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你想創業，該產業卻被四大品牌囊括八成全球市占率，僅剩的兩成機會，還得跟超過二十家業者一起競爭，此時，你會選擇放棄，還是堅持下去？

五年半前，和碩聯合科技子公司晶碩光學選擇的是後者，這讓它在二○一四年十二月三十日登錄興櫃時，首日股價漲幅達一○四％，成為隱形眼鏡類股中最亮眼者。

現在，晶碩已經打敗博士倫、酷柏、視康三大國際品牌，擠進台灣市占率前三名，連股王大立光花了快十年投資的星歐光學，都不是它的對手。

二○○九年，本業為筆電、手機代工的和碩與旗下印刷電路板大廠景碩共同轉投資晶碩，跨足隱形眼鏡產業，但市面上除了嬌生等國際大廠，還有成立逾三十年的本土業者F-金可、生技類股股王精華光學，晶碩做為門外漢，這項嘗試，並不被看好。

「大家都覺得不務正業，做電子的去搞這個??。」晶碩執行長郭明棟回憶。

不怕當異類，卻是它後來居上的關鍵。

比起大立光有光學背景，精華光學有隱形眼鏡代工優勢，生產印刷電路板的公司卻進入這個產業，自然引起非議。

因為一開始，晶碩竟選擇自己開門市，這是連股王大立光當時都不敢做的事。

不走寄賣的傳統路燒錢開門市，回頭客近九成

台灣業者賣隱形眼鏡，若開發自有品牌，大多進駐眼鏡行，再從營收中支付兩成到三成佣金，好處是節省通路建置、經營成本，「自己開門市的話，每個月要幾百萬投資，誰花得起？」一位業界人士說。

這確實是很燒錢的投資，以目前晶碩擁有逾四十家門市計算，一個月光租金、人事各項開銷，就得燒掉快一千二百萬，以二○一四年上半年為例，其營業費用率就高達四四‧五％，是精華光學的近五倍。

但晶碩卻是這樣算這筆帳的，若走傳統通路，「你只是one of ten（十個中的一個），眼鏡行也不見得會幫忙賣，」郭明棟這麼說。

更重要的是，這投資可以從降低的庫存管理費用來抵，進一步換來的顧客情報，與曝光的品牌效應無價。

和碩內部分析，隱形眼鏡的庫存管理比手機還複雜，除了每二十五度區分為一種規格，加上散光、彩色片、不同材料……，產品組合達數百種，還得配送到全台近千家眼鏡行，雖然業者會針對常見度數大量鋪貨，如果是特殊產品，只能建議顧客先訂貨再取貨，卻很難避免有人因為買不到產品，改到別處消費。

晶碩選擇建立直營通路，四十多家門市互相支援庫存反而簡單，省了庫存成本。而且，顧客上門時，若有任何狀況都能直接向門市人員反映，做為開發新產品參考。

郭明棟笑說，像一盒六色的限量「馬卡龍」系列，豹紋、愛心等特殊款式，都是顧客提供的點子。

目前，晶碩會員回購率將近九成。好處還不只如此，工研院產業經濟與趨勢研究中心生活與生醫組副組長張慈映說，比起一般代工業者習慣開發標準品，透過與顧客接觸，更能將意見反饋到研發流程，改善產品、爭取代工訂單。

雖然一開始連虧四年，但是到了二○一三年底，門市數逼近四十家之後，全年度就開始獲利，經濟規模建立起來了，對手若想要追上，至少得再花五年時間。

現在，晶碩挾著品牌氣勢，又走入全台門市數超過四百家的屈臣氏通路。

敢走通路的創新路當化妝品賣，開架設櫃位

「不要像一般硬邦邦的隱形眼鏡，我們把它弄得像化妝品，名字還像法國品牌……。」珠光黃色、粉紅色包裝，正面完全不見「晶碩」、「PEGAVISION」字樣??，郭明棟解釋，過去大多在台北捷運站內設點，業務難以拓展到中南部，於是，從去年底開始和屈臣氏合作，設立開架式櫃位，把隱形眼鏡當化妝品賣。

