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雷軍新年信：總計售出了1870萬臺手機，MIUI用戶數突破了3000萬！

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57578.html

各位同事：新年好!首先要給大家送上新春的祝福，同時要感謝過去一年大家的辛勞付出。2013年，是小米發展歷程中最關鍵的一年，小米的軟件、硬件和互聯網生態全面展開，每位同事都功不可沒。2013年，我們總計售出了1870萬臺手機，增長160%;含稅收入316億元，增長150%。其中，僅12月當月，我們就售出了322.5萬臺，含稅收入53億元。這一年里，小米的產品線開始逐步豐富。我們發布了旗艦機型小米手機3;推出了紅米子品牌;成功發布小米電視、小米盒子、小米路由器等產品，進入了更多領域，給米粉帶來了更有趣、更便捷的數碼生活體驗。MIUI用戶數突破了3000萬，12月當月向開發者分成就超過了1800萬元，小米生態鏈已初步形成。我們的配件生態也有出色表現，小米配件及周邊產品全年營收超過了10億元。米兔玩偶售出了50多萬只，這其中都凝結著米粉沈甸甸的愛。我們還建成了6大倉儲中心、18家頂尖水準的小米之家旗艦店、436家維修網點，售後、物流體系也變得更加完善。同時，我們開始走向海外，在我國香港、臺灣地區的初步試水獲得成功， Hugo Barra加盟後，我們的國際化進程正式開啟。當然，這一年中我們壓力很大，尤其是小米手機嚴重供不應求。其實在我們的同事和供應鏈合作夥伴的共同努力下，小米手機的月供貨量，從最初的一萬臺，提升到了如今300多萬臺。這已經是消費電子業界前所未聞的成長速度，但還有很多用戶沒能及時買到我們的產品。所以，2014年小米的首要任務就是提升產能。我們向所有用戶承諾今年至少供貨4000萬臺手機。小米誕生時，沒有人相信3年內能做到這樣。我們確實創造了奇跡!這不僅僅是小米的光榮，也是互聯網思維的成功，更是中國制造向中國創造轉型升級歷程中又一步進展。在這樣的奇跡面前，我深深為每一位小米員工感到由衷的驕傲，能和大家一起共事是一種幸福。我們也看到，華為等行業巨頭們終於深刻感受到了小米模式帶來的行業形勢變化。他們喊出“向小米學習”的口號，以我們為標桿發起沖擊。小米的互聯網思維和方法論已經帶動了整個行業的發展，推動業界一起為用戶提供高性能、高性價比的產品。當然，這也意味著，我們將面臨更嚴峻的考驗。我們是推動變革的先鋒，但先鋒能否成為行業真正的領導者，取決於我們今後的努力。我們如何突圍並帶動全行業一起前行?路只有一條，繼續堅持互聯網思維和小米創業的“三大法寶”(堅持和用戶交朋友、堅持產品為王、堅持合作共贏)。一、我們要繼續堅持和用戶交朋友。和用戶一起玩，才給了小米持續奮戰的動力和不斷創新的源泉。前幾天我們舉辦的小米爆米花年度盛典上，很多和我們並肩相伴數年的米粉來到現場，回憶一起走過的日子，他們甚至會激動得流下眼淚。米粉一直在關註著我們，我們一定不能辜負這份厚誼。二、我們要繼續堅持產品為王。小米一直在追求超高性能和超高性價比，提供能讓用戶尖叫的產品，這是小米的立身之本，是小米一切商業模式、產品策略、營銷方法成立的前提。三、我們要繼續堅持與夥伴合作共贏。小米的成績是和富士康、英華達、高通、聯發科、英偉達等攜手達成的，我們將跟優秀的合作夥伴一起開創行業新格局。2014年，將是小米迎接挑戰、全速前進的一年。同事們，我們一起拿出舍我其誰的雄心，去書寫2014年偉大篇章!雷軍2014年1月2日 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷軍 | 編輯：weiyan | 責編：韋

雷軍口述：小米擴張中的平衡之道

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57833.html

本文根據雷軍在極客公園創新大會上的訪談整理而成。雷軍說，小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活。小米擴張中的平衡之道我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別 嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃，等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有 KPI、不需要打卡的公司，我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。過去一年，小米招了2000多人，怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？我們在面試的環節把握得比較好，我們希望尋找到這樣的人，不僅僅是有能力 的人，更重要我們要尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話，我覺得是一場災難，我覺得小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果這個 時候又沒有考核，又沒有監督，這個時候是一場災難。所以我們在努力尋找有責任心的人。小米的層級非常非常的少，基本上分三層，合夥人一層，工程師一層，小米以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡歷和能力超過了許多創業公司的副總 裁和CTO，他們實力都非常得強，所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色，找到最優秀合適的人是最重 要的。雷軍的角色我在小米主要管兩件事情，第一件事情是產品。所有產品，只有我看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要我看過。然後另外還有20%的時間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以我幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，我覺得主要還是興趣吧，你喜歡這件事情，你要是不喜歡你真的做不到，你沒辦法自己騙自己說你喜歡。我覺得我主要 是喜歡做產品，我就是喜歡這些東西，前兩天路由器，可能大家覺得我們的路由器剛剛做，我們的同事說我去年跟他開過80個小時會，差不多每周禮拜六花4個小 時，具體到每個細節，我自己覺得我還是想做一個好的東西。但是，這也意味著小米不能做很多東西。我見到每個人，就說能不能少做點東西，因為我們請了很多很厲害的人，每個人都希望要證明存在感，做很多的產品，我說能不能少做一些，能不能把70%的事情都不幹，專註搞好30%的事情，要麽不幹，要幹就幹到世界第一，這就是我的觀點。小米如何在其他領域移植自己的模式？所以，小米會非常專註在現有的幾個產品上，我們把未來產品都交給合作夥伴做。這就是為什麽要投資。小米專註在手機、電視、路由器幾個產品上，其他產品都交給合作夥伴做，因為小米現在的產品已經忙不過來了。小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。最近做了移動電源特別火，這其實是我們的合作夥伴做的，移動電源 小米不可以做嗎？但我們說能不能跟整個產業鏈合作共贏，這個公司是江蘇的創業公司，他們原來叫小精靈，後來改成紫米，有機會三年時間做到100億人民幣， 我自己覺得只要你有想法，能做最優秀的產品，小米能幫你實現夢想。我們非常有興趣把小米這個模式進行大規模複制，我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活，所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產品，小米和我們關聯的基金都非常有興趣，投資機會會非常龐大，足以幫助大家完成各自的夢想。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷軍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

