinsic business value. All of that book value consisted of textile assets that could not earn, on average, anything close to an appropriate rate of return. In the terms of our analogy, the investment in textile assets resembled investment in a largely-wasted education. 在伯克希尔，在1965财年初，当目前的管理层接手时，那时19.46美元一股的帐面价值过分夸大了内在商业价值。那时的帐面价值由纺织资产构成。那些资产平均而言无法获得接近合理的回报率。用我们的类比来说，在纺织资产的投资就像投资于很大程度上被浪费了的教育中。 Now, however, our intrinsic business value considerably exceeds book value. There are two major reasons: 目前，我们的内在价值远超过帐面价值。这有两个主要原因： (1)Standard accounting principles require that common stocks held by our insurance subsidiaries be stated on our books at market value, but that other stocks we own be carried at the lower of aggregate cost or market. At the end of 1983, the market value of this latter group exceeded carrying value by $70 million pre-tax, or about $50 million after tax. This excess belongs in our intrinsic business value, but is not included in the calculation of book value; （1）标准的会计准则要求我们的保险子公司把持有的普通股按市场价反映在帐面上。但是，我们拥有的其他股票却只能按综合成本和市场价值两者中更低的一个计算。在1983年底，第二类股票的市场价值在税前超过了帐面价值7千万美元，或者税后的5千万美元。这多出来的部分属于我们的内在商业价值，但是却没有在计算帐面价值时包括进去。 (2)More important, we own several businesses that possess economic Goodwill (which is properly includable in intrinsic business value) far larger than the accounting Goodwill that is carried on our balance sheet and reflected in book value. （2）更重要的是我们拥有几个具有大量经济商誉（这被适当的归进内在商业价值）的公司。这些商誉远远大于在我们资产负债表上及体现在账面价值的会计商誉。 （1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） 商誉的思考 对无形资产和商誉的重新思考，重视具有轻资产但良好持久商誉的公司，这标志着巴菲特从100%格雷厄姆式投资的转型。多年以后，巴菲特终于走出了老师的光环，有了自己独到的投资理念与体系。 Goodwill, both economic and accounting, is an arcane subject and requires more explanation than is appropriate here. The appendix that follows this letter - “Goodwill and its Amortization: The Rules and The Realities” - explains why economic and accounting Goodwill can, and usually do, differ enormously. 商誉，无论是经济上的还是会计上的，都是一个晦涩难懂的话题，需要更多篇幅的解释，超过了这封信所适合覆盖的内容。这封信后面的附件“商誉及其摊销：规定与现实”解释了为什么经济和会计商誉通常相差甚远。 You can live a full and rewarding life without ever thinking about Goodwill and its amortization. But students of investment and management should understand the nuances of the subject. My own thinking has changed drastically from 35 years ago when I was taught to favor tangible assets and to shun businesses whose value depended largely upon economic Goodwill. This bias caused me to make many important business mistakes of omission, although relatively few of commission. 