吞下74亿金矿莹辉股价一月翻倍

有一個人能締造十五次跨國收購，都不失敗；有一個人敢在全球股市大跌出手，砸一三一億元吃掉日商；有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業，用「共利」與員工同享盈餘，收服人心，這就是「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮，臉上掩不住的興奮神情，中美晶董事長盧明光緩緩地開了口：「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱ＣＶ︶的第三天，盧明光談到這個案子，滿是藏不住的笑意。因為這個案子，不只對他、對中美晶、對台灣整個半導體產業，都具有很大的意義。

老將出手再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人，選在全球股市大崩跌時刻，逆勢收購日廠，讓ＣＶ成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是，購併後迅速獲利的成績，這就是「購併天王」盧明光的實力！

八月十日，一場收購案，再次為盧明光的購併紀錄添上一筆：中美晶收購日本矽晶圓廠ＣＶ。人前盧明光笑得開心，但人後他知道這一仗打得不容易，因為他很清楚，中美晶能吃下ＣＶ，絕對不是偶然，更不是機運。

ＣＶ要出售，對盧明光來說早就不是新聞，一年多前耳聞ＣＶ找買家，他就曾逐一分析過，中美晶手上的矽晶圓產品線，僅限於四吋到六吋晶圓，即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech，有了八吋晶圓的產線，卻不甚完整，更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而ＣＶ的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics，四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下，如果能拿下ＣＶ，中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細，但盧明光心底更清楚的是，一年多前的中美晶，出不起這個價位，「時機不對，我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道ＣＶ在找買家，○六年兩大私募基金凱雷︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵ＭＢＯ︶方式，將ＣＶ從東芝獨立出來後，私募基金要「抽身」是遲早的事，但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不過，這不代表盧明光就放棄吃下ＣＶ，他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展，就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般，直到今年五月，凱雷委託的投資銀行瑞德（Lazard），透過中華開發找上了中美晶，盧明光明白：機會來了！

購併不敗聚焦主力產品「這個案子，我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗，他要吃下ＣＶ，且勢在必得。

對於中美晶來說，ＣＶ是零負債經營的公司，又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線，更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家，拿下ＣＶ，中美晶就成了掌握半導體製造業咽喉的上游關鍵供應商，台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元，不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓（指八吋、十二吋晶圓）產品，從四吋到十二吋產品線也全部齊備，更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍，市占率更一舉從一％躥升到五．四％，躋身為全球第六大半導體晶圓廠。

ＣＶ就像一幅畫的最後一塊拼圖，補上了它，中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整，只是，公司買進來了，令人頭痛的整合問題才要開始。

抿了抿嘴，台上的盧明光正用一張張投影片，講解著他的購併哲學，台下坐的學生多半是中階經理人，聽得津津有味。而盧明光從來不需要課本，因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器（ＴＩ）的生產線課長、電腦中心主任，做到企畫部副理，進入光寶集團，再從生產部經理、廠長，一路升上副總，完整的工作經歷，被光寶董事長宋恭源賞識，指派他負責國際購併的業務，開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、恩寶、七能，收購和寶與光達，盧明光購併經驗日益厚實，所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器，延伸到整流二極體，「當時光寶集團內哪個廠不賺錢，我就去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光，厲害之處不是他能併吞別人的公司，而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的，只有一個大原則：賣掉非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例，一家扎著四十年機械營運根基的公司，禁不住長年虧損，讓正道大股東起了收掉不做的念頭，但盧明光卻看到正道的價值，於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後，盧明光做的第一件事，就是處分土地資產，入帳一億餘元，重新聚焦轉投資到汽車電子本業，結果，連虧三年的正道，今年上半年居然交出獲利成績！

可能很多人納悶，聚焦本來就是企業經營的哲學，但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈？答案很簡單，其實在於他找問題的功力，改變遊戲規則及獎勵措施，換上好的經營團隊，再進行材料及製造成本的降低。這些作法，不論是○五年入主中美晶，或是三年前購併GlobiTech，以及去年入主正道，都有脈絡可循。