雷軍：用互聯網思維改造傳統產業

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0201/58353.html

2013年12月25日，雷軍在2013廣東電子商務大會上做了關於互聯網思維如何改造傳統行業的演講。i黑馬不敢獨享幹貨，在這里分享給大家。以下為演講全文：尊敬的誌庚省長，尊敬的各位來賓，大家早上好!非常感謝有這樣的一個機會來這里交流我們做小米的一些體會。剛才主持人提到我剛剛獲得央視2013年中國經濟年度人物，但是比這更出名的是，我和董明珠打了一個賭，在剛才來的車上還有嘉賓問我說這是不是你們提前商量好的，其實那個節目是直播，之前導演組有跟我說，要跟我找一個對手PK一下，我問是誰，他們說是董明珠。我一聽到董明珠，說實在話我就當時說了能不能換一個人，我說董大姐我很熟悉，我們都是從珠海來的，董大姐格力做的特別成功，而且說話非常犀利，我不一定能夠扛得住。當然我是開玩笑說能不能換一個人，在候場的時候，我就臨時抱佛腳仔細研究了一下格力，研究完了感覺壓力很大，講實在話格力有二十多年的歷史，有很多家廠、有很多工人，也有很多零售店，更為重要的是，格力去年一千億的營業額，董明珠給我介紹說她的目標是未來五年每年增加200億的銷售額，而且今年要交100億的稅、利潤100億。應該說格力的業績、格力的產品都是中國市場響當當的，而且他們是通過二十多年艱苦創業做到今天的。當我走向舞臺的時候，屏幕上出現的比較給我巨大的壓力，這就是格力什麽都有、我們什麽都沒有，而且格力二十多年的歷史，我們只有幾年的歷史。當大屏幕出現這樣的比較時，我心里還有一點竊喜，因為拿我們跟格力比較，的確是小米高攀了，因為小米是創新、創業的公司，才剛剛開始。但是在那個舞臺上，說一定要跟格力打一個賭，五年時間有沒有可能超過格力呢?我跟大家在這里說一句實話，我覺得我有99.999%的信心。我跟董明珠賭一塊錢，她要跟我賭十個億。後來有網友說，賭一個億是實際，賭十個億是開玩笑。我覺得小米勝出的概率大很多，當然有人會說小米才幹了三年就敢跟格力打賭，憑什麽呢，這就是我今天講的主題，互聯網思想。談到這個問題，展開一點說，我們曾經是被互聯網顛覆的人，今天我們剛剛成為顛覆者。我們曾經是被革命的，我們今天剛剛成為革命者。為什麽這麽說呢?因為我參與做的第一家企業是金山軟件，金山軟件創辦在1988年，到今年已經有25年的歷史了。金山軟件做了25年，在我們成長的路上，我們遇到的最大危機是什麽呢?這就是互聯網。在互聯網面前，原來我們覺得自己是高科技，是知識型經濟，等互聯網來了，我們覺得我們一瞬間變成了傳統產業。1999年時我這種感覺非常非常明顯，但是大家要想一想，軟件企業和互聯網企業，在形態上是比較相似的，而且做互聯網需要大量的技術人才，反正在互聯網浪潮來的時候，我們一瞬間就覺得落伍了。當年我們可以給剛剛畢業的大學生二千塊錢，但是互聯網企業來了，就可以給他們二萬塊錢，那一瞬間我們全蒙了。剛剛開始覺得他們是泡沫、他們是虛擬經濟，這個東西是不長久的、是沒戲的，這是1999年。互聯網最先被顛覆的幾個行業，軟件行業、IT傳媒等，這些基本上今天都轉型了。當這個浪潮來的時候，我們陷入很深很深的思考，這就是什麽東西是互聯網。在這樣的壓力下，我自己辦了第二家公司卓越網，這是做電子商務的。我為什麽做電子商務呢?其實很簡單，在99年時我認為互聯網是一種更先進的生產力，假如我們用互聯網來改善自己業務的話，這不就是電子商務嗎?電子商務怎麽解釋啊?不就是用互聯網方式來做商務嘛。既然電子商務是未來，那麽現在我們就開始做，所以我在2000年5月份創辦了卓越網，做了幾年的電子商務。在2004年賣給了亞馬遜，也就是今天亞馬遜(中國)的前身。這幾年做下來，我又陷入了更深的思考，自己親身去幹了幾年，回過頭再想為什麽軟件行業就幹不過互聯網行業，這中間的問題在哪里。經過很長時間的思考，其實在1999年我做電子商務的時候，我認為互聯網就是一個工具，互聯網和電、水、蒸汽機一樣，就是一個技術的革命，帶來了生產力的提升。我很長時間都是這麽理解互聯網的。到了我賣掉卓越，我又思考了兩三年之後，其實我認為互聯網不僅僅是工具，如果你將互聯網當做工具用的話，那麽我們對互聯網的理解還處在表面上。互聯網其實是一種全新的思想，它用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待我們的用戶，它是一種完全不同的思想。當我想明白之後，我也曾經試圖去總結過，互聯網到底是一種什麽樣的思想。其實我自己也總結了好幾版，到五年前，2008年，為了簡化這個東西，我認為互聯網最核心就是七個字：專註、極致、口碑、快。如果將這七個字幹好，你的業務不可能幹不好。基於這樣的想法，我發現其實互聯網是一種思想，你用什麽樣的網絡措施其實就是一個很表象、很工具的東西，更重要的是你用什麽樣的想法來做這件事情，可能這四個詞很簡單很簡單，如果我不解釋的話大家可能不理解為什麽這個東西是顛覆性的。比如說專註。在蘋果進入手機市場的時候，一般的手機廠商每年都做50款、100款，看上去好像我們給了客戶更多的選擇，大家有沒有想過客戶根本記不住這麽多型號。再比如說電視廠商，好像每個電視公司都有100個以上的型號，而且數字加英文，有二十個字母之長，我有時候在想這些廠商自己記得住嗎，反正我是記不住的，從多少寸到多少寸都有。我覺得他們將自己和所有的用戶都搞暈了，這對生產、制造、庫存管理都有一系列的問題，反正我在做電視的時候就有一個要求，為小米的核心用戶做電視，能不能只做一款電視。初期的時候，當時我們特別想做60寸的彩電，認為它大，是用戶需要的。我們走訪了很多的家庭，什麽樣的電視是他們賣回去能夠放得下的大電視，最後我們選了47寸的，而且做完這個電視之後，大家說換一個模具就可以做55寸、60寸的，很容易。我說大家其實錯了，其實產品數量會對整個運作效率有巨大的改善，而且當你的產品數量少的時候，你才能真正下功夫關註整個產品的品質，公司上上下下每一個人都關心這個產品做的好不好。反正我的辦公室，我那臺電視是7×24小時放，有什麽問題我在辦公室開會就可以看得見。回過頭做手機，我對每一部手機的優點、缺點一清二楚，每一部手機都用很長時間，一部手機如果不用上一兩個月很難清楚這個手機好還是不好。如果做50款手機，一星期用一款手機，可能你壓根兒連手機都沒有搞明白。專註這件事其實很重要，傳統工業時代大家做了很多種型號，其實這是巨大的浪費。比如說極致。只有專註了，我們才能夠將事情幹到極致，極致怎麽理解呢?很多人就老是覺得這很費勁，其實極致就是做到你能力的極限。很多人在批評說小米你在打價格戰，我說你真的不了解小米，小米從來不打價格仗。我們用成本價銷售產品，我們用原材料成本價銷售其實就根本沒有價格戰科研。消費者認為好產品便宜才是好，企業認為毛利潤越高賺的錢越多越好，我覺得其實存在很大的沖突和矛盾。在今天的互聯網市場上，你看到的所有核心服務都是免費的，看新聞是免費的，搜索是免費的，郵箱是免費的，通訊工具是免費的。當我們今天來做硬件的時候，方法很簡單，別人的東西是多少錢我們就賣多少錢，我們自己的工作、我們自己的運營成本不要了，全免費。這是我講極致的一個點。我覺得極致就是幹到你能力的極限，不專註你做不到極致。還有一點，這就是對極致的需求很強，在今天的互聯網社會中，信息完全對等，信息足夠透明，信息量大的驚人，在這個信息爆炸的時代里，大家有沒有想過跟以前的傳統方式不一樣呢?我們以前拼命在電視上砸廣告說自己的產品好，消費者以前是相信的，但是你會發現消費者越來越不信廣告了。在互聯網上，傳播如此容易，一個產品好能非常快的傳達到每一個消費者，但是假如那個產品有一點點的瑕疵呢?假如那個產品有一點點的問題呢?好事不出門、壞事傳千里，分分鐘你這個產品的負面口碑就全部形成。在經歷了互聯網信息充分透明的情況下，壓力是非常之大的。在我們今天談到互聯網精神時是口碑，互聯網所有好的服務都是通過口口相傳做起來的，都是一個用戶傳一個用戶起來的。過去一段時間里，整個移動互聯網里的應用也產生了，不是廣告砸出來的，而是消費者和用戶一個拉一個上來的。如果你的產品質量不過硬，僅僅是靠吹牛、靠營銷，這是靠不住的。今天我站在這里，可能跟傳統產業考慮問題不一樣，傳統產業賣的不好首先說的是我營銷不好、小米賣的好是因為營銷做的好，我覺得這是對互聯網精神的一種誤解。互聯網的核心是口碑，如果這個東西沒有口碑的話，你想忽悠是一點戲也沒有的。在這一點上，小米做的是比較偏極端的，在小米剛剛開始創辦的前一年半里，小米是沒有市場部門的，怎麽做產品呢?我說我就是在沒有市場營銷費用、沒有市場部門的前提下怎麽將這個產品做起來的。剛剛開始我鼓勵所有的研發人員全部在論壇、在微博上跟用戶交流，我們發布的第一個產品是小米手機的系統，小米手機的系統剛剛發布一周才找到100個用戶，只有100個發燒友願意試用我們的東西。我說不要著急，慢慢來，就是因為我們沒有任何的宣傳。第一周100人，第二周200人，第三周400人，第四周800人，就像是滾雪球一樣，到小米手機發布之前全球就有150萬的用戶了。口碑傳播的速度，是遠遠超過大家想象的。包括到今天為止，小米堅持幾乎不投廣告，投的廣告是非常非常之少的。而且小米的整個市場營銷團隊，我前兩天專門問了一下，到今天為止也不到10個人。小米的結構是，除了電商的基礎設施，比如說客服、倉儲、物流等，這些不算，小米到今天為止是1500人，這當中有1400人是工程師，而且小米整個創辦人，這8個人，全部是做技術的，都是在某一個領域有非常豐富經驗的。我這麽講大家可以了解到真實的小米是怎樣的，在互聯網口碑時代，沒有過硬的技術和服務你是站不住的。可能大家都理解口碑的重要性，很多人就在問說怎麽樣有好的口碑，認為我的東西就是很好但是人家就是不說而已，怎麽辦?我想跟傳統產業的朋友說一說，你的產品一定要好到大家願意說出來。口碑的核心，好的產品不一定有口碑，便宜的產品也不一定有口碑，又好又便宜的東西也不一定有口碑，只有一個東西有口碑，這就是超過用戶的預期。你只有超過預期，才能夠有口碑。這方面來說，是海底撈教育了我。我以前跟他們說迪拜的帆船酒店最好，號稱七星級，我懷著崇拜的心情去迪拜住了一下，貴是挺貴的，一進門就是金碧輝煌，但是大家想一下這個酒店真的弄的金碧輝煌會不會顯得有一點土，反正至少我覺得不好看。他們的服務也的確很好。當每一個消費者去海底撈的時候，一個基本上沒有什麽裝修的一個火鍋店有非常好的口碑，我也曾經問過服務員，你為什麽很真誠的在笑，你為什麽這麽高興呢?我們去餐館吃飯，其實很少看到服務員是真心在笑。我有時候開玩笑說中國式的假笑，以空姐為最，服務員都是假笑，沒有幾個真心在笑，一看就明白的。但是海底撈的服務員是真心在笑，我就問他們為什麽這麽高興，不就打一份工嗎。他說，您知道嗎，我四十來歲是一個下崗工人，我在海底撈每個月可以拿到四千多，我睡覺都可以笑醒。我找不到工作，海底撈要我，還給我四千多塊錢一個月。這是我自己的親身經歷。海底撈的員工有非常大的忠誠度之後，他們開發了各種各樣的服務。我在網上看過一個段子，我特別想試試，但是沒有好意思試。這個段子說，海底撈吃完飯之後，他們給你切了一盤西瓜，沒有吃完，最後你跟服務員說能不能打包帶走，服務員說不行。當你結完帳之後，服務員給你一個西瓜，說切開的西瓜不衛生。假如說這個故事是真的，你拿到西瓜時這就遠遠超過了你的預期。當一個服務超過了預期，在能夠被大家口口相傳。其實口碑是跟用戶的預期相比較的，口碑不是我們廠商自己覺得我們的東西又好又便宜，口碑是跟大家的感受相比較的。還有一點，在整個互聯網時代，7×24小時服務器在轉，所以基本上反應速度要快很多，用戶和廠商之間的關系、廠商內部的員工之間的關系、合作夥伴的關系，都是非常快的速度，而且是網狀結構的，所以是7×24小時的快速反應。我們傳統企業，服務器星期六早晨，比如說壞了，可能絕大多數的傳統企業是沒有人去管的，或者傳統企業在處理這一點時，可能會弄一個7×24小時三班倒，搞一群人看著。但是互聯網企業幾乎全員都是7×24小時，如果這個服務器跟你相關，晚上淩晨三點壞了，也要起來將服務器搞好。幾年前我聽谷歌的一個朋友說，谷歌開年會，全員滑雪，我說服務器怎麽辦，有沒有值守的，他們說沒有，他們在雪場里搞了50臺服務器，現場監控，有什麽問題就現場處理。在快速反應的情況下，互聯網公司都做的非常好。我再總結一下。將這四個詞做好其實就已經非常好了，專註、極致、口碑、快。當我明白今天從中國制造向中國創造的轉型過程中，為什麽我對小米這麽有信心呢?第一，小米沒有工廠，不表示工廠不重要，是因為我認為我管理不好工廠，因為我是研發背景的人，研發背景的人為了強調創造力，其實我們對紀律沒有那麽強調，但是工廠的紀律非常強調。這樣的情況下，我們可以找世界上最好的工廠合作，誰是做手機最好的工廠、誰是做電視最好的工廠、誰是做路由器最好的工廠，這樣我們產能提升的速度會非常之快。第二，我們沒有零售店，我們的零售店就是在網上，你說你賣一臺手機還是賣100萬臺手機，其實差別並沒有那麽大，主要是靠物流配送到用戶的家中。我們沒有實體店之後，擴張的速度可以變得更快，發展的速度變快了。所以在傳統的角度去看，像格力這樣的巨無霸企業，如果用傳統的方式在五年之內，我想不可能，但是在互聯網上是有可能的。為什麽有可能呢?因為它是輕模式，沒有工廠，不需要線下店面，線下的店面是需要一個一個開起來的，需要很長的周期，需要找房子、需要裝修，一般找一個鋪面想要搞好沒有半年，至少是一年的時間才能搞好。開的不好，人流量不夠，還可能要關掉。小米在這樣的輕模式下，是有機會高速成長的。回顧我們的歷史，小米前年10月底產品上市，第一個月賣了一萬臺手機，這一個月賣了300多萬臺，也就是二十五六個月的時間，翻了300多倍。正是因為小米的輕，所以成長速度快，而且極端重視產品研發，整個公司絕大多數都是技術，追求極致的產品，非常專註、非常簡單，就是因為這樣的領先商業模式和互聯網運作的手法，我是認為小米在未來幾年的增速還是有機會達到100%，如果是100%的增速，超過格力的概率就非常之大，可能用不了五年。當然小米還是行小的公司，才幹了三年的時間，馬雲當年跟我講的也很有道理，未來的風險還很多，這些我都同意。但是用互聯網武裝傳統企業，用新模式做傳統的事情，這是大勢所趨，是任何企業都擋不住的。在轉型升級的過程中，我有一個小小的建議，在今天大家可能還更多的認為互聯網的轉型僅僅是電子商務化，電商其實提高了渠道效益，更為重要的是用互聯網思想武裝自己，我想這才是最關鍵的事情。大家看小米，只看到了很少的兩點，第一是電商渠道，第二是新媒體營銷，我覺得這不是完全的小米。廣東有非常多的傳統企業，也非常願意轉型互聯網，但是僅僅電商化是遠遠不夠的。這是我今天向各位匯報的主題，謝謝大家。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：雷軍 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

