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京東上市前，雷軍柳傳志拷問劉強東了什麼？

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雷軍還問到「京東體量這麼大，目前面臨最大的困難和風險是什麼」，劉強東是怎麼回答的呢?

為何京東的快遞員會被請到家裡簽字?

柳傳志(聯想控股有限公司董事長)：京東自有產品的線上銷售與平台的其他服務相比各自的優勢在哪，比如說客戶買京東的自有產品，是不是看中了它的服務、品牌的可靠性啊，而平台是不是價格佔了優勢?請站在客戶的角度來比較一下。
劉強東：我們整個平台的產品分為兩大類，一類是標準化產品，一類是非標準化產品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產品，標準化的產品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業額總和只佔京東的5%左右。因為我們是有組織、有規劃的採購，提前預知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產品是兩到三天內送到，我們提供上門售後服務，小賣家做不到上門服務。
京東自營的產品售後服務，比如說聯想的筆記本維修，消費者在我們的系統裡進行登記，售後人員基本上在兩小時十五分鐘內就能到達消費者家裡，如果是信用比較高的金牌會員，售後人員會帶一台新的聯想筆記本當場給予替換，這些服務小的賣家是提供不了的，所以通過優勝劣汰，95%的市場被京東佔有。非標準化的產品我們競爭不過其他賣家。

我們前兩年採取自營的方式做服裝，結果虧的一塌糊塗，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節等等是海量的，品牌無數，我們發現70%產品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產品京東沒法做，必須引入賣家。

現在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規模。京東自營的模式無法管理這麼大的服裝規模，所以非標準化的產品非平台賣家比我們做的好。

柳傳志：京東的經營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設備的成本比例各佔多少?

劉強東：人工成本佔70%。

柳傳志：人工成本高，正是這個原因導致很多物流企業的員工被擠壓得很厲害，企業的信譽不好。你們有龐大的物流團隊，提高員工待遇會不會對整個物流業務的成本造成很大影響?

劉強東：柳總的這個問題很好。其實這個問題也是通過信息系統來解決的。京東擁有大量的勞動力，但絕對不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業險和20萬的人身意外險。

大家可能會發現社會上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上籤字，而京東的快遞員是被請到家門裡簽字，這充分體現了用戶對我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

柳傳志：你們壓力不大的一個很重要的原因是利潤的45%是從金融業務那裡來的，京東好的聲譽，京東有個好的牌子對金融服務本身又會產生更大的利潤。

劉強東：我們的財務報表裡披露了物流的相關數字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。這是如何做到的呢?京東的快遞模式和其他快遞公司不同， 「四通一達」是網格狀的，每個快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時間，他永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，永遠不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。

而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜裡把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經過哪些社區、包括送貨路線通過信息系統計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數量遠遠大於其他快遞公司。這就是為什麼快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低的原因。

在零售上真正賺到錢要靠技術

李彥宏(百度董事長兼CEO)：京東的主業是零售，剛剛也談到了有關白條和貸款等金融產品，我想問一下在未來五年或更長的時間裡，金融服務的利潤能夠佔到總利潤的多少?

劉強東：全球沃爾瑪淨利潤45%是來自現金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的淨利潤是55%。京東的預計可能會更大膽，十年後70%的淨利潤將來自於金融業務。

李彥宏：京東是零售公司，同時又是半個金融公司。

劉強東：零售是我們獲取用戶和數據的手段。零售給消費者帶去好的消費體驗，消費者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數據。但要在零售上真正賺到錢要靠技術，這也是京東永遠不會壓榨供應商的原因所在。

李彥宏：最近看到一個技術方面的專利，它可以預測客戶定什麼貨，客戶下訂單前貨物就已經發出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發展的障礙?

劉強東：中國企業一出去就被人告，這個問題確實存在。但是從自己的發展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產品銷售訂單預測比它還早，去年京東67%的訂單是六小時內送到消費者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因為我們通過數據的分析提前把貨送到離消費者最近的倉庫裡。亞馬遜在美國沒有配送系統，京東在中國有配送體系。他們有了預測以後把貨發給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然後再送到消費者的家中，而我們是把貨運到我們的倉庫裡，模式完全不同。

招聘人才，我有兩個標準

才讓(中國鋼研科技集團公司董事長)：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業務分佈在全國各地，對於員工的招募，幹部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設有沒有什麼訣竅?

劉強東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預計招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內部叫能力價值觀模型。我們招聘的要求是非常嚴格的，我們的高管平均要面試十個人以上才能選擇一個，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時主要考慮兩個因素，一個是能力，業務能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤。第二是價值觀，他是怎麼認識自己的、怎麼認識他人的，怎麼對待世界的，他的生活態度是什麼。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設計的，每年還要調整、改造。

面試時我們要進行測試，能力也不行、價值觀也不行的我們叫「廢鐵」，這樣人肯定不能要，既出不了成績，價值觀又和我們不相符。價值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價值觀的匹配度是多少。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為「鐵」。

其實這一類人通常是在工作中才能發現，面試時不一定能發現，我們會給他一次轉崗和一次培訓的機會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬於第三類，得分在 60到80分，我們稱之為「鋼」，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為「金子」，這是公司的核心。

還有一些人能力很強，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業績很好，增長速度遠遠超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為「鐵鏽」。鐵鏽員工要堅決的幹掉，因為鐵鏽有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大。希特勒就是鐵鏽。

為什麼要保持二八的比例呢?很多公司上市之後很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心裡有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達到20%的含量是決定團隊是不是穩定的關鍵。我們的高管每半年進行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最後留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。

戰略「獨裁」是企業最大風險

雷軍(小米科技有限責任公司董事長)：京東發展到這麼大的規模，目前面臨最大的困難和風險是什麼?第二個問題，我個人是京東模式的看好者，上次京東準備上市公佈財報之後，我跟別的企業爭論的焦點是電商企業的高效率體現在什麼地方。在整個流通成本上京東花了10%的營業額，他們說你去看國美和蘇寧的財報，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務的高效在傳統的流通渠道里效率更高。我沒有核實過這兩個數據，但是我覺得京東的效率是不是還有進一步改善的空間?

劉強東：我先回答第二個問題。據我所知國美、蘇寧綜合的費用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財報。國內單純的商超費用率是20%，京東是混合的，我們把電子產品和商超混在一塊，所以費用率是10%，如果把3C產品拆開單獨來看，費用率遠遠低於10%。

再來說說第一個問題，企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認為這是最大的風險。

來源：CEO來信
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用藝術分析法看小米熱：雷軍善於製造「體面」

http://www.iheima.com/thread-7237-1-1.html
分析當代藝術，要借助於心理學、社會學、哲學等諸多人文學科的最新理論成果，如果把這些理論成果用於分析當今的商業科技現象，也許讀起來會有非常異質和有趣的啟發視角。

於是，本文就結合當代思想學術明星阿蘭·巴迪歐關於存在與事件的思考，拿小米公司開刀，來闡釋下小米成功的真相，是如何多元而又難以把握。

總的來說，在阿蘭·巴迪歐關於「存在」與「事件」的哲學思考中，巴迪歐否認有任何現成的可以指導實踐的理論的存在，理論必須是在實踐之中生成或者是事後回望時總結的，所謂的真理，只是一種邏輯上的操作，這種操作，是把在具體的情境中所發生的事件的意義，歸納總結成可以理解的真理，不同的事件可以產生不同的真理，這些多樣的、完全不是一回事的真理，最後被歸結在一個大的名稱下。
舉個例子，比如，說到歷史上非常有名的「法國大革命」，這個名稱實際上就是對一系列非常不連貫的事件事後諸葛亮式的命名，這些不連貫的事件包括「攻佔巴士底獄」「發表人權宣言」「雅各賓派恐怖統治」「熱月政變」等等。

究竟是什麼成就了小米公司今天的神話?

以巴迪歐的視角來觀之，實際上是不可窮盡的。但可以肯定的是：小米的神話，恰恰就是這樣的一個動態事件不斷發生，然後諸多事件不斷在消費者和小米的競爭對手陳舊的認識上打洞， 造成巨大的不解和震驚，然後消費者和競爭對手不可理解的東西，後來被總結為可認知可理解的「小米法則」，一個個正面的關於小米的「真理和神話」不斷被彙集，最後又全被計在了小米公司帳下，形成了一個神話不斷被塑造的過程。

小米從成立到今天，在什麼情勢下歷經了哪些「事件」的衝擊呢?而哪些事件在既定情勢下的發生，超出了小米公司的控制，但最後依然可以被操縱成為小米神話添磚加瓦的神話呢?

雷軍曾的名言——站在颱風口，一頭豬都能飛起來。雷軍的了不起在於，在國內的手機廠商要麼簡單優化一下安卓系統來做宣傳噱頭，要麼不自量力甚至想單獨開發一個操作系統的時候，他選擇了組建正規的團隊，在安卓系統基礎上持續優化打造MIUI系統。

而事實上，小米並不能完全預測MIUI系統將會贏得多麼好的口碑，但這絕對值得一試。因為在眾多的手機論壇上，各路單兵作戰的大神們，總在試圖修改或者精簡安卓系統，而且很受刷機愛好者們的歡迎。

小米的MIUI系統，本就是針對國內手機用戶的使用習慣，深度優化過了的安卓系統，那麼各路大神為了尋找存在感，當然會非常熱衷於對這個已經優化過了的MIUI系統進行測評、分析、評論甚至進一步更改和優化，這樣以來小米的MIUI系統會成為各路大神們競相研究，批評，追捧和試驗的對象，原生的谷歌安卓系統，反而會逐漸淡出大神乃至刷機愛好者們的研究視野，使得MIUI系統的口碑效應不斷發酵。以至於小米手機還沒造出來之前，MIUI就已經成為了人性化體驗的操作系統頭牌。

雷軍擅長製造一種東西，叫做「體面」

而在小米手機推出的時候，雷軍又像當年的神州電腦一樣，成功給小米賦予了「質優價廉」「極致性價比」的產品屬性，而對外宣傳的名義卻詭異地高大上為「為發燒而生」，這樣小米手機在消費者心中可以同時滿足兩種本來是非常矛盾的強烈需求：一是質優價廉，二是「發燒高檔」，質優價廉其實是絕大多數消費者心目中最渴盼的產品屬性，但是擺在檯面上說的時候，質優價廉就構不成一個可供炫耀和談論的資本，因此，「為發燒而生」就成了一個非常體面的炫耀說辭。