你根本不用想商誉和其摊销，也能生活得很充实有益。但是投资和管理的学生们应当理解这个话题的微妙之处。我自己的思考与35年前有了巨大的改变，当时我被教育要重视有形资产，避开主要依赖于经济商誉的公司。这一偏见让我犯了很多严重的商业错误，主要是忽视，虽然也有相对很少的过失。 Keynes identified my problem: “The difficulty lies not in the new ideas but in escaping from the old ones.” My escape was long delayed, in part because most of what I had been taught by the same teacher had been (and continues to be) so extraordinarily valuable. Ultimately, business experience, direct and vicarious, produced my present strong preference for businesses that possess large amounts of enduring Goodwill and that utilize a minimum of tangible assets. 凯 恩斯指出了我的问题：“困难不在于新的想法，而在于从老的想法中解脱出来。”我的解脱耽搁了很久。部分原因就在于，这同一个老师教给我的大部分东西曾经是 极为宝贵的（而且未来仍将是极为宝贵的）。最终，商业经验，无论是直接的还是间接的，让我目前强烈偏好拥有大量持久商誉，却利用最少的有形资产的公司。 （1983年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） 产能过剩行业 在产能过剩的行业，盈利只是昙花一现，除非供应长期紧缺，或者产能需要很长时间建设。 To understand the change, we need to look at some major factors that affect levels of corporate profitability generally. Businesses in industries with both substantial over-capacity and a “commodity” product (undifferentiated in any customer-important way by factors such as performance, appearance, service support, etc.) are prime candidates for profit troubles. 为了理解这一改变，我们需要研究总体上影响企业盈利水平的主要因素。如果一个公司处在同时拥有大量产能过剩和“大宗商品”特性的产品（无法在客户重视的因素上，如性能，外观，服务支持等，进行差异化）的行业，那么这个公司很有可能会有盈利问题。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） In many industries, differentiation simply can’t be made meaningful. A few producers in such industries may consistently do well if they have a cost advantage that is both wide and sustainable. By definition such exceptions are few, and, in many industries, are non-existent. For the great majority of companies selling “commodity” products, a depressing equation of business economics prevails: persistent over-capacity without administered prices (or costs) equals poor profitability. 在 很多行业，根本就无法做到有意义的差异化。在这样的行业，少数生产者如果有广泛而可持续的成本优势，他们有可能持续稳定的取得好的业绩。从定义上讲，这些 特例非常少，而且在很多行业根本不存在。对大部分销售“大宗商品”类产品的公司，一个令人沮丧的商业经济公式是普遍存在的：持续不断的产能过剩而无价格 （或成本）管理，这就等于糟糕的盈利状况。