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OTA發力線下門店 傳統旅行社：並不會“你死我活”

環球旅訊 2017-03-29 09:47

本文由環球旅訊（微信ID：Traveldaily）授權i黑馬發布，作者鄒育敏。

近日，攜程、去哪兒線下門店開放加盟渠道，去哪兒線下門店更是以“0加盟費”吸睛。OTA布局線下門店不是什麽新鮮事，從攜程在2014年開出第一家線下門店，到現在加碼投資旅遊百事通，借力後者5500家加盟店鋪路，這是要跟傳統旅行社搶飯碗的節奏？

不只攜程、去哪兒，同程、途牛、驢媽媽甚至窮遊等線上平臺都在尋找線下渠道發展的可能， 一向擅長造勢的OTA入局線下門店競爭，在凱撒旅遊總裁陳小兵眼里，OTA布局線下門店於傳統旅行社而言並不是“狼來了”，傳統旅行社也在自我提升，雙方都有互相可以借鑒優勢，未來在市場上有共存的可能。

換言之，即使出現競爭，也不會是“你死我活”或“一山不容二虎”的局面。

資源巨頭在零售端升級

過去兩三年，OTA之間一邊以迅雷不及掩耳的價格戰互搏，一邊嘗試線下門店業務，讓不少傳統旅行社有了“行業洗牌”的危機感。在適者生存的商業生態之下，不少資源型傳統旅行社開始在線上、線下兩個零售端自我轉型。

以凱撒旅遊為例，這家集批發、零售於一體的全產業鏈旅遊服務運營商在2013年在北京五棵松正式推出全國首家直營旅遊體驗店，體驗店以文化為主題，以旅遊分享為目的，集旅遊生活與旅遊文化於一體。

“在北京五棵松旅遊體驗店開業之後，我們一邊進行傳統門店的升級，一邊大規模新開旅遊體驗店，我們將這種新穎的門店帶到了上海、廣州、天津、成都、哈爾濱、長春等地。”陳小兵介紹道，“目前凱撒旅遊已經在國內開設了近300家旅遊門店，所有門店均為直營。”

如今，凱撒旅遊的門店已經升級到四代“凱撒到家”，定位為社區旅遊綜合服務平臺，打通“最後一公里”的旅遊服務。“凱撒到家”店與凱撒旅遊體驗店形成功能上的互補及互動，“以此搭建覆蓋全國的、囊括多種店型的、立體化的全直營零售網絡。”這是陳小兵的規劃。

凱撒體驗店實景圖

盡管陳小兵沒有向環球旅訊透露線下門店的開店成本，但在凱撒旅遊2016年5月發布的定增方案中，提示擬投入12.48億元用於國內營銷總部二期項目，其中包括細化國內銷售網絡，完善零售門店布局，逐年建設覆蓋多個城市 150 家“凱撒旅遊體驗店”，並新建 28 家“升級版體驗店”、1000 家“凱撒到家”和 5家“凱撒Mall”。

這一筆直營成本帶來的不僅是簡潔大方的門店裝修、炫酷的電子展示、前臺服務的延展、後臺功能的一體化，避免了因主體利益不一致產生的左手和右手博弈的問題，但同時也必須承受全盤的運營風險。

同樣是資源大亨，眾信旅遊也在2016年大力展開“批零一體化”布局。眾信2016半年報提示：2016年至今，北京新增門店6家，天津新增門店7家；上海自2015年同日開設2家旗艦店以來，截至半年報出具日門店數量達到10家；同時公司在石家莊、唐山、廊坊、武漢、西安、昆明、南京等城市設立門店15家。上述門店均為直營體驗店。

而一名行業人士向環球旅訊透露，騰邦集團也正準備在全國落地線下門店，並有開放加盟渠道的意向，以更輕的姿態撒網。

至於上述三家旅遊集團在尋求向互聯網融合上：凱撒旅遊擁有品牌官網，還戰略投資了航班管家；眾信旅遊則投資了悠哉網、窮遊網、要出發等；騰邦集團投資了欣欣旅遊和八爪魚……線上線下雙輪驅動讓這些有資源、有資本的旅遊集團更有效率：增加線上、線下分銷渠道，線下渠道作為服務落地的據點，意在直客引流，提升品牌的影響力。

面對OTA門店在線下排兵布陣，陳小兵表示，恰恰說明了線下門店服務的必要性，旅遊產品最終都是要靠服務，靠人與人打交道來實現銷售，單純的在線預訂和交流難以滿足消費者的所有需求。

在陳小兵看來，旅遊服務的複雜性毋庸置疑，它屬於體驗經濟，期間飽含著經驗的傳承，一次高質量的旅遊行為的實現，應該是“旅遊電商”+“旅遊店商”共同服務的結果。“在這一點上，深耕線下的傳統旅行社與OTA殊途同歸，都有值得互為借鑒的經驗”。

中小旅遊社或許免不了站隊

如果說，OTA在線下的布局對於凱撒、眾信這樣的供應鏈完整、有實力向下遊延展的旅遊集團而言影響較微，那麽，對於區域性的中小旅行社而言，則要分兩種情況來看：

一種是旅遊百事通、南通輝煌國旅已經在區域建立品牌實力的傳統旅遊社，OTA或旅行社巨頭以資本手段招安，使之成為線下布局的重要一著；另一種是產品上沒有競爭力、品牌上沒有號召力、供應鏈上沒有效率的旅遊社，最終在巨頭之下黯淡收場。

這樣的事情已經在發生。作為區域性旅行社代表，深圳新景界總經理張軍也在思考，新景界的線下門店之所以可以在傳統旅行社與OTA巨頭夾擊下繼續發展，產品的獨特性、產品采購的議價能力、區域先發都是優勢，單靠“門店經濟”不足以支持新景界走到今天，“門店只是看得到的部分，更多的是產品和服務體系的打造”。

據國家旅遊局公布的2016年第四季度全國旅行社統計系統填報情況表，全國共有28097家旅行社，其中第四季度有227家旅行社停業。

“在OTA的沖擊下，普通傳統旅行社的門店正在逐步萎縮，地域性的傳統旅行社在產品的豐富度、價格、部分資源的采購上沒有全國性的OTA來得更有優勢。信息的獲取方式也變了，連老年人都擅長用手機，現在門店的租金越來越貴，門店未來只是一種輔助性的服務方式，不往線上走，不往移動端走，純門店的路一定越來越窄。那些沒有自己的供應鏈體系，沒有互聯網思維的純粹線下代理的門店會慢慢消失，未來門店必須跟有價值的B2B2C互聯網平臺結合才有生存的空間。”張軍補充道。

而攜程度假板塊渠道事業部總經理、旅遊百事通CEO張力也在此前的采訪中向環球旅訊表示，互聯網的發展已經無可阻擋，傳統旅行社如果能主動尋求互聯網基因，融入自己的特色，未來發展將充滿想象。

也許可以猜想，未來可能會有一批中小旅行社站了OTA或旅行社巨頭的隊，為之在其無法深入或不願意花費更多財力親自墾荒的區域，成為品牌展示、線下引流、面對面提供服務的存在。

線下門店競爭，也許還有第三者

在《OTA線下門店：拿什麽和傳統旅行社較量？》發布之後，有讀者評論道：“除了攪渾水，也沒看到OTA巨頭有明確的產品和方向。”

與其說攪渾水，張軍分析道，OTA向線下探索是一種有益的嘗試，而這個嘗試也將推動傳統旅行社向互聯網融合，作為傳統旅行社的組團社盡管現在還活著，但不走向互聯網一定活得不好，而且沒有未來。

“能夠肯定的是，未來旅遊行業沒純線上的企業，也沒有純線下的企業。旅遊O2O依然成立，特別進入休閑旅遊時代後，產品和服務的複雜性會促進線上和線下進一步融合，成為旅遊業的新零售。” 在張軍補充道。

OTA與傳統旅行社在線下門店市場，或許有共存的可能，現階段來看存在競爭也是必然的事情。

一是產品銷售上的競爭。近日，攜程啟動年度旅遊促銷，為全國25個城市的市民定制3折起旅遊線路，在電梯框架、賣場LCD、電臺、公交地鐵、視頻網站等推出活動廣告，在全國22個省市的5500多家旅遊百事通門店提供咨詢與報名服務，線上線下全面落地。OTA將互聯網慣用的宣傳方式和手段帶到線下，不同品牌的門店之間，未來會不會有一場價格競爭？

二是門店資源上競爭。張力曾說，未來還會有OTA收購旅行社的事情發生。優質的區域旅行社資源肯定OTA和旅行社巨頭的首選標的，去哪兒不惜“O加盟費”。值得註意的是，爭取這些資源的，除了傳統旅行社和OTA，還有野蠻人。

據《中國旅遊報》消息，成立不足兩年的盈科旅遊，其線下門店數量已超過7000家，而在去年年底這一數字還只是3000家。其采取了和母公司盈科律師事務所相仿的事業合夥人經營模式，營業部的業績集成到公司總價值，采取股權激勵等措施也門店分享收益，吸引了不少旅行社的註目。環球旅訊從盈科旅遊官網了解到，其成立於2016年1月，旨在打破傳統的OTA和線下旅行社門店的服務模式，做好從線上到線下全旅遊產業鏈的綜合性旅遊服務。

無需質疑，線下門店未來一定會存在，但如何存在，誰來主導，現如今誰也不敢下定論。也許正如張軍所言，“現在大家在做的事情，可能都不代表未來”。

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百萬門店計劃！京東、蘇寧線下征途的背後

正當實體零售陷入困境時，一批大型電商卻大刀闊斧地開始反向線下開店!