一個門外漢，為什麼敢闖進外界認為已經成熟的市場？還敢嘗試新的通路賣法？況且，通路，過去總是台灣電子產業做品牌最常失敗的關卡。

和碩董事長童子賢接受訪問的時候曾這樣回答：「不要人云亦云。」

不用五年就獲利後發先至，今年營收拚翻倍

之前，晶碩做隱形眼鏡，大家說不可能。但它看到這個產業還不夠自動化的缺口，找來和碩、景碩擅長光學和機械方面人才，重新打造設備和檢測儀器，改變過去人工檢測的遊戲規則，比起同樣登錄興櫃的優你康，自動化設備仍無法順利導入製程，前年慘賠超過兩億元，晶碩稅後淨利率達七‧八％，開始穩定獲利。

自己做門市的道理亦然。當隱形眼鏡開始朝瞳孔片等流行品發展，晶碩知道唯有親自掌握顧客喜好，才可能勝出。

「太內行恐怕做不起來，要有點外行才敢衝，什麼都不懂，才會去想怎麼做會成功。」郭明棟說。

他口中的太內行，指的是傳統做光學、隱形眼鏡起家的業者們，二十多年來，都習慣用人工一片一片檢測隱形眼鏡，未料到，一夕之間，產業會被擅長大量製造、生產的電子業顛覆。

當同業擔心市場變成紅海，郭明棟說，機會永遠都在，創業不要怕當老二、老三，重點是做到「不一樣」，自然會帶領你後發先至。這，就是對手連虧超過十年，晶碩卻不用五年就獲利，二○一五年營收還可望翻倍的秘訣。

你想創業，該產業卻被四大品牌囊括八成全球市占率，僅剩的兩成機會，還得跟超過二十家業者一起競爭，此時，你會選擇放棄，還是堅持下去？

五年半前，和碩聯合科技子公司晶碩光學選擇的是後者，這讓它在二○一四年十二月三十日登錄興櫃時，首日股價漲幅達一○四％，成為隱形眼鏡類股中最亮眼者。

現在，晶碩已經打敗博士倫、酷柏、視康三大國際品牌，擠進台灣市占率前三名，連股王大立光花了快十年投資的星歐光學，都不是它的對手。

二○○九年，本業為筆電、手機代工的和碩與旗下印刷電路板大廠景碩共同轉投資晶碩，跨足隱形眼鏡產業，但市面上除了嬌生等國際大廠，還有成立逾三十年的本土業者F-金可、生技類股股王精華光學，晶碩做為門外漢，這項嘗試，並不被看好。

「大家都覺得不務正業，做電子的去搞這個??。」晶碩執行長郭明棟回憶。

不怕當異類，卻是它後來居上的關鍵。

比起大立光有光學背景，精華光學有隱形眼鏡代工優勢，生產印刷電路板的公司卻進入這個產業，自然引起非議。

因為一開始，晶碩竟選擇自己開門市，這是連股王大立光當時都不敢做的事。

不走寄賣的傳統路燒錢開門市，回頭客近九成

台灣業者賣隱形眼鏡，若開發自有品牌，大多進駐眼鏡行，再從營收中支付兩成到三成佣金，好處是節省通路建置、經營成本，「自己開門市的話，每個月要幾百萬投資，誰花得起？」一位業界人士說。

這確實是很燒錢的投資，以目前晶碩擁有逾四十家門市計算，一個月光租金、人事各項開銷，就得燒掉快一千二百萬，以二○一四年上半年為例，其營業費用率就高達四四‧五％，是精華光學的近五倍。