經營模式人人可複製，盧明光有一招獨到的過人之處，卻不是每位老闆都學得起來，叫作與員工「共利」。

捨得分享讓員工更拚命當一樁收購案發生時，被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好，更別說要他們效忠異主，且這個異主還是個外國人，然而，這些心情，盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭，盧明光從小看著父親開卡車賺錢，收入非常微薄，為了一包米四處奔波是常有的事，家裡還有七個小孩嗷嗷待哺。所以，從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要，就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源，中美晶收購GlobiTech時，縱使碰上金融海嘯，顧不得公司還虧損，趕在聖誕節前夕，盧明光特地飛到美國，宣布每名員工加發一千美元獎金，讓那群很久沒拿到獎金的美國員工大為感動。

但，這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施，承諾公司只要有賺錢，就提撥盈餘的一○％當員工分紅，大行「共利」之道。果不其然，政策奏效，老外員工樂得努力工作，分紅比重甚至向上提高到三○％。結果，過去賠九年的 GlobiTech，竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈，去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道，盧明光入主正道後，就著手調高員工盈餘分配比率，從一○％增加到一五％。反倒是董監盈餘分配率，從原來一○％大砍至剩五％，這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振，開始更認真工作。

盧明光樂於分享，不限於公司盈餘，還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭，還有朋程副董謝台寧的相處，就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬，徐秀蘭是盧明光找來的女將，謝台寧則是早年盧明光德儀的老同事。盧明光都能充分授權與信任，讓他們發揮職能，這也難怪盧明光談起十五次購併不敗，他不居功，而是將光環讓給專業經理人，「我不過是找到優秀的人才，然後授權給他們去做。」所以，購併不敗沒有魔法，一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手，也要夠沉得住氣；購併後，重新整頓再聚焦，最後使出收服人心的招數。

十年前，盧明光開始念佛和參禪，更皈依中台禪寺惟覺老和尚，每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說，在精舍裡，每個人都可以完全「放空」，這樣的經驗放在公司管理上，展現的就是公正、公平。學佛對他來說，有助於管理能力的提升。原來，有﹁購併天王﹂稱號的他，骨子裡不是禿鷹，而是菩薩！

盧明光

出生：1948年

現職：中美晶、朋程、正道、

中陽光伏等公司董事長

經歷：德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷：大同大學電機系、政大企家班

冰島海盜後裔　吞下台灣大藥廠！

2013-12-23 TCW

台灣第一宗外商來台購併藥廠案，出錢的買家，竟然是「維京海盜」！

十二月十六日，台灣五大學名藥廠之一的美時化學製藥，宣布明年將以新股私募的方式，轉讓超過六七％的持股給來自冰島的艾威群（Alvogen）公司，預計明年第二季完成。六十億元的購併雖然金額不大，卻創下台灣藥業史上，第一個被外商購併的先例。

因為此案，美時將走出南投的群山，用它擁有的台灣唯一通過歐洲、美國、日本查驗的藥廠為後盾，向國際市場叩門；在艾威群的資源傾注下，研發實力，銷售網絡也將瞬間擴大。

資本市場人士估計，美時目前市值超過六十億元，在入股結盟案執行後，將做為艾威群的亞太總部，以及全球最重要的生產基地；艾威群也將協助其擴大產品線，跨足原本癌症用藥、減肥用藥以外的利基市場，不排除三、五年後的市值，將挑戰台灣學名藥龍頭安成藥業（目前市值，約新台幣三百億元）。

哈佛說他擁「致勝配方」九年讓小藥廠營收增百倍

這宗購併案的背後，是現年僅四十四歲、被哈佛大學形容有「致勝配方」（Winning Formula）的艾威群執行長羅伯．魏思曼（Robert Wessman）。他同時也是冰島自行車二十公里紀錄保持人。

二○○八年，哈佛商學院以他做為個案研究，文獻標題引用他的話：「我們是冰島人，我們不為積極進取而道歉。（We're Icelandic, we make no apologies for being aggressive.）」台灣人對他不熟悉，但在國際製藥業裡，他卻是不折不扣的傳奇。

他曾讓一家員工總數不到一百人的冰島小藥廠阿特維思（Actavis），短短九年裡，營收、員工人數膨脹一百倍，市場版圖從冰島擴增到全球四十多個國家。

當魏思曼在二○○八年主動請辭阿特維思執行長時，這家公司的營收已躋身全球第四大學名藥廠，如今排名更前進到全球第三大，市值新台幣八千二百四十億元，是安成的近二十七倍。

