2012年12月6日，原F團創始人兼CEO林寧宣佈用高朋品牌來統合F團、QQ團購品牌，最晚2013年2月打通三方帳號。至此，這宗始於2012年春節的團購業最大併購案基本塵埃落定。長達一年時間裡，林寧經歷了股東、團隊和品牌的艱難磨合，他給《創業家》講述這段心路歷程，希望給即將面對併購大潮的其他創業公司創始人帶來一些啟發。
(對於自己在新公司整合中的表現)我打80分。好的地方是，團隊和股東的心真的在一起了，大家重新積極地工作。不好的地方是，做得還不夠快，猶豫了，比如股東整合時間拖得過長。
2011年12月，大家之間都有整合想法了。其實我很猶豫，我覺得速度對整個公司是更重要的，為了整合一定會放棄很多東西，比如市場的效率，有很多東西會白做，包括F團原來已經做得很好的賬戶系統、促銷系統等IT系統。
我們從2012年1月就開始談，談完已到了2012年7月。半年時間市場變化非常大，市場機會也是稍縱即逝。如果我們2012年6月就完全整合好了，現在我們的格局會更好，每月的營收就不是2.5億元，可能已經是3億~4億元了。
我不是性格很銳的人，跟投資人溝通不夠強勢。就聊，你同意不同意?不同意?就磨。得像劉強東那樣，需要創業者有更強的Power(力量)，去決策，說這個公司是我的，你們得聽我的。
股東整合：各自利益訴求點是什麼
股東層面的整合相對容易。大家都是最理性的人，都要想清楚，投了那麼多錢，還想不想投?原來三個團隊可能都有不對的地方，是不是要整合?
Groupon進中國的時候，(當時Groupon國際業務負責人是德國人薩姆沃)把中國團購前幾名企業的創始人弄到一起去聊(美團網創始人王興、拉手網創始人吳波等)，我也在其中。德國那哥們兒和我們聊的第一個問題是，為什麼所有世界級的互聯網公司進中國都失敗?
Groupon進中國就兩條路。1.併購一家中國公司;2.跟中國的互聯網巨頭合作。最後薩姆沃利用中國互聯網巨頭間的競爭，「逼迫」騰訊跟Groupon合作，成立高朋。但雙方各佔50%的股份是不靠譜的。Groupon最瞭解團購業，騰訊最瞭解中國互聯網，兩個老闆都很強，到底誰說了算呢，CEO也不知道該聽誰的。
剛開始Groupon的老外團隊主導高朋，鬧出不少笑話。Groupon在全球其他地方打市場，都是先從城市最中心的地區開始跟商家談團購，在中國也照搬這個模式，北京市場的領導讓銷售們按片區去拉單。負責北京最中心片區的銷售居然沒單子，領導發飆，你為什麼沒單子，要扣錢!銷售說，北京最中心的片區是中南海。
當時Groupon肯定信任自己的團隊，經過一連串的事件後，Groupon已經知道自己單干肯定不成。Groupon的CFO(指傑森·茨萊德—Jason Child)是亞馬遜原來的CFO。亞馬遜在中國也經歷過高舉高打，最後老老實實併購卓越，慢慢摸索。這位CFO說過，中國是更加需要長期看待的一個市場。因此，Groupon對中國市場的觀點是，不著急，給很好的投入，佔一個小股份，讓中國本土的團隊去做，不要給太大的壓力，讓公司能很好地發展(如果佔50%的股份，會影響到Groupon全球的業績，壓力大)。這是Groupon在整合過程中的核心訴求點。
騰訊的體系奉行的是賽馬機制。騰訊習慣於給各個業務都投一點，最後看誰能跑出來，最後由這個業務去整合所有的資源。騰訊在F團的投資是最少的，只佔百分之二十多的股份，它佔高朋的股份是50%，QQ團購100%是它的。從利益上看，QQ團購最多，高朋第二，F團最少。但互聯網業務是人幹出來的，絕不是錢幹出來的，騰訊在這點上是非常清晰的。Pony Ma(馬化騰)還是想在生活類電商做出來。
最後的結果是，高朋業績不好，估值比較低。Groupon用新錢加原來在高朋的股份換了新公司百分之十幾的股份，騰訊也用新錢加原來在高朋、QQ團購的權益，獲得新公司不到30%的股份。聯想投資等股東持有10%左右的股份，新公司的管理團隊是最大的股東。
團隊整合的核心是整合人心