但晶碩卻是這樣算這筆帳的，若走傳統通路，「你只是one of ten（十個中的一個），眼鏡行也不見得會幫忙賣，」郭明棟這麼說。

更重要的是，這投資可以從降低的庫存管理費用來抵，進一步換來的顧客情報，與曝光的品牌效應無價。

和碩內部分析，隱形眼鏡的庫存管理比手機還複雜，除了每二十五度區分為一種規格，加上散光、彩色片、不同材料……，產品組合達數百種，還得配送到全台近千家眼鏡行，雖然業者會針對常見度數大量鋪貨，如果是特殊產品，只能建議顧客先訂貨再取貨，卻很難避免有人因為買不到產品，改到別處消費。

晶碩選擇建立直營通路，四十多家門市互相支援庫存反而簡單，省了庫存成本。而且，顧客上門時，若有任何狀況都能直接向門市人員反映，做為開發新產品參考。

郭明棟笑說，像一盒六色的限量「馬卡龍」系列，豹紋、愛心等特殊款式，都是顧客提供的點子。

目前，晶碩會員回購率將近九成。好處還不只如此，工研院產業經濟與趨勢研究中心生活與生醫組副組長張慈映說，比起一般代工業者習慣開發標準品，透過與顧客接觸，更能將意見反饋到研發流程，改善產品、爭取代工訂單。

雖然一開始連虧四年，但是到了二○一三年底，門市數逼近四十家之後，全年度就開始獲利，經濟規模建立起來了，對手若想要追上，至少得再花五年時間。

現在，晶碩挾著品牌氣勢，又走入全台門市數超過四百家的屈臣氏通路。

敢走通路的創新路當化妝品賣，開架設櫃位

「不要像一般硬邦邦的隱形眼鏡，我們把它弄得像化妝品，名字還像法國品牌……。」珠光黃色、粉紅色包裝，正面完全不見「晶碩」、「PEGAVISION」字樣??，郭明棟解釋，過去大多在台北捷運站內設點，業務難以拓展到中南部，於是，從去年底開始和屈臣氏合作，設立開架式櫃位，把隱形眼鏡當化妝品賣。

一個門外漢，為什麼敢闖進外界認為已經成熟的市場？還敢嘗試新的通路賣法？況且，通路，過去總是台灣電子產業做品牌最常失敗的關卡。

和碩董事長童子賢接受訪問的時候曾這樣回答：「不要人云亦云。」

不用五年就獲利後發先至，今年營收拚翻倍

之前，晶碩做隱形眼鏡，大家說不可能。但它看到這個產業還不夠自動化的缺口，找來和碩、景碩擅長光學和機械方面人才，重新打造設備和檢測儀器，改變過去人工檢測的遊戲規則，比起同樣登錄興櫃的優你康，自動化設備仍無法順利導入製程，前年慘賠超過兩億元，晶碩稅後淨利率達七‧八％，開始穩定獲利。

自己做門市的道理亦然。當隱形眼鏡開始朝瞳孔片等流行品發展，晶碩知道唯有親自掌握顧客喜好，才可能勝出。

「太內行恐怕做不起來，要有點外行才敢衝，什麼都不懂，才會去想怎麼做會成功。」郭明棟說。

他口中的太內行，指的是傳統做光學、隱形眼鏡起家的業者們，二十多年來，都習慣用人工一片一片檢測隱形眼鏡，未料到，一夕之間，產業會被擅長大量製造、生產的電子業顛覆。

當同業擔心市場變成紅海，郭明棟說，機會永遠都在，創業不要怕當老二、老三，重點是做到「不一樣」，自然會帶領你後發先至。這，就是對手連虧超過十年，晶碩卻不用五年就獲利，二○一五年營收還可望翻倍的秘訣。

有一百七十二年歷史的英國《經濟學人》，八月十二日宣布易主，義大利Exor集團成為該雜誌最大股東。推動該筆交易的，則是Exor集團主席艾肯（John Elkann）。

擁有飛雅特、法拉利等品牌的Exor集團，在《財星》全球五百大企業排名十九，比美國通用汽車還高兩名。這家投資控股企業，是由義大利傳奇商人賈尼．阿涅利（Gianni Agnelli）創辦。今年三十九歲的艾肯，則是賈尼的長外孫。