然後小米的銷售模式創新性採取了自建垂直電商網站然後飢餓營銷的模式，這個銷售模式在各路媒體的廣泛報導和激烈討論下(不管相關的報導和討論是正面的還是負面的)，使得小米真正具備了「強調個性、標榜叛逆」的布道資格，MIUI系統和小米手機產品本身就不錯，然後又在一個互聯網傳媒社會裡，率先借助各種媒體的力量，樹立了真正讓人覺得非常有個性的公眾形象，三股合力的作用可是遠遠大過1+1+1簡單算法的，一個公司讓人覺得產品優秀並不罕見，但真正讓年輕人覺得你的產品和公司文化有個性，進而產生情感上的集體認同，這才是真正困難的。

在探討小米手機成功的背後，居然很多人忽略了小米可是上過中央電視台新聞聯播的，小米公司可是被習主席蒞臨指導過的，北京市市委書記郭金龍在會見國民黨榮譽主席連戰的時候可是拿紅米手機做國禮相贈的，試問國內任何一家手機生產商的任何宣傳，哪一個可以與這兩者匹敵呢?雖然新聞聯播的口碑一向不太好，但群眾對新聞聯播內容的懷疑僅限於特定的政績和官方成績報導，對於一個純粹民營公司的正面報導，那可會極大地增強人民群眾對這個公司產品的信心的，而恰恰是在這次報導中，小米公司成為了互聯網思維、互聯網精神的代名詞和布道者。

實際上冷靜思考一下：小米手機究竟有多好，在消費者買到小米手機連續把玩幾天之前， 消費者怎麼可能確切知道呢?難道每一個購買小米手機的消費者事先都去親朋好友那借來了小米手機徹底把玩了麼?所以小米手機究竟發燒到了何等地步這並不重要，重要的是論壇上，網絡上，報紙和雜誌上，電視台新聞上，全都是關於小米的正面報導。

而且，在互聯網經濟被廣泛討論的今天，每一次雙十一，小米手機的銷售額都可以免費佔據各大媒體的頭版頭條，就連在春節聯歡晚會晚會上投放的廣告，都成為了媒體爭相報導和討論的新聞，就連大學裡廣告專業編導專業的大學生，都要以小米手機廣告為例，分析這則廣告的利弊得失。

我們需要注意的是：飢餓營銷能不能被廣泛討論，小米公司會不會上央視新聞聯播，北京市委書記會不會選紅米手機送給連戰，雙十一銷售額和春晚前廣告能不能以及究竟能引發多大的轟動效應，這些事件並不是小米可以完全預測和控制的。小米公司能做到的，就是在特定的時段和特定的情勢裡，做出最有效的判斷，順勢而為或者引導著情勢向自己有利的方向發展，然後通過有著巨大粉絲量的社交媒體的力量，來影響情勢、改造情勢為小米神話添磚加瓦，無論具體情勢中發生的事件，是精心策劃的，還是程咬金一樣猝不及防半路殺出的，小米總可以把這種相關不相關的事件，轉化為更大的有利情勢的一部分，這種超常的把握複雜情勢和運作事件的能力，的確是非常令人佩服和難以掌握的。

這就像藝術界裡的馬歇爾·杜尚，在商店裡買了一隻普通的男性小便壺，簽名之後送去參加藝術展覽，然後被拒絕，然後通過精心的謀劃和操作，引發了一系列的關於藝術品定義的爭論，最後一舉改寫了20世紀後半期關於藝術的定義，成為了當代藝術和觀念藝術的精神之父，這就是藝術史上非常有名的「理查德·穆特事件」。而小米的神話，也應該從這個角度去予以理解和把握。

文/宋大象  來自鈦媒體
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迅雷今夜上市，雷軍系四家上市公司「外圍」成型

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一邊是剛剛捧得周光召基金會技術創新獎一公斤黃金獎牌，一邊是控股公司迅雷計劃登陸納斯達克募資9250萬美元，45歲的雷軍憑藉著金牌投資者和金牌創業家的雙重角色，再次走到了聚光燈下。

創業小米四載，雷軍依舊熱愛自己的投資人身份，今年無疑是其收穫頗豐的一年。在金山軟件、歡聚時代、獵豹移動及未來的迅雷「四駕馬車」及十餘個投資載體的推動下，小米已從棋子之態上升為棋局之勢。

而與2013年以前不斷宣講小米理念和產品不同，已擔任三家上市公司董事長頭銜的雷軍日見低調。「除了個別的會議，他現在幾乎不會接受媒體採訪。」一位小米內部人士向記者透露，除了為獵豹移動路演和小米產品發佈站台，雷軍最近一次現身是在2014第二屆中國天使投資人大會，因為他是「天使會」的發起人之一兼理事。

迅雷登陸納斯達克，再加上5月紐交所上市的獵豹移動、2012年底在納斯達克上市的歡聚時代、2007年在港交所上市的金山軟件，雷軍旗下上市公司已成「四駕馬車」之勢。6月13日，迅雷向SEC提交招股說明書增補文件(F-1/A)，確定登陸納斯達克，發行價格區間定為9至11美元，最高將募集約9250萬美元。

據披露，新股發行後，小米及金山的持股比例將達到41.8%。與迅雷老股東退出及股權稀釋不同，雷軍旗下公司的股權則相對發行前的39.4%反而提升了兩個百分點，將進一步鞏固其在迅雷中的地位。

這是「雷軍系」第二家今年將上市的公司，再加上5月紐交所上市的獵豹移動、2012年底登陸納斯達克的歡聚時代、2007年在港交所上市的金山軟件，雷軍旗下上市公司已成「四駕馬車」之勢。除迅雷外，雷軍擔任著其中三家公司的董事長。

關於「雷軍系」的評說，雷軍更願意用「雷軍的朋友圈」來形容自己的這些投資，並聲明自己無意控股權。而對有利於小米生態打造的公司，他的投資卻有另一番穩准狠的味道。

如今，互聯網圈最流行的莫過於「平台」和「生態」的概念，雷軍、馬云、馬化騰都在做這樣的事兒。與二馬不同的是，雷軍的小米是個極為有利的硬件支撐——截至目前，MIUI操作系統已超過5000萬用戶，米聊用戶達到4000萬，小米手機的銷量至2013年9月底已突破2000萬台。

正是憑藉收穫周光召基金會技術創新獎的「軟件+硬件+互聯網服務」鐵人三項模式，雷軍控股的資本版圖在取得財務收益的同時，更重要的在於為小米帶來更龐大的生態和更高的估值，踐行其四年前創立小米時百億美元的夢想。

早在2012年，金山軟件旗下子公司金山云以182萬美元作價出售9.87%的股份給小米。根據協議，金山云將為小米提供智能手機平台使用的云服務技術，小米將幫助金山成為中國領先的云存儲供應商。2014年初，小米又以2000萬美元投資入股金山旗下遊戲研發工作室西山居，獲取約4000萬股股份，佔比4.71%。

此外，「雷軍系」持有獵豹移動48%的股權及投票權。獵豹CEO傅盛在上市前夕連線記者採訪時坦言，「小米在互聯網硬件方面有著別人難以匹敵的優勢，我們在互聯網軟件、移動軟件開發上也有自己的特點，尤其海外我們用戶規模很大。今年小米開始它的海外整個拓展策略，我相信這些給我們未來的合作提供了非常大的機會。」

一個有意思的現象是，所有這些公司都是小米的大客戶。公開資料顯示，金山採購了800萬元的小米手機以及配件;獵豹移動向小米購買移動設備等消費電子產品，截至2013年12月底共計花費330萬元。

值得注意的是，如今「四駕馬車」已經開始慢慢調整旗下各個公司的重點業務佈局，從而與小米將有著更大的想像空間。以歡聚時代為例，與上市時主推的遊戲、音樂和YY語音不同，公司今年已將重點策略放在了在線教育獨立事業部「100教育」上，並計劃在2-3年內投資過10億。

而今年4月小米風投領投3.1億美元入股迅雷後，雙方隨即在盒子、路由器等領域展開業務合作。目前，迅雷已將其「云加速」技術全面開放給小米公司使用，而小米公司也在其產品中內置迅雷旗下迅雷下載、迅雷看看等相關服務。

從小米手機預裝的軟件清單中也不難看出，UC瀏覽器、金山詞霸、YY語音、WPS等多款有著「雷軍投資」標誌的應用已經內置其中。業界的大膽預測是，未來金山軟件的遊戲和云、獵豹移動的安全產品和國際化優勢、迅雷的內容資源和云技術等都將成為「小米系生態」的重要組成。

雷軍此前在接收上證報採訪時曾坦言「還沒有最滿意的產品」。「小米選擇了從軟件、硬件和互聯網服務的『鐵人三項』這個全新的角度來進行創業，我們希望我們能借助小米開創的全新角度來為自己贏得自己的位置，但是未來究竟如何，今天還不好說。這需要小米繼續堅持專注，把產品做到極致，追求用戶口碑，並且要跑得足夠快。」雷軍說。

從今天的資本佈局來看，「四駕馬車」在技術上支持小米，完善小米的技術應用。一旦小米的硬件應用獲得突破，也必將在市場層面反哺「四駕馬車」的市場和估值。

聚攏一群「創二代」

雷軍投資的一個原則就是「不熟的人不投」、「要投就要找超級靠譜的人」。正是因為有著尊重創業者的態度，造就了他與一群「創二代」的淵源
雷軍曾向記者坦言，「投資和互聯網不是兩個並行的領域，可以說，沒有投資人，就沒有互聯網行業的今天。」

歡聚時代CEO李學凌曾是一個對金山產品「吹毛求疵」的媒體人，在其創業圖片網站折戟後，雷軍將自己為數不多的天使投資給到他二次創業，更多是衝著李學凌執拗自信的創業精神。獵豹移動CEO傅盛前身更是360安全衛士總經理，在創立了可牛影像後，以「可牛殺毒」殺回互聯網安全領域。2010年11月10日，可牛與金山安全合併組建金山網絡，傅盛出任CEO，與雷軍搭伙將獵豹移動做到上市。

傅盛曾提到，我眼中的商業，四處環敵，利益為上，叢林法則。但你看雷軍做小米1的時候，拍視頻，包括陳年、李學凌在內的一干兄弟都為他出境，砸掉蘋果用小米。如果我能辦那麼一個發佈會，挺滿足的，有這麼一幫人挺你。

在他看來，雷軍的最大魅力正在於此。「一個人或多或少都會高估自己，而低估別人，但其實肯定別人的價值才是最核心的。所以雷軍身邊極容易團結一股勢力，它會產生一種莫可名狀的忠誠。」