決勝關鍵在「購併」出手快狠準，每四個月一件

究竟，他的「致勝配方」為何？答案是不停的看公司，不停的購併。九年共執行二十六件成功的國際購併案，平均約四個月就有一件；他看過至少兩百家公司，只有十分之一被他挑中。購併的速度與成功率都超過國際業界平均，讓他「快、狠、準」的購併風格，在國際上不脛而走。

他以冰島人的剽悍風格自豪。冰島面積約是台灣的二．八倍，人口卻只有三十餘萬人、不到台北市的一三％；這裡，有超過一百三十座火山，土壤貧瘠，從來就不是上天鍾愛、流著蜜與奶的迦南之地。正因為資源匱乏，這裡成了古時維京海盜棲居地之一，他們剽悍勇猛，見到什麼就掠奪什麼。

一九六九年，魏思曼出生在冰島一個中產階級家庭裡，大學商學系畢業後捨棄了安逸的銀行工作，參與一家運輸公司的重整，不久後功成身退，轉往阿特維思藥廠。

他三十歲當執行長賭上家產，拯救破產公司

一九九九年阿特維思瀕臨破產，當公司兩派經營者激烈爭吵時，他大膽提出改造方案，以三十歲的年輕職員之姿，臨危接下執行長一職。

面對財務難關，他初生之犢不畏虎的悍然，捲入戰局。「我賭上了聲譽，還有我全部的家產，」他把自己的房子拿出來做擔保，讓銀行借款給公司，發給員工薪水並維持基本營運。公司的成敗，與這年輕人牢牢綁在一起。

「我來自這個產業之外，但這反而能讓我用全新、不設限（untainted）的眼光來看待他，」他回憶。他設定了大膽的目標，認為阿特維思必須採用激進的做法突破僵局，快速國際化，這包括了新市場的開拓，以及便宜又有效率的製造廠；當時，國際製藥業不熱中購併，他卻開風氣之先。

從小，魏思曼就展現了不服輸的性格，他熱愛柔道、滑雪及跑步，這類輸贏分明、競爭性很強的運動；就連這次到台灣，看著高鐵站約有三層樓高的樓梯，他也興致勃勃的挑戰同行的同事，「跑，看誰贏！」

在今年八月因為自行車意外而重傷前，他每年參加鐵人三項運動，是該年齡組的常勝軍，還是冰島自行車紀錄保持人。而他冰島辦公室裡最醒目的擺設，就是一台哈雷重型機車。

「我就是熱愛競爭！它一直存在我的基因裡。」流著維京祖先血液的魏思曼，接受《商業周刊》獨家專訪時，如此自我剖析。

要當一個學名藥廠的執行長並不容易，必須精準的在正確的時間、地點，拿出正確的產品，但只是第一步，他還必須搞定政府關係，以及購併帶來的後遺症。

塞爾維亞的一個購併案，煙硝味四起，最讓他印象深刻。當時這個國家進行內戰，他花了兩千萬歐元（約合新台幣八億元）購併一座工廠，但必須裁員兩百人以達到重整的目的，員工憤怒的聚集在工廠之外，早先他們已經炸掉了魏思曼底下一名主管座車，員工代表揮舞著槍，逼迫魏思曼立刻給個交代。

「我往外走向這群氣憤的員工，誠懇的、禮貌的向他們解釋，如果不這樣做，必須關閉整座工廠，所有人都會沒有工作。」他回憶，當地政府沒有提供任何的協助，最後全靠他自己搞定。

儘管生長於步調緩慢的北歐，他卻如亞洲人一樣工作勤奮，員工經常在半夜兩點接到他的電話，詢問業務進度。「他沒有在睡覺的，」艾威群亞太區商業運營副總裁史格瑞（Siegfried Gschliesser）打趣說。

他和每個區域的業務領導人一起討論、定出目標，就放手讓屬下用各種方式嘗試達到，他對遊戲規則不設限，但每週一定要追到更接近目標的新進度。所以，儘管他從不對屬下口出惡言，「光想到他要來審查進度，整個辦公室緊張得不得了。」艾威群醫藥暨法規處處長李淑惠說，「他不接受『不可能』、『做不到』這樣的答案。」