日前，京東CEO劉強東宣布，京東百萬便利店計劃出爐，未來5年，京東計劃在全國開設超過100萬家京東便利店，其中約50%在農村，承接該計劃的是京東新通路事業部。此外，京東還有一個線下線上融合的項目，目前處於保密狀態。

無獨有偶，蘇寧此前也啟動了加速實體店布局的計劃，遍布農村市場的蘇寧易購直營店在全國範圍已開設2000多家，今年，蘇寧易購直營店還將繼續在全國範圍進行布局，新開直營店1000家，謀劃總體規模超過3000家。

業界認為，電商集體布局實體店，不僅僅是拉動農村市場消費力，同時也是GMV的紅利點以及電商在線下變相的區域倉庫。通過這樣的千店甚至百萬店計劃，也使得電商品牌和營銷深入各地市場，但京東、蘇寧等對線下實體店消費者和對實體店經營者的理解，還需要一個過程。

瘋狂布局線下

劉強東表示，未來5年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。承接這個計劃的是京東新通路事業部。未來5年要開的100萬家店會采用“京東便利店”的統一形象標識。京東便利店並非傳統意義上的便利店形態，而是京東線下版本的創新綜合體。用京東的商業理念賦能線下門店，除了提供優質貨源外，京東還將輸出品牌、模式和管理。京東便利店會覆蓋全國範圍，其中將有50%在農村。

第一財經記者進一步采訪了解到，京東便利店分為100%進貨和部分進貨兩種模式，店主在京東掌櫃寶下單，由京東負責物流配送到店。100%從京東進貨的將得到更多市場活動等方面的支持。京東便利店還會采取加盟模式，其采取零加盟費，零管理費，零培訓費，只收取質保金，店主必須承諾店中經營的商品100%保真，“假一罰十”。門店經營所需的房租、水電、裝修和進貨等費用由店主自行承擔，店主需要具備營業執照。加盟京東便利店的流程包括：報名加盟-資料初審-面試複審-繳納質保金-簽署合同-加盟培訓-裝修營業。加盟後，京東客戶經理上門服務，指導經營。傳達廠商促銷信息，提供商品培訓，並指導終端生動化陳列。

京東便利店目前規劃經營的主營品類是快消品，3C、家電、服飾、家居等品類可以支持部分擺樣和代下單付傭模式。

就在此前，蘇寧也高調宣布了其線下計劃——今年，蘇寧易購直營店還將繼續在全國範圍進行布局，新開直營店1000家，總體規模超過3000家。

蘇寧雲商營銷管理總部執行副總裁田睿表示，在全國範圍會再開100家雲店，聚焦更精細運營，同時將蘇寧生活廣場作為三四線城市發展的另一種核心商業業態，和蘇寧易購雲店、蘇寧廣場成為線下門店業態的“三駕馬車”。蘇寧易購將會在不同市場開設專門店的手機專賣店。比如，在較大的門店內，專門辟出手機專區，增強場景設置。在一二線城市開設專門的手機專賣店，增加品牌種類，給消費者更多選擇。在農村市場，手機專區進駐蘇寧易購直營店。

電商們的商業邏輯

實體店這幾年遭遇重大沖擊，成本高企不下，緣何電商們還要肆意殺入實體零售市場?

蘇寧方面給出的官方理由是，隨著消費轉型升級，線下實體店出現結構性回暖，更能體現場景化消費、能為用戶提供更優質體驗的線下門店，受到越來越多消費者的青睞。很多企業紛紛通過布局實體店等，完善線下渠道。對於實現了O2O融合的蘇寧易購來說，旗下互聯網門店再次迎來新機遇，2017年將持續擴大線下規模。

“對於電商而言，很多生意都必須要落到實處，也就是線下，實現場景化消費。要落地就要有線下的供應鏈、倉庫和物流等。相對而言，一二線城市的實體布局存在成本過高的困難，而三四線城市尤其是農村市場的開店成本低，京東如果盤下一個農村‘夫妻店’，可能5萬元都不到，且農村‘夫妻店’的選址大多很科學，去收編或吸引這類門店加盟的成本十分可控。此外，‘夫妻店’加盟，即自己給自己幹活是非常拼命的，這類人群都住在本地，熟悉本地環境，進貨成本降低，零售售價不變，那麽毛利變高，京東的供貨價格應該比農村批發商價格更便宜，利潤空間增加。相當於京東低成本深入了具有消費潛力的農村市場，且百萬門店還充當了京東在全國的物流網點，是京東的區域倉庫，這對京東而言非常劃算。蘇寧的理念也是類似的。”資深零售業人士萬德乾分析。

中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤指出，京東做的是B2B生意，目前看主要的模式應該是供貨模式，這兩年中商惠民，掌合天下等也在做。這個模式，對嚴格意義上來說的便利店沒有沖擊，對一些經銷商，批發商和非常松散的加盟模式的便利店可能有一定的沖擊。

“從積極的一面看，京東有強大的商品組織能力和超強的物流配送能力，相比之前其他的平臺做類似的事情，京東的成功概率會更高一些。”王洪濤告訴第一財經記者。

在業界看來，對於農村加盟店而言，與京東或蘇寧的合作無疑是品牌價值提升，單個門店不到一萬元即可改造，貼個新招牌，立馬提升檔次和品質感。

“同時還可以提升庫存深度，一般農村‘夫妻店’，商品SKU最多不超過400到500個，京東供貨則能翻倍，且能架構虛擬庫存，比如，也可以銷售京東的3C數碼家電產品，今天訂貨，明天送到。”萬德乾告訴第一財經記者。

凱度零售咨詢(Kantar Retail)發布的《2016年中國快速消費品互聯網B2B市場報告》顯示，目前中國市場存在約680萬家傳統社區中小門店。2014年到2016年，傳統中小門店數量的複合增長率是-2%，並且正在加速投入互聯網的懷抱。按劉強東的百萬便利店規劃，5年之後，中國平均每7家社區中小門店中就有1家掛著京東的招牌。

當然，這樣的全國布局肯定會有挑戰。

“蘇寧或京東都很難做到全品類，開始只能依托一些優勢品牌逐步滲透，在商品的組織和價格的優勢方面還是有一定的挑戰;‘夫妻店’的忠誠度問題很難解決，誰便宜就進誰的貨也是風險;還有人才的瓶頸，真正走到線下了，蘇寧和京東都需要有傳統零售或批發經驗的人才，一方面需要這樣的人才，而另一方面這些人才可能也會成為制約未來發展的阻礙力;京東、蘇寧等對線下實體店的理解，對實體店消費者的理解和對實體店經營者的理解，需要一個過程。”王洪濤告訴第一財經記者，希望京東能真正做成幫助農村市場商業升級、從而帶動消費升級，從中獲取正常配貨差價以及未來網點渠道帶來的其他商品或服務銷售的利潤，而不是通過過度誇大店鋪數量和出貨量來獲取資本市場上的利潤。

“新零售”下，線下門店何去何從？

源碼資本 2017-04-13 18:12

本文由源碼資本（微信ID：sourcecodecapital）授權i黑馬發布，作者常凱斯。

 線下門店最近的“弱複蘇”，只是電商的主動調整。長期來看，線下門店業態必須大力轉型，才能適應未來的零售；

未來成功的線下門店，需要做到：品類上側重即使型消費和服務型消費，控制上遊供應鏈，和註重體驗而非展示；

未來線下門店更大的機會，來自於充分挖掘線下流量的價值，對於未來的零售，流量沒有線上和線下的區別，只有獲取成本和利用的充分程度不一樣。

1 線下門店“弱複蘇”背後，面臨更深層次挑戰 

Source: 公司年報

近5年來，電商可以說是零售業唯一的主題。從最開始的3C，到服裝，進而擴展到百貨，電商幾乎在各個品類都在以摧枯拉朽的勢頭顛覆線下門店。在電商的壓力之下，線下零售從很早就開始談轉型，從2010年提出的全渠道，進而到後來的O2O、互聯網+，直到最近的“新零售”，各種提法和概念層出不窮。