艾肯自小隱姓埋名，被安排在家族企業旗下波蘭、英國等工廠匿名工作，還在英國一個極普通的家庭寄宿，《經濟學人》稱他為「隱形的富公子」。一般家族接班人不是念經濟就是企管，艾肯卻選工業工程，因他認為此學科更具挑戰性。

原本想當水手及足球員的艾肯，年僅二十一歲就被任命為飛雅特董事，因為家族已別無選擇：賈尼唯一兒子在二○○○年去世，三年後賈尼開法拉利飆車時出事身 亡，艾肯的舅公也在隔年去世。賈尼的另一外孫——艾肯的弟弟則有藥癮。人丁凋零使艾肯早早進入權力核心，二十八歲就被推上集團執行長。

過去阿涅利家族營收，主要靠歐洲汽車銷售，艾肯接班後開始多元化。歐洲營收比重從他接班前的九成，降至目前不足四分之一。從集團營運長到飛雅特執行長，艾 肯也全換上有跨國文化背景的人士。他上任逾十年的改革成績也獲外界認可：梅鐸的新聞集團在二○一三年，就邀艾肯擔任董事。

艾肯這次收購《經濟學人》，不只是延續他走出歐洲的策略，也是理念相同的結合。《經濟學人》標榜個人主義與自由市場，艾肯本人則是達爾文「演化論」信奉 者，他曾說：「最能因應變化的物種，將比其他競爭者更聰明、更強壯而生存下來。」這和《經濟學人》市場競爭理念不謀而合。從小就在不同環境下成長的艾肯， 或許就是這樣貫徹他的「生存競爭」哲學。

安縵的傳奇，也是我所稱的安縵魔法，緣起於同樣充滿神秘色彩的創始者與前總裁艾卓安•紀卡（Adrian Zecha）。

艾卓安•紀卡於一九三三年生於印尼，曾經是媒體人、也是麗晶（Regent）旅館集團的創始人之一。一九八八年，他的首處心血之作——Amanpuri在泰國普吉島西南海岸誕生。「Aman（安縵）」為寧靜、平和之意，之後陸續問世的每一個據點，名稱前幾乎一律都冠上此字，展現了艾卓安•紀卡深切的用心和期盼。

安縵是由懷抱遠大旅行夢想和欲望的旅人、而非尋常旅館開發者或經營者所打造的旅館。——結識安縵十七載，特別早幾年，近距離觀看安縵的每一動向，我總會強烈萌生這樣的感受。艾卓安•紀卡不斷挑戰各種旅行享樂的視野和可能性，讓旅館不只是旅館，而是旅人們逐夢的載具。

安縵的立地位置與形式總是令人驚奇，一一都是常人難以想像、企及之地：曾經對全世界關上大門長達百年之久的高山古國不丹（且還一口氣連開五處分館）；印度拉加斯坦倫滕波爾（Ranthambore）逐季節而生的Safari營帳；中國北京頤和園中官員謁見慈禧太后前落腳的行館；義大利威尼斯坐擁整座鄰河花園的宮殿（擁有者現在還住在樓上）；沙白沙細美得讓你眼中再容不下世間其他海灘的南太平洋孤島……。而且安縵總能在規畫上，將先天得來不易的環境優勢發揮到最大，同時，還融入當地歷史風土人情文化。

「三步一椅、五步一榻」——首度邂逅當口，我便很快留意到這安縵特有的巧妙安排，無論室內戶外，總會在剛剛恰好的地方出現一只椅一張榻，讓住客渾然不覺間就這麼放鬆了懶散了，開始懂得理直氣壯揮霍、消磨、安享光陰的徐徐流逝。還有，不只是旅館，安縵所提供給我們的，是一段完整的旅程：它總能在山巔水湄找著一處罕無人煙的絕美秘境擺開豐盛野餐；在其他遊客都還不准進入的黎明時刻，領你摸黑爬上印尼爪哇名列世界七大奇蹟的婆羅浮屠（Borobudur）佛塔，靜看日出拂開雲霧、將數百座佛與塔莊嚴打亮。