雷軍：手機是未來世界的中心 瘋投哥

http://xueqiu.com/1456239271/27490049
回顧過去幾年互聯網發生的變化，有個普遍觀點是，手機替代了電腦。我的觀點有所不同，其實兩者之間不是取代關係，而是手機變成了電腦。

移動互聯網的重要意義，早在2005年時我就曾有過思考。那時3G網絡快要普及的消息炒得很熱，但後來牌照遲遲發不下來。我想：3G到底用來幹嘛的？如果帶寬提速，到底會對哪個產業帶來最為重大的影響？

分析互聯網主要用戶群體，大致可以分為專業工作者和普通老百姓。對於後者而言，手機會比電腦更方便，移動互聯網對於後者的意義就更為重大。我們不能因為先有了電腦，就覺得電腦好，大家有沒有想過，當初我們初學電腦時，要記住那麼多鍵盤位置，是多麼痛苦的事情。

當時我對移動互聯網還完全不理解，就通過各種渠道在市場上打聽，誰在做移動互聯網。那時，做移動互聯網的公司都還很小，不少公司都只有幾名員工。我找的第一家做移動互聯網的公司是3G門戶，但最終張向東選擇了IDG，於是我投資了當時同樣位處行業前列的深圳樂訊。我的觀點是，不管你幹啥，你做不做移動互聯網，你做，我就投。

投了樂訊之後我逐漸理解，使用移動互聯網的主力人群包括三個：學生、軍人和打工族。因為這三類人群沒有電腦，上不了網，只要手機能上網，再難也會用。在樂訊之後，我投資了第二個移動互聯網項目——UCWEB，當時我只是UCWEB的用戶，是YY的李學凌向我推薦的。雖然UCWEB的用戶體量還不大，只有幾萬人，但我相信在帶寬不足的情況下，UCWEB這類導航類應用會顯得特別重要。

2007年，蘋果公司發佈第一代iPhone，對於移動互聯網來說是一件里程碑式的事件。我一口氣在國外買了30多台iPhone，不僅自己用，還贈送給身邊的朋友。為了體驗iPhone，我們克服了各種困難。比如，第一代iPhone不支持中文，我們就把所有的聯繫人都改成拼音，發短信也用拼音。體驗之後我的感受是：雖然iPhone有許多問題，但依然是個劃時代作品，因為它已經在用一部分電腦的思維做手機。2007年底，我開始做一個大膽的嘗試：儘量不用電腦，只用手機，甚至出差也不帶電腦。

那時我也已經基本確定了一個理念：手機會替代電腦，成為大眾最常用的計算機終端。當年的全球移動互聯網大會上，我在主題發言中表達了這個觀點，講完以後有很多人罵我天真。但到了2009年情況就不一樣了。先是孫正義也發表了類似觀點，後來IBM的PC發明人馬克·迪恩也表達了「PC時代即將結束，PC終將被手機取代」的觀點。

現在手機的重要性當然毋庸置疑了。但我還堅持另一個觀點——未來手機會是這個世界的中心。

我認為，假如你只用手機的話，就會發現所有的環節都需要重新思考、重新構造。當我開始做小米之後，對智能手機的理解發生了一些變化。我覺得其實不是手機替代了電腦，而是手機變成了電腦。最初，我也是PC時代的軟硬件分離的思維，想能不能做一個MIUI系統，跑在大部分手機上，所以我們就開始做了MIUI，當MIUI成功了以後我開始思考做硬件，也就是小米手機，軟硬件結合之後，我們再把云服務整合在MIUI裡。

整合在智能手機領域具有非常重要的戰略意義。三星整合的包括芯片、生產製造、核心元器件，這些是產業鏈的前端，而小米是整合了產業鏈的後端，包括設計、品牌、市場、銷售、軟件、服務。整合的意義在於，降低渠道成本，增加用戶黏性。所以我們不惜做云服務，當用戶發現存在這裡的幾千張照片，搬走是個累活、很辛苦的話，黏性就產生了。

過去三年我所做的事情，其實就是把互聯網的基因注入手機行業，我們管這個叫互聯網手機模式，說出來挺簡單的。第一，就是通過互聯網的形式，做一個好用易用的MIUI系統。第二，做一款高品質、高效能的手機，然後通過互聯網的形式零售，把價格控制在同類產品一半不到的價格，來完成這個商業閉環。PC時代的思路是軟硬件分離，但智能手機時代，你不僅僅要有能力做軟件，也要有能力做硬件，還要有能力通過互聯網、電商的方式形成營銷、市場和渠道的全閉環。

幾週前，我和一些移動互聯網圈的朋友交流這個話題，他們持有相反的看法，他們認為，十年之後，手機作為入口的重要性會下降。我並不同意這個觀點，如果放在十年這個時間段，手機肯定不會消失，而且是最核心的東西。

手機的移動互聯網比起PC互聯網其實有很多特色。第一，它實時聯網；第二，它可以感知聲音、照片和視頻。比如大家都說輸入難，你很快發現米聊具有直接語音對講機功能，後來又增加了視頻對講機，聊天比從前更方便。起初，手機輸入是個大問題，但是搖一搖方式的發明，也使得手機上的輸入變得更靈活了。

對於手機而言，最大的問題是顯示，於是我就想到做小米盒子，要把電視屏變成顯示器，這也是我做小米盒子的初衷。想像一下，以後我們的辦公室裡可能沒有白板了，我們辦公室桌上放兩個大顯示器，全是60吋的大彩電，把手機一擱，所有設備都自動連上了。我可以通過這個屏幕播放我的PPT，當我開始講解時，既有聲音，也有視頻同步。現在有些功能實際我們已經做到了，但中間還有些環節需要理順。我相信，未來手機會是電視機的搖控器，而電視機是手機的顯示器。

移動互聯網的機會可能比大家想像得多太多了。因為它是移動的，所以跟生活越來越接近，關鍵看你做出來的東西是否適合手機使用。很多人把移動互聯網應用理解成入口，我覺得關鍵是要解決用戶需求。如果你打車，你一等半小時，你需不需要一個打車軟件，通過網絡把司機連起來；如果你需要一個訂餐，你需不需要一個應用囊括周圍所有的訂餐電話。

比如說大眾點評網，在PC時代遠沒有移動時代火。我們過去出去吃頓飯，還搞個電腦查一查，但如果你現在打不到車，再回家用電腦搞一下，這完全不靠譜吧？所以，移動互聯網帶來了大量與現實生活更接近的服務和應用。因此，我覺得移動互聯網可以銜接到每個東西里面去，當你覺得現在用手機解決問題不方便的地方都是商業機會。

發現問題一直是我解決問題的動力。比如當時我發現手機QQ不好用，它還是一個從PC上直接移植過來的產品，交互界面雖然變了，但不適合手機使用，我們內部成立了一個小組叫做小米通，開始研究移動互聯網時代手機如何做IM。我說，其實手機就是個大號的QQ啊，信息就是短信嘛，VOIP就是電話嘛，其實手機就是IM。後來，我們參考了國外很多idea，整合起來就成了米聊。雖然騰訊有優勢，最後它贏了，但我當初的一整套思考邏輯是這麼來的。

現在，也有很多人很悲觀，覺得移動互聯網沒有什麼商業模式，我覺得這有點杞人憂天，互聯網多少年才有商業模式？今天有任何一個人懷疑互聯網的商業模式嗎？移動互聯網找到模式只是時間早晚的問題，不要著急。等電子商務、遊戲、廣告業務等相關產業鏈發展起來，廣告商認可移動廣告的價值，移動互聯網生態就活躍了。互聯網的核心商業模式，說到底就是兩件事情：第一個是遊戲，第二個是廣告。在這一點上，移動互聯網並沒有大的改變，只要手機上的遊戲興起，它就有錢去轉動，所有的商業模式都迎刃而解了。而廣告，因為手機屏幕比較小，需要考慮展示效果，如果把展示效果問題解決了，我相信廣告也會大幅度興起。