從數據上來看，經過了近5年的長期低迷，最近線下門店似乎也的確有了一些起色。根據國家商務部統計，2017年1-2月份，重點超市銷售額同比增長3.8%，重點專業零售店銷售額同比增長5%，顯著好於2016年第一季度。線下門店似乎迎來了“弱複蘇”。

然而，在我們看來，這些轉型還遠遠不夠。最近的“複蘇”與其說是線下門店的成功，不如說是電商的主動調整。過去10年，電商打線下門店，首先靠的還是價格。雖然犧牲了毛利，但是能充分利用互聯網人口紅利迅速擴張，同時利用上遊賬期獲得足夠的現金流支撐發展。

最近幾年，隨著競爭格局的逐漸穩定和互聯網人口紅利的逐漸消失，電商將價格和毛利調整到線下同樣的水平，從而讓線下門店得到了喘息的機會。

然而，從中長期來看，隨著電商在雲計算，互聯網金融等更高維度變現渠道日益成熟，線下門店面臨壓力會變得更大。對於線下門店的困局，人流減少、電商沖擊價格體系、租金上漲等痛點只是表象，更深層的是缺乏對上遊供應鏈的控制、對下遊消費者的觸達、以及全數字化運營的能力。無論是啟動自營電商平臺，接入移動支付，還是升級IT系統，大部分線下門店的改變只是修修補補的防禦型措施，沒有從根本上彌補效率上的差距。

2 消費轉型、上遊供應鏈與功能轉變

我們認為，未來線下門店要想活下來，需要做到以下幾點：

1）品類上側重即時型消費和服務型消費：煙酒，零食，餐飲，咖啡，茶等任何和吃相關的商品，KTV，電影，教育，複印打字等服務型商品，這兩種都是電商很難滲透的領域；

2）控制上遊供應鏈：依賴第三方品牌的門店，很容易就會被電商平臺在銷量和頻次上的優勢碾壓。只有控制品牌和設計，才有可能從供應鏈端提高效率，為用戶創造價值；

3）註重體驗而非展示：線下門店作為商品陳列和展示的功能將會被弱化，無論從貨架陳列的數量還是排位的精準程度，線下門店都無法和電商相比。線下門店的優勢在於打造以場景為中心的用戶體驗，增強消費者對商品品質和品牌的認知。

3 線下流量亟待充分發現 

Source: 第一太平戴維斯

上述幾個特點能成就一個優秀的品牌，然而，更大的機會來自於充分挖掘線下流量的價值。電商雖然發展迅猛，但仍只占社會總零售額的10%左右，絕大部分的流量和消費仍然在線下。所不同的是，電商通過運營的各個環節觸達消費者，充分挖掘了流量的價值。而反觀現在的線下門店，大部分還停留在商品展示的層面，連基本的交易數字化都還未完成。大量線下流量不僅沒有被充分轉化為觸達，所帶來的消費者行為數據也呈碎片化，並且被白白浪費掉。

從流量成本的角度，線下租金從2015年開始就已經趨於穩定，甚至有所回落；而線上流量成本則在飛速上升，從2012到15年幾乎增長了三倍。如何充分挖掘線下流量的潛力，會是決定線下門店業態未來。

我們相信，未來的門店將會從以售賣為中心逐漸轉為以流量運營為中心，而銷售端將會線上線下一體化。隨著線下流量數據的逐漸沈澱，未來流量數據的挖掘也會線上線下一體化，為更多維度的變現提供支持。線下門店形態的演化還在早期，新技術會在線下流量運營中起到越來越重要的作用，從而提升整體效率。孩子王就是線下流量運營的一個很好的例子。孩子王的整個運營都是圍繞著會員體系來做，會員銷售額占比超過95%。運營會員的任務充分利用手機平臺，落實到每個銷售員頭上，平均每家門店每年要開展1000場活動來增強用戶活躍度。雖然母嬰品類電商的滲透率不斷提高，孩子王仍然保持了超過50%的年增長。

對於未來的零售，流量沒有線上和線下的區別，只有獲取成本和利用的充分程度不一樣。

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10萬家門店，1300億市場，無人便利店的流派之爭

野草新消費 2017-07-26 19:26

『我國擁有10萬家連鎖便利店』，『超1300億市場規模』，『幾乎一周內融資超1.3億』，最近，與便利店相關的各種熱點事件可謂賺足了眼球，尤其是無人便利店這一新業態，幾乎在朝夕之間驟然火熱。今年年中，F5、繽果盒子瘋狂融資，淘咖啡落地杭州，Eatbox第一個盒子7月底落成，繽果盒子5000家計劃也在如火如荼地推進，創業公司蜂擁而入，行業巨頭、資本大佬也在摩拳擦掌，躍躍欲試。

作為繼共享單車之後又一備受關註的新業態，無人便利店賽道上現已布滿諸多玩家。那麽，他們是如何看待新零售場景下的市場和競爭？在無人店的眾多形態中，哪種流派又能笑到最後？

最近，野草新消費采訪了繽果盒子、Eatbox、24愛購、YI Tunnel等幾家頗具代表性的新秀公司。下面野草君將帶你見識暗流湧動，波雲詭譎的無人便利店戰場。

文 | 折原

巨頭湧入？

2016年12月，亞馬遜在西雅圖開張了第一家無人零售便利店——Amazon Go

2017年2月，阿里巴巴旗下芝麻信用與深蘭科技合作推出快貓無人值守便利店和take Go信用結算系統。

2017年3月，神奇屋智能便利店在廣州樂天創意園loteam眾創空間作為一個“共享空間”的新項目出現。

2017年3月，F5未來商店完成1200萬元A輪融資； 6月宣布完成3000萬元A+輪融資。2017年6月，首個繽果盒子在上海落地，7月3日完成A輪上億元融資。

2017年6月15日，瑞典初創公司Wheelys在上海正式發布Moby Mart。

2017年6月25號，娃哈哈和深蘭科技簽訂3年10萬臺，10年百萬臺Take Go無人店。

2017年7月8日，淘寶無人便利店正式在杭州對外開放。

與此同時，居然之家計劃於7月底落地Eat Box無人便利店項目。

短短半年時間，無論是以阿里、亞馬遜、娃哈哈等為代表的電商零售巨頭，還是繽果、F5等新興創業公司，都紛紛湧入無人店賽道。看起來，這又是一場腥風血雨，不死不休的戰爭，但我們會發現，此後各路人馬又紛紛偃旗息鼓，按兵不動。野草君所疑問的是，無人店模式到底是一種剛需還是“有待驗證”？同時，在巨頭強勢資源和渠道的擠壓下，初創公司的機會又在哪里？

然而，在野草君的采訪中，無人店新星們似乎並不care，24愛購CEO王鎮方認為，零售市場是足夠大的，大到能同時養活巨頭和初創公司，甚至都能過得不錯。

而且由於無人便利店線下比較重，一兩家巨頭崛起有可能，但對其它公司來說，仍有足夠大的空間生存。『大型連鎖打得再火熱，其實很多夫妻店根本不搭理你，它們照樣按照自己的方式活著。』王鎮方給野草君打趣的說。

另一方面，繽果盒子、Eat Box怡食盒子等創業公司都選擇采用相對成熟的技術，較容易實現低成本快速複制。

反觀Amazon Go 、淘咖啡等巨頭玩家對無人店的嘗試，更多是在線上人口紅利消失之後，希望通過無人店找到一條線下零售的解決方案。通常來講，傳統零售無法獲取顧客行為和路徑數據，阿里等巨頭公司通過無人便利店，將客戶經過，停留，拿起，放下等等零散的行為數據化，掌握消費者的消費路徑——動線，這些是巨頭玩家湧入無人店賽道的核心動力。顯然他們的意圖並不在於搶奪無人便利店市場，這樣看來前者的從容不迫也並非沒有道理。

同床異夢

拋開巨頭不談，在這些無人便利店的創業公司中，從技術、形態到理念也都大相徑庭。在技術上，RFID和圖像識別等技術是大家談論最多的，但進軍無人便利店的各位卻幾乎一致認為，技術並不會成為這一行業的核心壁壘。那麽競爭的關鍵又在哪里？無人店領域的各位掌舵者要依靠什麽來勝出？