其實對我挑戰最大的是團隊整合。原來人家都是其他公司的CEO，而且是以前的競爭對手。Groupon是國際公司，原來的辦公室比我們豪華。高朋的CEO高峽本來是想走的，太沒面子了，你要理解他一定有心理障礙的。QQ團購負責人黃俊鵬原來是騰訊體系的一個高管，他要向我這樣一個屌絲文化的公司(F團)老大匯報。
但他們都留下來了。大家都被別人打得憋屈，都憋著一股勁。高峽是MBA畢業，難道他沒有能力管理這個團隊嗎，只是在原來那個架構下很難發揮他的優勢。QQ團購因為是騰訊內部的業務，很多時候資源還不如我們這些外部的公司好。我們可以融資，QQ團購作為內部團隊，騰訊不可能撥太多資源，否則就太複雜了。其實大家都喜歡這個行業，都在這個行業幹了兩三年，都想做出成績。這種目標導向一旦清晰了，其實還是容易達成共識。
而且我發現他們有不同的長處，有的人確實不適合做銷售管理，有的人雖然是CEO，但更適合做產品技術優化，有的人可能更適合做運營的優化。高峽現在是新高朋移動線的老大，還負責做一些國際訂單，以及跟Groupon總部聯動。騰訊本身客戶運營能力很強，我就讓黃俊鵬負責新高朋用戶運營體系和市場，跟騰訊資源對接，比如拍拍團購。F團原來負責銷售的COO趙一負責新高朋在各個城市的分公司。我原來的助理張民遐兼管後端團隊，也就是商品服務、賣家管理，包括客服、編輯等部門。
其實高管整合的核心是要讓他們產生認同感，讓他們找到自己在團隊中的核心價值。2012年10月初，定下目前這個管理架構後，我帶他們一起去了趟Groupon總部，跟Groupon各個部門對接，和梅森一起晚餐—讓大家看看全球最大團購公司老闆是什麼樣的。我們還一起參觀Google、蘋果等大公司，重建大家的信心。
至於總監級員工因為很多是重疊的，變動就非常大了。
我對原來整個業務架構做了大的調整—從按城市切割的架構，變為按類目切割。按生活服務、商品、旅遊等分為不同的類目，把橫的變成縱的，每個部分都分為前端銷售、後端商戶服務。同時我們還新成立了移動業務線。我去Groupon看了它們的架構，它們全是按Deal(交易、訂單)來分線的，核心也是做分類的精細化管理。
總監級員工的薪水原則上不會變，但會跟激勵結合起來，上下浮動，願意接受的就留下來，不願意接受的就走了。分線之後，我們迅速重新劃定了KPI(關鍵績效考核)，拿得多的KPI也高，你自己去夠吧。對F團原來的人，有更好的空間了;對高朋的人，那得幹得更好一點，因為你拿得高嘛。
重新劃定KPI後，高朋的人自尊心也很強，反而願意去挑戰，說，林總，你別跟我說這些，我一定給你幹出來。我剛接手的時候高朋的ROI(投資回報率)是1：4，就是花一塊錢，才帶來4塊錢交易額，那是偏低的。現在高朋的ROI是1：13，毛利70%~80%，F團以前的ROI才1：7。他能幹成這個事情，我為什麼不給他高工資呢?其實現在F團原來的市場總監自己選擇要離職，因為他幹不過來自高朋的新同事。
我的態度是最重要的。如果我只對原來的老哥們好，這是不對的。原來的老哥們如果他能把ROI做到1：7，新同事是1：8，還要給老哥們機會，但如果差一倍，那要問，老哥們對這個團隊的貢獻是什麼?他也可以留在這個團隊，但他做的工作可能不是那麼重要，或者說，可能要向來自高朋的市場總監匯報，因為人家做得好。
秉承公平的原則，你才能合，不然怎麼合?老高朋以前的問題就是，一個公司，兩種文化，兩邊是對立的，中國人、老外掐著，CFO向外國人匯報，CEO向中國人匯報。兩個人坐在一個辦公室裡，還互相猜來猜去，這就完了。我是一定要杜絕這個，我最常說的話是，有數據聽數據的，絕對不聽我的，沒數據的時候，絕對聽我的。不是我霸道，而是為了節約時間成本。
其實各地方都有團隊的整合，深圳銷售團隊的領導換成原高朋在深圳的負責人Toya(付飛霞)，後端編輯還是F團的，沒多久，後端編輯集體鬧辭職，說Toya很凶，對他們要求太嚴格。我寫了個郵件，大意是，我不管你是誰，在深圳我只認Toya，Toya來了以後，深圳整個團隊心穩，業績漲了一倍。我給他們講一個故事，岳飛在前線打仗，打得越多，背後罵他的人越多。後來這個郵件被整個新加入的高朋團隊廣為傳播。
