| ||||||
外資研究報告「喊水會結凍」的功力,很多投資人都印象深刻。 但外資藉由研究報告坑殺投資人嗎?外資的研究報告到底有沒有參考價值? 身為小散戶的自保之道又是什麼? 本刊在八六八期曾獨家披露一位新竹的陳太太買進宏達電的血淚史:她在二○一一年六月,宏達電股價約九百元時開始買進,原因一方面是看好王雪紅的經營能力,一方面當時許多媒體披露外資券商的報告,絕大多數都是建議「買進」或「持有」,訂出的目標價則是以「重返千元」最多。陳太太認為,「這麼多專業人士都看好,應該不會有問題。」結果短短不到半年,宏達電股價竟腰斬到四五○元,從此她陷入加碼攤平、「愈攤愈貧」的窘境,至今慘賠近千萬元,身心都受到極大的傷害。 陳太太的例子,其實也發生在很多投資人身上,只看到外資研究報告的評等與目標價,卻未能深入了解背後的意義,導致虧損。而花旗前分析師張凱偉的洩密事件,又讓市場開始注意外資的研究報告。 多年來,外資挾著龐大資金與充沛資源,一篇調升或調降某檔個股目標價的研究報告,股價就很容易大幅波動。由於對個股握有「判生判死」的生殺大權,使得市場都想掌握外資最新看法,搶搭順風車,也因此外資出具的研究報告,一直是重要指標。 曾於怡富、日商日興等外資券商研究部服務多年、《巴菲特選股魔法書》作者洪瑞泰指出,外資是人不是神,提出的看法或報告不見得百分之百準確。而一般投資人最關心的總是目標價(Target Price)與投資評等(Rating),但這些是如何產生?背後的邏輯?以及用什麼方式評價,更需要了解。此外,研究報告的管控,有幾個常見的迷思也需要釐清。 迷思一:券商玩兩面手法? 客戶不認同 報告利多也可能賣超為何會有出利多報告卻賣股票的情況?洪瑞泰指出,研究報告只是外資券商提供給客戶的「參考資料」而不是「命令」,客戶沒有照單全收的義務。 而且若客戶是外資基金經理人,一天收到的報告或訊息動輒成百上千,如果不是知名分析師所寫的研究報告,恐怕根本就不會被客戶注意到。 此外,在該券商下單的除了其客戶,還有券商本身的交易部門,交易部門是否認同報告內容,或有其他考量,都不是研究部門或分析師能掌控的,所以這種出利多報告卻賣超的情況,未必是券商的兩面手法,投資人還是要以個股基本面為依歸,不用在意一、兩天的買賣狀況。 迷思二:發送對象大小眼? 做一份報告已不容易 不可能再分版本很多人質疑同一篇外資報告有「AB版」:A版給大戶、B版給散戶,兩個版本內容不同,甚至建議方向相反。洪瑞泰笑著說「這是不可能的。不僅國外的相關法令不允許,寫一篇報告已經夠辛苦了,還要改成不同版本,分析師或研究員哪有這些時間?」迷思三:獨厚某些族群? 報告不外流 但從撰寫到披露有時間差外資券商的研究報告通常只提供給該券商的客戶,不會輕易外流;除非券商主動發布,否則不是該券商的客戶,並不容易取得,且在刊出前須嚴格保密。基於服務客戶的考量,頂多是在報告刊出後,由分析師聯絡幾位重要客戶,提醒他們有重要的報告而已。這次張凱偉所犯的錯誤,就是在報告未刊出前就通知客戶,有洩密之嫌。 如果是長篇報告,分析師要寫好幾天,甚至幾個星期,寫完後還要經過主管審核,以及編排、印刷等流程,往往會有相當的時間落差。 即使是一、兩頁的報告,也必須經過公司內部審核,最快也要二、三天才會寄給客戶。而報告寄給客戶後,等到媒體輾轉取得、翻譯、披露時,股價的確可能已反映完畢,這是投資人必須了解的。 想找出真正值得參考的研究報告嗎?洪瑞泰建議,可以用「橫向」與「縱向」兩個方法。橫向是:找三份針對同一產業或公司、由不同券商與分析師撰寫的報告,比較其內容、邏輯以及準確度。縱向則找同一位分析師於不同時間點,對同一產業或公司的報告,觀察他的看法是否前後一致?投資評等會不會忽升忽降?經過幾次篩選,應該就可以找出該產業或該個股,最值得參考的分析師或報告。 最後,洪瑞泰建議,操作還是要有自己的依據,「為自己的每一筆交易負責」,外資報告只能作為參考。