「馬云和他最大的不同在於，對於人才，馬云喜歡在體系內輾轉騰挪;而雷軍喜歡培養人。他做投資，看人，人對了，下一秒錢就打到你賬戶裡。雷軍的方法是：你不願意聽我的，我就閉嘴，如果以後證明你錯了而我對了，那你要向我道歉。」傅盛說。

正是因為有著尊重創業者的態度，雷軍坦言自己在投資企業中有時更像聯合創始人的身份，而這也使他對企業有著更深入的瞭解。在創立小米之後，他更明白這些投資企業哪些可以與小米相互支持，哪些更適於獨立發展。

雷軍更表示，不太在意小米是家平台公司還是產品公司，更希望的是兄弟公司之間的合作。而用這樣的定位來形容如今雷軍系「四駕馬車」的關係也更為合適。

除了以小米和金山的身份進行投資外，雷軍還以天使投資人身份和2011年成立的順為基金佈局，其投資的創業公司包括早教App寶寶巴士(Babybus)、醫藥學和生命科學網站丁香園、中小學在線作業平台「一起作業」等。此外，一家由金山軟件CEO張宏江擔任董事長的專利運營公司「智谷」，也獲得了金山、小米、順為等入股。

如今，作為雷軍最後一個創業夢的小米科技羽翼漸豐，儘管還未上市，但基於小米棋局的周邊生態和平台的打造已漸成形。正如周光召基金會技術創新獎對於雷軍的肯定，其科技和商業價值無不體現在「軟件+硬件+服務」三大方面。

創立小米時，雷軍希望能創立一個市值百億美元的公司，而這一估值在小米去年8月融資時已經達成，當時小米剛過3歲。雷軍坦言，小米啟動新一輪融資主要是使小米公司價值重估，為小米在高速發展中招募人才、展開併購提供支撐。如今，他正在這麼做。
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雷軍：我最煩做創業導師，創業考驗的是把握1%機會的能力

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我參與了金山軟件的創辦，是團隊裡第六個加盟的人，我還牽頭創辦了卓越網。到2007年底，我基本上創辦了兩家公司，財務自由，基本退休了。很多朋友讓我幫忙，我就用幫忙的心態做天使投資人。可能我運氣好，做事也比較認真，在天使投資領域裡邊，大家很快就覺得我好像還挺厲害的。有三四年時間，我主要就在做天使投資。直到40歲生日時，一大群人勸我再幹點事，說在硅谷和台灣企業家裡，40歲還年輕得不得了，不要看國內的互聯網業界普遍年輕，其實我還不老。我自己也一直有個遺憾，上大學一年級的時候，我看過一本書叫《硅谷之火》，當時就特別希望以後能辦一家世界級的公司。

可我以前辦的公司離這個目標還是挺遠的。還有一個機會就是Google發佈了安卓，它有機會成為主流。我看到過PC是怎麼擊敗蘋果的，我覺得安卓又是一次新的機會，加上我自己這些年裡從傳統軟件業做起，後來被互聯網顛覆，又開始投資一些互聯網公司，對互聯網模式和思維的理解已經到了一定程度。

我覺得，用互聯網思維做手機，可能會是一個顛覆性的做法。

我做小米手機，創始團隊8個人，一上來就有5個擁有海外背景的，就是一個準備辦Globa l Company的范兒，否則我不用找這麼多人，你能理解我的心吧?咱們全找BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)的人也能把這件事搞定，為什麼要找微軟、谷歌、摩托專門從國外回來的人，就是因為要辦一個Global Company。

我做過天使投資人，看到的都是失敗，創業90%的公司都會死，它的主旋律就是關門。前不久我碰到一個舊金山的朋友，還在創業，幹了四年公司沒死，他壓力很大。我說公司能養活自己就已經很了不起了，這說明你已經成為了10%的企業。他公司幹了四年，活下來了，不錯。我知道創業經常失敗。出來做小米，我也有壓力，主要是面子上的壓力，這也是很多成功者再創業的問題。其實我最煩創業導師，經常有人說我是創業導師，我一當了導師我就不能死了，一死多難看，老師給搞死了。

所以我最煩做創業導師了，創業這件事情沒有人能夠做導師，大家都是犯了無數的錯誤。後來我找到瞭解決方案，就是低調，極其低調。小米在剛開始前一年半的時候，幾乎是靜悄悄的。我是有意的，就是要超過用戶預期，今天小米這麼高調，超過用戶預期越來越難。但這不全是我們自己的原因，小米成了明星公司，社會很關注，領導很關心，這麼搞就很難了。

最開始整個行業80%的人覺得我們不靠譜，但我覺得這都不重要。這個事我想得很透，跟別人沒有關係，輸了也沒有什麼。我講過一句實話：輸了，我就踏實了。我們曾經有夢，曾經追過夢，輸了也是一種答案。你不至於說自己連試都沒試就輸了。我們早期的創業是為了生存，為了證明自己的能力，為了練本事。今天我們再創業是為了夢想，輸了也沒有關係，我們試過了。的確可能賠了一筆錢，的確可能沒有面子，但是我們心安，我們努力過，我就這麼安慰自己。我後來想，輸了也沒有什麼，輸了咱們還可以繼續做投資，反正有飯碗。

成功就是兩個要素，第一要勤奮，第二要運氣好。我們以前老講勤奮、努力，誤導了無數年輕人，以為勤奮就行。我勤奮了幾十年，發現也不怎麼樣，看到別人不怎麼勤奮，還老是成功。其實核心問題是，學校也好，我們也好，沒有教大家順勢而為，把握機遇，順著風向走，把握機會很重要。我邀請一個工程師，三年前他不加入我們，三年後他也不來，但原因不一樣。今天不來的原因是三年前他看錯了，現在再來他覺得自己虧了。這就是不順勢，就算現在不如三年前拿得多，可也比待在那些公司多啊。他們就是沒悟出來這個道理，只看到了自己能幹，沒看到運氣的重要性。老想著要找下一個小米，下一個小米談何容易?

小米成功，運氣佔了80%，還有就是我們有20年的行業經驗積累，比別人勤奮，又抓住了智能手機的颱風口，然後我們就贏了。剛開始做小米，我們計劃第一年賣30萬台，結果賣了700多萬。那時換機潮開始，每個人都希望用智能手機，買不起蘋果就用小米了。第二年我們賣了1870萬，300多個億，迅速崛起。今年可能就4000、5000萬台了。但如果沒有這個浪潮，可能第一年30萬台，第二年60萬台，第三年150萬台，有個二三十億銷售額，也很牛，但這就是另一種公司了。跟小米目前的巨星表現比，完全不可同日而語，颱風把它放大了20倍。

所有的成功者都是趕上了好時候，他們成功以後老把自己神化了，「造神」運動。普通的讀者和評論家沒有我們創業機會多，我幹了二十幾年，看了太多的起起落落。我知道，一定要順勢而為。看到運氣的價值，是一種能力，把握運氣也是一種能力。我們學校教的都是99%的汗水加1%的靈感，但是那1%的靈感重要性可能超過了99%的汗水。一萬個小時你是一定要練的，這是成功的基礎，但是它不保證成功。

我看過了無數的生生死死，因為我是老革命，幹了二十幾年，沒有真正下崗過，而且還在比較前排的位置，看得更清楚。你在中關村練攤練了50年，有用嗎?沒用，你看到的是攤位的競爭。但你在山頂上看，不管他們是決戰紫禁城，還是華山論劍，不管怎麼個打法，只要在山頂上，一眼看過去就那麼多家企業。盯住他們在過去25年的變遷，再把每個公司的生死存亡和興衰畫張圖，規律性的東西你就有了。我們這個產業裡面經常看到別人宴賓客，別人蓋高樓，接著看到別人都垮了。哪怕不是公司，就說人，你開始認為這個人天縱奇才，後來再仔細看看，怎麼可能呢?十幾年前人人都說三大門戶，過了五年你發現變成了BAT，今天可能大家會覺得BAT很牛、遙不可及，但再過七八年，鬼知道佔領風頭的是誰呢。

小米從來沒有「安」過。小米不是巨頭，是個小公司，小公司要有小公司的態度。我們對未來有很強的求知慾，從來不認為自己怎麼著了。我覺得小米還好，至少在我們這個層次，看到的都是無數的困難和問題，因為我們的同行太強了。

小米現在最大的問題就是人民日益增長的物質需求和慾望需求，和我們的供給不足之間形成了矛盾。我們兩年時間從零到這麼大規模，消費者覺得不夠，消費者覺得你是故意的。

客戶對我們的期望值是每個月賣2000、3000萬台，我們今天的能力只有500萬、600萬台。

剛開始做小米時，所有的代工廠都不理你。因為你沒有錢。現在再模仿小米模式進來的公司都容易了，他們真的要感激小米。我們創業團隊有很多同事來自摩托羅拉，他們和代工廠以前都認識，飯照吃、面照見、會照開，就是不答應我們的要求。我找夏普，夏普說過去幾年被中國的公司害慘了，大家都號稱能做幾百萬台，給你準備了產能和料，最後賣了幾萬個不要了，那對工廠是一個巨大的麻煩，尤其好的工廠本來就是供不應求，接了你的活就不能接別的了，但萬一他賭錯了呢?