然後是，服務。大不同於許多頂級旅館標榜的貼身管家二十四小時呵護備至，在這裡，不待召喚，住客各種需求，都早就悄悄預先打理準備妥當。比方不用叮嚀、也不用掛上打掃門牌，每一次出門、回房後，房間已經整理得乾乾淨淨；翻山越嶺一身風塵疲憊歸來，門一開，熱水已經放好、蠟燭也都點上 ……，對於原就是從喧囂擁擠城市奔逃而來，恨不能一個外人都不要碰到、甚至連開口說話也覺懶怠負擔的孤僻旅人如我，真是如魚得水。

雖說安縵創業至今，二十多年來歷經重重人事更迭，集團版圖越來越遼廣；再加上去年，八十二高齡的艾卓安•紀卡宣布退休交棒後，漸漸不免察覺，這魔法似是再也無法如昔日般綿密徹底、無微不至。但仍舊牽戀難捨，無可取代。下一趟旅行，該往哪一個安縵去呢？走筆未完，我已忍不住開始默默計畫起來。

報名人數下滑，CEO們的老師出招，從精品教到熟齡照護，從企業第二代教到創業家，還要打「東協盃」，瞄準亞洲大老闆。

如果我們將「高階經理人班」（Executive MBA；簡稱EMBA）當成一個「產業」，當產業面臨需求減少、市場被中國搶去時，這群專教CEO的老師們，如何用策略，拯救他們的產業？

這是個內外交攻的戰局。在台灣，報名念EMBA的人數持續下滑，過去動輒上千人報名的時代已經消失，這讓各大學只能放寬錄取標準，以免招生不足，台灣大學與政治大學的EMBA錄取率已從初期的五％不到，提升到三○％上下。

曾經，EMBA的「E」被戲稱是「Expensive」，是一張高學費、人脈含金量十足的「黃金名片」；現在，「E」變成了「Easy」，產業光環不再。

這群專門教CEO們轉型策略的老師們，現在，是如何突圍？

策略一：強化招牌特色師大教時尚，成大拚在地化

你沒看錯！一向負責培育師資的台灣師範大學，今年竟然開了專門教時尚的專班，教大家Prada與LV等精品在想些什麼。

台師大在校長張國恩主導下，增設管理學院。其還綜合台大、台科大師資與包括Prada/Miu Miu Taiwan總經理施利廉、法藍瓷品牌總監陳玉瑛等業界顧問團，開設全台第一所「國際時尚高階管理碩士班（GF-EMBA）」 。

張國恩是這樣想的：台師大最強的是表演藝術、美術、音樂、體育等「樂活」專才，這也是未來台灣產業趨勢，「為什麼念設計的人一定要在國外取經，我們盤點各學院師資，讓人才留在國內就能跨界思考，走出差異化。」

台灣科技大學也看清自己的長處，推出首個「高階科技研發碩士班（E M R D）」，目標鎖定各業界科技長。台灣科技大學的校友散布於宏碁、華碩、緯創等科技業，如今都已是研發副總級的人脈，是它最強的資產。

在此班中，每週固定有一堂「技術長講座」，讓研發經理人有了跨界合作機會。如講座第一堂課請來紡研所長白志中開講，學員中有從事遊戲開發的鈊象電子研發高 階主管，就開始有了將嵌入式電子融入衣服的想法，彼此展開合作關係。「科技長進修高階班，系統化了解最新技術外，還提供十年科技策略思維建立，輔佐執行 長，才不會在轉型升級時被淘汰，」台科大工程學院院長鄭正元強調。

逢甲大學與成功大學也主打自己「夠在地」的特色，不跟台大、政大一樣，主打國際性的哈佛個案，而是主打在地案例，「南部地區以中小企業為主，且面臨企業傳承與轉型（含國際化）問題，」成功大學E M B A執行長蔡東峻觀察。