看報告是要從報告內容中,學習外資研究一家公司的方法與邏輯,千萬不能像陳太太一樣,只看到投資評等、目標價等簡化的數據就買進,造成令人遺憾的損失。 外資報告怎麼看? 看投資評等: Buy未必是買進 Hold不見得續抱各家外資券商的投資評等各有不同,有的分五級、有的分三級(如右表),最複雜的就是短期評等給overweight或buy,中期評等變成hold或neutral……若沒有完整揭露,投資人很容易被迷惑。 由於評等不同,所以當看到兩家外資券商評等某檔股票同為buy時,未必就是兩家券商一致看好,可能A券商的buy只是B券商的trading buy而已。 法人指出,觀察投資評等時最須注意的,就是「連調兩級」,最大的陷阱就是從buy降成hold,看似持股續抱,但由於每個評等建議的配置金額或部位不同,隱含的意義就是「降低持股部位」,也就是「減碼賣出」,只是還沒出清而已。所以絕對不能只看字面上的意義。陳太太若能看懂外資評等的背後意義,或許就不會在900多元買進宏達電了。 看目標價: 留意產生的方式 這可說是最受市場矚目的關鍵數字了。目標價的產生,有些是透過評價模型,但有時也和該券商的內規有關,未必是分析師想坑殺投資人。據一名熟悉外資生態的法人表示,有些外資券商的規定是,若要提出buy的投資評等,目標價必須比內部設定大盤指數漲幅還要高出5至10個百分點。 例如目前指數是8200點,台積電股價105元,假設某家外資內部已設定台股未來半年上看9000點,漲幅將近10%;若要推薦台積電為buy時,目標價必須超越大盤漲幅5或10個百分點,就成為105×(1+15%)=120.75或105×(1+20%)=126元所以目標價的訂定,有時只是為了符合規範而已,除非很深入了解這家外資目標價的意義,否則真的是僅供參考,不能拿來作為投資依據。 看評價方法: 透過模型 成長性為主要考量外資券商都有評價模型,透過基本面與財務面給予個股評價。包括營收、毛利率、稅後純益、EPS(每股稅後純益)、ROE(股東權益報酬率)等絕對數字、年增率與季增率都很重要。 此外,外資還很注重「營收結構」,對該公司各項產品的營收占比、毛利,以及上下游供應鏈的供貨關係都很重視。最後綜合以上條件輸入評價模型後,給予適當本益比與目標價。 洪瑞泰表示,世上沒有永遠準的評價模型,所以若外資報告不準,其實很正常。由於外資大多以成長性為主要考量,用的評價方法也偏向大波段操作;只要公司營運維持成長,就會一直建議買進,往往愈漲愈樂觀、愈跌愈悲觀,在股價高檔時還一窩蜂叫進,給人追高殺低的印象。 撰文‧唐祖貽 |
此外,在中國不同城市的差異化定位讓其缺少統一的運營策略,而和國內本土的同類應用易到用車、滴滴專車相比,Uber的車輛數量也未形成氣候。
資本比拼:BAT齊聚商務租車
12月17日,Uber宣布接受百度的戰略投資,雙方達成全球範圍內的戰略合作夥伴關系,雙方將在技術創新、開拓國際化市場、拓展中國O2O服務方面展開合作。至此,百度、阿里巴巴和騰訊依托Uber、快的打車和滴滴打車齊聚商務租車領域,競爭愈發激烈。
不過,百度的加入並不一定能讓Uber加快本土化進程。這從之前百度與易到用車的合作中就可以看出。易到用車曾聯合百度一起推出商務租車服務“百度專車”,以百度地圖作為平臺,易到用車則作為車輛租賃合作方。
一位易到用車的內部人士表示,為了讓易到用車和百度地圖完成對接,易到用車的工程師和本地化團隊幾乎是駐紮在百度,雙方光對接就用了三個月的時間。
業內人士表示,這對技術服務系統依舊在國外的Uber而言,則是難上加難。
Uber在華撞上監管墻
作為外來巨頭,Uber的問題更加複雜。
盡管Uber亞洲運營總監Allen Penn曾經表示Uber看起來擴張飛速,在進駐每一個城市時都經過周密的規劃,他們也在試圖用這種方法避免水土不服的情況出現,然而事實卻不那麽盡如人意。