你沒量呢?他把工人、產業線都準備好了，你沒有量他就慘了。

所以說服他們，我們真是花了很大的力氣。所有代工廠都是我親自帶隊一家家談。去了日本、韓國、美國、台灣地區，跑了四五個月，包括工廠車間都親自去看。等到我們成功以後，大家都不敢怠慢這個新一代的公司了。

到2011年9月我們開第一次發佈會時，我就覺得，這家公司應該不會死了吧。第一次發佈會我在旁邊的咖啡廳，團隊成員說人太多，你趕緊來。我一來發現擠不進去，好不容易擠進去，告訴我必須提前5分鐘開始，否則就太危險了。那天之前，谷歌收購摩托，我想想我們，覺得完了，跟我們爭頭條。後來一查，那一天百度指數有三四十萬，已經很接近iPhone了。第二年還有京東跟阿里折騰，我也琢磨是不是會轉移新聞點。幸好我們的關注度都很高。到了2013年，就沒有人跟我們折騰了，影響力上來了。百度指數有200多萬。每個人都知道小米今天發佈，微博全部被刷屏，震撼了整個行業。

我們到現在辦過四次發佈會，加上2013年10月的米粉節，每次都要提前準備一個月到兩個月，每天都在演練和琢磨。重點是PPT和視頻，我們有四五個人，基本全職做這件事情，我自己是每天花四五個小時研究，對內容，排練非常多次。

用戶老罵我們供給不足，我覺得這說明打是親，罵是愛。

罵也是一種情緒，就怕用戶沒有情緒。小米很在乎用戶，把用戶當朋友。2013年底我們建立了6個大規模的中央倉儲，在18個城市建立了零售店級別的服務中心，還有600家第三方售後維修點遍佈全國。網上的社區每天有180萬人訪問，網上問題15分鐘之內做到有答覆。大家看到的是表面的東西，這麼大的用戶群和銷售規模，是由很多細微的事情一點點構成的。以前有人老說我們服務不好。我說，你找出任何一家和我們PK一下服務。互聯網公司做服務絕對遙遙領先，因為互聯網的核心就是用戶體驗，怎麼把用戶伺候好就是我們的本事。

現在我一週工作六天，9點鐘上班11點下班。我是老同志了，創業要可持續，一般創業公司特別早期都是干七天，可我從來沒有幹過七天。我還準備幹上十年八年的，別搞掛了。我們以前辦金山，節假日經常開會，現在最煩的就是節假日開會。原來覺得勤奮還是沒人家做得好，就加倍勤奮。結果更不好，已經負循環了。勤奮弄過了，弄成書呆子，肯定沒戲。

小米非常快，在中國應該沒人能PK過我們的速度。我覺得，我們要克制下來，慢慢來。做企業掉進坑，多半因為貪婪，現在要慢點來，已經太快了。

做小米我總體比較從容，跟我的社會經驗有關。不會因為小米的成功，就覺得自己怎麼樣了。外人說我心理素質特別好，這麼多人罵我，每天活蹦亂跳，我說那能怎麼著呢?以前罵我們過度炒作，罵我們吹牛，覺得我們模式不靠譜，小米長這麼大，說服了大家。

2013年我們實實在在上了量上了規模。我們做到100多億的時候，大家還是覺得我們不靠譜，覺得這個數字是假的。後來我公佈，我前年交了19億人民幣的稅，大家又說我吹牛還上稅(笑)，又罵了半天。可是到2013年，好像就沒人再說我們什麼了。因為用小米的人太多了，你到處都能看得到。雙十一，天貓我們四項第一，大家都看到了。

現在大家突然發現，用互聯網思維幾乎幹什麼事情都是顛覆性的(笑)。我接待過一波證券公司和銀行業的老大，大家都發現互聯網好狠，其實這才剛剛開始。我跟他們講了當年我是怎麼被革命，怎麼又成為革命者的。

大家越來越理解小米不是一個手機公司了，小米模式做電視、做盒子、做路由器都一樣。它是一種新模式，加上了手機行業的一個具體案例和在手機上面一系列的創新，構成了今天的小米公司。

未來不能說小米都會贏，但是小米模式的公司一定會贏。它就像工業革命之後，工業時代的公司對抗傳統農業時代的公司，不管你能抵抗多久，你都會輸的。

做小米一開始我就說五年不上市，這和我自己財務自由有關係，但更多還是智慧。我們這個社會很複雜，很多人藉著窗口期上市了，概念很好，股價滿天飛，其實業績不好。我幹了20多年了，心裡踏實，沒那麼著急，更在乎把事情做好。我覺得不需要上市，其實也可以像阿里一樣，獲得很好的回報。我們今天的想法也是五年之內不會考慮IPO，讓大家全身心花在公司的業務上。

小米的理想狀態應該是一家用硬件搭平台，全心全意為人民服務的公司。我們用硬件搭平台，騰訊用軟件，阿里用電商服務。其實現在我們已經實現了，只是規模還小而已。我的夢想真的是想辦一家世界級的品牌公司，讓全球的消費者能夠享受到來自於中國的優質產品。小米是我創辦的最後一家公司，幹完了咱就退休。其他公司的董事會也儘量退出。
來源：時尚先生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=103984

什麼暴露了雷軍的生態鏈軟肋？

http://www.xcf.cn/jrdd/201407/t20140704_608719.htm
6月27日，北京市海淀法院判決小米盒子侵犯樂視《金陵十三釵》、《我是特種兵》，《醫者仁心》、《當婆婆遇上媽》、《男人幫》、《山楂樹之戀》、《宮鎖心玉》等7部影視作品的信息網絡傳播權，向樂視網賠償15萬元。

　　由此，小米和樂視關於內容的大戰拉開帷幕。在判決出來後，小米方面回應稱，小米盒子接入的是iCNTV的平台，節目採集由iCNTV管理，來源合規。

　　對此，昨日樂視公司發表聲明，要求小米公司面對判決，立即停止侵權行為，依法向樂視進行道歉賠償。樂視聲明稱已取證掌握了小米對樂視另外500多部電影電視劇侵權的證據，近期將會陸續提起訴訟。

　　於是，我們看到，一方面小米拚命將責任推給iCNTV，而樂視網則不依不饒，乘勝追擊。其實，小米和樂視的大戰已經不是第一次，兩家公司都在走生態鏈的類似路線，但做法卻並不相同。

　　從樂視來看，專注在娛樂帝國的構建上，形成了「平台+內容+終端+應用」的樂視生態系統，構建了「樂視云視頻平台/樂視商城+樂視網/樂視影業/花兒影視+樂視盒子/超級電視+LetvStore大屏應用商店」的娛樂生態體系，實現了一個從上游內容生產，到內容平台式集納，到CDN傳輸，再到終端設備覆蓋和外部應用輸入的完整生態。

　　從小米來看，是從MIUI+硬件到生態鏈，走的是以MIUI為紐帶，從硬件擴展生態鏈的路線，目前已經形成了從小米手機到小米盒子，再到小米電視等的佈局。

　　筆者認為，雷軍的佈局雖然看似完美，但這次與樂視的官司卻暴露出其生態鏈的致命軟肋，那就是內容的短板。從雷軍的佈局來看，從硬件賺錢一定不是最重要的，其互聯網的思維方式決定了一定是通過硬件圈來用戶，然後通過內容賺錢。

　　但是，雷軍的硬件先行戰略卻使得內容方面大大落後，從這次訴訟來看，雖然從本質上來看，其實責任不在小米盒子，而在內容合作方iCNTV，但這也暴露出小米缺乏內容，被迫與其他內容方合作，從而侵犯樂視版權的現實。

　　事實上，雷軍也看到了自己生態體系的短板，也在謀求彌補。例如前不久，小米花重金拿下迅雷31.8%股份成為第一大股東，就是希望借助迅雷來彌補自己在內容上的短板。不過，迅雷本身已經在視頻行業跌出了第一陣營，盜版的壞名聲在一定程度上反而會對雷軍的生態體繫起反作用。iCNTV的事情已經是前車之鑑，如果小米盒子和迅雷合作，再次遇到版權問題怎麼辦?

　　當然，小米也有翻盤的機會，機會就在MIUI。MIUI是類似於操作系統的東西，而且實現了手機、盒子、電視的打通。換句話說，小米實現了他的所有硬件的連接和互通。這樣，當小米的硬件達到一定數量後，其將能夠掌握扼住用戶入口的關鍵資源。例如，小米MIUI有權決定在小米電視中推哪一個視頻應用，將可以拿這種特權和視頻網站來交換內容使用權。所以，小米一定要重視MIUI的發展。

　　總而言之，小米的互聯網思維看似美好，但也必須有實打實的東西打基礎。如果小米手機、小米盒子、小米電視上跑的都是其他公司的內容，小米就依然像通信行業的運營商一樣淪為管道工，當小米的硬件也在被中華酷聯拖得利潤下跌的時候，如果內容上也不能彌補，則未來發展前景堪憂。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=105018

小米科技，金山軟件，獵豹移動等組成的「雷軍系」戰略投資詳解

http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=970&page=1&extra=#pid1885
小米科技，金山軟件，獵豹移動等組成的「雷軍系」戰略投資詳解
「創新」和「顛覆」是科技公司最閃亮的詞彙。本文向您系統展示雷軍「雷布斯」軍團的全局和趨勢，也許它是騰訊和阿里之後，最具發展潛力的公司。

「雷軍系」戰略詳解

一、「雷軍系」版圖概述

「雷軍系」的上市公司有三家：$金山軟件(03888)$ （港交所）、$歡聚時代(YY)$ （納斯達克）、$獵豹移動(CMCM)$ （紐交所）。小米科技雖然沒有上市，但已經估值百億美金以上，是雷軍系最核心的資產。此外，雷軍以天使投資人身份和2011年成立的順為基金涉足風險投資領域。

1、金山軟件

金山軟件主要產品包括：遊戲、WPS辦公軟件、網絡安全產品、英語學習產品、金山云系列產品五大類。

2014年5月9日金山軟件收盤市值260億港元，約合33.54億美元。

雷軍擔任金山軟件董事會主席及非執行董事。雷軍個人及通過其全資子公司持有金山軟件26.90%%的股份（2013年年報）。求伯君通過其全資子公司持有金山軟件9.15%股份，同時求伯君與雷軍為一致行動人。此外，擁有金山軟件5%股份以上的股東還包括：騰訊通過全資子公司持有金山軟件12.63%股份，富達基金持有金山軟件6.02%股份。因此，可以認為雷軍是金山軟件實際控制人。

2、歡聚時代

歡聚時代主要產品是圍繞遊戲發展的垂直門戶多玩遊戲網，以及衍生的核心產品YY語音和遊戲運營平台。最近進軍在線教育，上線YY教育。

2014年5月9日歡聚時代收盤市值29.18億美元。

雷軍擔任歡聚時代董事長兼董事。雷軍持有44.8%的B類普通股，沒有A類普通股，總計持有歡聚時代38.8%的投票權，擁有最高比例投票權。CEO李學凌擁有35.4%投票權。此外還持有5%以上股份的機構為GGV。可以認為雷軍是歡聚時代實際控制人。

3、獵豹移動

獵豹移動為金山軟件旗下公司，主要產品包括：獵豹清理大師、金山電池醫生、金山殺毒國際版、相片組合工具以及獵豹瀏覽器。

2014年5月9日收盤市值19.71億美元。

雷軍擔任獵豹移動董事長兼董事。金山軟件持有獵豹移動4.7% A類普通股，54.1%B類普通股，總計53.5%投票權。可以認為雷軍是獵豹移動實際控制人。

4、小米科技

小米2012年含稅銷售收入126.5億人民幣；2013年316億，其中銷售手機1870萬台；2014年預計銷售手機數量4000萬台，總銷售收入800億人民幣以上。其中，銷售收入絕大部分由手機貢獻，2013年小米的配件及周邊產品全年銷售收入10億人民幣，佔比較小。2013年MIUI用戶超過3000萬，2013年12月公佈的數據MIUI月流水收入3500萬元。