在Eat Box怡食盒子CEO安利英看來，無人便利店的競爭最終還是會體現在商品差異、門店規模等方面，核心是要抓住投放地點的聚類客戶。舉例來說，投放在女性聚集區、球迷集中社區以及學校等區域的無人便利店，適宜定位成主打美妝與衛生用品、酒水小吃、文教用品的品類專業店。

『今後會出現很多無人店的獨立品牌，就像有羅森，也會有711。同樣的，Zara低端平價，HM也是低端平價的，中國和法國有很多像forever young這種低價的女裝。只要市場足夠大，無人店也是類似的發展邏輯，不同的細分領域會給無人店帶來不同的定位和市場。』

對於這一點，24愛購CEO王鎮方的角度略有不同，在他看來，地域的劃分在競爭中會是關鍵一環。便利店整個行業最大的玩家也占市場不到4%，不像純互聯網項目，老大通吃，如嘀嘀和快滴要合並，58同城和趕集要合並。因為互聯網的空間是平行的，他們的競爭沒有死角。

『但是便利店不一樣，一個小區我的門店進入後，其他店就不會選擇在這個小區鋪設，因為還有很多待開發的，他們沒有必要進來跟我競爭。所以便利店的本地化非常嚴重。』

不過，在交流過程中，王鎮方還隱約表現出對資本入局的擔憂，『競爭，最終是體驗，最初是資本。其實很多玩家都是在16年左右就布局無人便利店，突然踩到風口不一定就是好事。資本多少在一定程度上決定了規模化複制的速度，那些持有資本的玩家無論未來能否盈利，都可以先把位置占了，那些資本少但可能潛力高的反而在發展速度上會落後很多。』

對此，在2015年就投資繽果盒子的林勁峰也認為，無人店競爭的關鍵就在於規模化複制速度和非標準品的引入。有趣的是，Eat Box怡食盒子、24愛購以及F5未來商店都有做非標品的意願，反而繽果盒子似乎還沒有這方面的計劃。

與此同時，幾家在選址定位上也略有不同。24愛購、繽果盒子明確表示目前產品是在小區物業中推廣，一方面小區是一個相對封閉的區域，尤其高檔小區治安良好，有利於避免惡意偷盜和破壞；另一方面，在小區可以先培養一定人群的消費習慣，為未來向街頭發展做鋪墊。

EatBox怡食盒子主要是想通過在怡食家超市品牌周圍密集布點。不難看出，EatBox是想以大店為中心來帶動對周圍的輻射，所以在地域上肯定會鋪設在商場以內。F5未來商店目前的幾家試運營點都分布在大學城、學院、產業園等地，似乎是希望直接走向街頭。

從無人店的形態上，目前有繽果盒子、Eat box、快貓等的開放式展架和以24愛購、F5未來商店等為代表的的封閉型箱櫃兩種流派。對於繽果盒子CEO陳子林來說，打破原有的消費習慣，是繽果盒子一直在避免的問題。而這種和傳統便利店並無太大區別的開放式展架，完整地保留了顧客在選購商品上的消費習慣，前者選擇開放式展架似乎也是理所當然的。

再來看另一個流派，類似自動售貨機的封閉型箱櫃。24愛購CEO王鎮方認為，『如果讓人近距離接觸商品的話，那盜損一定存在，我們調研過的全球有人便利店的偷盜率是1.5%，而無人店只會比有人店更多』，封閉型策略似乎也為無人店盜損問題提供了一個解決方案。

王鎮方用《周易》中『慢藏誨盜，冶容誨淫』來表示對開放式無人便利店的疑慮，『不要給別人偷盜的環境或者是讓別人有偷盜的動機，這就是你的不對而不是別人不對，我不看好開放式的場景也是基於這個原因。』

目前，這種形態上的區別似乎並沒有引起太大的關註，至於未來孰優孰劣，還有待市場的驗證。

真偽命題？

就在大家展望便利店的未來並充滿期待時，也有不少專業人士站出來稱，無人便利店不符合我國人口眾多、就業壓力大的國情，或將面臨政策打壓。這個問題似乎並不是無人便利店所獨有的，在人工智能技術一路狂奔的今天，這個問題也被反複提及。

『擁抱無人便利店』，王鎮方引用《人民日報》就此問題曾發布的某條微博中的用語，他認為舊工作消失的同時，新的工作也會出現。這也與我們之前接觸到的無人收銀項目YI Tunnel的創始人吳一黎的想法不謀而合：『繁瑣重複的工作交給機器，人應該去做更有意義的事情』

怡食盒子CEO安利英也表示，『未來的生意會是兩個極端，要不然就特別有調性的人，要不然就是極端追求效率的』。在安利英看來，無人店沒有服務也是一種服務。很多時候，人們進入便利店只是想拿了東西就走，並不需要店員的服務。店員的存在反而有可能降低消費者的效率。

同樣，二八法則在這里也依然適用，只有20%的人需要並享受到這些服務，而剩下80%的人並不想為前者所享受的服務買單。無人店出現後，傳統便利店依然會存在，因為有那20%的需求，只是他們的服務會變得極致，從無人店中走出來的人將投身到強調人性化，人情味的有人店當中。

現在談及無人店未來倫理上的問題似乎還為時過早，起碼現在的無人店在體驗上還存在很多問題。

目前，無人店其實很大程度上只是實現無人收銀，所以有體驗過的用戶會評價稱，『去一趟繽果盒子的時間夠去三次全家』。無人便利店首先是便利店，在沒有服務員的情況下，如果無人店沒有做好購物引導，顧客在搜尋產品上的體驗可能極差。

自動理貨補貨方面，不僅在不同地段設置不同品類，未來人工智能理貨應該做到在不同時段設置不同品類，『早上、中午和晚上進同一家店，放的東西是不一樣的』吳一黎如此暢想。智能購物車，智能試衣鏡等概念的出現，同時無人店對數據收集有天然的優勢，對這些數據的分析利用也有很大的想象空間。

由此看來，處於起步階段的無人零售在每個場景下的未來都有無限可能。至於無人便利店未來的格局，大家在觀點上的分歧似乎並沒有那麽大。

安利英和林勁峰都認為未來會出現很多品牌，無人便利店的格局將是百家爭鳴，而非一家獨大。繽果盒子這類定位於小區內的無人店，因為它前期需要跟每一個物業公司談判，規模化複制的速度是受限的，如果無人店未來的格局取決於前期鋪設的速度，在沒有誰有能力快速搶占市場的情況下，未來必然是多家並存的。

目前有大規模鋪設計劃的，似乎只有繽果盒子，EatBox正在落地，24愛購投入運營的也只有一家。有業內人士表示，一家概念店的盈利不代表複制1000家也同樣能盈利，經營1000家和經營一兩家店的區別在於，前者需要考慮供應鏈，倉儲，物流等等的設計和成本，目前初創公司似乎還不具備這方面的能力。

而在被問及無人店對傳統便利店的取代問題時，王鎮方認為，『無人便利店在未來只是零售形式的一個補充。在未來，10個便利店有無人便利店就可以了。』我們提起無人便利店時常說的『10萬家門店』，『超1300億市場規模』，其實是便利店的市場，如果無人便利店只是零售業的一個補充，那麽是否意味著無人便利店的市場被高估？

讓我們拭目以待。

* 本文為野草新消費原創，作者折原，編輯張曉軍。加入消費升級產業群，請聯系野草君（微信：crui12580）。

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說再見的時候到了,樂天宣布將開始出售在華門店

（資料圖/圖）

韓國樂天集團說，將開始出售在中國的門店。

法新社15日援引樂天集團一名發言人的話說：“我們已經決定開始出售在中國的一些門店，我們在那里已經有一段時間無法正常經營。”

她說：“我們尚未決定出售全部還是部分門店。”

法新社報道，樂天集團的重要分支樂天瑪特今年3月不得不註資3600億韓元（約合21億元人民幣），以維持在中國的超市業務，不久前決定再次註資3400億韓元（20億元人民幣）。

樂天瑪特預估，如果這一勢頭得以持續，損失可達1萬億韓元（58億元人民幣）。樂天瑪特在華112家店面中，大約80%已經關閉。

自1994年以來，樂天對中國業務的投資累計超過10萬億韓元。

美國《紐約時報》14日報道，樂天集團已經選擇美國高盛集團管理在華超市業務出售事宜。

與此同時，樂天集團陷入家族內鬥。樂天集團創始人辛格浩的兩個兒子因繼承權公開反目。最終，次子辛東彬勝出，成為樂天會長。他的長兄辛東主決定賣掉集團子公司大部分股權。外界預測，辛東主可能套現6000億韓元（35億元人民幣）至7000億韓元（40億元人民幣）。