小米成立支付公司，雷軍任董事長

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58439.html

移動互聯網高速發展的今天，小米不甘落後，不畏懼市場上已有的支付寶、財付通、百度等支付大軍，開始布局移動支付領域。就小米手機的如今的發展態勢來看，i黑馬大膽估測此行為又要引起支付行業的大海嘯。繼軟件及硬件之後，小米科技旗下業務正式向支付領域拓展。北京市企業信用信息網顯示，小米科技旗下子公司北京小米支付技術有限公司(以下簡稱為“小米支付”)已經開業，經營業務包括電子支付技術的開發及服務。北京市企業信用信息網官網信息顯示，小米支付成立於2013月12月26日，註冊資金5000萬元，投資方為小米科技有限責任公司，法人代表為小米科技董事長兼CEO雷軍。這家新公司的經營項目包括：電子支付技術、支付結算技術及清算系統的技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務。小米在移動支付領域已經展開布局。洪鋒此前在接受TechWeb采訪時稱，小米已經在業務內部打通虛擬幣流通，並和銀行進行合作，將信用卡信息綁定到手機上支付。未來小米的支付體系還是會圍繞自己的生態圈展開，其中移動遠程支付及移動近場支付兩種模式都會涉及。-------------------------------------------這個公司的高層也基本上都是小米科技的那套人馬，部分聯合創始人都有參與。其中，雷軍親自出任公司董事長，總裁林斌、MIUI產品負責人洪鋒任董事，主管小米手機工業設計的劉德則任監事。同時，洪鋒還擔任了經理一職，這意味著他要同時兼顧MIUI與支付兩塊業務。目前的小米，無論是小米出售硬件手機、還是提供軟件買賣，都采用第三方支付工具進行結算。這對於誌在千億銷售額的的小米來說，把控支付鏈條將極大增強自身的競爭力。這種競爭力的提升不僅是來自資金鏈的把控，更重要的是在其生態打造中的重要作用。除此之外，支付將擁有數據，未來可以進軍互聯網金融等，想象空間巨大。因此，正如小米手機從零開始一樣，雷軍也相信在支付業務上有新的拓展空間。盡管市場上已集結了支付寶、財付通、百度、新浪、盛大、蘇寧、京東等對手。MIUI生態中重要一環為何是選擇洪鋒負責支付業務?其實，這跟MIUI的發展策略一脈相承。MIUI做為小米的三駕馬車之一，是生態系統打造至關重要的一環，也將是小米品牌價值後續提升的關鍵推力。在這里強調一點，MIUI早已不單是此前所講的ROM系統，而隱藏著小米更大的布局。由於產品體驗好和小米手機熱銷，官方最新數據顯示，MIUI用戶已超過3000萬，每天應用分發量達1200萬，單月流水能達到3500萬元。洪峰曾對媒體透露，預計2014年底，MIUI用戶將突破6000萬。如今，MIUI進入了新的發展階段，那就是“走出去”。該戰略不是MIUI通過刷機渠道與其它手機廠商合作鋪開而來，而是通過小米系統去完成。去年12月小米內測小米系統，該產品實際是是一個獨立的應用，由小米桌面升級而來，集成了MIUI聯系人+MIUI短信+MIUI撥號+小米桌面，例如包括天氣動態壁紙、圖標整理、T9撥號鍵盤以及網絡短信等功能。該產品定位是“輕系統”，目標是想爭搶更多小白用戶。不用刷機即可享受小米產品服務，而這背後則是小米窺視生活領域市場的布局，支付環節是其中重要的一環。按照洪峰此前表態，MIUI的生態都是在做與用戶的通路，盡管目前還沒涉及生活服務與用戶之間的關系，但這塊未來也會做。怎麽做?或將圍繞手機撥號、手機通訊錄這個“入口”來做文章。例如，用戶撥打手機號，絕對不是一個簡簡單單的動作，而是帶著解決問題的目的去的。比如打麥當勞電話，就是帶著訂外賣的目的去的，那是否也可以通過撥打電話來導入一個麥當勞交易閉環的服務頁面?從這個意義上講，支付業務將與MIUI產生緊密的聯系。所以也就不難理解由洪峰來主管小米支付公司了。結盟雷軍系公司?小米為何是現在才進入支付領域?這與公司打法策略有關。從2010年4月成立以來，小米先後是推應用工具檢驗團隊、優化MIUI，主推手機，然後才是擴充更多的硬件產品。前期的重點是打造公司品牌，精力無暇在支付工具上面。在打造通暢的購物通道時利用市場已有工具自然是合理的方式。如今，小米羽翼已豐，已是4000人的體量，公司高速發展，品牌日益增強、團隊已很完善。這個時候來進軍支付領域時機成熟。上述知情人士表示，小米公司不排除通過購買第三方支付牌照快速切入支付市場。“小米的支付公司肯定先是服務小米科技，未來不排除布局在金山以及雷軍系(雷軍參與投資的企業被業內稱之為雷軍系)的一些企業，甚至也不排除雷軍把他發展成為獨立第三方支付工具的可能性。”值得註意的是，在雷軍系的企業中，拉卡拉在支付行業中正發展的水生水起。作者劉思宇 個人微信：liusiyu99999(申請請說明職業信息)。建有超過200名互聯網金融企業家和超過100名媒體人的C・Lion精英匯，歡迎同行交流。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：劉思余 | 編輯：weiyan | 責編：韋

雷軍投資方法論

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58540.html

i黑馬知道雷軍喜歡下圍棋。而雷軍的投資風格，很像下圍棋。

英語中，這樣來形容圍棋「A minute to learn. A lifetime to master」(十分鐘學會，一輩子時間去精通)。

世界上有許多遊戲，只有若干條簡單到極致的規則，很容易上手，但其中涉及到太多變數，需要天賦、運氣和不懈努力才能為高手。圍棋如是，規則簡單如幾何定理，但要成為高手，不但需要天賦，還需要窮其一生的努力;投資如是，雖然只要有錢就可以投資企業，但是無數巨賈投入過億資本，也難有一個成功案例的斬獲。

雷軍，中國最成功的投資人之一，2012年11月，歡聚時代在美國納斯達克成功上市，雷軍100萬美元的天使投資7年間獲得280倍的回報。此外，雷軍還投資了凡客、拉卡拉、UC、大街網、長城會、多看等等20多家風生水起的創新企業。而他的「棋力」也是歲月磨礪而來。

雷軍說：「我的職業生涯分三塊：一、金山，包括卓越網;二、2007年從金山退休以後做了三年多的投資，專職做了三年的天使投資;三、2010年中期開始創辦了小米。」

「我早期做事情比較自信，總是認為聰明加勤奮天下無敵，總是認為只要自己努力可以做任何事情，到了四十歲以後不惑之後，就覺得自己的能力是有限的，每個人的能力都是有限的，意識到順勢而為。」

一、落子——順為

雷軍做投資，基本分為天使和基金兩部分。前期做天使，雷軍以投資自己人脈圈一度和二度，認可的熟人為主。而在後期，雷軍於2011年10月底成立資金規模為2.25億美元的創投基金——順為基金，開始擴大投資範圍和佈局。

談到為什麼成立順為，雷軍說：「我需要專業的團隊幫我管理我的投資，很多投資者也希望我來幫他們管錢，我所投的項目在成長的過程中也需要融資，順為的一些LP直接、間接地投過我的項目，他們也一直希望我成立一個基金來幫他們管錢。」

奇怪的是，關於雷軍是否通過投資做佈局，每個人的看法都不大一樣。首先雷軍自己不承認自己通過投資佈局，他說：「在所有投資的公司中，我扮演他們的朋友，主要是幫忙，我都不是實際控制人，他們只是雷軍的朋友圈，而不是雷軍系。」

在北京三元橋的樂石咖啡，長城會創始人文廚聊起雷軍，認為他是值得信賴的良師益友，並沒有投資人的那種功利心：「我們開始去找雷總，他可能覺得我們這事比較有意義，是溝通國內外互聯網創新企業的橋樑，但也沒太當回事，就給了幾十萬的天使投資。」

寶寶巴士是順為基金投資，一家位於福州的兒童教育手游公司，創始人唐光宇認可雷軍通過投資佈局的說法：「雷總投朋友圈投得差不多了吧，雷軍做天使，順為是做A-B輪這一塊。順為基金投資我們，更多可能是為了建立生態圈。但是我們的APP小米並沒預裝，有趣的是，從後台數據看來，我們用戶和小米用戶重疊度還是非常高的。雷總基本不管我們，他的投資名言是『幫忙，不添亂』」。

雷軍的投資，有一種微妙的平衡感。他的投資總有些隨心所欲的意味，正如他自己所說，就像「幫朋友」，與傳統的「資本佈局派」那種事先設想好發展規劃1、2、3，然後用資本押注、催熟有很大的區別。有趣的是，當「風」起來的時候，他投資的企業又都能順勢而起，比那些設計資本遊戲，做好大量發展規劃的「資本佈局派」獲得更大的成功。

雷軍投資中的「第一步」，就如同圍棋中的開局「落子」，相比象棋等智力博弈遊戲，圍棋是不大講究開局的精準度的，只要佔領關鍵位置即可，古語云：金角銀邊。這個意思就是說角落的位置是最好佔領的，其次是邊，所以一般落子首先搶佔角，然後是邊，最後向中間延伸。

雷軍也是如此，他投資的企業，並不要求按步驟走，不像大部分美股基金進來之後，就要求你給戰略規劃，上用戶量，快步跑，預計幾年內上市，基本就是1、2、3戰略步驟都規劃好。雷軍的投資，是先讓企業在自己的領域生長著，等時機成熟，連成一片，自然成勢。

李學凌：

「我人大畢業的，當時經常去找雷總玩，那時期金山的人我差不多都認識。

當時經常和雷軍抽煙聊天，我們都認為垂直門戶市場有很多機會，因為傳統門戶做得太「平」了，我記得有一次去太平洋看到人家光做科技頻道就兩百人，很震驚。而我們才五六個人，就覺得這樣打下去垂直領域我們是打不贏的，當時網易只是門戶的老三，更痛苦，你說老大還好點，老三上不著天，下不著地的，所以我想能通過垂直門戶獲得一些機會。