尤其是最近幾個月,接二連三的問題在Uber的全球運營中暴露出來。先是法國內政部決定從明年1月1日起禁用Uber私家車拼車服務Uber Pop,因為這個平臺允許沒有運營資質的司機在註冊Uber司機賬戶後,為其他乘客提供收費較低的拼車服務;在印度,由於Uber司機涉嫌性侵,Uber司機背景的審查流程遭到質疑和指責;在波蘭,Uber的合法性也頻頻被質疑。
12月24日,韓國檢察官日前指控Uber違反了韓國國內的交通運輸法。
臺灣地區的交通部門本周一表示,Uber只持有提供信息服務的許可證,而沒有提供交通運輸服務的許可證,將在臺灣對其禁用;在重慶,Uber則面臨更加尷尬的一幕,有市民舉報其發布“帶車求職”、“帶車招聘”等招聘信息,並組織前來應聘的私家車主現場配需,鼓勵私家車主從事黑車經營活動,導致交通執法大隊對培訓點進行突擊檢查,並在現場的資料中發現有內容誘導私家車主如何應對執法人員檢查和逃避法律責任。
模式之傷:尚存合法化空間
無論是Uber,還是滴滴打車和快的打車新推出的專車服務,都不同程度地存在監管風險。此外,先期投入的一號專車、易到用車也被列入監管的名單中。
今年8月,北京市交通委下發通知,嚴禁私家車用於汽車租賃企業經營,並且禁止汽車租賃公司配備代駕司機。而這兩點都能在Uber身上看到端倪,被政府部門盯上也在情理之中。
除了近期的密集行動,在上個月,南京市客運交通管理處的執法人員分別查到兩輛涉嫌非法運營的滴滴專車,並開出了首張“專車罰單”,據此,江蘇省交通廳也正在研究汽車租賃的相關法律法規問題;無獨有偶,一號專車也在上個月被開具一張非法運營的萬元罰單,理由是該車輛無租賃備案、無道路運輸經營許可證。
無論是北京交通委下發的“禁令”,還是南京和江蘇開具的罰單 ,都只能歸為行政處罰層面,而不是法律。因此,商務租車的合法化空間尚存。
對此,滴滴打車副總裁朱平豆對騰訊科技表示,商務租車和出租車實際上處於不一樣的領域,目前還沒有專門的商務租車法規來約束,而是采用了約束出租車的法律規章去約束租車系統,這種情況有待於法律的進一步完善。
他還表示,滴滴專車在發展過程中,會秉承“以人為本,鼓勵創新,趨利避害,規範管理”的十六字方針來去規範專車的發展,“作為公司會積極配合政府。”
車源大戰:Uber難敵本土對手
除了面臨“黑車”能否被洗白的問題,車源少也是困擾Uber中國本地化的原因之一。
從競爭對手方面看,易到用車應該算是Uber在國內遇到的最大敵手,我們不妨對比一下這兩家公司的車源數量。相關數據顯示,易到用車平臺上的司機數量已經超過5萬人,僅僅在北京的車輛就已過萬;而Uber只有幾百輛,差距懸殊。據不完全統計,Uber另一個競爭對手滴滴專車在北京也有上千輛專車。
這些數字表明,盡管Uber清晰地定位於中國的高端市場提供更優質的服務,希望通過這種差異性找到自己的市場定位,但覆蓋量依然無法在短期內與它的競爭對手們抗衡。比如在北京,Uber只能覆蓋國貿、三里屯等熱點地區,在四環以外,用戶則很難叫到Uber的服務。
另一方面是本地化的問題,Uber在中國不同城市的團隊都會根據當地特點展開特對應的服務,這樣的好處是服務更有針對性,但硬幣的另一面卻是Uber在全國的運營策略沒法完全統一。要知道,無論是易到用車、滴滴專車還是一號專車,它們在每個城市的業務拓展上都是采取統一政策、分區管理的模式。
結語
接下來,Uber這家年輕的創業公司要做的事情還有很多,比如擴張車源和加大市場推廣。當然,最好的結果是其能夠作為商務租車的代表之一,孵化出針對商務租車的法律法規,使這種運營模式合法化,引領這個市場朝著更為理性的方向發展。
http://www.iheima.com/news/2015/0710/150939.shtml
6月初,马云高调来到美国,为阿里巴巴的平台做推广,但倒更像是给中国兴起的中产阶级做代言。他一路上各种宣讲,都是在强调中国的中产阶级给美国中小企业带来的商机。