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信） What finally determines levels of long-term profitability in such industries is the ratio of supply-tight to supply-ample years. Frequently that ratio is dismal. (It seems as if the most recent supply-tight period in our textile business - it occurred some years back - lasted the better part of a morning.) 最终决定这些行业长期盈利状况的是供应紧缺与供应充足年份的比例。通常这一比率是惨淡的。（似乎在我们的纺织生意，最近一次供应紧缺的时候，是多年前了，持续了将近一个早晨。） In some industries, however, capacity-tight conditions can last a long time. Sometimes actual growth in demand will outrun forecasted growth for an extended period. In other cases, adding capacity requires very long lead times because complicated manufacturing facilities must be planned and built. 但是，在一些行业，产能紧张的情况能持续很长时间。有时候，在一个很长的时期，实际的需求增长会超过预测增长。在其他情况下，增加产能需要极长的时间，因为必须计划和建造复杂的生产设施。 （1982年给伯克希尔·哈撒韦股东的信）
http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100ob4r.html
比想象的好，行业空间依然存在
明年200家，150家le
30家男鞋，120家女鞋
50家cne
定位在白领精英
后年推新品牌，比le
stellaluna的质量，价格是他的6成
他的定位就是用中高的价格买到奢侈品的质量，用料确实非常棒，原材料大部分都是意大利进口，人民币升值对这个影响不大
原材料占到60~70，人工15%
saunda的空间估计在1000家左右
未来4个品牌，如果全部成功，能有4000家门店的空间
新品牌退出后会在2个季度内在原有的优秀门店旁拓展70家门店
1年4次订货会
老厂通过挖潜力，产能增加了30万到180万
目前满负荷，产销率9成加
新厂即将投产
还是保持重资产，自己加工为主
我觉得主要跟质量有关系
确实不像百丽那样可以外包，甚至星期六那样采取工序外包
工厂内有冷气，环境比一般鞋厂要好
高级技工工资等于一个经理
http://thesnowshine.blogspot.com/2010/12/2010.html
預祝各位新年快樂，今天是本年最後一個交易日了，回想起一年內的操作，由年頭極度大膽到現在極度驚慌，可想而知巿場是如何了，我記得年頭還在 全倉進擊合和公路基建和惠理集團，到目前一刻差不多現金多過股票，年頭幾乎想都不用想就可以進場了，可是現在再怎樣想也不怎麼敢深入陣地，巿場絕對地高估 了。還有，貨幣因素已開始由鬆轉緊了，人心亦開始思變，這些都會扭轉股巿的上升局面，我看目前而言想要繼續上升，至少政策要更明朗才可以，不然來年只會呈 現上下波動但沒有突破的格局，就算係有都是炒價而不是實質經濟支持的。
對於2011年的看法，我個人仍然是保持非常保守的態度，至少可以跟你說，過去兩年沒有旅行的可以去去旅行了，人生除了股票也該出外見識 見識吧，對住股巿我相信很多人都會忍不住高追低沽的，而且未來一年我相信每次上升和下跌的幅度也會比今年來得大，題材也不見得會有多新鮮，主要是加息和量 鬆，天下間沒有新鮮事，人心的欲望和害怕千百年來也沒有怎樣變化，這才是股巿的關鍵，奉行價值投資，也不一定要急於一時三刻內建倉，長渣直到永遠，相反， 等待一個合理的買進時機才是致勝的關鍵。天下間最危險之事莫過於大喊銀紙變垃圾，要是你認為真的垃圾了，就是最危險的時候，你會不問價追入資產，而其實公 司營運的時候不就是在售出產品換回銀紙嗎，你極其量只是買進了一個垃圾回收商吧。看清這些嚇人的言論有助於你發揮真正的投資技巧。
今年整年的回報率是15%，而單是下半年則只有5%可言，當大巿真的大幅向上升之時，通常我搵錢是十分之少，這點各位要留意，我非常討厭 風險，尤其當股巿臨屆於高位之時，我寧可買進債券或者定期存單爭取5%的回報，也不願冒著下跌30%-50%的風險來爭取低於跌幅的升幅，所以來年我認為 關鍵是找出兩次較大的下跌波動，適量買進並等待回升沽出，以小波動爭取全年業績，我相信未來一年會有這樣的一個機會，要看的是想買進的股票會不會跟除波動 罷了。
總結過去有助於各位提升投資水平，看清楚自己過去所做的一切有助於你未來不再犯下同樣的錯誤是極為重要之事，還有敢於承認自己真的知道和並不知道的事情也是極其重要，人貴自知，如果不知道的話將會付出的代價真的很貴了。