當時我說服了丁磊，曾經有一段時間答應我的戰略，但是後來因為種種原因，沒有具體落實。其實我不是一個特別願意創業的人，我覺得如果網易支持我，我還是比較願意在網易做的，畢竟沒有那麼多從零開始的時間，其實從零開始還是非常痛苦的。

我和雷軍聊了兩天之後，決定自己幹。當時垂直門戶大概有四個方向我們認為是有巨大機會的：科技、汽車、房地產和遊戲，當時我準備一次做四個垂直門戶，雷總建議從一個做起，原因是我已經沒有網易的資源了，最後我們選擇了遊戲，因為我自己還是蠻喜歡玩遊戲的，雷軍那時候也轉型開始做遊戲，遊戲是我們都感興趣的東西。

當時我們就做了幾個東西，先做了多玩，中間我又做了一個狗狗，這時候雷軍是勸我創業不要做兩個東西，我沒聽，三個月以後我還是把狗狗關掉了，我覺得雷軍對我幫助還是挺大的。我中間還做了閱讀器，兩個月後關閉了。

手機是我們一直看好的市場，我們討論這個問題至少一年多，我們看到了iPhone帶來的巨大的改變，後來安卓也出現了。2009年我曾經有一陣子跟雷軍說，我們應該去做手機，當時我說我們把多玩賣掉，我們應該能分到一億美金，就不用融資了，我們拿著一億美金做手機得了，雷軍說不行，多玩做得這麼好，半途而廢太可惜了，我自己去做手機算了。

2009年的一天晚上，我們幾個朋友和雷軍在一個小茶館裡喝茶，他那天非要點兩打啤酒，他平時不怎麼主動喝酒，當晚喝到晚上十一點多，他說那天是他的四十歲生日。

我說你生日給我們留幾句話吧，他留的第一句話就是「順勢而為」，他說我四十歲的感悟叫順勢而為，他說以前都是「存天理去人欲」，這是他以前的工作方法，只講道理不管人，他說現在叫「人欲即天理」——這是王陽明的名言。我覺得還是順勢而為最重要，雷總講的成功80%靠運氣，沒有人是神，最核心的還是順勢而為。」

而雷軍的「金角」是移動互聯網——UC、小米、多看等等;「銀邊」是電商——凡客、口袋購物、樂淘網、尚品網等等。雷軍曾說：「無線互聯網與電子商務為核心投資方向 」。

雷軍天使投資佈局：

順為基金的佈局：

二、氣

「氣」就是圍棋棋子能夠向外延伸的線路。對於所投資企業的外延路線，雷軍經常擔任所投資企業參謀的角色，但就算雷軍不認可他投資企業的發展方向，他也不會阻止創始人，而是陪著他們一起去試錯。

極簡時代CEO楊金鈺，曾經當過雷軍的助理，後來自己創業：「雷軍投資了我們天使，我去年從YY出來創業，雷總說你想幹點啥。我當時做了一個項目，我們叫動拍，技術核心就是將照片GIF動畫，網上到處都是，就是照片連拍。我當時覺得這個項目很好，就找雷總商量，雷總覺得不是很好。他也沒說問題在哪，他當時說直覺覺得這個不是大市場，用戶不剛性，KK在米聊裡試過。當時我們就做了一個社區，試了兩個月，果然不行。回來和雷總說，果然不行，就換下一個項目。」

長城會創始人文廚：「雷軍會反覆和你說一些事，一開始可能難以體會到，但你非要做，他也不生氣。兩三年前我要做孵化器，爭論半天后他說『我放棄，你去試試吧』。後來我試了，發現不太靈光。他也是一個創業者，他瞭解CEO才最能瞭解公司，他不會插手你怎麼做公司，但會從方向上嘮叨你。」

雷軍對企業的發展方向，是有著相當好的直覺。有趣的是，他並不會阻止自己不看好的發展方向，因為他信奉「只有創始人才最懂企業」的原則，但是他會不斷的嘮叨，並讓企業去試錯。如果企業發展方向對了，雷軍則會「續上一子」，連子成筋。例如，他投陳年時就說好，未來四年陳年成功失敗都投資，也幸虧如此，否則失敗兩次就認輸，就沒凡客了。

三、大局觀

雷軍投資認人，頗有「3F原則」的風範。

天使投資的發源地硅谷，幾乎所有的投資人在做天使時都信奉著「3F原則」：family、friend、fool。這裡的3F指的是天使投資來源，不外乎三個方面。「family」即指家人，想獲得投資最好先從家庭著手，即尋求父母、兄弟姐妹等家人的幫助;friend即指朋友，朋友彼此之間互相熟悉，也極少欺騙;fool即指笨蛋，「假設我有一個偉大的夢想，碰到了一個陌生人，他又很有錢，那麼我就可以說服他來投資我，這種天使投資者說通俗點就是有理想的笨蛋。」——天使投資對象的選擇，本就不是什麼需要智慧的事情，而是在於你是否認可這個人本身。

尚倫律師事務所創始人張明若，負責雷軍投融資法律諮詢服務。

張明若：

「雷軍投資原則是「幫忙不添亂」，不熟不投。他的核心就是看人，看人主是看能力，背景，可信任程度。有的投資人會特別注重企業創始人的教育背景，例如徐小平老師只投資一些高學歷或者重點大學畢業的創始人，還有的一些投資人喜歡投資有技術壁壘和資源的創始人，而雷軍喜歡看人。

我服務過很多的投資人和投資機構，比較專業的投資機構往往做的比較細緻，他會先假設你是有風險的，然後去做很多事情排除你的風險，在法律條款上做很細的約定，約定你一旦做了社麼壞事，就要承擔什麼責任。

在這些方面，雷總與一般投資人、投資機構完全相反，首先他先假設你是個好人，他不會特別認真的去調查你，給你一次騙他的機會。當然，也有看走眼的時候，好處就是篩查出一個壞人，雖然他佔了我一次便宜，但後來就不和壞人合作了，其他投資人聽到以後也不會和他合作了，這樣就慢慢變成了一個好人的圈子。

雷軍喜歡制定相對寬鬆的法律條款，有的投資人會儘可能的爭取權利和儘可能的規定對方的義務，但雷軍在這個方面相對寬鬆一些。他認為，我不要通過某種法律方面的制度去要求你，如果在合作的時候總是在佔我的便宜這個就是會影響到以後的合作。這個方式缺點是會吃一些小虧，但是優點是換來一個比較和睦的合作關係。

從法律文件的角度，雷軍本身投資的經歷是非常豐富的，甚至於我有一些投資法律知識都是和他學的，他和我們尚倫律師事務所合作主要是為了節省時間，他不見得專業方面需要幫助。」

雷軍喜歡把自己認可的人，放在自己認可的趨勢上，只要他認為佈局正確了，就不太在乎暫時的輸贏和小範圍的敗局。雷軍曾說：「為什麼不在颱風口放風箏呢?站在颱風口，豬都能飛上天。」

四、好棋之人

雷軍是一個好棋之人，和他熟識的人多有和他下過棋的經歷。投資如棋局，雷軍在做了三年投資之後，恐怕難免技癢，希望把自己的佈局串聯起來。雷軍曾公開有類似的說法，小米將是他作為企業家的最後一戰，不知在連橫合縱之後，雷軍的棋盤上能否連成「小米」二字。

本文寫於去年年底，2014年2月11日，雷軍宣佈領投凡客G輪，再次出手拯救陳年。

雷軍說：黃章是一家之言，我來告訴你我是誰

http://new.iheima.com/detail/2014/0312/59459.html

雷軍 = L

談產品集權

你相信我是做事情極細的人吧

P：據說小米內部是「人事放鬆，產品集權」，很多產品決策要你拍板。具體指什麼?

L：對。 在包裝上、產品上，比如說，字體、字號、東西大小怎麼擺。這些細節都是我看過的，包括小米微博裡發出去的每張圖都是我定的。這樣就保證了小米所有出去的東 西都是一致性的，維持了很高的品質，就像如果我辦雜誌，裡面的每一張圖我都看過，每個版式、字體、有沒有錯別字、標點符號對不對，基本都看過了。好像你們 的字體有問題，略小一號。

P：故意小的。

L：小完以後，會製造閱讀的(障礙)，會讓閱讀很疲勞。

P：但是它會顯得更精緻、更美觀、更好看。

L：精緻和美觀和字號小沒關係。還有，你的行間距肯定寬了。

P：咱們先不糾結這個了吧。

L：OK，你肯定有你的選擇，我有我的選擇，如果這個產品是我做的，它必須按照這個標準走。所有這些細節要求完以後，你要把所有的事情簡化，你要儘量少做一些事情，因為只有你少做事情，你才能把事情做好，所以小米極其強調專注。

我可以給你舉個簡單的例子。我以前做新聞發佈會，我抓的細節是什麼呢，比如說請客，我怎麼能保證每一場新聞發佈會，第一，準點開，第二，場場爆滿。要不要我展開告訴你怎麼能做到?

P：說一說你最得意的。

L：第 一個，就是你要花4次的時間去邀請一個人，比如說你提前一個月告訴他，我們什麼時候開發布會，你提前一週提醒他說什麼時候開，然後你提前一天，你要跟他再 次cellphone(電話)確認，提前一小時再發條短信，他出門沒有。做了這些，不表示這個人能到，我們更強調的是現場會，這個會開完了以後，比如說你 負責請20個人，現場開會，這20個人到了多少個，19個，為什麼那個沒到。就是因為你有一個客人沒到，你可能在那裡要給我解釋半個小時，這個人為什麼沒 到。

這個會結束以後，你一定會打電話投訴他，你為什麼不到?好，下次你再請他，要麼他就說我不來，要麼他答應了來，他一定得準點來。我們有現場會，直接考核請到率，這是第一招狠的。第二招，請100個人，擺80把凳子，後來的人沒有位置，是不是場場爆滿。

P：故意的。

L：故 意的，所以你要準點到了，是吧，你相信我是做事情極細的人吧?OK，辦一場發佈會把自己累個半死，這次干小米，這些事情全部不干了，全部砍掉。因為我發現 一個最重要的事情沒做好，我們花了這麼大代價、花了這麼多錢把客人請來了，但是我們沒有真正跟他們講明白我們這個發佈會到底發佈什麼。你看一般的發布會， 記者都在外面抽煙，很多記者，拿完新聞稿聽完以後，基本都撤了，沒有人真的坐在那裡聽。

P：嗯，這種新聞發佈會模式的確高成本低收益。

L：好， 成本是什麼呢，每個請到的記者，我們所有成本算上去，你要租場地，你要布展，你所有的成本分攤到人頭上去，可能鬧不好2000塊錢。正兒八經的你這個會可 能只講了15分鐘、20分鐘。講稿呢，提前一天不怎麼睡覺，花五六個小時整理一下就完了，這是傳統的發布會，安排領導講話，安排什麼沙畫、小提琴、藝術， 什麼亂七八糟的，最後找幾個走秀，是吧，漂亮衣服展示一下，還挺熱鬧，其樂融融，但是沒價值。我辦小米，我跟他們說專注，小米的發布會只要干好一件事情， 把講稿寫好，就是把現場的PPT寫好。你知道我們講稿要花多長時間，多少人寫嗎?