根据联合国的数据分析,在2000年的时候,中国城市人口中只有4%的人可以算作是中产阶级。这个比例在2012年已经上升到了约三分之二。预计到了2022年,这个比例还会上涨到75%,达到6.3亿人,差不多是美国现在人口的两倍。中国中产阶级的崛起形成了巨大的消费群体,代表着巨大的消费能力。而今天,即使马云不来美国宣传,美国的科技企业也早早盯上了兴起的中国中产阶级,把这看作是自己发展的一个新机会。
当然,美国的跨国企业对中国并不陌生,但是和二三十年前不同的是,中国不再是以代工厂的乙方身份去争抢海外企业手上的订单,而是华丽转身成了美国企业争相讨好的买家。开始进军中国的这些企业,纷纷打出健康、智能和高端等一些吸引中产阶级的招牌。
比如,一直专注于美国本土市场的Fitbit去年6月来到中国,它的首席收益官Woody Scal告诉笔者,他们意识到中国的消费者,特别是中产阶级的健康意识越来越高,同时糖尿病等发达国家多发疾病的发病率提高,已经接近美国水平。如何保持健康的、更好的生活方式已经成为中国城市居民热衷的话题,这也正好是他们想要针对的市场和人群。
除了Fitbit,还有很多包括Pebble这样的可穿戴产品的开发商开始着眼中国。很多人分析,由于Apple Watch的上市,让这些公司开始考虑进军美国市场以外的市场——中国兴起的中产阶级带来了和美国类似的巨大消费人群,让他们认为中国可以让自己在强敌来临之时,依然有生存,甚至是成长的机会。
但是中国市场是不是真的像他们期待的那样,是一块轻而易举就能吃到口的肥肉?中国本土企业也伴随着中产阶级的兴起而成长。海外公司来袭的同时,可以看到中国本土的科技公司拿出一系列产品来“捍卫疆土”。小米很早就成为中国最畅销的智能手机生产商,还在去年推出了自己的智能手环——米环。在不到一年的时间里,小米已经成为全世界第二大可穿戴电子产品制造商,仅次于Fitbit。除了小米,还有华为、咕咚等企业陆续推出本土手环产品,让中国市场也变得非常拥挤,竞争激烈。海外品牌还有机会吗?
相比于海外产品,现在本土品牌最大的优势就是价格。相比于Fitbit 1998元人民币的标价,小米手环售价只要79元,不到前者的二十分之一。说到这个问题,Woody Scal表示,Fitbit取胜的是功能,而不是价格。他认为,可穿戴电子产品不光是硬件,更重要的是它的软件,消费者买的不是单纯的一个物件,而是一系列功能。Fitbit三分之二的工程师都是在做软件开发,而非硬件。但是,显然小米的价格优势已经带来了一个强大的威胁。
亚马逊产品界面设计师于佳馨曾参与过Pebble产品的中国本土化开发。她认为,中美科技企业的设计思路非常不同,因此形成了各自不同的竞争优势。她告诉笔者,中国的品牌,比如小米,它们的设计思路就是以帮用户解决问题为主导。相比之下,美国的品牌则更注重创造一个新的交互方式、新的需求,去引领产品设计的新方向,苹果就是一个代表。
当然,这两个方向并不矛盾,都有存在的必要。开发产品,当然要能解决客户实际遇到的问题,但是产品设计又不能完全被客户牵着鼻子跑,否则就很难做到真正意义上的创新。在现在的中国经济生态下,小米面向的市场可能更加大众,而美国的科技产品可能相对更加受到注重品质的高端消费人群的欢迎。
在这种种的竞争背后,最后的受益者还是中国的消费者——崛起的中产阶级们。他们将最终决定未来科技产品的竞争方向,决定谁会是最后的赢家,同时成为科技产业的一股新的推动力量。
我是菜嬤嬤餐飲管理平臺總經理孫亞民,網絡昵稱“和尚”。在參加黑馬之前,我的創業之路碰上了最大的危機,可以說是生死存亡,與“原配”的感情陷入困境。結果黑馬“小三”上位,幫我找回自我,梳理了商業模式,甚至搞定了資本,下面就是我在黑馬營的“多角戀”:
菜嬤嬤餐飲管理平臺創始人 孫亞民
深度“涉黑”,放棄“原配”
我是2008年開始創業的連續創業者,做過軟件外包和遊戲。軟件外包雖然賺錢,但不是長久之計,遊戲做得不是很成功。因為有著多年企業信息化的經驗,我直覺移動在企業市場一定會有機會,但是切入哪個市場,我自己一直沒有把握。