購併美國利基藥廠Amide就是一個例子，這個藥廠由家族世代經營，外界都認為它不可能出售，魏思曼與他們相識多年，也不得其門而入。但是當家族中的父親去世時，他靈機一動打電話給兒子，短短一天之內就敲定購併案，後來儘管有人以更高價企圖搶標，但賣家信守承諾，最後賣給一直不放棄的魏思曼。

就連二○○九年的職涯轉換，魏思曼抱持的，也是相同信念。當時阿特維思的業務蒸蒸日上，對他來說是舒適圈，但一家百年歷史的美國小藥廠、也就是艾威群的前身找上他，提供四成的持股做為誘因，希望他能夠複製先前的成功方程式，改造這家搖搖欲墜的小公司。（編按：魏思曼接手艾威群後，已將總部遷至冰島。）

「人們說，如果你做一件事情能成功一次，通常你第二次很難再成功，」魏思曼解釋，「所以，現在我覺得很有趣、很有挑戰性，很想知道我是不是能夠再成功一次。」四成的持股，讓他覺得這家公司彷彿是他新創的一般，但金錢的誘因只是其次，「我就是想知道我的能耐。」

他把焦點轉向台灣看上高本益比，複製購併潮

速度，是決定學名藥廠成敗的關鍵因素。學名藥是指原廠藥的專利到期後，以相似化合物製作的藥品；簡單說，就是與原廠藥效能相等、但價格更便宜的「分身」。

以全球最大學名藥市場──美國為例，第一個問世的學名藥，可享有一百八十天的獨賣期，這段時間就是它快速網羅通路、擴大市占的機會。

「我們曾經有過因為是第一個推出的學名藥，五年都保有五成左右的市占率，但是在少數僅僅落後幾星期的案例中，連續好幾年，市占率連五％都無法超越。」他解釋。

為了保持領先，他專找進入障礙特別高的產品，例如製程特別困難、原料取得不容易等；另一方面，艾威群採取自家開發，以及向外購併公司或藥品智財權（IP），雙管齊下的彈性做法，過去四年裡，投入超過兩億美元（約合新台幣六十億元）購買智財權，產品種類也迅速擴張到兩百種以上，這樣的速度約超過業界平均的四成。

而如今，魏思曼這位冰島大買家，即將複製他過去的成功模式，並且把焦點轉移到台灣。

為什麼是台灣？其一，台灣資本市場給製藥業的本益比，高居亞太區之冠，安成藥業今年前三季每股虧損三．二四元，光靠即將取得藥證的美好願景，股價就約三百元；而台灣生技類股的市值也在六年內增四倍，目前超過五千九百億元。

其二，美時已經打入日本、中國市場，對二○○九年才重整、急著擴張市場的艾威群而言，是一條省力、省時的捷徑，至少可省下五年的開發期。

在台灣，艾威群另外已與五洲、永昕等三家製藥公司在生產方面結盟，明年入股美時之後，「我們會持續以友善、開放的態度，歡迎台灣聯盟夥伴的加入，尋找購併的機會。」

「不同於歐洲、美國，這些市場的學名藥競爭過度激烈，切入機會不多，亞洲並沒有很多的國際大學名藥廠在此著墨，這對我們來說是很好的機會，」他認為，前幾年國際藥廠在歐美大行其道的購併風潮，即將搬到亞洲重演。

去年，艾威群入股南韓上市公司Kunwha製藥，同樣是取得五成以上（持股超過六八％，必須下市）的股權，建立在亞洲的生產據點，未來不排除與美時等轉投資公司，再做進一步的整併；此前，他才剛買下東歐最大的製藥廠，做為降低生產成本、切入俄羅斯等新興市場的利器。

艾威群今年營收規模約為新台幣一百二十億元，距離魏思曼的豪語「二○一五年後躋身全球前十大學名藥廠」，仍有相當差距；但對於曾締造奇蹟的這位冰島人來說，這是另一個「更有趣的挑戰」，而不是遙不可及的虛幻目標，如今這個產業，就是他重振維京精神的最佳舞台。

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