我們會有四五人的一個核心團隊，會 有四五十人參與，一般會寫一個月到一個半月，我自己每天會花四五個小時，一般會改100遍以上，每一張都要求是海報級。寫完了稿子以後，要推敲每5分鐘聽 眾會不會有掌聲，每10分鐘聽眾會不會累，我們是應該插短片還是插段子，還是插圖片，怎麼調動全場氣氛，怎麼能確保這個發佈會一個半小時能結束。我一個人 從頭講到尾，保證那一個半小時裡面，能讓你覺得全場無尿點。

所以請客那些愛到不到算了，不重要，重要的是來了多少 人，你能不能打動他，讓他真的覺得你這個東西做得好。當然最後你可能說，雷軍做東西也不見得好看，這個是能力問題，不是態度問題，但是你要知道我那個字號 可能改了100次，左挪挪，右挪挪，上挪挪，拿尺子再量，都是干過的。 (指辦公室白板上貼著的小米電視海報)你覺得這個活兒，多長時間你能幹完?比如說我們在電梯裡面貼張海報。

P：找一個美編，一下午。

L：一下午，你說得很好。我們找10個人，先做100套方案，再選出10個方案，然後全部打印出來之後擺一排，我看一個星期以後選兩幅，把兩幅再展成十幾幅，再幹完以後，修圖，修完以後再放兩週，還有些問題，再改一遍，再看一週，然後再投放，至少要干一個半月。

(指牆上貼的小米電視海報)這是中間稿子，不是最終的，這個稿子還是有問題。

P：為什麼不可以是一個你欣賞的、足夠牛逼的設計師，他花一下午時間做。

L：我 再告訴你，我們這裡請了一大批牛逼的設計師，我認為小米對設計是極其重視的。我們8個合夥人有2個，一個是黎萬強，跟我幹了十幾年設計，還有劉德，劉德是 ACCD(Art Center College of Design)畢業的，全中國ACCD畢業的沒幾個人吧。但是我認為，世界上沒有牛逼的人，只有極其認真的完美主義者。

我再舉個例子，同樣是發佈會，我準備已經夠認真了，後來看喬布斯怎麼做的時候，我發現我瘋了。喬布斯會把那個會場租下來兩個星期——我們沒錢，我們只能租兩天——現場綵排兩週，我們沒有一個人做到這樣，花錢太厲害了。

我為什麼舉這個例子(小米電視海報)呢，因為噹噹的老闆見我說，你們廣告做得很好啊，經常做廣告，我說我們基本不做廣告的，他說電梯廣告每天換來換去，只有你們給我留下了印象。這說明我們的付出得到了回報。

談互聯網思維

每天都是雷軍，你煩不煩，我都煩了

P：「互聯網思維」這個概念最近很流行。我查了百度指數，這個詞是從2013年11月份開始走高，到今天很多傳統企業都在談，你怎麼理解這個現象?

L：嚴格意義上，我們是2008年開始講互聯網思想。我在2008年寫了一篇博客《用互聯網思想武裝自己》，2012年又把它重新貼了一遍。

所謂的「小米模式」就是用互聯網思想武裝的傳統消費電子。我自己認為互聯網是一種方法論，是一種思想，我在整個行業裡面講得比較多，也講得比較早。「互聯網思想」這個詞，他們有人考證過，說是2002年李彥宏最先用的。

小 米可能是體現互聯網思維最淋漓盡致的一家企業，它的業績和成長性說服了很多很多企業家和創業者，你講一萬遍都不如做一遍，我們在大家眼皮底下做了一遍。而 且，比如說百度很成功，阿里很成功，騰訊也很成功，他們都是十三四年的企業，有時候歷史太悠久了，你不一定記得住它怎麼做的，小米在你眼皮底下用了兩年時 間，當著你做了一遍，所以有典型代表意義。我認為這個詞對整個社會來說，是有著重大的積極性意義的，因為它幫助了整個社會提高競爭力。

P：它的引爆點是什麼?

L：我 覺得跟朋友圈有關，主要是要在微信中分享的太多了。不僅我講的，有李彥宏講的，有馬化騰講的，幾個人講的內容在朋友圈內被分享的密度特別高。有一個媒體同 行批評我們說，他打過一個賭，他說朋友圈哪天要是沒有「馬(云)雷(軍)成功學」，他願意給每個人賠多少錢，結果每天都有人分享。天天分享，天天分享，都 是那幾家公司的事。

P：那這是一種自發的行為，還是小米有意設計的?

L：講 實在的，我們最近特別想把大家總結的互聯網思維的方方面面做一個大的總結，結果我一過完年發現，慢了，我們的工作是滯後的。在最火的時候，我們沒有意識到 我們應該把它總結一下，(後來)我就跟我們的市場部說，你們把各種講話給整理整理，總結總結，幫助大家梳理一下，這個梳理的工作還沒結束，這個詞已經過時 了。

P：這個詞也引發了部分人的惡感。

L：我覺得今天的互聯網傳播就是這樣的，有人捧，捧過了就會有人砸，這是正常的傳播，是吧?因為大家講的是更新鮮的話題，反過來就反向思考，任何東西它有利有弊，你專門講弊呢，它就成了問題。

P：黃太吉的煎餅果子和雕爺牛腩都說自己踐行了互聯網思維，你怎麼看?

L：OK， 這兩個例子，因為我沒有去吃過，我不瞭解，我說我吃過的，我經常舉的例子是海底撈，海底撈做得很好。你要注意啊，其實還有一個小米很痛苦的問題，口碑源於 超預期。任何一個公司如果被過度營銷之後，用戶的期待值變得很高，再超越用戶期待值的難度就提高了。就像你們剛講的這些很熱門的公司，如果用戶的期待非常 高，去現場可能等待的是失望，我以前舉的例子是迪拜帆船酒店，號稱全球最好的酒店，你去完以後挺失望的。

當你去海底撈的時候，你很少看到海底撈任何營銷，而且又是在一個很破的地方，你的預期就被降低了，結果你一進去，剩下的都是超預期。

P：是。

L：是吧，所以超預期的核心在於控制預期，所以在小米的第一年半，雷軍是隱姓埋名，沒有任何人知道我們在做這件事情，你看到了就出了一個MIUI，但是不知道什麼人在干。

我 們為什麼這麼做?這麼做的核心是希望控制預期。但是小米太火之後，控制預期的效果其實不夠好。講實話，從整個我設計小米的模式，我就希望小米不是一個今天 這麼紅得要發紫的這種狀態，我覺得不好，要收著一點。但是依然是這樣，看到了我們被過度營銷，被批評過度營銷，可是這些報導裡面，絕大部分不是我們做的， 比如昨天(2月18日)郭金龍書記送了連戰一個紅米，因為紅米用了很多台灣的產品，我是從新聞上看到的。好，這個報導又很火，你把每件事情連起來，比如說 郁亮要到我這裡坐一坐，我隨便跟他聊了聊，舉例互聯網思想怎麼做房地產，就變成了小米要做房地產，不就又火得不行嗎，就天天頭條。

然 後呢，克強總理做了一個座談會，邀請了4個企業家，6個經濟學家，討論政府工作報告和宏觀經濟問題。好，你說這麼多人去，總理就說了一句，小米變大米，又 變成頭條，那個影響力極大。結論是小米真的是過度營銷，我都覺得小米過度營銷了。比如說我做北京市人大代表，很多記者約採訪，我全部拒絕了，他們講為什 麼，我說你打開報紙，每天都是雷軍，你煩不煩，我都煩了，我都煩了。如果我在人代會上，再說點什麼雷人雷語，我的天哪，又是頭條，你能理解我的感受嗎?我 就是不想接受採訪。其實小米今天要做的是收一些，儘量不要再製造什麼話題了，因為我們的話題過了。

這個原因是什麼 呢?是因為我們總是希望能夠超預期，是吧，但是用戶對我們的期望值越來越高，我們能不能一樣再超預期，這是我們的難題。我剛才講，如果之前你是偶爾去國 貿，去了有一個煎餅果子店，說國貿還有煎餅果子賣，你肯定超預期。如果你是慕名去的，還抱著很高的夢想，吃完以後發現不過如此，你就覺得低於預期。你很難 把一個產品做到非常完美，我們還得承認這都是創業公司，才幹了兩三年，它咋就能超英趕美，左手摁蘋果，右手摁三星，怎麼可能呢，這不科學。

P：我聽說過一個說法，你在私下裡有一個抱負，就是把小米做成一家4000億美金的公司，跟三星比肩。

L：第 一，我肯定沒說過;第二，我也不會這麼講。我在辦小米的時候，最大的抱負就是辦一個ten billions company，就是100億美金的公司，我已經做到了。對我來說，小米第二個目標是能不能有機會辦一個世界一流的技術公司，這是我真實的目標。用市值來 衡量小米的成與敗，我覺得這個階段我已經過了，原來我做了一堆10億美金的公司，今天我說我自己出手，總得搞個100億的吧。從今天的市場反應來說，我覺 得小米的100億應該是板上釘釘了，只會多，不會少，所以我基本沒這個目標。

談黃章

那都是他一家之言

P：可以預見，2014年小米和競爭對手的競爭會更加激烈，包括小米口號是「為發燒而生」，華為就打出「為退燒而生」的口號。你怎麼看待針鋒相對的競爭?