2012年年中,有人給我介紹了一個做餐飲軟件市場做了十多年的人。我仔細考察了餐飲行業,覺得大有可為,於是兩人就合夥做餐飲軟件,主要業務是賣軟件。但是,隨著我對行業了解的深入,我逐步有了很多自己的想法。我自己多少有了點互聯網思維,直覺上覺得光賣軟件肯定不行,要做就索性軟件免費,然後圈一大批客戶,再從中尋找商業模式。兩個人有了分歧,慢慢問題就多出來了。
因為是賣軟件模式,公司的盈利情況一直不理想,我很著急。這個時候有人給我推薦了黑馬營,於是我就成了黑馬營十期一班的學員。
第一次給我很大震撼的是聽牛文文院長講重度垂直。當時聽完以後,我就有一種醍醐灌頂的感覺。於是回到公司,我就跟合夥人討論模式問題,但是我們很難達成一致的意見。我覺得很痛苦,覺得是我自己的問題,沒有處理好自己和合夥人的關系。
所以,正式開課以後,我請幾個同學給我做了一次小範圍的私董會。同學們真的是非常盡心盡力,幫我分析問題原因。最後得出的結論和我提的問題居然大相徑庭:同學們說,你這個問題,根本就不是怎麽和合夥人處理關系的問題,根本上還是商業模式的問題。如果你的商業模式是可行的,那就盡量說服合夥人,不能說服合夥人就分手然後自己做;如果你的商業模式是不可行的,那就老老實實兩個人賣軟件去。這樣直擊痛點的私董會我們開了三次,我覺得自己一步步接近了目標,看清了自己的方向。
於是,我開始認認真真思考自己的商業模式,也開始參加一些黑馬路演活動。開始的時候根本就是被打擊得毫無顏面—投資人不屑一顧的表情,讓我感覺自己的項目根本不行。但是我又有一種不服輸的勁頭,一次次地思考,一次次地學習、請教,終於我把自己的模式理得差不多了。
這個時候就到了2015年的年初,我開始和合夥人開誠布公地談。我把整個商業計劃書全部擺開來,坦白告訴對方如果我們不能調整模式,只能分手說再見了。最後的結果不言而喻就是分手,於是開始辦手續“離婚”分家。
危難時刻,黑馬兄弟“不差錢”
新公司要馬上啟動起來,但是我手里其實沒有一分錢,因為要處理好與原來公司的後續事務,我的資產是動不了的。在互聯網領域里,我們最輸不起的其實就是時間。這時候沒辦法,我只能找黑馬營的同學幫忙。班長陳海雷二話沒說,幫我墊付了初期幾個產品研發人員三個月的工資,把項目啟動了起來。後來聽朋友說,當時其實陳海雷想擴規模,也想找人籌措資金,沒想到我先開了口,於是就假裝“不差錢”,毫不猶豫答應了我—因為他覺得我更需要幫助。
這些研發人員沒有辦公場所,陳海雷甚至在自己的辦公室開辟了塊地方給我的人辦公,直到我的新公司成立,逐步走出困境。陳海雷在這三個月為我爭取了最佳的產品研發時間,使我不僅沒有因為和原配的分手風波陷入泥潭,而且也為新公司奠定了良好的開端。
之後在大家的幫助下,公司的模式還進行了一些調整。到了7月份,產品有了一個雛形,然後在黑馬組織的一次路演上,黑馬營同班同學趙華國當場就決定給我的項目做天使投資。
91農業創始人 趙華國
趙華國博士是91農業創始人、董事長兼CEO,他在農業領域有十多年的經驗。1998年創立了國內第一個“水泥”+“鼠標”模式的good baby.com,成功獲得軟銀中國的融資,後來母公司合並在香港上市。2003年還創立了國內第一個基於雲模式的食品安全追溯平臺QS360。
91農業創建於2014年,已成為國內最大的農業物聯網公司和最有潛力的農業O2O服務平臺,為成千上萬家餐廳、食堂,集團采購、集貿市場提供農產品一站式采購和配送服務。91農業旗下目前擁有集產通、農富通、融富通、商富通等多款產品。趙華國知道我這邊的情況後,很快就給了極積響應。整個過程中,盡調、議價什麽流程都沒走,一周之內我們就辦完了簽約和打錢的手續。在我最需要錢的時候,他的錢到賬了,拿到這筆錢的時候我真的是百感交集。趙華國對我的信任和支持,比什麽都珍貴。
與此同時,由於極度認可打磨後的商業模式和執行力,陳海雷也率先成為公司的天使投資人之一。陳海雷其實是矽鼎科技創始人、首席執行官,美國德州大學西南醫學院博士。他擁有豐富的投融資、市場銷售和管理經驗,有好幾個成功的早期天使項目。