除樂天集團外，其他多家韓國企業在中國面臨業績下滑。韓國現代汽車公司今年第二季度在華銷量同比銳減64%。

韓國零售業巨頭E—Mart在中國的業務已經多年虧損，將關閉在中國僅存的5家門店，計劃將之出售給泰國蔔蜂集團。

（來源：新華社）

一年營收60億 會員3700萬 門店2100家 8000字的血淚經驗……

張曉軍 2018-03-12 10:36

來源 | i黑馬（ID：iheima）

演講 | 趙剛

作者 | 張曉軍

當大家還在討論如何成為一家新零售企業時，良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭，已變成一個被熱議的新零售學習標桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心，提前三五年踐行這些理念，並在2016年全渠道就做到終端零售規模突破60億，會員3700萬，門店2100家，背後是良品鋪子在產品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營。

在近日創業黑馬舉辦新零售特訓營上，良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產品之道，過去12年良品鋪子核心做了什麽？新零售時代需要以什麽樣的產品思維應對？良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產品邏輯？在未來，如何打造一個強大的新零售品牌？本文將一一揭曉。

一

不是為了新零售而準備的新零售

今天想給大家分享的主要是良品鋪子發展過程中的一些心得，良品鋪子確實花了非常大的精力和時間去做新業務規劃與拓展，並不是為了新零售而準備的新零售，新零售這個名詞出現主要經歷過幾個階段的變化。

在2000年，盛行叫“企業電子商務化”，主張通過電子商務去改變傳統企業經營模式。

往上走，我們發現僅僅只是電子商務滿足不了企業經營發展全面需求，傳統零售和品牌廠商不太可能全面放棄自己的線下實體業務，同時數據也顯示，實物銷售的80%還是產生在線下實體，所以O2O概念一時興起，似乎可以實現線上線下一體運營。此後發現O2O也不能承載未來經營的運行設計，某種程度而言，其只是消費者的選擇之一，曾有一段時間誰提O2O，誰就是落伍的企業思維，“全零售、全渠道”概念因此而誕生。

再後來，發現全渠道也不能代表未來零售的狀態，全渠道在各個行業里，更多在鼓勵傳統企業到互聯網做電商，通過手機、PC端做銷售，這只是增加企業銷售渠道的全面性，並不代表著你面臨的未來終局。

所以這兩年，阿里提出的“新零售”，京東提出“無界零售”，從某個角度來說，它要有意識地劃分和傳統零售企業之間的區別，那區別是什麽？核心是充分將新技術和新思維在企業運營中產生無縫融合，適應消費者新一代的行為趨勢，用最短路徑滿足消費者需求，並能提高企業的運行效率。

良品鋪子2006年成立，線下門店已經2100多家，基於此，我們在2012年啟動了電子商務，和互聯網的發展節點十分吻合，基本上每一步都踏準了，該有的過程都經歷過。

最重要的是，2014年良品鋪子啟動了社交電商，到現在我們也一直堅持認為，未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考，如何從交流到交易過程閉環的延伸？在2014年、2015年良品鋪子已經做了解題，通過交流到交易，單月已經產生超過2000萬元的正常銷售，微信公眾號粉絲增長超過1000萬，在企業號中排名前列。

反過來看，我們現在一直非常關註的一個數據是O2O閉環訂單，它是線上訂單到線下，線下訂單到線上，這個閉環訂單代表著線下線上進一步延伸和融合，充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑，這其實就是新零售。

提及良品鋪子印象時，大家都說良品鋪子產品比較好吃，這才是重點，無論業內如何贊許良品鋪子在新零售等方面獲得領先優勢，而我們內心最清楚，新零售最核心是首先你要有一個做好產品的能力。

二

良品鋪子12年核心做了四件事

我們經常會說，企業的長期持續增長的力量取決於企業創立的初心。

良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品，包括去了解這個產品是怎麽做的，為什麽這麽做，什麽樣的才算做的好，行業里還有誰做的好？從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎，由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。

目前來看，他的初心養成了我們現在所有商品開發人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發人員，很多剛剛畢業，按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機，但從良品鋪子創立之初就定下一個規則，所有商品部人員一下飛機可以打的，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經常會問到，良品鋪子到底是做什麽的？首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。

1、通過消費者研究，洞察與定義細分用戶市場和產品。

細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什麽，哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長？哪些產品真正來自於消費者複購拉動？基於此，我們分清了真相和假象。

有時候我們經常會誤解，比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果並不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。

2、做零食產品的研發和商品標準制定。

為什麽說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產品嗎？其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什麽能夠持續做12年，反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大？

我們每次確定一個產品研發計劃之後，有兩個指標要去做：

1、理化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分全部進行指標標準化。

2、感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這就是我們要建立感官指標的原因。

3、做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這麽大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數據在哪里？

良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什麽樣的變化。同樣，零食行業是一個很特殊的行業，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動比較大。

我們在做產品鏈，首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果幹、果脯、肉制零食等，為什麽專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產品的不同內容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。

從另外一個角度來看，基於產業的現狀，公司開始在研討商業模式的時候，就盡可能減少自己建工廠生產線，因為企業投資生產線的話，不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工，這是一個巨大的投資規模。 我們現在開發的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產線標準與要求，而良品鋪子重點在於制定供應鏈全程質量管控標準，制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準，保證全程的質量可控。

4、通過全渠道終端直接服務顧客，了解顧客需求。

從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：第一是沖動性消費；第二是品類多樣性。

有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。

基於這些特點，對於他來說，零食的商業模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業設計。基於隨處可見的策略，所以我們的門店戰略是密集型的城市布局，我們現在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。

如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的隨手購買需求。這就是我們基於消費者和行業的特點所形成的布局。

三

良品鋪子商業模式對社會價值的賦能

通過產品的研發，我們每年大概能保持300個產品上市，全國的供應商有260家，其中訂單500萬以上的超過40家，有1000萬以上超過100家。

現在為什麽講去產能很重要？我們走了很多工廠發現，以前大家覺得做零食生產前景好，然後就投資幾百上千萬建廠，上設備，最後發現產品生產出來，但是終端銷售效果並不好，造成食品工業行業出現產能過剩現象而良品鋪子依托強大的市場終端與消費者交互和數據分析能力，能充分洞察消費者在零食需求研發產品，采取定制模式與工廠進行訂單生產，並對工廠的生產技術和設備提出改善要求，從而盤活其產能，有效地解決這個問題。

作為食品上遊的農業，企業+農戶模式是國家強有力推動的農業產業化、市場化政策。這種模式，通過企業直接連接農戶，一方面提升農民收入，另一方面則可以更好的滿足企業定制化原料需求；而農業產業化和定制化，從源頭保證了更多產品形態的可能性。

我們現在有40多個產品直接和源頭簽約，像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗，我們采取包銷制，有大約7萬個農戶專心為我們做產品。具體來講，棗農負責原棗的種植，成熟之後直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工，省去中間層層供應商的利潤抽取，並且由於“公司+農戶”的政策補貼，使得公司成本降低，產品質量得到提升，並且使得農戶利潤增加，讓黃驊當地不少的棗農脫貧致富。

四

新零售時代的產品思維：不論新舊，產品決定生命力

良品鋪子的核心思維是什麽？我一直認為，在新零售時代，不輪新舊模式，產品決定了商業模式的生命力。商業模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。

回到根本，核心就兩點：第一，怎麽抓住商業本質。第二，怎麽抓做好產品。

洞察人性其實是從做產品開始的，為什麽大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現實是，根據2016年數據統計，有超過80%的食品購買行為發生在線下，只有不到20%在線上購買。

這也就是說，任何企業當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎麽從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長？

包括現在天貓的流量和新客增幅同比增速出現緩慢，但天貓一直處在巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎麽樣扶持到腰部。而原TOP商家必須要應對這個形式自我產生變革，在細分品類、精準營銷和顧客細分需求管理方面，找到新的突破增長點因為消費者和消費者購買行為產生了變化，產品也要隨之變化。

五

新零售的核心：從貨—場—人到人—場—貨

人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產了產品，再去找通路，然後通過銷售渠道賣給顧客。

每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。傳統模式中研究消費者的痛點，所有的痛點是基於因為我本身就有這個產品，其是一種倒逼式流程改變，通過不斷地疊代優化而慢慢地變成消費者的喜愛選擇。這是傳統商業的貨場人。

傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。

1、理想主義的新零售：重構產品供應鏈體系

我們自己總結了一個理想主義的新零售，就是重構產品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品，所以我們會對他做需求預測，然後做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實際上是個需求產生供應要求變化的過程。

為什麽在前面會加理想主義？理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產品，按照這個模式做測試，形成閉環。

我們不能說自己的業務模式都是這樣做的，90%的產品還是在傳統業務模式下運行，真正要實現新零售體系，對後臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。

我們現在大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這麽大的信息量，能不能做進一步的分析？原先的路徑是做客服的質檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中，我們會產生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通後臺會員系統。

我們已經設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結構體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為傳統會員管理CRM，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。而真正去贏得消費者喜愛，是情感的交互產生的共鳴，這才是品牌的真正含義。

這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產品的時候，成敗並不取決於你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來的需求。

2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊

基於這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數字化用戶體驗，去倒逼全流層的變化。

現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一，過度采取促銷競爭模式，一不小心就幹死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經營，變成用戶經營，通過全渠道的覆蓋，實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，並為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗，實現運營效率最優。

我們要通過流量經營獲得更多的新客，通過用戶經營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

六

良品鋪子的產品方法論：十定八方六步

1、產品以人為本

四個需求

我們對於產品的核心信條是以人為本，我們給產品做了劃分，需要考慮需求和細分

第一個維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產品特別重要的核心，這其實是在研究人的心理，他對產品是怎樣產生互動和關聯？前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什麽流行？就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人並不是簡單為了吃。

茅臺酒為什麽越來越貴，從產品角度來看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時候，喝茅臺酒很助興，分享出來很有檔次。為什麽奢侈品賣那麽貴，也在於提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個角度來看，我們做產品的包裝、樣式、口感，甚至在產品上市前有沒有什麽儀式等一系列的設計，都是產品的成功因素。

四個細分

剛才講了人的四大需求，產品以人為本的第二個維度是做四個細分：

1、人群細分。就是你的產品到底是為誰提供服務，消費產品的人群能不能歸類細分。

2、時間細分。結合時間段，會有不同的消費需求，比如我們上早餐產品，發現一大早開店，很多人過來買糕點，而不是買油條豆漿，是因為簡單方便，就在寫字樓旁。所以，我們陸續又上了很多這類產品，有一些消費場景的某個階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是幹什麽？這是它任務結構的組成。圍繞任務的結構，一定會有產品結構的設計，包括做一些細分的決策。

4、場景細分。這是最近提及率最高的詞，顧客消費場景必然產生不同的需求，旅行時零食需要考慮收納性，電影場景的零食必須關註少果殼，朋友聚會的場景需要新奇特的小創意互娛性，這都是消費場景面對的不同細分零食需求。

2、產品十定論

良品鋪子做產品有一個叫“十定論”觀點，所有產品當你拿出來之後：

第一，定人，定給誰。

第二，定時，這個產品在什麽時候、季節、節令里應用。

第三，定景，如何考慮產品在場景變化中的需求結構。

第四，定質，質是質量標準，一定要考慮產品的質量標準是什麽？基於質量標準，會引發出到底你的研發、生產需要什麽樣的安排？

第五，定規，我們做產品一定會強調規格。比如說在線下門店，我們需要用周轉箱進行配送，周轉箱的長度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話，在運輸的過程中一挪動，產品可能全碎了。

第六，定組。在產品中，不同的品類中需要考慮群組的結合，例如，在門店陳列和擺放的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的群組規劃，對最後的擺放陳列效果起到很關鍵的因素

第七，定形，形就是形狀和物理狀態。比如蜂窩煤蛋糕為什麽能火，其實就在考驗它的形。

第八，定名字，你到底給它取什麽名。

第九，定價。

第十，定銷。

我們認為，所有零食產品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產品，都會通過它的人、時、景來進行研發和考慮。再通過質規組形進行產品所有概念性的東西完工，再進到定價和定銷，這是良品鋪子的產品十定法則。

3、八方協同法

（1）六步流程化

做一個好的產品，在企業內部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個大的產品經理，統籌八方。在一個零售類的企業，產品經理比做研發經理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產、營養、質量、銷售、采購做八方統籌。

現在對產品經理提報的產品評審會里，有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個產品他做得優不優秀，到不到位？

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發的新品有300多個，但每個產品都需要完整經歷一個流程。

首先是立項，立完之後，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認後要研發出實體，實體又分為幾個評審：

第一，消費者試吃評審。

第二，闡述評審，面對大家講清楚為什麽我要做這個產品。

（2）強化儀式感

這是我們每周要進行的環節，比環節更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態。在一個企業里儀式感很重要，你一定要把做所有產品的動作變得標準化和流程化、儀式化。因為只有通過儀式化，才會激發每個商品人員心中對做產品的敬畏。它會制造一種神聖的價值，否則老板自己在做產品，一個人搞定OK，因為你的初心和意念、行動是一致的。

當你手下200個商品人員做的時候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感，隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業倒退的產品。這就是為什麽我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場調研，也能出神一樣的產品，我們需要給幾百號商品人員制造神聖感，他們心里才會對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動，他才能夠慢慢影響一批人。

這個心理就在這里引發出來的，人受環境影響，當你利用場和景、儀式感制造的環境，必然會形成一種文化，這就是企業文化。所有的人不敢輕易對產品、消費者不重視，我認為這個價值可能遠遠大於產品流程本身的價值。

七

新零售探索：讓我們明白未來做什麽？

1、良品鋪子新零售商業邏輯

回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什麽？我想我們更明白的是未來能做什麽，而不是只是創造新零售的名詞。

基於做產品的概念，我們現在想的很清楚，它是一種應用。這並不代表我們不重視產品，而是我們認為，產品是建立與核心消費者之間關聯最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強，產品才會在消費者心中獲得更深的價值。

所以，我們把產品歸在應用層，公司第一步先通過產品建立應用，當你經常應用的時候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。

我們一直講互聯網的核心是在幹什麽？首先是流量入口，門店就是一個流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們在思考怎麽提高轉化率，怎麽更深地讓用戶留存？

我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產品開發，做叠代升級，我們已經在嘗試一個新產品，比如實驗糕點、奶茶這些即食產品。

我們有兩類實驗店：

第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實驗。

第二類，糕點和奶茶這種類型的店，開了三家。

我們為何要測試？在未來，我們相信真正用零食形成消費者強關聯的時候，不斷會有更高品質產品出來，和我們的黏性也會更強。一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”，顧客把時間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時間對於零食企業來說是怎麽增強的？就是你必然會在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。

2、能和更強者共舞

良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們在2008年，就上線了信息化系統，當時100多家門店實現了自動補貨和交易數據的電子化。

我們2013年做全渠道戰略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億，包括組建了180多人的開發團隊，每年持續投入的量非常龐大。

我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為後臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出後得到的一個結果。

我們現在能夠做到的是什麽？能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數據被打通，最核心的是你有沒有數據的應用和分析能力。當你沒有這些能力的時候，它就像黑洞，把你的數據全部吸進去，而你向它要不到什麽東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。

比如說，你能不能做到品類規模的市場細分？你自己要有強大的細分系統，才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條，是把你所有的數據導入它的數據銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數據導進去之後，所想要的是什麽，這個數據就等於吃了。

反過頭來看，我們很清楚自己想要什麽？當3700萬的數據導給你之後，對良品鋪子來說，我們只有1500個SKU，店內可賣的產品線上大概在800多產品，線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究，只是研究消費者在良品鋪子喜歡吃什麽，不是消費者真實喜歡吃什麽，而天貓里面有，我就要這個數據。

我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額，超過日均銷售增幅的500%。這麽強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調動了他們的消費購買力。

3、讓門店更懂顧客

同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統，通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置，把所有東西抓取過來，並將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環節——導購、訂單和支付，每一個環節實際都有變化，而在交付里又有5個環節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付、和服務評價。

在每一個環節里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。

我們現在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什麽要上天貓？因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數據化運營。

反過頭來看線下，並沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單後立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。

這個評價體系有什麽作用？不到一年時間，我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條，僅從900萬條中就挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優化，15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里，改完之後有80%的單品銷售產生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數據就達到3000萬元。

2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然後用定量分析做評價和改善運營狀態，通過實驗獲得可複制和標準化運行的模式，從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。

最後感謝大家，我們做的也不一定最優秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展，未來新零售我們相信，它一定是變動的發展趨勢，不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上，產生更好的商業促動價值作用。

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菜鳥“門店發貨”拓至30余城 分鐘級配送時代“前置倉”成大勢所趨