逢甲大學經營管理學院院長林豐智也常在授課時邀請業主現身說法。在採訪過程當中，他隨口就點出了紡織機業、工具機業等領域第一名的隱形冠軍，都藏在中部。這些，都成為他最好的個案資源。

策略二：入門濃縮班

先搶人再分組，衝高報名率政大還會這樣「養」生意。

政大EMBA代理執行長邱奕嘉表示，每年他們先透過EMBA約兩千名校友會成員宣傳，開設沒有學位、學分，以企業主為主的「創業主管理精修班」，入門門檻低，一天六小時的濃縮班，這讓他們至少招到上百位學生。這群人念出興趣後，有意願則再去念E M B A。

政大EMBA從產業轉型區分五組，以台商班為例，招生說明會上，直接言明要的是企業家二代，專教大家怎麼走出去做全球生意；獨創的文科資創組，搶的是「改 變遊戲規則的人」，主攻產業轉型需要數位知識的中高階經理人需求。甚至，兩年前因應全球生技趨勢，還首創生技醫療組，與陽明大學合作，連最夯的熟齡照護產 業都教。

「定位清楚，今年招生說明會上，來的人數比去年多出五〇％，」邱奕嘉分析。

台大EMBA則開出針對創業需求的新路線。明年二月將開「創業實踐」課，由學生組隊找六到八個創業案例，再輔以十位業師和十位商學院學者共同輔導，從一開始的討論到案例實踐，最後打分數的是創投業者，而非老師。

台大EMBA執行長謝明慧看得遠，她說，有新產業崛起，才有EMBA市場存在可能性。

策略三：校友社群網揪團運動聽音樂，黏著度深

過去，沒有臉書、Line等社群工具，同學人脈連動關係頂多上下屆，但隨著EMBA發展逾二十年，光是台大EMBA連動人脈就超過上千人，若將商學院中的MBA也加入，人脈圈則是上萬人起跳。

EMBA訴求，透過社群工具，你畢業後的人脈圈還會自己滾動變大，從原本念的一個組僅二、三十人，變成萬人，光是EMBA的社團就有二十二個。台大 EMBA在二〇一六年將滿二十週年，目前也已經成立籌備委員會，吃飯聚餐外，還將格局提升到論壇，以及認養偏鄉教育的實踐行動，籌備委員會成員就有二十多 人。

一位畢業十多年的校友點開他的Line，充斥著五花八門的社團群組。「從讀書會到音樂鑑賞，只要你願意參加，週一到週日都可以排滿活動。甚至，一Po賣房子，馬上就有回音。」

校友社群化，有軟性的太極拳等社團，「身心靈好，才能經營好公司，」謝明慧說。也不乏學習性交流，每月固定讀書會，談正在發生的「一帶一路，產業如何發展」，或「如何面對物聯網下的衝擊」等當紅議題。

社群訊息持續「洗腦」，讓校友黏著度更深，大家還會一起創業，發展大老闆們的「職涯第二春」。

從台大、政大、逢甲、成大到中山大學等，這些學校的校友都不乏一起創業的案例。大王中山大學校友創立資本額達新台幣五千萬元的「西灣天使投資公司」，或者聚集資本三千萬元的政大「台安傑」，小到一起合資開牛肉麵店的都有。

然而，這些策略足以讓台灣EMBA產業，具備足夠競爭力，以因應對岸的搶人戰？

跨出去是一致戰法。中山EMBA執行長林東清表示，已與上海同濟大學合作開班，「東協論壇」已辦四、五年，鋪建台灣和當地台商「橋樑」，現在要的是如日本、韓國、菲律賓等台商外的企業主加入，準備一起招生「華裔領袖班」。

林東清說：「對（台灣）企業主來說，同學是整個亞洲企業主彼此交流的學習力，國際人脈不再只是大陸，而是擴展到日韓、東協和香港、新加坡等亞洲走廊的台 商，對EMBA經營才是長久之路。」如此做法也能引進全球性師資，謝明慧表示，未來將引進動態競爭理論大師陳明哲等兩岸三地、甚至歐美國際師資一起上課。