矽鼎科技創始人 陳海雷
2008年他回國創辦了矽鼎科技。之後,矽鼎研發出了擁有自主知識產權的雲POS終端“矽鼎平板POS”,引領國際雲智能POS收銀一體化系統,第一時間與銀聯標準配合通過終端系統認證,旨在結束傳統POS,顛覆傳統收銀市場,互聯網化線下支付系統。他們成功創建並植入了美國超大知名餐飲連鎖,和歐、亞、美等商業市場。
所以,能與陳海雷聯手對於我們來說,可以說是如虎添翼。我也曾問過海雷為什麽選我。海雷表示,來黑馬營學習的人都是通過嚴格審核的,通過彼此的深度溝通,信任感倍增,所以我們看好的也是你這個人。
1+1+1>3的“三國演義”
在黑馬,我個人是真的實現了一個轉型和飛躍。人的眼光、思路都跟以前有了天翻地覆的變化。想想以前的我,是絕對不可能想到與陳海雷、趙華國聯手布局產業鏈的。
今天,我意識到餐飲行業是一個巨大的行業。雖然餐飲行業的前端O2O已經拼殺非常激烈,都是大眾點評、美團、餓了麽這樣的巨頭在做,但是其中還是有很多機會,有些甚至是空白。
我認為最大的機會來自於供應鏈市場。餐飲供應鏈市場是一個區域性非常強的市場,一個北京的餐廳,不可能通過網購,到廣州買二十斤豬肉然後快遞過來。因此,這是一個淘寶無法滿足的市場。目前國內已經有了像鏈農、大廚網這樣的餐飲供應鏈O2O的玩家,但是我們覺得這種自建物流的模式還是存在很多問題,尤其是餐飲原材料的非標準化特別嚴重。
我覺得不可能有一家公司,完成給餐廳供應所有品類的原材料。由於我們是做餐飲軟件出身,我們走了另外一條道路,就是可以直接從餐飲ERP的內部管理流程中,把訂單導出,通過手機發給供應商。這條道路能夠避免很多問題。我們把我們的模式叫做軟件即平臺。
為了實現我們的目標,我們用雲計算技術完全重構了我們的系統,把我們的軟件從適合單店部署的方式,改成基於雲計算的S a a S模式。改造完成以後,我們就發現因為我們掌握了餐飲行業這個產業鏈中最關鍵的一環—餐廳,所以,使得我們做前向和後向業務都非常輕松。並且由於我們掌握了餐廳最真實的數據,很多跟數據相關的業務,如供應鏈金融,都變得很容易。
所以,陳海雷、趙華國和我的聯姻其實是在供應鏈上下遊一次廣泛而深入的布局。
趙華國曾說,投資我是為了布局餐廳供應鏈入口,與海雷合作是為了供應鏈金融,布設供應鏈金融基礎設施。除了同學之間的相互信任理解,三家公司的合作本質上是業務鏈深度融合,是為發展而抱團的必然選擇。餐飲ERP管理的是餐廳的采購需求,而91農業是幫助餐廳實現這些采購需求,兩個公司實現了餐廳采購鏈的前後占位和相互協同。同時,91農業下一步將重點發展面向餐廳的金融服務,包括小貸和白條業務。餐廳的業務運營數據、前臺刷單數據也是金融服務的重要參考。除了上海外,91農業已打響華東市場,覆蓋餐廳客戶預期會達到50萬家。91農業也會為餐易通和矽鼎帶來強勁的客戶導流。
陳海雷表示,我們三人聯手,一定可以在O2O領域做點什麽,因為我們手中握著的是以社區,生鮮,快消為核心的供應鏈信息流,有碰得到、摸得著的線下體驗交互支付系統,又有實時更新的供應商關鍵技術水平,還有與之配合的物流和快遞方案,這就是一盤非常大的棋。這是典型的“三國演義”,互相配合投資,非常搭,極有1+1+1大於3的比分。
目前,我們還計劃整合同班同學吳霆的配送公司,也是為了整合同城餐飲物流配送服務和外賣配送服務。同城供應鏈配送服務是一個高頻業務,目前快遞物流已經很發達了,但是能提供農產品及食品冷鏈物流配送服務的第三方公司很少,這塊市場尚處於藍海市場。雖然路剛開始,萬里長征只走了第一步,但是我們已經看到了前進的道路。
牛社說,來黑馬,要搞定自己,搞定模式,搞定資本。來黑馬不到一年的時間,我發現真的都實現了。在感覺到前途黯淡無路可走的時候,是黑馬給我指明了前進的道路;在最困難的時候,是黑馬兄弟幫我挺了過去;在稍有起色的時候,是黑馬路演幫我完成了融資。黑馬,我來對了!