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一家原本只是代理經銷國外電子零件的小公司，晨訊科技靠著「什麼都肯做」的客製化能耐，在二十年間成為中國市值最高的手機設計製造（ODM）廠，與全球第二大無線通訊模組製造商。二○一一年一月即將來台發行TDR（台灣存託憑證）。 晨訊科技業務範圍涵蓋手機ODM、無線通訊模組與液晶螢幕模組製造，中國三大電信公司、日本夏普（Sharp）、韓國樂金電子（LG）等，都是它的客戶。 二○○二年成立以來，先是搭上中國手機成長的爆發期，二○○三年到二○一○年，七年間業績成長七‧五倍，曾連續三年被德勤（Deloitte）評為中國高科技、高成長五十強。 其所開發的自有品牌無線通訊模組，在全球市場擁有二○％的市占率，僅次於國際大廠西門子（Siemens），排名第二。 有趣的是，這家公司創辦人、現為晨訊總裁的王祖同，曾經是個在文革時期，被下放到四川邊疆少數民族區修理發電機的小工程師，卻在開放之後，從一個電子零件貿易商做起，一路打造出一個涵蓋產業鏈上下游的小型網通帝國。他是怎麼做到的？ 交貨速度快！ 能整合軟硬體，三週交件 「別 人不想做的，我們通通幫他做，」接受《商業周刊》專訪時，王祖同說，晨訊的主要核心競爭力，就在於「專做別人不想做的事。」別人嫌麻煩、費事，而這卻是王 祖同眼中的商機。以手機ODM為例，中國過去的手機業者要找代工多半是軟硬分離，這樣的分工雖然專精，但各接各的單，品質難以保證，在交貨速度上也會有落 差。 「在手機市場，速度決定一切……，晚一個月上市，利潤落差就是好幾倍！」一位中國白牌手機業者說。也是基於站在客戶的角度思考，王祖同選擇難度較高的「軟硬通吃」，幫客戶搶時間。 因此，晨訊不只設計軟體解決方案，同時根據客戶需求，幫他訂材料、開模具，從裡到外一手包辦。客戶只要負責提構想，拿著樣機到全國各地銷售，其他的晨訊都幫他做好；如此一來，客戶不只輕鬆，連交貨速度都比傳統快上三倍。 「一般光開個模就要兩個月，但我們最快三週就能交件，」王祖同說，在中國手機市場高速成長的年代，晨訊是唯一一家有辦法將軟硬同時整合的手機ODM公司，這就奠定了晨訊發展的基礎。 而這樣的能力，是王祖同在文革期間被迫培養出來的。 轉型速度快！ 從白牌改做日韓品牌手機 時間回到四十年前，甫從北京航空航天大學畢業的王祖同，被下放到四川邊疆山區的少數民族部落，在那裡他體會到人生資源最匱乏的時光。 「什麼材料都沒有，但就要生出一部發電機出來……，」王祖同苦笑。他被逼著放下大學生的身段，像個勞工一樣從頭學起，從找材料、組裝、到撰寫驅動程式，通通自己摸索。每天工作十四個小時，花了整整一年的時間，才從無到有，拼湊出一台發電機。 這段時間的經歷，成為日後創業的工作態度，「因為別人不懂，你就得要幫他把所有的事情都處理好，」王祖同說。 第 一次創業，他成為全中國第一大電子零件分銷代理商；二○○一年，全球最大的電子分銷網絡公司安富利（Avnet），以港幣一億元的現金買下這家公司。賺到 第一桶金後，他又嗅到了中國即將崛起的網通商機。二○○二年，他在上海成立希姆通（SIMCom）公司，專攻手機整體解決方案，同時跨足無線通訊模組開 發，由於具備軟硬整合能力，又搭上中國手機高速成長列車，業績一飛沖天；二○○五年在香港上市。 二○○七年，中國白牌手機市場逐漸飽和，單 價不斷降低，晨訊營收受到影響，王祖同當機立斷，先轉向切入韓國、日本等中高階品牌手機ODM市場，同時又加碼投資無線網路模組，極力打造自有品牌。雖然 當時造成營收出現下滑，但隨即改變策略，才能有二○一○年營收再創歷史新高的表現。 研發速度快！ 電視手機在京奧一戰成名 令他聲名大譟的一場戰役是北京奧運。開幕前一個多月，王祖同接獲一通來自中國工信部的緊急電話，問他是否能趕在京奧開幕前做出一批可觀看即時戰況的電視手機，供世界各國的元首級貴賓使用。 「一 般低階的手機光是從研發到生產都得要三個禮拜了，更何況還是從來沒有人做過的電視手機！」王祖同說。但既然接了，只好硬著頭皮做。全體研發人員停下所有業 務，採用二十四小時接力輪班的方式，先用兩個禮拜的時間畫出電路圖，動用全部資源生產。終於趕在京奧開幕前一晚，將上萬支全球首款TD系統的電視手機送 達。交件之後，王祖同才知道，韓國的三星電子（Samsung），以及另外三家中國手機製造商，同時也接獲這項要求，但最後只有晨訊完成任務。 這一仗，讓他獲得中國政府與三大電信商的信任，成為中國戰略產業發展下的重點企業之一。來台發行TDR，他計畫籌資擴廠、購買機器設備，準備進軍下一個戰場。 |