如謝明慧所述：「沒有夕陽產業，只要產業太陽化。」雖然EMBA產業已逾二十年，但這群老師們確實都看到重點：走出去，才是真正脫離小市場宿命的關鍵。

撰文者黃亞琪 

如果說區塊鏈技術即將發動改變世界的革命，Blockstream（區塊流）這家公司就是加速這場革命的引擎！

成立不到兩年，融資總額已經達七千六百萬美元（約合新台幣二十五億元），估值上看十億美元，是全世界近千家與區塊鏈相關的新創公司中，融資速度最快、估值最高的公司。

其背後的投資者更是驚人，包含全球最大人脈網站LinkedIn創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）個人，Google前董事長施密特（Eric Schmidt）旗下創投，以及亞洲富豪李嘉誠旗下維港投資。

能同時獲得東西方科技界與富豪們的青睞，在千家類似概念的新創公司中勝出，關鍵，就在它的核心創始團隊。

團隊兩成員有核心訪問權

執行長希爾(Austin Hill)從一九九0年代就開始研究電子貨幣，曾成功創辦兩家公司。其他成員則來自Google、微軟、火狐(Pirefox)，有駭客級電腦高手，也有密碼學家與安全防護專家。最重要的是，這公司成員中有兩人握有進入比特幣區塊鏈核心資料庫的訪問權。

區塊鏈設計的原則，就是要去中心化，沒有任何單一個人或權威能決定其發展，所有的變動都是要採用共識決，就像是聯邦制度中的內閣一樣。比特幣核心開發者賀恩(MikeHearn)指出，全世界只有五個人可以修改核心源代碼，而Blockstream就占了兩個，另外三人中有兩人的立場向來都偏向該公司。

換句話說，它是區塊鏈世界的最大黨，只要他們四人意見一致，就能左右區塊鏈未來的發展。這讓該公司擁有了舉足輕重的業界地位。

創辦Linkedln之前曾擔任過電子支付系統Paypal的資深副總裁霍夫曼，在被問到為何投資Blockstream時說：「他們的技術不僅可以改善整個區塊鏈的生態系統，更會改變世界。」

獲利多來自加速流程技術

因區塊鏈現在還在萌芽階段，規模不夠大，傳輸速度也不夠快，平均一秒鐘只能完成七筆資料傳輸，若是應用在貨幣交易上，更可能延遲到一小時。

乍聽之下似乎沒什麼，但因為速度過慢造成使用者對整個交易過程產生懷疑，將近七0％的人不願再嘗試，更不用說交易速度要精確到毫秒的股票、期貨交易。

它的技術，正是能將整個交易流程從分鐘縮短到秒，大幅提高交易的便利性。這也是它主要的獲利來源，只要有人想要使用這個加速技術，它就能從中收取服務費。

另外，由於區塊鏈就像Linux Android一樣，屬於開放式的平台，任何人都可以在上面開發不同的服務，從而產生了不少旁枝，而每個旁枝都想爭奪主導權，各自訂定了獨立性的規則，造成了彼此之間難以串聯，就像現在台灣的第三方支付系統一樣。

Blockstream同樣能解決這個問題，它能把不同的區塊鏈服務整合在一起，讓資產可以在不同的系統問自由轉移。這就大幅提升了交易便利性，讓整個生態系統更加成熟完善。「我們就像是思科(Cisco)一樣，不是開發酷炫的服務或產品，而是把基礎建設與設備做好，讓更多使用者進來，」希爾說。

看上它的技術能力，全球四大會計師事務所之一的資誠(PWC)搶著與它戰略合作，創實體服務之先河。這意味著區塊鏈不只是一群宅男玩弄的高科技概念，而是可以與現實生活中的主流企業串聯。

採訪過程中，希爾興奮的談論著如何運用區塊鏈把貨幣決定權從政府收回人民手上，我彷彿看到一棟棟樓高牆大樓土崩瓦解，取而代之的是一個廣闊平坦的新世界。

撰文者林俊劭