L：華為榮耀也好，其他品牌也好，他們都是打著學小米的旗幟，我覺得這就是小米對社會的貢獻，小米帶活了整個行業，使消費者能夠買到更多又好又便宜的手機。

而 且行業一年賣4億多部手機，小米一年才賣4000萬部，如果這個世界上的人都要買小米手機，估計還是買不著，所以我們熱切地希望整個行業都能推出更多又好 又便宜的手機。唯一的請求就是，大家要學小米，就不要再罵小米了，是吧，而且這是我罕見的一次批評華為，華為說他們有現貨，最後你看看他們，是吧，也被大 家罵慘了，因為他們的產能比我們還差。

反正我是第一次公開批評華為，大家不能昧著良心說瞎話，整個工業品剛開始爬坡，大家都有產能的壓力，是吧，不能為了攻擊小米講一些不符合行業規律的話，尤其華為這樣領導型的企業。

P：最近魅族的黃章重新出山，傳聞可能和格力的董明珠聯手阻擊小米，你怎麼看?

L：我覺得挺好的，挺好的。我覺得這個行業挺大的，能夠有各種各樣的公司存在，因為一年有4億部的規模，我覺得小米不可能一家獨吃，不可能。所以呢，它這個市場的盤子足夠容納各種各樣的企業存在，我覺得消費者有更多的選擇，對消費者是好事。

P：在黃章出來之前，他在內部論壇裡有很多對你和他過去交往的指責，但是你從來沒有正面回應過?

L：對。我覺得黃章是我們中國這個社會裡面少有的草根創業很成功的人，這點值得我們整個社會用一種更寬廣的胸懷和愛護的眼光去看待。剛認識他的時候，我還是覺得他 挺了不起的，初中畢業，教育程度並不高，而且從廚師做起，能做到這樣的事業。可能他做的事情，如果你要受良好的教育，有很多資源，你可能不會覺得他做得有 多好。但是你把這幾條加上去，我覺得還是蠻勵志的，我覺得這是他的長處。但是，我覺得他有他的侷限性。在去年9月份，他用了侮辱性的詞，我們曾經試圖回 應，後來他找我的朋友說情，然後把所有罵我的東西都刪了。所以，在我這個角度我沒辦法評價黃章，你能理解嗎?

他在網上罵了我們很多的內容，我其實只是問一條，我只想說一條，那都是他一家之言。

P：包括說你竊取魅族的商業機密，都是一家之言?

L：不，這事因為我們就沒有回應過，你能理解嗎?沒有回應，可能公眾會認為兩種觀點，第一種觀點會覺得，因為你沒道理;另外一種觀點，是因為你不屑於回應。反正我在過去幾年裡面，我都沒有回應，(去年)9月份我試圖回應的時候，他找了幾個朋友。

P：他知道你要回應?

L：我 覺得圈子很小吧。我們就順著他的話出了第一篇文章，叫《黃章到底教了雷軍什麼》，你想我出道比他早這麼多年，對吧，我們就問了一個問題：黃章到底教的什 麼?而且你們仔細想想，我跟他過去交往，還是交往了那麼幾個月時間，聊過幾次，我有跟他交往的短信、郵件，一系列的東西。

P：是打算公佈的東西?

L：是。 我們(去年)9月份是真的準備回應，談了一整天，他說的詞太難聽了，對，太難聽了。而且他也罵了我們用戶。我們遇到的痛苦就是說，糾纏你，罵你，侮辱你， 好，你回應，就在幫他Markting(營銷)，你不回應，你又很難受。今天的互聯網傳播是不是都以這種方式為主，是吧，包括周鴻禕上來先罵你，罵得你不 得不回應，一互動，就熱了。周鴻禕的本事是罵到你不能不回應，其他的我們都沒回應過，所有罵我都忍了。互聯網上做手機的每個人都罵我，是吧，你看我們回應 過哪一家?連魅族我們都忍了。我跟他們講，我說我進這個行業的時候，我怎麼一個人沒罵過?難道罵人就是互聯網營銷嗎?是吧。

OK，反正我不知道別人的道德標準是什麼樣的，我沒這麼做過。曾經有很多我們的粉絲不理解我們跟魅族恩怨的時候，我就說了一句，我說「疾風知勁草，路遙知馬力」，我說雷軍的口碑不是這一天，不是黃章一個人出來(說了算)的。

雷軍的格式化：3個鮮為人知的段子

http://www.yicai.com/news/2014/03/3577356.html
最近，跟一個前金山高管聊起雷軍，特別是雷軍的變化，她的感覺是：雷總豈止是變化，簡直是格式化，甚至是把自己重刷了一遍ROM。

雷軍在2009年12月16日自己的生日會上，自我反思說：自己的勞模人生，是不是錯了？這麼多年的職業生涯，從領導哲學，到做事哲學，是不是錯了？

後來，我跟雷軍聊起小米的做事哲學，雷軍說，很多事情是在40歲的時候想明白的，他說「四十不惑」嘛。最近，《人物》雜誌做了一個封面，主題就是《雷軍豹變》，也採訪了我，「豹變」用的不好，雷軍完全是格式化了。3個雷軍鮮為人知的內部段子：

1、空了。

這位金山朋友，前段時間也見了雷軍。在她看來，金山時代的雷軍，跟小米時代的雷軍，最大的一個變化，就是空了，人變得很放鬆。她說，以前，雷軍是強調人定勝天的，你從公司起名字就能發現，金山詞霸，金山毒霸，還有一個產品叫盤古組件，盤古後面是開天。但是，創立小米時，名字都叫小米。雷軍自己總結為：順勢而為。用王陽明的話說，叫天理即人心。

2、分享。

《人物》採訪林斌和王川，說了一個內部段子，我都很驚訝。雷軍創立小米對合夥人的一個承諾是：小米將是他最後一次創業。林斌疑惑地問：你是認真地嗎？你在小米的股份還沒有在YY多呢？雷軍為了打消大家的顧慮，大概又花了3900萬買了一部分股份，股份才超過其他合夥人。

雷軍跟黃章的分歧，也源於分享。在投資魅族的事上，雷軍跟王川交流的很多，曾經要把身家都押上。但沒有投資，源於對人才的看法，核心有兩個事。雷軍問黃章，魅族有位高管軟件硬件都很強，一分錢股份都沒有，很容易被人挖走，黃章的回答讓雷軍很驚訝，黃說「他被挖走了我自己能幹」。另一個事是，雷軍把當時谷歌中國工程研究院副院長林斌介紹給黃章，希望黃能分5%的股份給林斌，用以吸引林斌，黃章不同意。林斌現在是小米總裁。黃章最近也對自己的分享不夠做了反思，但是，風口機會已經錯失。

3、從管理到產品。這是雷軍最大的變化。

雷軍過去在金山是個管理大師，領導力大師，還是洗腦大師——每天早上1個小時的打雞血。從一個細節說起，雷軍是如何保證一個新聞發佈會：第一，準點開。第二，場場爆滿。

雷軍會這樣做：第一，要花4次時間去邀請一個人。同時，雷軍會考核請到率，假如一個人沒有到場，你要花半個小時解釋，為什麼沒搞定。第二招，也很狠，請100人，擺80把凳子，後來的人沒有位置，很有場場爆滿的感覺。

是不是很厲害，但是，這是金山時期的做法，在小米，雷軍完全放棄了種玩法，這些事情全不敢了，全部砍掉。小米的發布會，只把一個事情幹好，甚至幹到極致，就是把PPT寫好。一個PPT，會有四五個人的核心團隊，有四五十人參與，一般會寫一個月到一個半月，一般會改100遍以上，每一張都是海報級。

周鴻禕甚至自詡為雷軍以外第一個參透小米秘密的人，他用了8個字：沒有對手，一騎絕塵。他用「看不起、看不清、看不懂、看不見」概括傳統手機廠商眼中的小米。他還說：雷軍情商比我高，在戰略上和策略上比我要成熟。

一切可以用一句話來說，泡妞的本質不是泡，而在妞。這個妞就是產品。

雷軍都可以重刷ROM的格式化，身處移動互聯網大轉型的你我，能夠自毀三觀，甚至自宮，或者主動清零嗎？

紅米成功背後：雷軍的五個艱難決定

http://www.iheima.com/thread-1674-1-1.html
決定一：做紅米手機，從移動版本開始，小米調整產品定位。

2012年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小米手機定價2000元左右，定位為發燒而生。然而就在3個月之後，紅米手機開始立項，不是中端，不再發燒。為什麼會有這樣的決定？

究其原因。在紅米發佈會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅米的；在北京經信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經信委的梁主任建議他做一款帶動國內產業鏈的紅米。都是場面話。

雷軍要的是用戶規模和用戶價值，只做中端產品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3G用戶，中移動逆勢而上，在2012年中實現三分天下其一，並投入更多資源，做TD手機會有量。第二，以聯發科為代表的芯片企業，將手機零配件價格大大拉低，引領了千元智能機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小米手機只有聯通版本和電信版本，使用小米手機的六七成是移動用戶，他們用的是移動2G網絡，做TD能夠增加這類用戶的ARPU值。

決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小米品牌與紅米品牌，要麼會彼此加強，要麼會使品牌失焦，很可能規模未求成，反倒傷了根本。從產品定位上，從發燒友到大眾，很容易讓現有的小米用戶失去身份認同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規模為主，價格戰在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。

雷軍還是選擇做了。而且，在2012年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產品線的決心。

決定二：紅米移動版有兩個版本，未通過測試的流產，為追求質量付出代價。

新手機發佈之前，都要做預熱宣傳，也就是各大科技、數碼網站中所謂的諜照、曝光等。紅米也是如此。在預熱宣傳中，一直有兩個版本H1和H2，根據配置不同，定價分別為799元和999元，前者準備做移動定製版，合約銷售，後者走公開版路線，網上銷售。並且，兩款都通過了工信部的入網測試。

事情並不總如預想，H1在中移動定製入庫測試中，出現問題。幾輪測試下來，仍然沒有通過。雷軍需要做出決定，H1是經過代工企業測試、工信部測試，應該還有經過雷軍幾輪的使用體驗與改進。他可以選擇不做定製版，手機上市通過官網銷售。

然而，雷軍選擇不放過質量問題，讓H1流產。雷軍有句話，「外邊的人不管怎麼罵，只要不是產品品質，小米都能忍受。」他說的有底氣，因為確實為產品質量犧牲了很多。比如H1的流產，帶來巨額的成本損失，小米已下40萬部的訂單，BOM成本兩千多萬元，還有上千萬的研發費用付諸流水。此外，產品策略也需要調整，兩款手機共同做大銷量的策略，落在了一款手機上。