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台股大淘金潮來臨，全球外資紛紛來台找中國市場門票，英格爾被中國普天相中，業績得以大躍升，股價更是一飛沖天，有哪些公司能夠在這波後ＥＣＦＡ購併浪潮中，被外資相中，成為下一個英格爾？ 撰文‧吳美慧、周岐原 根據統計，只要曾經發布與外資企業有業務合作，或股權上有投資關係的公司，股價往往都會出現至少一成的漲幅。 而比較各外資對股價帶來的激勵程度，中資參股的效應最大，除了英格爾股價大漲六倍外，中國京東方與美齊合作，股價也因此上漲二四％。至於美資參股的史丹利投資偉全，也讓股價上漲八三％，走勢相對凌厲。 購併消息真偽將決定投資勝負相較之下，與日資或是韓資合作，對股價的影響度相對較小，僅約一成左右；但與定存利率相比，投報率仍舊不低。所以，只要能夠掌握外資投資的動向，無疑是手握穩賺股。 各路資金來台投資台資企業，各種訊息充斥，消息真偽將決定投資勝負，如何分辨並做出正確的投資？一般而言，可以從募資態度、接單，與政策性持股三方向著手。 康和證券（香港）董事總經理譚家典說，投資台資企業的資金，很難區分出背後是哪一種身分，或是屬於哪個系統的資金。 譚 家典提供觀察方式，他說，一家公司若要引進外資或是中資，可以觀察這家公司在最近一年內，是否曾經辦過現金增資、私募，發行ＣＢ（可轉換公司債）、 ＧＤＲ（全球存託憑證），或是進行過大減資。若有上述動作，「可以合理懷疑，背後可能有外資的身影。」「如果經營層同時也更換，有八成的把握已經被外資入 主。」一位曾經協助過中資來台尋找投資對象的人士更清楚點出，相較之下，中資特別喜歡認購現增或ＣＢ，除非有特殊情況，否則傾向不認購私募。「認私募股票 要鎖三年，中資不會有興趣的。」他解釋，「中資喜歡投資股票流通性高的公司，依照這樣的思惟，中資會去投資股票上市、上櫃公司，但不會看上興櫃公司。」這 種說法，不盡然代表全數中資的想法；但可以看出，中資對投資台灣企業的想法，那就是在參股、給業績的同時，也會考量到資本利得，讓投資效益發揮到極大化。 相較之下，其他外資的目的就單純許多。 這位匿名人士指出，「陸資」兩個字現在仍十分敏感，因此即使真有合作機會，一般中國的私人企業，多會透過外資券商等中間人接洽，將資金經由其他地點匯入台灣。 他舉例，投資人若在一檔股票的前十大股東名單中，見到開曼群島投資公司的名稱，或陌生的外資銀行託管專戶，就有可能是利用第三地，迂迴進入台灣的中國資金。 台股將和Ａ股、港股比價 除了辦理現增外，公司接單也是可循的跡象。以英格爾為例，二○一○年二月與中國普天簽訂採購合約，接下來，英格爾的單月營收逐步上揚，從原本的一億多元躥升到去年十一月的十四．三億元，代表普天承諾的訂單的確給了英格爾。 長線來說，只要普天持續支持英格爾，若能進一步帶領英格爾脫離代工領域，英格爾的獲利與股價還有表現空間。 據了解，普天也正積極發展ＬＥＤ事業，日前高層曾來台參觀新世紀公司，雙方未來是否有更進一步的發展？值得觀察。 除了新世紀可以追蹤，宏全以優異的瓶蓋生產技術，獲得中國華潤集團青睞，雙方正洽談買股事宜，順利的話，上半年有機會塵埃落定。由於華潤集團旗下擁有啤酒業務，推出的雪花啤酒銷量在中國名列前茅，若華潤投資宏全，業績將能更上一層樓。 另外，興櫃中的宇辰，已經敲定與中國重慶市政府旗下的「重慶輕紡控股公司」合資，共同在重慶設立電容式觸控面板廠；在北京政府大力推動新能源產業下，宇辰的角色不容小覷。據了解，雙方除了談妥設廠事宜外，也有股權上進一步合作。 而中資也會進行策略性持股，台積電與台塑，兩家最能夠代表台灣企業的公司，就是中資投資名單中，一定要有的投資組合。一位中資券商觀察，自從ＣＥＰＡ（更緊密的經貿安排）後，港股出現Ａ股化情況，因此預計未來台股也有可能循著這樣的方式前進。 以目前國內股價本益比約十五倍來看，與中國Ａ股、港股平均本益比超過二十倍，甚至有些百倍的個股相比，台股未來還有很大的成長空間。只要掌握外資動向，特別是中資「照顧」的公司，在比價效益下，有機會成為盤面中的亮眼標的。 中資策略性會買的股票：台積電、台塑 中資選擇合作公司標準 1.公司的帳目要清楚 2.負債比率不能太高（最好不要超過五成） 3.不能是全額交割股 4.要有關係人介紹 5. 股本介於5到10億元6.喜歡投資股票上市、上櫃公司，傾向不投資興櫃公司可能被外資參股或購併的公司公司名稱 公司代號 可能合作對象 合作模式台 開 2841 中國華潤 中國華潤規畫將認購台開的私募或現增新世紀 3383 中國普天 中國普天考慮對新世紀下LED訂單宇 辰 4913 中國重慶輕紡控股公司 雙方除了合資到重慶設廠外，重慶輕紡考慮投資宇辰宏 全 9939 中國華潤 中國華潤有意投資宏全三成股權寶來證 2854 元大金 元大金準備收購寶來證，每股成交價將介於22~24元大眾銀 2847 尋找中 大眾銀大股東凱雷私募基金積極尋找買主日盛金 5820 尋找中 日盛金大股東日本新生銀行準備出售持有的日盛金股票彰 銀 2801 彰銀 彰銀準備從台新金手上買回彰銀股票 |
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http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100p3yd.html
谢谢大家!感谢大家在这么忙 的时候，快过年参加我们物流会议。我今天是带着非常崇敬的心情来看大家，因为我觉得你们创造不仅仅是中国奇迹，也是世界奇迹。这一两年整个物流产业发展超 越我们想象，这是相当了不起事情。我跟马局长今年估计35亿包裹，美国快递业70亿包裹，原计划我们要想15年、20年超过美国，按照现在状态中国三年、 五年一定超过美国物流行业。短短两三年我们创造这么多机遇、创造这么多就业机会，我非常敬佩大家。近百万人就业涌入物流行业，任何一家公司短短一两年就业 人数、员工人数翻两三番，非常难管理。我自己问自己，阿里巴巴这十年，我感到骄傲的不是阿里巴巴有这么多业务，挺骄傲的是拥有22000名员工，这 22000名员工培训、成长非常难，在座能够管理上百万员工相当了不起。