我愛黑馬,我愛黑馬十期一班。
版權聲明:本文作者楊嬌,文章為原創,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。
與發軔於歐洲、擁有上百年歷史的外資私人銀行相比,興起不足10年的中資私人銀行似乎“資歷尚淺”。但實際上,本報近日采訪了多家中資行私人銀行客戶經理,他們均表示,因為產品上存在很大短板,“外資行在國內開展私人銀行業務比不過中資行”。
各家中資行的成績也不盡相同,2016年上市銀行中報顯示,在披露了私人銀行資產管理規模的9家銀行中,工行和招行的數據最為“給力”,最為同行所羨慕。
儀表堂堂的Peter現就職於一家財富管理公司做客戶經理。2010年留學回來後,他先後在某家知名外資銀行私人銀行部和一家中資銀行私人銀行部工作了5年多,最近才離開。他說,“不後悔從私人銀行跳槽出來”,因為中外資都有讓人憋屈和工作難以順利開展的地方。他覺得自己工作過的兩家機構,外資行做得很“虛”,中資行的產品策略又太激進,都導致過他流失客戶——對於從事銷售工作的人來說,客戶資源是最核心的競爭力,他沒辦法看著客戶流失而不焦慮和心痛。
這種經歷並非他獨有,他對《第一財經日報》記者說,現在工作的機構中,很多同事都是從外資銀行私人銀行部跳槽過來的。
外資行:產品不靈靠“走心”
近日,中國人民銀行金融研究所互聯網金融研究中心秘書長伍旭川預計,到2020年,我國資產管理市場管理的資產總額將達到174萬億元,2015-2020年年均複合增長率可達13%。
今年6月,興業銀行私人銀行與波士頓咨詢公司聯合發布的《中國私人銀行2016:逆市增長,全球配置》報告亦指出,預計2015-2020年,高凈值人群可投資金融資產年均增速約為15%,將明顯高於同期預設的6.5%的GDP增速及整體個人可投資金融資產12%的增速。至2020年,高凈值人群可投資金融資產將占據中國整體個人財富的半壁江山,占比達51%。
無疑,高凈值人群財富管理是一片廣闊的藍海。不過,在這片藍海里面遊泳的人,不見得都能歡暢淋漓。
比如,外資銀行在境外做私人銀行業務如魚得水,而到了國內,外來的“和尚”卻不好念經,競爭不過中資行,其中最大的原因是產品線存在很大短板。
“以我在外資和中資兩份工作的經歷來看,外資行在私人銀行這一塊兒做的比較‘虛’。所謂‘虛’主要是指客戶非常喜歡的信托產品和陽光私募等產品,外資行很少做。外資銀行銷售的產品主要為保險、基金和結構化產品,很單一,與中資行完全不能相比。”Peter說,這導致客戶經理的業務並不好做。
另三位國有大行私人銀行內部人士亦高度同意此觀點。“外資銀行開辦業務範圍受到一些限制,但即使能發行大量信托和私募產品,也彌補不了這個短板,因為最核心的是收益高的資產池類產品,特別是債權類產品,是外資行最大的短板。包括債權類在內的資產池產品主要是將銀行的信貸資產放入其中,而外資銀行的貸款本來就少,沒有那麽多信貸資產支撐發行此類產品,而理財產品某種意義上說就是私人銀行業務的生命線。”
“事實上,隨著對非標產品監管日趨嚴格,2014年以來,信托產品在私人銀行界並不那麽火爆了。不過即使這樣,外資行的產品還是比不上中資行,他們主要集中在基於衍生品工具的結構化產品上。”上述三位人士一致這樣認為。
中資行的產品線則相對完善很多。“我們這兩年做的比較多的一是類固定收益產品,二是權益類產品,包括風險較低的量化對沖結構化產品,還有純主動管理型的產品,比如私募、基金一對多產品、券商資管計劃等。”上述其中一位人士表示。
受訪的一位國有銀行私人銀行客戶經理則表示:“國內很多客戶就喜歡簡單點的產品,外資行那些結構化產品他們反而弄不明白。”
Peter也說:“從投資回報來說,中資銀行的確要高不少。因為客戶可選擇的產品不多,而一旦在外資行做的資產配置沒有達到預期目標,很多客戶最終流失到中資行,這也是外資行這麽註重情感銷售,靠‘走心’的一個原因。”