決定三：紅米的定價不是999元而是799元，超越價格戰，讓對手無法還擊。

紅米（即H2）原來的定價是999元，發佈時候卻是799元。這之間發生了什麼？筆者瞭解到一些事實，小米確實與中移動談好是999元，中移動已經開始進行宣傳物料製作與銷售部署。在發佈會召開的前一週，小米的銷售方案被曝光，據說雷軍很惱火，百般權衡之後，決定順勢直降799元，與之前流產的版本同價。

也可以這麼看，銷售方案的曝光是一場宣傳活動，讓用戶知道，價格999元的高性價比紅米手機即將到來。然後，在發佈會上再來一次出人意料，用戶們，尖叫吧！

解讀起來看似很容易，而雷軍的百般權衡確實困難。因為799元的價格，是一場豪賭。

要相信，小米手機的硬件還是賺錢的。雷軍曾說，小米手機銷售30萬部是盈虧平衡點，之後有10%以上的利潤。對於這次的紅米呢？我初步計算了下，不含需要攤分的研發等費用，光是BOM、稅費、運營費等差不多就有820元左右。定價999元還是比較合理的，競爭對手短期內不會跟進，有較好的盈利預期。

如果定價在799元呢？想賺錢，只有兩種途徑，一種是銷量上來，與供應商議價能力增加，成本會下降；另一種隨時間推移，手機零配件價格會下降。初步估計，紅米的盈虧點在300萬部左右。雷軍向供應商下的意向單是500-600萬部，這樣下來，預計拿5%左右的利潤。一次定價，把困難留給了後期的操盤，要保持持續的高銷量，而且，不能有庫存。

雷軍豪賭的出發點在哪裡？相信用戶眼睛，能夠識別高性價比的手機；也深知用戶佔便宜的心理，讓佔到便宜成為用戶自行進行口碑營銷的動力。

決定四：示好運營商，同意中移動做紅米手機的非合約版。

紅米與中移動合作，希望走合約機方式。一方面，借助中移動覆蓋各級城市的線下營業廳，讓手機快速達到三四線城市，找到千元機最大的消費市場。另一方面，借助中移動的補貼，進一步讓利消費者，快速形成銷售規模。

如意算盤打錯了。紅米手機的高性價比，以及在線上的宣傳與銷售、瞬間秒殺、一機難求等情況，提升了手機的品牌價值，對於線下銷售，還有很大的利潤空間。如果不用補貼就可以銷售的很好，中移動為什麼還要投入補貼呢？於是，只定製不合約的情況出現了。既能夠預裝中移動自有業務，又不需要投入補貼，而且可以以更高的價格銷售到下游渠道，賺取差價。何等好事！

小米確實在眼睜睜的看著中移動拿走紅米的利潤。在《復盤：紅米手機總銷量近600萬台，線下渠道居功至偉》中我講到，小米的示好，是有其目的的。一是求線下規模，中移動憑藉強大的渠道能力，對紅米手機銷量的貢獻應該盡次於線上銷售，至少在銷售規模上，給了紅米相應的回報。二是作為進一步合作鋪墊，畢竟，中移動用戶數是遠遠多於聯通和電信的；畢竟，想在移動版本手機上快速做出規模，終究是繞不過中移動的。

決定五：與華為死磕，終究是打上了價格戰，更確切的說，是用戶心中定位的保衛戰。

紅米的盈虧點是銷量300萬部，什麼時間達到的呢？在去年11月底。紅米終於見到了曙光，就像在水下憋氣很久的人，終於可以到水面上透口氣了。而且此時，紅米聯通版也上市了，可以大有作為了。

不巧，也很巧。紅米剛剛要盈利，華為推出了榮耀3C，各方面配置與紅米相近，略高一點，價格為卻是798元。低於紅米1元，挑釁大於挑戰。

雷軍如何選擇？如果紅米降價，要等到下一個盈虧點。如果不降，可能受到華為榮耀3C的影響。雷軍沒有馬上還擊，想先賺一些。然而，形勢並不樂觀。分析紅米網上銷售數據，之前每週二紅米移動版放量都是10萬部，整個去年12月，連續五個週二銷量都是5萬部，而且，這裡包含紅米移動版和剛剛上市起量銷售的聯通版。不是產能問題，雷軍擔心放量過多會影響銷售效果，在心理上，還是怕了華為。通過百度搜索指數，也大致印證了當時的情況，榮耀3C出來前，紅米指數遠高於榮耀3C，出來後，迅速超過紅米，並且持續，直到紅米移動版降價。

今年1月，紅米移動版降價到699元。再測算一下，盈利點將在400-500萬部。選擇了一場死磕，寧可不賺錢，也要保持在用戶心中性價比最高的定位。

紅米成功了，當前銷量近千萬部，在傳統手機廠商中，單款這麼高的銷量也很少見。總體來看，紅米硬件本身的利潤率估計在3%。當然，其成功之處還包含用戶規模的擴大，以及硬件以外的收入。在這款手機上，更能體現雷軍不靠硬件賺錢，靠配件、軟件及服務賺錢的思路。雷軍對紅米很滿意，因為在整個過程中有多個艱難的決定，如今的結果印證了決定的正確性。

作者：梅花園陳述

雷軍助力，迅雷再次赴美上市

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6881
歷經三年之後，迅雷再次決定上市。與三年前不同的是，迅雷這次有雷軍站台。北京時間5月25日凌晨，迅雷向SEC提交了F-1招股書。迅雷招股說明書顯示，迅雷擬通過IPO交易籌集最多1億美元資金，股票交易代碼為「XNET」。這已經是迅雷第二次提交招股書。2011年6月，迅雷曾向美國證券交易委員會提交IPO招股書，計劃融資1.125億美元，當時資本市場估值為15億-20億美元。時隔4個月後，迅雷在最後時刻取消IPO計劃。當時，迅雷甚至已經通知記者參加上市慶功會。i黑馬分享本文，希望對大家有所幫助。

上市流產的關鍵原因是資本市場趨冷，而迅雷又對公司估值期望過高。

那一次上市流產是毀滅性的。一大批跟隨鄒勝龍創業的夥伴離職了。現在他們該跌眼鏡了：不到三年時間，迅雷再次捲土重來。

迅雷此番捲土重來的一個重要砝碼就是小米：迅雷上市，雷軍系旗下的小米投資、金山軟件注資迅雷。隨後不久，小米新款路由器就開始捆綁迅雷會員服務。

付費成為支柱

迅雷招股書顯示：該公司在2011財年淨營收8190萬美元，淨虧損1萬美元；2012年實現盈利，淨營收1.41億美元，淨利潤50.3萬美元；2013年淨營收1.75億美元，淨利潤1070萬美元；2014年第一季度淨營收4000萬美元，淨利潤39.7萬美元。

在收入模式方面，迅雷目前主要收入由云計算訂購服務（迅雷會員服務）、在線廣告、其他互聯網增值服務三部分構成，云計算訂購服務是大頭。

會員服務包括云點播、下載綠色通道、離線下載三部分業務，上述三部分業務在2013年收入達到8673萬美元，佔收入比例為48.1%。到2014年一季度，云點播服務營收達2485萬美元，同比增長32%，佔總營收比例更是高達60.3%。
在線廣告業務方面，2013年收入4800萬美元，佔總收入26.7%。2014年第一季度業績顯示，廣告收入為752萬美金，同比減少37%，佔總收入比例為18.3%。

在其他互聯網增值服務方面，目前包括在線遊戲與付費觀看業務兩部分。2013年收入達4548萬美元。2014年一季度達到了4548萬美元，同比減少16%。

一個十分明顯的趨勢是，面向用戶收費的會員服務收入佔比逐年增長，成為收入支柱與增長引擎，而在線廣告，其他互聯網增值服務兩項收入佔比則逐年下降。

在中國互聯網行業，付費服務是個傳說：極少互聯網服務可以面向用戶直接收費。視頻服務尤其如此，儘管搜狐、優酷土豆、愛奇異等視頻互聯網公司過去數年一直在推動面向用戶收費服務，但效果一直不好，無法成為支柱性收入來源。

這些視頻公司的做法是：單次、包月、包年不限量點播影片，每部電影價格各不同，但大致在3至5元之間。檔期之後，這些付費電影會變成免費電影。在上述這些視頻網站，這一收入與面向企業的廣告收入相比，只能算是「毛毛雨」。

唯有迅雷把面向用戶收費的模式變成了現實，不是內容收費，而是服務收費。

注入小米概念

迅雷招股書顯示：迅雷創始人鄒勝龍持有約3280萬股，持股比例12.6%；迅雷總裁程浩持有約1310萬股，持股比例5.0%。所有董事和高管共持有約9030萬股，持股比例為34.5%。

機構持股中，雷軍系旗下的小米風投與金山軟件合計持股39.4%。雷軍同時擔任小米和金山軟件的董事長。迅雷已經是一家雷系公司，雷軍在迅雷具有最大的影響力。

2014年4月，迅雷完成E輪3.1億美元優先股融資，小米風投以領投身份參與迅雷該輪融資，投資2億美元，佔股27.2%。金山軟件、IDG Funds以跟投身份參與該輪融資，金山軟件投資9000萬美元，晨興創投、IDG Funds投資3000萬億美元。

董事會成員分佈也體現了這一現實：小米的聯合創始人洪峰、王川，金山軟件CEO張宏江也出現在了迅雷的董事會名單中，雷軍系高管在迅雷董事會佔據了三席。

事實上，小米資源入注迅雷正是迅雷此次IPO中的最大亮點，沒有之一。

目前，小米路由器就捆綁迅雷會員服務。通過小米路由器，迅雷視頻內容與服務找到了打通客戶的「最後一公里」的途徑與方法。這是所有視頻互聯網服務都想做到的，這也是智能電視、盒子讓視頻公司無比激動的原因。

小米概唸給資本市場如此大的想像力的原因：小米科技未來不是一個產品公司，而是一個平台公司，現在這個平台上擁有用戶6000萬，未來將數以億計。在這個平台上，小米要搭建自己的生態，在這個生態上，需要各種小夥伴，迅雷就是這樣的小夥伴。

在小米平台上，迅雷可以專注的做服務，即面向用戶提供各式各樣的云服務，並通過云服務收費。雷軍有一個判斷：隨著互聯網拓荒時代的終結，向縱深發展，未來將有更多服務基於收費的商業模式，而不是免費的商業模式。

來源：21世紀經濟報導 作者：候繼勇