估值上，2010年底融資時估值2.5億美元，2011年底估值10億美元，2012年6月底估值40億美元，2013年8月估值100億美元。最近傳言小米估值已經在300億美元以上。

雷軍目前擔任小米科技董事長兼首席執行官。沒有公開資料說明雷軍在小米的持股數量，但是雷軍作為小米的實際控制人地位是毋庸置疑的。

對於雷軍來講，小米成，則雷軍封神；小米敗，則縱有眾多成功投資案例雷軍依然會有挫敗感。這樣來看，小米是雷軍的最核心資產，佔據了雷軍90%以上的精力，是現在進行時；金山軟件、獵豹移動、歡聚時代只能算是如虎添翼之筆，代表著成功的歷史；獨立天使投資人、順為基金是衝在最前線的敢死隊，賺取回報的同時，也圍繞著雷軍系佈局，同時代表了雷軍系對未來的判斷和押注。

二、「小米科技」的戰略選擇

1、小米的主要產品演變路徑

2010年4月6日，小米公司成立。

2010年8月16日，MIUI推出內測版。

2010年12月10日，米聊Android內測版發佈。

2011年7月12日，揭秘小米旗下三款產品：MIUI、米聊、小米手機。

2011年8月1日，小米社區上線。

2011年8月16日，小米手機1正式發佈。

2011年12月18日，小米手機1正式通過小米自己的電商平台銷售。

2012年8月16日，小米2正式發佈。

2013年3月19日，小米盒子發佈。

2013年4月9日，小米2s發佈，MIUI V5發佈。

2013年6月24日，小米活塞耳機開放預約。

2013年7月31日，紅米手機上市並開放預約。

2013年9月5日，小米發佈小米手機3和小米電視。

2013年12月3日，小米發佈小米移動電源。

2014年3月16日，小米發佈紅米Note手機。

2014年3月27日，小米科技與金山軟件聯合宣佈，將在北京市海淀區投資建設科技產業園，共同構建移動互聯網生態體系。未來小米總部、金山總部、小米系孵化創新企業將入駐這個科技產業園，形成移動互聯網企業協作配套鏈條。

2014年4月23日，小米發佈小米路由器、小米路由器mini版和小米盒子增強版。

2014年5月15日將召開小米新品發佈會，外界推測可能發佈小米3s，米pad或是可穿戴設備。

2、小米目前的產品線

(1) 硬件產品

小米手機( 3,2S, 紅米, 紅米Note)；

小米手機周邊配件；

移動電源；

路由器；

隨身WIFI；

小米耳機+音箱；

小米電視；

小米盒子；

小米生活方式（服飾、玩偶、背包等）。

(2) 軟件產品

MIUI；

米聊；

應用商店；

多看圖書；

小米商城（自家產品+平台化）；

云服務；

小米社區。

3、小米的投資案例



小米收購多看科技，更多的是為了讓多看的創始人王川加入小米。王川加入小米之後，負責小米盒子和小米電視業務。

小米參股金山云和西山居，個人猜測很大程度上是參股獲得一個名分，更好的在「小米」這個公司主體上整合云和遊戲業務。第一部分的雷軍系版圖分析中已經提到，實際上，金山軟件的實際控制人就是雷軍，如果沒有小米參股金山云和西山居，小米的業務版圖中涉及金山云和西山居業務的時候不好交代，有大股東「掏空」資產的嫌疑。

小米對Pebbles（是以色列一家做體感追蹤技術的公司，不是那家做智能手錶的公司）的參投，應該是小米有計劃將這項技術應用於自己的產品線中。

小米投資迅雷是當時網上廣為傳播的消息，到目前並沒有完全證實。

小米、金山軟件和百度作為獵豹移動上市的基石投資者，對雷軍而言，更多的應該是用小米和金山軟件對獵豹移動進行背書。

總的來看，小米的投資有兩個出發點：第一，是圍繞自身的規劃產品版圖做技術、產品和人才的加強和儲備；第二，增強「雷軍系」的緊密關係，形成一個大聯盟。

4、小米的戰略解析

總的來說，無論在小米涉足的哪個市場，核心戰略都是迅速獲取用戶，然後增加用戶粘性，不斷將用戶納入自己的王國，變為忠實的臣民，之後便可以「收稅」了。

在小米成立的初期，剛剛發佈MIUI、米聊和小米手機的時候，小米的想法是首先在移動互聯網這個大市場中快速獲取用戶。三者都是入口級的產品，MIUI是手機的操作系統，軟硬一體的小米手機升級了MIUI，而米聊作為移動終端熟人通信工具，具有最強的關係屬性。三者結合，一旦快速鋪開，將是異常可怕的。

人算不如天算，騰訊的迅速反應推出微信挫敗了米聊，不過小米手機的火爆銷售振奮人心。這樣，小米圍繞「在移動互聯網端首先獲取用戶」的核心戰略，以近乎成本價的「發燒友手機」的高性價比定位，迅速擴大手機銷量，積累用戶。同時，憑藉迅速提升的銷售額，拉高小米估值，靠外部融資進一步擴張。

有了用戶，接下來如何增加用戶粘性，或者稱為把用戶變成「粉絲」，就是小米的最核心競爭力了。簡單來講幾個部分：高性價比（專注、極致）的產品，細緻入微的服務（快速迭代、及時反饋），無微不至的關懷（飢渴營銷的優越感、粉絲節的正能量）等等。

有了用戶，一切都好辦了。正如雷軍所說，小米將手機賣給用戶，與用戶的關係才剛剛開始。成為了小米的粉絲，他們自然會願意購買小米手機的周邊配件、其他各種各樣的硬件產品；在手機上，通過MIUI預裝的小米應用商店、多看圖書、小米商城等刺激粉絲在「體系內」消費。

移動互聯網市場只是小米的第一個市場。雷軍說過，創業就要找最肥的市場。手機的銷售增長總會遇到天花板，那麼接下來靠什麼成長呢？雷軍首先選擇了品類擴張。進入視野的首先是智能家居市場。這又是一個肥市場。

因此，小米從盒子、電視入手，又殺入了路由器領域。策略與手機的銷售類似，仍然是「發燒友性能」和「讓人驚喜的價格」，首先鋪貨，增加銷售，獲取用戶。

品類擴張方面，我將小米的定位稱之為「智慧生活」，未來一切可以被互聯網改變的與生活相關的大市場都是小米的目標品類擴張市場，可以是可穿戴設備、汽車、飛機、人工智能……最終實現「小米王國」的夢想。

回到現實，除了品類擴張外，小米營收增長的另外一個動力來自於地域擴張戰略。小米的地域擴張分為幾步：第一步，先擴張到以中國人或華人為主的國家或地區，比如香港、台灣、新加坡等；第二步，進入東南亞、南美等發展中國家（印度和巴西人口眾多，經濟不算發達，貧富差距大，應該是小米的重要市場），第三步，逐漸進入歐美等發達國家或地區。

小米有越來越多的產品線，賣到越來越多的國家和地區，如何駕馭呢？總體上，小米採取「合作共贏」的戰略，最核心的產品，比如小米手機、小米路由器、小米電視甚至未來的小米汽車是由小米公司自己來全程參與設計生產把關，剩下的周邊硬件產品都是採取與其他公司合作的方式生產，小米貼牌或者不貼牌僅僅在技術協議上合作，比如小米電源、小米耳機甚至未來智慧家庭中的空調、洗衣機等。

5、小米的弱點

(1) 「發燒友性能、顛覆性低價格」產品的可持續性。雖然小米一直強調產品為王，但是無奈競爭對手的逐漸跟進，手機方面，以華為為代表的傳統手機廠商虎視眈眈，單純從產品上看，差距已經越來越小；電視方面，新進者樂視、傳統電視廠商也逐漸學小米，產品差距也越來越小，小米電視沒有續寫手機的輝煌可以說明些問題；

(2) 「粉絲」們的忠誠度越來越難以維持。「粉絲」期待的是不斷的超預期，但不斷超預期這事本身就越來越難。如果有一天，小米無法給粉絲們製造超預期的驚喜，粉絲流失並不是不可能；

(3) 小米核心硬件技術的缺失。我們不去質疑小米的軟實力，但就產品本身，小米不掌握芯片技術，不掌握顯示屏技術，有潛在的供應鏈危機風險。社會化分工可能是社會發展的大勢所趨，但是這種分工下，作為集成商單純從產品硬件性能上看可能差異會越來越小。

(4) 大公司的管理問題。小米現在是一家高速成長的公司，在眾星捧月的環境下內部矛盾並不會突出，大家同仇敵愾，同生共死。但正如「打江山容易，守江山難」，一旦小米增長開始放緩，內部矛盾將慢慢凸顯，管理也是一大考驗。

我們非常感謝小米帶來的硬件革命，間接促使很多產品（手機、電視、盒子……）提升品質的同時降低了價格，消費者獲得了實惠。也期待小米克服困難，將變革進行到底，在小米誕生「年輕人買得起的汽車」，「年輕人買得起的房子」，「年輕人買得起的飛機」等等。

三、順為基金的戰略選擇

筆者將順為基金定位為「雷軍系」的前線敢死隊。

順為基金作為獨立的互聯網創業投資基金，是要對出資人負責的，不會成為小米的「附庸」，但是在投資方向把握和項目選擇上，無法擺脫小米的影子，背後都有雷軍的思想。

1、順為基金簡介

順為基金成立於2011年，根據清科私募通數據，第一期基金2.25億美元，第二期基金2014年4月11日募集完成，規模3.15億美元。雷軍任創始合夥人兼董事長，許達來任創始合夥人兼CEO。

2、順為基金投資案例

根據清科統計，順為基金公開投資案例如下：


上述公開的案例中，加總投資金額在1億美元左右，而根據清科的信息，2014年4月份就完成了順為基金第二期的募集，那麼第一期2.25億美元的基金應該投的差不多了，因此至少有一半的投資案例沒有公開。

3、順為基金投資案例分析

順為基金的投資案例可以分為如下幾類：

第一，「雷軍系」內部的投資。包括$小米科技(XIAOMI)$ 、金山。

第二，圍繞小米的投資佈局。包括雷鋒網、載樂、智谷、加一聯創。

第三，符合雷軍眼中「大市場」，在「風口」的暫時與「雷軍系」關聯度較小的公司。包括卡卡移動（移動汽車）、耶客（移動電商）、丁香園（醫藥垂直平台）、阿姨幫（本地生活服務O2O）、微聚（陌生人約會交友）、一起作業（中小學在線教育）、寶寶巴士（幼兒在線教育）、無憂英語（英語在線教育）。