中資行:難以擺脫“產品導向”模式
不過,外資行私人銀行也有中資行趕不上的地方。
“特別是在管理上,外資銀行基於其在境外悠久的歷史經驗,管理的更細化和瑣碎一些,對風險控制的要求更高。比如在合規上非常嚴格,合同上只要有一點瑕疵,就會影響績效考核;客戶簽名只要與以往稍微不同,合規部都要反複驗證。在服務上,外資銀行做的更周到細致,比如客戶任何一個小小的投訴都不能放過,如果客戶隨口抱怨一句空調開的太冷了,我們就要將這一條意見反饋上去,並且將處理結果電話告訴客戶。總體來講,外資銀行對服務的要求更高,註重情感銷售,在軟服務‘表面功夫’上完勝中資行,從銷售技巧、客戶需求分析和客戶維護上,外資行因為走心,更能提高客戶黏性。”Peter說。
後來Peter跳槽到一家起步晚的中資私人銀行,發現中資行目前還是以銷售產品為核心導向,“中資銀行產品沒那麽虛,若服務跟上來,虛實結合會更好。”
一位受訪人士亦表示,因前期培育不足,中資私行多數客戶經理依然未擺脫“產品導向型”的服務模式。特別是對於資產凈值處於私人銀行低區的客戶來說,似乎並未享受到全方位的專業金融服務,取而代之的是時常接收到大量理財產品推薦,如銀行理財、基金、信托等,難逃“只為賣產品”之嫌。
此外,各家銀行經營風格不一也導致同行之間差距拉大。
比如,Peter呆過的中資銀行在產品研發和業績考核方面較為激進,導致很多客戶流失。
“去年股災時,短短半年時間就有好幾位客戶因產品損失大而流失。本來股災導致客戶投資受損是很正常的事情,在其他同行那里可能受損面不會這麽大。而我們當時在產品發行時存在一些誤導和誇大之處,對風險則淡化。客戶經理首先被誤導,進而在產品銷售時傳導給客戶。此外,如果投資部和產品部對後市看的準,多做一些相對穩健的固定收益類產品,客戶損失會更小。這證明不是市場問題,而是經營風格問題。”Peter隱晦地說。
工行招行業內領先
某國有大行私人銀行部人士對本報說,財富管理講的“安全性、流動性和收益性”三性,該行一直將安全性放在首位,國有四大行在這一點上風格很一致,很多私人銀行客戶正是基於此而選擇在大行做資產配置。
發行什麽產品要靠銀行的內部架構。有兩位受訪者均對工行的做法表示羨慕,因為工行私人銀行總部目前的主要功能為產品研發,為全行的私人銀行分部做產品線支持。最重要的是,“工行私人銀行有自己的單獨資產池,而我們銀行不是,產品由總行相關產品研發部門研發,為個人金融和私人銀行等各個部門提供產品,對產品研發部門來說,誰賣出產品都無所謂,只要他們完成了自己的業績考核就行。”
上述人士表示,工行私人銀行單獨資產池的優點在於可以挑選質量更高的資產入池,進而研發出種類更豐富、收益率更具有競爭力的產品,而不用去與資產管理等部門討價還價,要求他們為私人銀行客戶讓利——何況這並不是容易達成的事情。
除了工行,招行目前在私人銀行業務上的成績也讓同行羨慕。
本報根據2016年上市銀行中報統計,有9家上市銀行披露了私人銀行管理客戶資產規模,截至今年上半年,該數據為5.3萬億元。與去年底相比,大多數銀行的客戶數增長率和管理資產規模增速都超過了10%。其中尤以工行和招行的數據最為“給力”:截至今年上半年,工行私人銀行客戶數達7.62萬戶,管理資產規模達12300億元;招行私人銀行客戶數達5.4萬戶,管理資產規模達14237億元。從這兩項數據來看,招行私人銀行業務已經超越工行,占據國內首位。
“招行的優勢並不是在某一方面,而是基於多年零售業務的積累而達成的綜合優勢,在我看來,主要是因為招行機制靈活,市場化程度高,經營風格更貼近市場。”“從總量上說,工行也不錯,有比較完整的產品體系,規模也夠大,產品豐富且穩健,不過招行的產品更豐富一些。”上述兩位人士說。