高朋的員工原來拿很高的底薪，高到什麼程度?比如同樣一個崗位，在F團能拿1萬元的員工，在老高朋能拿到3萬元。F團是創業公司，我識別(員工的)能力差，只能實行低底薪+高激勵的結果導向的激勵機制。銷售都是結果導向，所以，儘管銷售團隊的整合涉及面最大，但整合得最快。後端服務體系的整合就難很多，因為編輯等一線員工，目標感沒那麼強。高朋原來做得最好的是編輯，但我認為，這是模板化的工作。高朋的後端團隊願不願意接受新的薪酬體系?不願意，就換人。辭職的很多，高朋比例肯定最大，高朋原有一個100多人的編輯團隊，現在只剩下20多人。
目前新高朋約有2000名員工，我認為是不合理的，還需要優化，這是我的真話。就目前的營收水平看，調到1500人左右比較合適。新公司後台很多系統還沒有整合，服務標準也不統一，培訓的能力也不夠強。隨著公司運營越來越優化，IT水平越來越高，這是必然的。
品牌：把高朋脫掉的衣服一件件穿回來
我們的新公司一直寫的是新F團，後來我發現不能用新F團。F團這名字是我起的。創業的時候，我們沒有錢買很好的域名，當時想到要叫什麼「團」，把ABCDEFG都看看，只買到F團和K團，K覺得不好，F還有「Family(家庭)、Fun (歡樂)、Fashion(時尚)」等涵義，可延展，就說叫F團吧。
初期的時候，F團這個名字有很大的價值：它雖然怪，但易被記住。但往後發展，每次都要跟人解釋為什麼叫F團。從合併開始，我就在考慮，是不是需要換一個名字?但我也很猶豫，因為F團真的是我自己創起來的。剛合併時，高朋的差評率13%，F團才4%。一個是非常壞的孩子，一個雖不是行業第一名的品牌，但沒有出過什麼負面。
很多人不知道F團，但大都知道高朋。它的域名也不錯，還有國際品牌的高端形象，像崑崙飯店頂層餐廳只跟高朋合作搞團購。唯一的問題是它上面蒙了灰塵。我覺得把塵土擦乾淨，內部裝修一下，那個成本比重建一座品牌大廈要低。我還有一個考慮，高朋的團隊畢竟是被併購的，如果新老闆讓高朋的品牌繼續存在，他們整個集體都會想要打贏。聚內部的人心可能比別的更重要。
品牌決策事關重大。我廣泛地跟人聊，聽取了億美軟通創始人李岩等很多人的意見。比如我跟一個創業家聊業務，會突然問，你對高朋怎麼看，對F團怎麼看……各種看法都有，確實難做選擇。
不過，當把高朋差評率從13%迅速降低到3%時，我覺得我能Hold住它了。我跟馬化騰在QQ上溝通過。他問，要不要用QQ團啊，QQ團的知名度也不錯。但我覺得QQ團太小了，此外，QQ團，首先是個「團」，新公司的未來定位是生活電商，不僅僅是團購。附加在QQ這個產品上的品牌，比如QQ視頻、QQ音樂，更像線上品牌，而不像一個服務業的品牌。還有，如果叫QQ團，怎麼和淘寶合作?用QQ團這個名字，在對外溝通上，更容易被人說，這是被騰訊控制的。當然，你用高朋，也會有人說這是Groupon控制的。其實誰也沒被控制。
當我召集高管開會宣佈我的決定時，他們的第一反應普遍是，為什麼不是F團(QQ團)?高朋不夠好啊。我一點點跟他們解釋。F團的員工當然會不高興，但好歹是我們併購了別人，這個不高興很快就會過去了。
我們團隊最核心的五六個人討論的時候，有個高管做了一個很「噁心」的比喻—新高朋就是團購業的舒淇，現在要把之前脫掉的衣服，一件件穿回去。用戶不在意你之前叫什麼，你的產品好，服務好，用戶就覺得你好。你的產品、服務不好，再好的牌子，也照樣完蛋。
其實大家最擔心的不是用戶，而是商戶。商戶如果覺得高朋很爛，市場開拓團隊的壓力會很大。這時必須做正面的宣導—給商戶發郵件，PM(市場)團隊給商戶做培訓，告訴他們為什麼要用高朋品牌，讓商戶不要擔心，因為新高朋流量會更高，實際效果會更好。商戶最關心的還是利益。
(實習生畢維尹對本文亦有貢獻)