小米科技創始人、CEO 雷軍

　　如果迅雷成功登陸美股，雷軍將成為4家上市公司的董事長——之前已經登陸港股市場的金山軟件（03888.HK）、登陸美股市場的歡聚時代(YY.NASDAQ)，以及今年5月8日剛剛登陸紐交所的獵豹移動(CMCM.NYSE)。可以說，迅雷的上市將是「雷軍系」第四次「出海」。

　　儘管雷軍本人曾在公開場合多次否認互聯網中「雷軍系」的存在，但在外界看來，多年的謀篇佈局下，「雷軍系」已經隱隱成為BAT之外第四大勢力存在。

　　這也印證了多年前金山內部流傳的這樣一個說法：未來中國互聯網的第一陣營說白了就是一張桌子——「TABLE」，其中B是百度，A是阿里，T是騰訊，L是雷軍系——包括金山、凡客、UCWeb、多玩網等，而E則是周鴻禕系。

　　「金角銀邊」

　　在「雷軍系」這份長長的名單中，有已經上市的金山、歡聚時代、獵豹移動，正在上市進程中的有迅雷。此外，支付工具拉卡拉、電商平台凡客誠品和樂淘、移動瀏覽器UCWeb、醫療信息網站好大夫在線、長城會等背後，都有雷軍的身影。

　　事實上，從小米手機預裝的軟件清單中也不難看出，UC瀏覽器、金山詞霸、多看、米聊、凡客、金山快盤、YY語音、WPS等多款「雷軍系」應用已經內置其中。

　　雷軍一大愛好是下圍棋，他的投資風格如同下圍棋，講究謀篇佈局，注重集體作戰。但他投資也有三個原則：第一是不熟不投；第二是只投人；第三就是幫忙不添亂。

　　佈局往往決定成敗。用IT觀察人士林軍的話說，雷軍做天使遵循了「金角銀邊」的圍棋理論，「移動互聯網是金角，電商是銀邊，在移動互聯網和電商領域，雷軍先後投出了樂訊、UCWeb、凡客、樂淘、尚品網等多個案子，至於小米，則是雷軍決戰中盤的大龍。」

　　毫無疑問，被雷軍視為企業家「最後一戰」的小米科技是最核心的棋子，儘管還未上市，但它估值已達百億美元；此外，雷軍還以天使投資人身份和2011年成立的順為基金展開佈局，成為小米「借力」實現軟硬一體化的重要棋子。這也讓業界調侃，「小米不僅是雷軍的好生意，更是雷軍系的好生意。」

　　一方面，在雷軍的「特殊」身份下，金山與小米兩家公司融合漸近。

　　早在2012年，金山軟件就已與小米科技達成一項股權出售協議，金山旗下子公司金山云，將以182萬美元的價格將9.87%的股份出售給小米，完成交易後，金山、小米以及金山云管理層，分別持有金山云17.57%、9.87%和72.56%的股份。

　　到了2014年年初，小米2000萬美元投資入股金山旗下遊戲研發工作室西山居，獲取約4000萬股股份，佔比4.71%；4月，小米、金山軟件和百度總計認購最高5000萬美元，成為金山旗下獨立分拆的獵豹移動IPO的基石投資者。而從金山云到西山居和獵豹移動，金山已然成為小米生態的一部分。

　　另據記者瞭解，一家由金山軟件CEO張宏江擔任董事長的專利運營公司「智谷」，也獲得了金山、小米、順為等入股。外界評價，智谷一定程度上承載了雷軍的「原創技術夢。」

　　商業鏈條

　　另一方面，在金山體制之外，雷軍合縱連橫的能力也令其「軟件+硬件+服務」的商業版圖越發清晰。與此同時，海量的小米手機設備和不斷發展的小米商業生態鏈，成為「雷軍系」創業者不可低估的資源和渠道支持。

　　此前，業界一位正在用互聯網思路做硬件的創業者告訴記者，儘管產品不同，且與小米的模式類似，但每每遇到投資人，被問得最多的問題還是：「創始人在互聯網圈的名氣和背景是否足夠大？是否具有類似雷軍那樣合縱連橫的能力？」

　　例如，小米收購多看科技，更多的是看重多看創始人王川。併入小米後，王川即負責小米盒子和小米電視業務。

　　而助推小米完成智能電視夢的，不只是多看。投資迅雷成為其最大股東，對小米而言，既可以共享迅雷旗下的視頻內容資源，並借助其渠道，進而在小米電視、小米盒子乃至小米手機等終端進行播放，這也有利於小米在視頻方面的佈局；而對迅雷來說，小米的引入一方面被認為是迅雷闖關IPO的重要砝碼——通過小米加速進軍移動終端、搶佔客廳，用一個基於云計算技術的視頻內容提供商的故事來打動投資者。

　　此外，小米還被曝參投以色列一家做體感追蹤技術公司Pebbles，預計小米有計劃將這項技術應用於自己的平板電腦、小米電視等多條產品線中。

　　作為雷軍系投資的另一顆重要棋子，也就是在雷軍成立的順為基金中，記者看到，其投資的創業公司包括早教App寶寶巴士(Babybus)、醫藥學和生命科學網站丁香園、中小學在線作業平台「一起作業」等。

　　而在雷軍更早期的投資中，2012年歡聚時代的成功上市,雷軍100萬美元的天使投資7年間獲得120倍的回報；2013年3月，阿里巴巴集團花費5.06億美元（約31.30億元人民幣）戰略投資UC，從UC原有股東手中獲得股份，當時UC優視董事長俞永福告訴記者，UC帶給雷軍的回報甚至不亞於歡聚時代。但也有因市場遇挫而遭遇轉折者，如凡客誠品、樂淘。

　　曾有業內人士總結，雷軍的商業邏輯是一邊構建產業生態圈，一邊構建資本投資圈，資本為產業輸血，通過一顆顆棋子構建了一條「雷軍式」的產融通路。

　　而同樣愛好圍棋的宏碁創始人施振榮也有異曲同工的觀點：「下圍棋，希望每投入一個子，能夠創造將來，圍的空間越來越大；而企業一開始，有一個比較宏大的考慮，有一些策略，做一些佈局，從小的角度切入，最後才到中間。」

　　但和棋局不同，棋局終了，勝負即定，而企業經營卻充滿變數，即使曾經佈局的「活子」也難免在市場的生死搏殺中被吃。下棋人常說，「棋乃命運之藝」。有時，勝負之數往往只在毫釐之間，而圍棋的微妙之處也在於，即便是頂級強手，也未必能盡數把握
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雷軍：誠意是王道，小米模式一定可以持續

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=143851

從2011年8月16日，小米手機第一次正式發佈，到今天，不到三年時間。上週我們發佈了上半年的業績，我們手機的銷量已達2611萬台，銷售額達到了330億元。

我們用鋼鐵一般堅硬的事實證明了小米的階段性成功。

不過，有朋友開始問我小米的明天能不能持續。作為一個有25年創業經驗的IT老兵，我見過無數企業的榮辱興衰。科技行業發展日新月異，任何企業，只要你不進取，都會遇到波折，這是行業規律。

但是我認為，無論小米的未來如何，小米創立並實踐的小米模式，一定可以持續。

小米模式是什麼?

我們講，小米所實踐的互聯網模式的核心是「互聯網七字訣」：專注、極致、口碑、快。

有朋友跟我說：這不就是努力做產品，贏取好口碑的意思嗎?好像每一個企業都在這麼要求自己啊，為什麼小米與眾不同?

我細細想了想，我覺得可能，還差一點態度。這個態度對於小米來說，就是誠意。

第一個誠意，是你能不能拿出誠意來，去聽傾聽戶的意見。

傾聽用戶意見這事兒，是個說起來容易做起來難的事情。們通過互聯網渠道，通過社會化媒體，終於打通了企業和用戶之間的隔閡，但是蜂擁而至的用戶意見又讓我們難以抉擇。很多時候，用戶們的意見之間的分歧和爭議是很大的，有的向左，有的向右。怎麼才能聽懂用戶真正想要什麼，並且達到用戶的要求?

這要求我們拿出誠意來，真正的和用戶在一起。

小米公司上下，從我們合夥人，到產品經理和開發工程師，都直接面對我們的用戶，隨時接受用戶的意見和建議，和用戶一起開會，探討產品需求。剛開始有的同事不理解，說他這麼牛的工程師，居然每天要浪費時間去和用戶聊QQ，這不是耽誤工作嗎?我告訴他們，這不是浪費時間，相反，這樣的工作讓我們能夠7×24小時的隨時修訂我們的產品，確保我們的產品方向始終是符合用戶的需求，我們會避免因為我們閉門造車帶來的方向性風險，不走錯路，這是對時間最大的節約。

第二個誠意，是你能不能拿出百分之百的誠意做產品。

中國是一個世界製造大國，擁有豐富業界人才和做產品的經驗，最關鍵的是大家有沒有決心下那麼大的功夫和投入，去做出一款有誠意的產品。

同仁堂真材實料的做產品，得到了老百姓的信任，成就了百年品牌。所以我認為對於任何企業來說，它的本質就是永遠做誠意產品。

小米從一開始，就堅持選用世界上最好的元器件供應商，選擇最好的代工廠做性能上不打折扣的好產品。也許小米手機是這個市場上噱頭最少的產品了，我們就堅持三點：性能高，系統好用，性價比高。我們用產品的誠意就打動了用戶。

第三個誠意，是你做完這樣的誠意產品之後，能不能給它定一個有誠意的價格。

網上有句笑話叫「別談錢，談錢傷感情。」為什麼會傷感情呢?因為大多數人談錢的時候，沒誠意，都想著自己佔便宜。你要占人家便宜，當然傷感情了。

當我們用有誠意的態度，做出了有誠意的產品，如果我們不能給出有誠意的定價，當用戶要用錢包投票的時候，恐怕用戶是不會埋單的。

這也能解釋為什麼市場上有的手機產品做的不錯，廣告砸的響，宣傳做的好，但是最終銷量比較起小米卻有巨大的差距。根本原因是當用戶在網絡上單純的討論一個產品的時候，自然有多種評判標準，但是當要他們掏自己的腰包來為這個產品埋單的時候，用戶看重的就是你的誠意。產品不夠好，自然沒人願意買。產品做的不錯了，但是如果太貴，用戶恐怕也要費心掂量一下，到底值不值?