每經記者王星平 每經編輯 梁秋月

分鐘級配送時代越來越近。3月15日，《每日經濟新聞》記者從菜鳥網絡了解到，菜鳥“門店發貨”物流模式開始升級，覆蓋城市從早期的國內一線城市擴展到目前全國30多個大小城市。

“門店發貨”，意味著線下門店不只是購物的場所，也是一個距離消費者較近的倉庫。這種“前置倉”模式，此前在物流界也被認為是大勢所趨，但與零售結合落地，似乎還處於前期。如今接入菜鳥“門店發貨”的門店數量增加，這也從側面印證了這種“前置倉”模式逐漸被市場認可。

記者了解到，今年1月，天貓、菜鳥與屈臣氏已經在上海、廣州、深圳、杭州等地試運行“門店發貨”，最快2小時即可送達。根據菜鳥提供的最新數據，試運行兩個月來，門店發貨的訂單增長已超10倍。

此次菜鳥新增上線的城市包括了北京、石家莊、太原、西安、沈陽、大連等，總計開通城市已超過30個，累計門店數量近400個，業務拓展到第三方品牌商家。

自2016年馬雲提出“新零售”概念以來，阿里巴巴在新零售領域布局的步伐加快，這也對物流領域頗有影響。2017年9月，阿里和菜鳥網絡宣布未來五年將投入1000億元升級全球智慧物流網絡，加快實現“全國24小時、全球72小時必達”。日前，菜鳥總裁萬霖也表示，新零售將推動物流進入分鐘級配送時代。

值得關註的是，作為企業為提升配送服務而選擇的“前置倉”模式，此前在行業內也備受爭議，爭議的主要原因就在於對這一模式實際意義的未知。

對此，菜鳥相關負責人表示，門店“前置倉”關鍵需要打通庫存系統，線上線下打通後，就可以同時管理兩端庫存。工作人員只需一鍵操作，線上訂單就能自動流轉至最近的線下門店，由即時物流的配送員上門取貨，包裹可以像外賣一樣送達，大大節省了消費者購買商品的時間。

星巴克門店布局欲增至6000家，數字化步伐仍待提速

今日上午（美東時間5月15日晚8點），星巴克公司（NASDAQ：SBUX）首次在中國召開全球投資者交流會並宣布了未來5年將加速中國市場發展。

星巴克方面給予第一財經記者的文件透露，第一，到2020財年末，星巴克將在中國大陸新進入100個城市，覆蓋總數達到230個城市，同時每年新增門店數將提至600家；第二，預計未來五年，中國的總營收相較2017財年將達到3倍以上，營運收入將達到2倍以上；第三，今年6月，全新Chilled Cup系列冷藏即飲飲品將正式上市，星巴克中國即飲業務將覆蓋400多個主要城市125000多個高端分銷點；第四，星巴克將通過於雀巢成立的全球咖啡聯盟，在中國市場擴大覆蓋率和規模化；第五，以價值為導向的星巴克中國公司和星巴克基金會重申5年內在中國投入2000萬美元（約合人民幣1.32億元）用語發展社會影響力項目的承諾。

不久前，星巴克臻選上海烘培工坊開業時創始人兼董事長霍華德·舒爾茨曾對第一財經記者表示，希望在8～9年內完成10000家門店的目標。據了解，目前星巴克在中國大陸141座城市擁有近3300家門店，近乎是以平均每15個小時開出一家新門店的速度在擴張。按星巴克今日提供的數據，在中國大陸每年將新增門店數600家，那麽到2022年則會突破6000家。

記者梳理星巴克財報發現，中國是其增長最快的市場，規模僅次於其美國本土。不過，連鎖咖啡經營在中國市場的競爭卻面臨越來越激烈的發展趨勢，星巴克想在中國市場實現一家獨大將面臨越來越多挑戰。

昨日，本土咖啡連鎖瑞幸指責星巴克具有壟斷嫌疑，稱已委托律所將正式提起起訴。此外，英國咖啡公司Costa去年收回中國南方市場管理權，計劃在2022年開出門店1200家，而瑞幸在半年不到的時間里已經完成525家門店布局，精品咖啡seesaw等品牌也在規模化發展，還有肯德基、麥當勞、全家等等跨界入局的咖啡“分食者”。

緩慢發展的數字化

值得註意的是，星巴克在此次投資者交流會中特別強調將強化數字化顧客關系，拓展“第三空間”體驗，並指出：在過去的四年里，星巴克中國90天活躍會員的人數增加了近兩倍，達到了近700萬人，其中90%的會員是星巴克APP的活躍使用者。

記者對比瑞幸後發現，這一數據則是，試營業的兩個多月中，累計完成訂單超過300萬單，銷售咖啡約為500萬杯，服務用戶超過130萬。

“星巴克搭建的數字化系統，用戶數據主要都是在內部循環，用戶能夠體驗到的大概就只有去年在微信里的‘用星說’數字禮品卡分享，星巴克自己的微信小程序消費返券用法非常麻煩，轉化率也比較難提升。”服務於數字營銷行業的肖洋對第一財經記者表示。

德勤中國消費品及零售行業領導合夥人張天兵在上周進行的寶尊電商峰會中表示，數字化時代下，隨著企業與消費者之間的距離逐步拉近，未來企業的市場份額將有其所占據的消費者時間來定義。從消費者的角度，消費者對於企業是否有電商渠道、線下渠道，線下是自營的還是代理的等等並不關心。消費者關心的是，我需要這樣東西的時候，是否以最短的時間，最低的成本交到我的手中服務於我。

顯然，星巴克在處理消費距離上，選擇了增加實體門店服務這一傳統方式，而非互聯化的鏈接。至今，星巴克仍沒有外賣服務，其官方網站、APP及各個線上渠道提供的消費者體驗也未能實現在最短的時間內消費者能夠用最低的成本享受服務。

“相比較瑞幸這樣互聯網背景的咖啡企業，星巴克更多是賣文化的傳統公司。能夠聯想到它的互聯網化和數字化，大概也只有打開APP積分。”肖洋對第一財經記者補充說道。

星巴克指出，在微信平臺率先推出“用星說”社交禮品18個月後，近日，星巴克宣布將社交禮品服務拓展至支付寶平臺。此前在支付方式上，星巴克分別是在2016年12月和2017年9月底才開通了微信和支付寶服務。此前，門店內直接收銀行卡、現金、星巴克星禮卡和Apple Pay等。

6月12日，星巴克將推出四款口味的Chilled Cup冷藏即飲飲品。未來五年，星巴克將於康師傅控股有限公司合作，將即飲飲品業務拓展覆蓋至全國400多個主要城市的125000多個高端分銷點。

“星巴克即飲這塊通過康師傅的渠道更多是想建立兩個金字塔，分別是消費人群的金字塔和渠道的金字塔，這對星巴克品牌的張力來說起到了非常積極的促進作用，使得消費者在不同場景可以享受到星巴克的不同產品，從而實現品牌、渠道和產品線的最大化。”中國食品產業分析師朱丹蓬對記者分析說。

此外，星巴克通過與雀巢成立的咖啡聯盟，將其渠道發展部門拓展到家用單杯式咖啡與食品服務業務。“借由雀巢的影響力，將星巴克的消費包裝型產品從覆蓋全世界28個國家拓展至將近190個國家。”星巴克方面表示，該聯盟將在全球範圍內把星巴克咖啡引入包括Nespresso和Nescafe Dolce Gusto 在內的雀巢單杯咖啡系統。

也就是說，在超市出售的罐裝或盒裝的星巴克咖啡、能量飲料仍然是星巴克跟百事合作的業務。從1994 年星巴克推出瓶裝咖啡以來，百事就一直為它生產和分銷瓶裝飲料業務。在中國，瓶裝星冰樂由百事的戰略聯盟公司康師傅生產和分銷。

而全球範圍內包括星巴克、Seattle’s Best Coffee、星巴克臻選（Starbucks Reserve）、茶瓦納（Teavana）、 Starbucks VIA 和 Torrefazione Italia則是交由雀巢完成。

家樂福牽手騰訊試水智慧門店

繼站隊騰訊後，家樂福的智能化步伐再進一步。

5月20日，騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“Le Marche”在上海開業，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業態，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。

家樂福中國區CEO唐嘉年接受第一財經記者專訪時透露，家樂福未來將力拓這類智慧型門店，並且會與騰訊展開包括大數據、引流、新業態等七大板塊合作。

第一財經記者在現場看到，進入家樂福智慧門店之前，顧客可以綁定微信信息、進行人臉識別登記等，騰訊智慧零售生態中的小程序、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路商業價值。