所謂誠意，誠懇的心意，是不欺人也不自欺。

我們敞開心扉，和用戶交朋友，邀請用戶來參觀我們的生產線、倉庫，和用戶一起做產品，創造全新的商業模式，把龐雜的渠道營銷費用砍掉，直接以成本定價，給用戶提供又好用又便宜的產品，帶頭重整中國紛雜的Android生態體系，帶頭建設Android平板的生態圈……

所以，網絡上那些沒有誠意的評價是不用去理會的，只要堅持問自己，有沒有誠意聽用戶的意見，有沒有誠意去用最好的材料來做產品，有沒有誠意去定一個有誠意的價格?把誠意拿出來，然後，感受到我們誠意的用戶，會用他們的錢包來投票。

我相信，未來10年，是中國製造企業轉型到中國創造的重要10年，這個機遇就好像80年代之於日本，90年代之於韓國一樣。

只要我們有誠意，未來中國一定會誕生幾十家上百家的世界級企業!

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雷軍向金山軟件員工全員派股：每人1000股

http://it.sohu.com/20140708/n401928975.shtml
文/搜狐IT 丁丁

　　鑑於雷軍擔任金山軟件董事長三年來帶領金山向互聯網及移動互聯網轉型取得的成績，金山軟件董事會決定授予其400萬股金山軟件受限股。經與董事會商議，雷軍決定將這400萬股股票全部分給金山員工進行激勵。

　　具體分配方式為：7月6日前在職的所有金山正式員工，每人1000股的兩年期受限股，兩年時間一次性成型。

　　截止7月7日，金山軟件的股價為23.50港元。

　　雷軍於7月7日特別向金山軟件全體員工發信，以下為郵件全文內容：

　　金山的各位兄弟姐妹：

　　三年前的7月6日，我接受了董事會重託，出任金山集團的董事長。

　　記得那時，求伯君和張旋龍兩位老闆數十次找我「談心」，前後持續了半年多的時間。當時，小米剛剛創業，進去一個全新的行業，競爭非常激烈，第一代小米手機還沒有發佈，我每天忙得暈頭轉向。同時，金山已經創辦二十多年，是IT行業的老革命，有優秀團隊和很好的業務，但困難和問題也不少。

　　我當時壓力巨大。最終，我還是接受這個重託，因為，我愛金山！

　　我在金山二十多年，我的青春年華都在金山。我永遠希望，金山能夠成為一家偉大的公司，我永遠希望，每個金山人無論面對多大困難都能抬頭挺胸面對這個世界！

　　我和董事會、管理層反覆交流，下定決定：全面改革，開始二次創業！

　　首先，我們總結金山過去成功經驗，再次明確做一家偉大公司夢想，總結金山文化的核心是：志存高遠、腳踏實地。其次，聚焦核心業務，全面推動移動互聯網轉型，明確發展目標。同時，推行各個業務子公司化，並實施子公司管理層持股計劃，有效提升內部士氣。這就是我們講過的「關停並轉」、「3+1業務」、「包產到戶」等。還有，引進人才，無論從集團層面還是子公司層面，都引進了大量的技術、管理和經營人才。

　　短短三年時間，確定了令人驚訝的成績：1. 獵豹移動已於5/8成功在紐交所上市，市值突破了30億美元；2. 西山居，劍俠情緣3在端游低迷的市場下確定超高速成長，同時，在手游市場也已積極完成佈局；3. WPS在政府及企業市場不斷擴大市場份額，在移動市場更有令人興奮的表現；4. 集團也孵化了新的業務金山云。

　　金山軟件的股價也充分反應了我們的成績。

　　這個驕人的業務，屬於所有金山人，是大家共同努力下的成果。作為金山董事長，我感到由衷的自豪！

　　董事會剛做出決定，基於我過去三年工作，決定授予我個人400萬股金山軟件的受限股。

　　400萬股票，價值的確不菲，我表達了誠摯的感謝，主要感謝大家對我個人工作的肯定。但我知道，這份獎勵，不僅僅是對我本人的認可，是對宏江博士帶領的管理層的認可，更對奮鬥在一線的所有金山人的認可！

　　最後，我和董事會商量，還是把這400萬股金山股票全部分給金山員工更合適！董事會同意了，具體分配方式：7月6日前在職的所有金山正式員工，每人1000股的兩年期受限股，兩年時間一次性成熟。

　　過去這三年，絕對是值得驕傲的日子，我相信，未來三年，更值得我們期待。

　　我們的青春，我們的金山！讓金山的每一天充滿陽光和快樂！

　　雷軍

　　永遠的金山人

　　7/7/2014

　　發自我的小米手機

(責任編輯：劉偉) 原標題：雷軍向金山軟件員工全員派股
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就是她　敢和小米雷軍對賭50億元

2014-07-21  TCW  
 

 

全台灣只用格力（空調），這就是我的目標！」七月一日，《商業週刊》團隊在廣東珠海專訪格力電器董事長董明珠，她的這句話，宣示了格力將大舉進入全台空調市場的霸氣和決心。

目前在台灣，空調幾乎都是日系品牌的天下，她究竟是何許人，敢以一個「中國製造」品牌叫陣？

「殺氣，董總（指董明珠）殺氣驚人，」這是小米董事長雷軍對董明珠的評語。

她，正是去年底在中國中央電視台直播的「二○一三中國經濟年度人物」頒獎典禮上，下注人民幣十億元（近新台幣五十億元），要和雷軍對賭，五年後公司營收規模大小的全球空調女王。

做空調，一年營收比美台積電現在日本人一談到格力，都有點談虎色變

她，光賣空調，二○一三年的營收，就突破人民幣一千二百億元（約合新台幣六千億元），和台積電在去年創新高的營收不相上下，也是台灣的三家老牌家電公司，大同、東元與聲寶營收規模加總的三．三倍。

根據中國家電協會的最新數據，去年全球家用空調總銷量達一億五千萬台，其中格力市佔為三三．一％，相當於每三台空調中，就有一台來自格力。這個數字包含自有品牌約八五％，及貼上日本大金（Daikin）、瑞典伊萊克斯（Electrolux）等品牌約一五％的代工比率。

目前格力家用空調的年產能超過六千萬台，居全球空調企業之冠。在全球最大的家用空調生產、消費市場中國，格力去年市佔率近三五％，高出其他兩個中國空調品牌美的、海爾近一四％與二三％，至於其他日本品牌，更被拋得遠遠的。

「我可以告訴你，在我們這行業，現在日本人談到格力，大家都有一點談虎色變。」身穿一襲水藍色套裝、現年六十歲的董明珠沒化妝，因為「全球空調女王」的稱號，正是她身上最亮眼的妝。受訪九十分鐘，她全程表情專注幹練，幾乎不喜形於色，只在談到得意處，聽得出語帶笑意。

我們隨著董明珠到一樓商品展示廳拍照時，前一秒，她還熱情的拉著記者介紹自豪技術，下一刻，得知很多自家空調商品還沒賣到台灣，她馬上板起臉，提醒一旁來自台灣格力的員工，「服務意識還不夠強，不是消費者過去沒用，就好像沒市場。」已經是穩穩的第一，她的戰鬥精神卻一刻都不鬆懈。

三十歲喪夫、靠賣空調扶養獨子的她，二十四年前進公司時，正值中國空調業的戰國時代，市場上多達四、五百個品牌，當時的格力，不過是間年產兩萬台的小公司，「經銷商對我們根本不屑一顧。」

拚品質，工人不照工序就開除老是騙別人，人家會把臭狗屎扔回去給你

不讓人看輕、一定要做到比別人好，是她最大的動力，空調商品本身的質量，更是董明珠能成功的第一張王牌。

二○○五年，她喊出中國市場首創的「六年免費服務」，背後正是追求產品質量的決心。六年不過是個數字，她想要做到的是，「沒有服務，才是最好的服務。」她解釋，售後服務再好，也沒有人要天天被你騷擾，「製造業的本質是什麼？一定是抓住質量。」

「中國人有一句話：『送人玫瑰，留有餘香。』」董明珠形容，堅持產品質量就像是送人玫瑰，消費者買了格力的產品，那是一份喜悅，餘香是自己用消費者買產品的錢，創造了利潤，「如果老是騙別人，給一個劣質產品，沒有送玫瑰，而是送臭狗屎給別人，人家反而會把這個臭狗屎扔回去給你。」

基層業務員出身的她，最痛苦的，便是消費者投訴產品質量有問題，這讓她深信，不論業務做再好，若商品的品質不好，「那不叫營銷，那叫行騙。」

董明珠不諱言，萬一品質太差，絕對修不起、也賠不起，所以至今沒人敢跟進六年免費服務，「二○○五年，我們的產量大概是八百萬台，只要一％，就代表有八萬台要維修，那一、兩個億的成本就沒了（編按：指免費維修成本上看人民幣兩億元）。所以，當時我們就提出千分之一維修率的口號。」

她的做法是，從源頭開始把關，不僅所有空調會用到的零組件，全數納入篩選檢查，並且在產品技術逐步升級的同時，也強勢約束每一道和品質有關的生產環節。舉例來說，員工只要擅自減少工序或未檢出問題，哪怕是違反海綿黏貼工藝（編按：要兩頭按好，中間一抹，才能服貼）這類細節，一律開除。

「一○○減去一就等於零！是九十九那都沒有用，」董明珠認為，技術、設計再好，產線不追求品質、不求完美，只要一個環節做不好，也等於是零，「每個人都可以成為這個一，我們每個人都把這個一解決掉，就是一○○％。」

對她來說，售前搞好產品開發設計和質量，售中搞好安裝服務，就不須售後服務。

拚研發，每十位員工一人做這個把沒有的東西變成有，這就是我們的價值所在

只不過產品質量好，可能是靠材料堆出來的，能掌握別人沒有的核心技術，是董明珠的第二張王牌。

走在格力珠海總部實驗室，牆上隨處可見「根本出路在創新 關鍵要靠科技力量」等醒目標語。她率領的格力，技術力究竟有多不一樣？

「什麼？冷氣不用錢？對，用太陽能。用格力空調讓我一年省五個億！」這是今年初，中國首富王健林和董明珠首度在央視曝光，一起替格力代言的廣告台詞。

全球首創運用太陽能和特殊壓縮機等「三元換流」專利模組技術，這種不用電費的中央空調商品已開始量產，也是董明珠最自豪的技術。

目前格力申請國內外專利多達一萬二千項，包括研發出無縫空調，或攝氏負三十度到正五十四度的惡劣環境都能使用的空調在內，董明珠靠著核心技術，讓格力不斷定義市場，而不是看見市場要什麼才做，「我經常給他們一些思路，要他們大膽去想，有時他們覺得不可能。把沒有的東西變成有，這就是我們的價值所在。」她說。

她要讓格力由中國製造、挑戰中國創造，所以砸錢投入研發不手軟，平均每十位員工中，就有一位負責研發，甚至研發經費無上限，光是去年就砸下人民幣五十億元。

「儘管有的要四、五年才會看見成果，但董總從沒回絕過研究案，」格力商用空調技術一部副部長趙志剛透露，為了開發出不用電費的中央空調技術，前前後後花了八年，才從研發點子進展到正式商品化，「研發新產品就像微弱火光，隨時可能熄滅，不去催它，就盯住它，盯久了，失敗到足夠次數，就可以成功。」趙志剛說。

拚品牌，對兩大通路逼降價說不領導幹部不能做好人，要敢得罪破壞企業利益的人

董明珠的第三張王牌，是她從不打價格戰，而是靠統一定價和通路策略。

她很早就知道，價格戰是「頭痛醫腳」，一旦拚低價，最後只會拚出一個全中國都在做低成本、爛東西的市場。

為了避免一樣的格力空調，卻以不一樣的價格銷售，帶來不公平的競爭、打亂市場，董明珠甚至敢反對中國兩大家電通路之王——國美、蘇寧電器的降價要求，分別在十年前和去年，退出這兩大通路。

這在過去的家電業，是難以想像的。以十年前撤出國美為例，董明珠說「不」的代價是約八萬台、銷售額約人民幣兩億元的空調產品，通通變成庫存。「任何一個時間點，你都不要跟我挑戰，我們不能妥協！」為了維護品牌力，她在所不惜，「領導幹部最大特質就是敢於得罪人，不能做好人，要敢得罪破壞企業利益的人。」

訪問中，這位空調女王一再展現霸氣，「不是因為品牌價值讓我們有這麼大的力量，而是用我們的行為，去逐步、逐步沉澱品牌的價值和力量。」

靠著專業代理模式，不斷自建專賣店通路，格力旗下已有二十七家銷售公司，加上總代理、分銷與直供商等各級通路，在全中國專賣、專營店突破四萬家，成了牽制大型家電連鎖通路的最大後盾。

超級工作狂：只講公平、不談人情親哥哥也別想靠關係，覺得人不累，才是最痛苦的

平常工作只講原則，不講人情，董明珠的標準只有一個，就是公平。就連多年前，她哥哥要求透過她拿格力的貨賣給經銷商，被她直接拒於門外後，兄妹倆不相往來，至今已十多年沒說過話。

她的做法證明了，「誰控制了價格，誰就贏得市場。」原來格力的品牌力是這樣傳達的。

從早期名不見經傳的小廠，到現在全球第一的家用空調企業，董明珠仍不滿足，除了準備佈局吃下台灣空調市場，還以二○一七年營收達人民幣兩千億元為目標，算一算，等於接下來每年的營收，都要成長人民幣兩百億元。

一位接待過董明珠來台灣考察的家電老闆觀察，她有典型共產黨的強勢作風，來台五天行程全都自己安排，平常沒有任何休閒活動，更談不上生活品質，直到第一次在北投泡了溫泉，「她說，不知道泡溫泉這麼舒服。」該家電老闆說，「你想，一個傳統產業做到六千億，每年還要成長一千億，幾乎都靠她一個人，那壓力有多重？」

受訪中，她還一度因為肩膀不舒服，請醫師到公司打針舒緩疼痛。問她，一再挑戰自己難道不累嗎？「有時候，人不累，才是最痛苦的；累過以後，那種快樂才有價值。」回答時，她竟語帶笑意。

「最快樂的事，就是我們天天挑戰，」董明珠認為，有壓力，人生才有意義，「因為你有了一個要跳起來才能搆到的東西，那你就會去搏，不斷去鍛鍊。」

或許，這位空調女王的強大，並不是征服了什麼，而是承受了什麼。「你想要領跑，那最終一個人要敢於面對，最難、但也最有價值的是：挑戰自我。」

董明珠傲人成績的背後，是犧牲了無法陪伴孩子成長的代價，但她今天的成功，也代表著明天要付出更多努力，才能超越。「但我只能這樣走下去，否則，連昨天也回不去。」她在自傳中寫下的話，是這位空調女王不斷挑戰自我，義無反顧走上這條荊棘之道的最佳寫照。

【延伸閱讀】最殺的空調女王穩佔全球家用空調第一──格力電器營運關鍵數字

●33.1％2013年家用空調銷售達5,000萬台，以市佔率33.1％居全球之冠

●12,000個國內外申請1萬2千個專利，逾33％為發明專利開發使用太陽能，不用電費的中央空調，可去除空氣中甲醛等異味，以及模擬12級颱風、酸雨等測試，10年不鏽蝕的產品

●6,000億元2013年年營收6千億元和台積電不相上下，近5年平均每年更以約1,000億元高速成長

資料來源：中國家電協會、格力整理：萬年生

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雷軍內部信：大多數人只學到小米一部分

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144346.html
以下為公開信全文：

小米的小夥伴們：

昨天，我們發佈了小米手機4，這是一個里程碑式的產品，不僅性能好，而且在工藝、手感上成功地超越自己。小米4的工藝和手感，超乎想像!

當初中關村()的一家小公司，誰也沒有想到，發佈手機後，只用了不到3年時間，殺進了中國手機品牌頂尖行列。這就是小米創造的奇蹟!僅今年上半年，我們售出了2611萬台手機，營收達330億元。這些充分了顯示我們的實力和模式的先進性。

下一步如何走?不少同事有些困惑。比如同行都在學小米，我們還有優勢嗎?又比如，公司大了，隊伍不好帶，我們如何保持創業精神?要回答這些問題，一定要深入總結過去四年的創業經驗。

我們在成立之處，就提出了「軟件，硬件和互聯網」的鐵人三項模式，堅持三個領域同時做，強調軟硬件和互聯網結合的體驗。我們在這三方面保持繼續巨額的投入，已具備一定的領先優勢。現在不少人號稱學小米，但大多還只是在模仿某一方面。我們靠硬件搭平台、靠互聯網增值服務獲取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的互聯網開發模式的經驗和用戶參與生態也非同行一朝一夕所能追趕。

但是，沒有不可複製的模式，小米真正的壁壘在哪裡?

一、夢想和使命

我們需要回顧一下過去：小米是一家什麼樣的公司，當初我們又是為了什麼而出發?

我們立志用極客精神做極致的產品。因為極客精神，我們才會對這個世界充滿好奇心與愛，我們才會不斷追求極致，才能保證做出用戶喜歡的產品。也因為極客精神，我們聚集了一大群才華橫溢的工程師和設計師。

我們希望用互聯網思維幹掉行業的中間環節，幹掉一切不合理的暴利。無論是成本定價的策略還是電商直銷的渠道特點，小米一直為提升行業效率、降低用戶的購買成本而努力。

甚至，我們期待讓全球每個人都能享用來自中國的優質科技產品。讓中國的科技創新贏得全球的讚譽，這是中國製造業、軟件業、互聯網業幾十年不斷追尋的使命，現在已經落在我們肩上。

我們的願景就是「讓每個人都能享受科技的樂趣」。把科技帶來的樂趣與幸福感分享給更多的人，做快樂的傳遞者，這是我們每個小米人的光榮與夢想。

二、真誠與熱愛

我們每個人知道，小米是一家很「變態」的公司。為了代碼質量好一點點、為了用戶體驗好一點點、為了產品品質好一點點，我們每個人都不惜加班加點，一天工作十幾個小時，甚至通宵達旦。

為什麼要那麼拼?還能拼得如此快樂呢?因為熱愛!

因為我們每個人內心都喜歡這件事情，我們希望做出能讓自己滿意的產品!只有自己滿意，才能讓米粉滿意，才有機會讓同行真心認可!因為熱愛，我們每天都在跟自己較勁，一遍一遍打磨每個細節。小米的競爭力來自於熱愛!

研發環節我們強調「極致的產品態度」，製造環節我們強調「真材實料」，服務環節我們強調「和用戶交朋友」，定價我們追求「硬件成本價」，這些都是小米過去成功的關鍵。其實，就是保持真誠的態度!

所以，小米真正的壁壘和永續的動力是真誠和熱愛。真誠，不欺人也不自欺。熱愛，全心投入並享受這些。真誠與熱愛，我們簡稱「真愛」。

從平庸到優秀大體可以靠天賦與勤奮，而從優秀走向卓越，「真愛」才是關鍵一步。如果沒有「真愛」，我們撐不過未來漫漫征途，忍不了創業路上的寂寞。「真愛」是面鏡子，能照見自己真實的內心。4年前，一鍋小米粥，喝完就開始「小米加步槍鬧革命 」，充滿革命浪漫主義情懷。當初創立小米，就是因為我狂熱地喜歡手機數碼產品，我想做出能讓大家帶來快樂體驗的手機，我想做一家員工和用戶都真心熱愛的企業!

就是因為這些，8個老男人，才會重新出發，一塊創業。有真愛，無所畏，一路上遭遇的質疑和險阻只會是我們日後回望時的勛章。

真愛無敵!

三、為夢想和使命而戰

過去的成績歸功於每個小米人，大家共同努力，才造就了小米的今天!也歸功於小米家屬，謝謝大家的理解和支持，才有小米的輝煌!

但無論多麼耀眼的成績單，都已經過去了，一切都需要重新開始。

我們將全力為理想與使命而戰，我們的夢想在全球，我們的征途是星辰大海。小米，不是某一個人的小情懷，而是一群人的光榮與夢想，一個時代的機遇和使命。

昨天，我們已經亮出了自己的旗幟，我們要把旗幟插到高高的高崗，讓世界看到我們的旗幟在迎風飄揚!

感謝這個偉大的時代，給了我們施展才華和實現夢想的機會!和大家一起並肩作戰，共同經歷這個偉大時代，真好!

雷軍

繼昨日發佈小米手機4、小米手環等產品後，小米公司董事長兼CEO雷軍今晨向全體員工發佈公開信。雷軍在信中表示，現在不少人號稱學小米，但大多還只是在模仿某一方面，小米靠硬件搭平台、靠互聯網增值服務獲取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟。

雷軍同時在信中強調，做企業沒有不可複製的模式，小米的真正壁壘在於三點：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰。

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