家樂福中國區副總裁兼首席營銷官余瑩表示：“在用騰訊的眾多智慧零售工具前，要去研究一下騰訊每一個社交工具本身帶有的屬性是什麽，再把自己想要做的內容進行切割以及匹配。”

除了科技，家樂福還與騰訊合力新營銷。在家樂福新門店中，有騰訊視頻綜藝《創造101》及IP《鬥羅大陸》等動漫IP的融入，同時配合家樂福新業態餐飲、生鮮、潮品的發展趨勢，借助粉絲力量提高家樂福自身銷售。

家樂福還與騰訊社交廣告合作，推出“線下互動電子屏”，打造新流量空間。結合騰訊優圖的人臉識別基礎能力，以社交廣告數據賦能，為顧客推送優惠券完成家樂福的營銷活動。未來騰訊將與家樂福聯合招商，探索開發新流量、新運營方式和盈利模式。

第一財經記者了解到，除了這家新業態門店，其實家樂福與騰訊的合作早在2014年就從微信支付開始了，2015年微信支付與家樂福還正式宣布全國門店接入。

“中國零售市場變化很快，這家新模式店是順應年輕消費者趨勢的，超過75%租戶是生活體驗式的租戶。這家店的新貨叠代很快，有很多跨境購的產品。未來我們會開更多的智慧型門店，比如接下來會在深圳開設兩家智慧店，但未來擴張的具體數字不便透露。可以透露的是，我覺得中小型店會是未來零售的趨勢，而8000平方米的大店會減少。這家智慧門店大約3000～5000平方米，屬於中型門店。”唐嘉年告訴第一財經記者，今後智慧模式也會出現在其他家樂福門店。

談及騰訊投資家樂福中國區業務後雙方的合作，唐嘉年表示，今後雙方會有七大業務板塊的合作。

“我們列出了七個合作意向，第一個是數據，騰訊的數據庫很大，我們有3000萬線下會員，騰訊在數據應用方面在市場上很強；第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福，即到店，如何到家樂福網上平臺；第三是支付，目前我們門店有30%支付是微信支付，今後估計該比例會提高；第四是金融方面的分期付款；第五是合作新業態；第六是新科技，比如人臉支付等；第七是和騰訊雲的合作。”唐嘉年向第一財經記者透露。

家樂福方面進一步表示，未來智慧型門店可以設置前置倉，約有2000個單品可以送貨，顧客可以在家掃碼付，或者到店掃碼付。未來還會擴大家樂福自有品牌商品和進口商品的比例。

“智慧零售肯定是未來的趨勢，而且線上和線下需要導流，支付方式也要更符合年輕人的消費習慣。但是智慧零售的研發、成本投入和條件都很高，比如科技壁壘、硬件和後臺成本以及網絡條件等。很多所謂人工智能門店的人臉識別技術並不成熟，部分虛擬購物技術都有漏洞。”資深零售業分析人士沈軍表示。

第一財經記者在現場觀察到，家樂福智慧門店的裝備和裝修，比如電子價簽等都屬於相對高成本的投入。

對此，唐嘉年表示，有些設備看似高端，但其實可以通過設計和布局來降低使用量來減少成本。此外，騰訊優圖自建的後端人臉服務與數據，獨立於商家現有的系統，可以減少商家改動現有體系的成本。

隨著大潤發、銀泰、盒馬、百聯、步步高、家樂福、沃爾瑪、永輝超市等實體零售業者紛紛“站隊”阿里系、騰訊系或京東系後，這些實體業者之間的競爭與合作關系變得越來越微妙，彼此都在爭奪線上和線下的客源，同時也都在嘗試新零售或智慧零售模式。預計今後將會有更多這方面的資本運作與業務合作發生，但線上和線下的業者們不能只拘泥於表面的合作，而應該更多去解決消費者需求和零售業痛點。

美贊臣借道京東，加速布局低線城市母嬰門店渠道

聯手京東，美贊臣正在加速追趕其他洋奶粉品牌下鄉的速度。

去年6月被英國快消巨頭利潔時買下的美贊臣在經歷了一系列調整後公布了新的渠道下沈戰略。其將借助京東的B2B平臺，布局國內3~6線中小城市母嬰門店渠道，而這也是3~6線城市主要的奶粉銷售渠道。截至目前，包括惠氏、皇家菲仕蘭、達能等主要洋奶粉品牌都已經在推動低線市場渠道布局。在業內看來，此前洋品牌下鄉一直面臨水土不服的問題，借助電商的B2B平臺下沈或是另一條出路。

根據計劃，美贊臣將借助京東的B2B平臺，向新興城鎮市場的母嬰店進行供貨和提供消費者教育等服務，通過京東的物流體系，將中小母嬰店傳統進貨的時間從半個月左右縮短到48小時。

美贊臣大中華區區總裁睿恩達表示，中國2017年新生兒的數量有1723萬，其中位於一線城市的為450萬，二線的為540萬，其中3800萬都集中於3~6線市場，但這些市場非常分散，對於企業而言面臨著供應鏈長，而且成本高昂、過程繁瑣等問題，這也是外資奶粉企業面臨的統一問題。

2017年10月，睿恩達到任之後，就宣布要向電商和三四五線城市所有渠道發力，進一步拓展母嬰渠道，此後美贊臣分別在武漢、上海、天津、成都等區域中心城市建立區域分銷中心，但一直未公布具體的下沈政策。

此次在利潔時總裁拉凱什（Rakesh）看來，和京東合作可以更好地利用其供應鏈體系，幫助美贊臣實現對低線城市市場的覆蓋。

值得註意的是，中國市場目前也正在成為美贊臣的主要增長來源之一。其2016年年報顯示，美贊臣業務收入為37.43億美元，同比下滑8%，其中占據美贊臣收入50%的亞洲市場下滑9%。相比於亞洲其他市場，由於二孩政策和註冊制，中國市場存在的巨大商業機會成為利潔時接手之後考慮的重點。

經過一系列調整，2017年，利潔時的年報顯示，美贊臣凈收入下滑縮窄至-1%，其中亞洲地區凈收入增長4%，大中華區表現強勁，抵消了南亞市場的下滑，而主要就是來自於專業零售和電子商務渠道的增長。2018年1季度的數據顯示，受益於大中華區的強勁市場增長，美贊臣的業務整體增長6%。

隨著配方註冊制的落地，大量未通過註冊的中小品牌和雜牌奶粉逐漸退出市場，國內奶粉市場的增長正在從1、2線市場轉向3~6線市場。

荷蘭皇家菲仕蘭首席執行官的司馬翰曾表示，未來中國市場的增長機會在下線城市，未來行業增長的50%可能都將來自3-6線城市。

事實上從2016年開始，包括惠氏、菲仕蘭、達能等主要外資奶粉品牌都在加快下線城市的布局，而采取的方式也各不相同，惠氏是將在歐洲銷售的SMA產品引入中國主攻3~4線市場；菲仕蘭則采取了在本土生產的方式推動子母品牌的下沈；而達能則充分利用電商渠道擴展在下線城市市場。但在業內看來，目前洋品牌渠道下沈還沒有一個非常成熟的模式。

乳業分析師宋亮告訴第一財經記者，在3~6線城市市場，奶粉通過母嬰渠道的銷售占比高達50%，之前外資品牌嘗試過多次渠道下沈，但效果並不好，一方面是由於產品體系不適合中國市場的母嬰渠道；另一方面，在下沈的深度上不足，並沒有完全進入3~6線市場，而且在競爭方式上也不占優勢。

母嬰行業獨立評論員年永威告訴第一財經記者，下線城市渠道和消費者對於外資品牌奶粉的需求一直都在，但在母嬰渠道中，對於利潤的分配非常看重，而且傳統的國產奶粉品牌代理政策非常粗放，把主要利潤留給了渠道，這也導致外資大品牌在此前的渠道下沈中沒有占到便宜。沒有足夠的利潤，渠道動力不足，也無法推動品牌在渠道的深度分銷，這也是國產奶粉中小品牌差異化競爭的生存之道。

在業內看來，美贊臣和電商B2B平臺方面的合作，也是外資品牌渠道下沈上一種新的嘗試。對此，年永威認為，關鍵看企業敢不敢在這領域放開操作，以及如何保護現有的分銷體系的利益，因此最終效果依然有待觀察。

宋亮認為，電商平臺上整合線下店是一個趨勢，目前隨著市場競爭的日益激烈，母嬰渠道的線下店盈利壓力也很大，只要線上給出的條件優厚，線下門店就會跟進。母嬰店的銷售主要依賴於強關系，因此一旦這樣的連鎖形式形成，就會大大降低外資品牌進入母嬰渠道的難度，讓他們較為容易地進入低線市場。