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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：電影也許被認為是越突破、越創新、越容易取得票房上的成功，可是回頭來講，史上也不乏創意成功，但商業失敗的例子。

如果拿美國跟台灣比，一九八○年代之後，好萊塢在全球建立起資金與專業競爭門檻，並擁有行銷全球的能力；相對的，國片一直談不上具有系統性。

這當然有主、客觀因素限制。因此，國片似乎在風險衡量與商業機會的掌握上，總是像打游擊戰一樣。

電影製片的角色就是要平衡創意與管理根本上的兩難。你是台灣史上最賣座的兩部國片《海角七號》與《賽德克．巴萊》的製片。

有趣的是，《海角七號》是投入少但票房收入高的案例， 《賽德克．巴萊》則是投入最大但回本挑戰極大的案例。

你認為創意重要或管理能力重要？文創要能成功，金主與創作人必須對話！

《賽德克．巴萊》製片黃志明（以下簡稱答）： 我還是覺得「創意」重要。好創意就是好故事，尤其是好劇本。它大概占了成敗的五○％，甚至更高。

當然也有創意成功，但管理失敗的例子。

儘管如此，電影要稱之為成功，就是要賣錢，創意評估仍是電影的最核心。但是，什麼叫作好創意？

當創意還沒有被執行、經過市場測試之前，你怎麼知道它會不會賣錢？

我們（電影人與創業投資人）的思考是不一樣的。

我們講版權價值，所以我們談的是，「你看這創意多好？」「我有這樣的卡司，它會在日本、在哪裡賣錢……，你應該相信我。」但我發現，跟 VC（venture capital，風險資本投資人）談這些是對牛彈琴。

他們只要知道風險控管還有財務分析：市占率可以達到多少？有多少（報酬）？他只想控制資本風險。

我告訴風險資本投資人，「你把我們的ROI（投資報酬率）算到三○％、四○％，如果電影導演可以賺這麼高，他幹嘛找你？」

因為電影製作時間上是很快的，一年就可以看到創意被市場檢視的結果，導演如果可以賺這麼多，找朋友、找銀行借就可以了。

問：風險投資人期待電影人有一套資金控管流程出來，但是對你來說，有沒有這套流程存在？

風險要能管控，不能再套用科技業思維！

答：有，其實有，但這是（先後）程序的問題。

現在一年台灣電影（含國片與外國片）總收入約是新台幣五十億到六十億元，但你回頭看過去二十年，國片最慘時市占率不到一％，其他都是好萊塢的片子。台灣過 去是沒有（可供國片預估市場潛力的歷史）數字的。

今天隨便講，如果我告訴風險投資人《痞子英雄》是警匪片，所以我用布魯斯．威利（Bruce Willis）的《Die Hard》（終極警探）來套，可是怎麼套得起來？

一個片從開始找錢到行銷是兩個頭，需要打開的是那兩頭。中間執行這段管理的問題還好，找到對的人、有效率，都做得到，但他們只在意中間那一塊。

問：科技業的新創商業模式比較成熟，它有比較多的關鍵指標來評估，對市場調查、市場管理做得很多。

另外，搞一個新科技，可能五年十年才知道成敗，這些特性與電影都不同；可是，從另一方面看，台灣電影產業早晚還是要面對「機制化 （institutional）」的問題，就像科技新創要有所謂「孵蛋器」，做為銜接創新與商業介面。這幾年你有沒有看到電影產業機制化要成形了呢？

答：有。人們講台灣沒有電影產業，是講台灣沒有像是香港的英皇電影公司、寰亞電影公司這種平台，讓所有懂版權和懂股權的人能在裡面交換。如果這波一百億或 兩百億（電影資金潮），能夠長出兩到三家公司來，我覺得會是很大的成就。

這產業很悲哀的，拍十部片，可能只成功兩到三部，風險實在太高了。

像是（中國）華誼兄弟，這樣完全靠票房收入的上市公司，全球很少有這樣的例子。我們講，電影，是文創火車頭，要有公司去從食、衣、住、行、育、樂去產出東 西來。一家電影公司一定要有周邊的東西開發……。

問：但台灣現在連靠票房的電影公司都沒有！

創意要能管理，建立產業前先要有公司！

答：對。但現在開始，在創投之外，已有公司來管理製作， 導演或是能創造版權價值的人也有股份，以後香港、美國要來台灣找合作，這公司就會出來談了。

單就個案與風險投資人談是不通的。

問：你的意思是說，以前都是電影人拿個案去跟風險投資人談，但以後風險投資人就可以對公司或平台談，機制就可以建立。但如果公司和平台都沒有出來呢？

答：那我們就只能繼續靠熱血拍電影。台灣的電影是怎麼拍出來的？魏德聖拍《賽德克．巴萊》在自己的studio（製片工作室）投資了三○％、《艋舺》豆子 （導演鈕承澤）投了二五％。

我假設一個狀況，拍《阿凡達》（Avatar）的柯麥隆（James Cameron），在拍《阿凡達》的時候同時投資了三○％在裡面，你覺得製作會變成什麼狀況？柯一定覺得你們這些studio的人不要來搞我的劇本，他有 話語權。我們管理上最不想碰到這樣的狀況，因為沒得談。這不是製片制或導演制的問題，而是資金結構就在那裡。

為什麼我一直覺得應該有一個平台，導演來這邊，有賺錢就分紅，有個（管理）機制在，但現在就是憑熱血、憑激情。

問：台灣可以從好萊塢建立電影工業的經驗中取經嗎？

答：台灣永遠複製不了好萊塢。

好萊塢每個major studio（主要電影製片廠）都有專屬的律師樓，很多製片本身就是律師，每天都有一堆合約產出；還有工會，一部片要拍，光辦個保險，電腦裡有上萬種不同 製作模式可以選，我們哪有這些機制呀？路還很遠。

以前（台灣）可能一年拍個八部、十部（國片），現在可能會到三十部、四十部，資金面和市場面管理，現在都是空的。這比製作預算是三十億還是三百億重要。只 有到那時候（機制成熟），我們才能不用再憑熱血去拍電影。

管理精華跟一般人的認知不同，創意不是隨便就可以出現的。即使是電影產業，創意還是需要某種創意管理，要有很多的機制與鼓勵。台灣要發展電影產業，就需要 有中介平台式的公司做前端的創意管理與後端的市場管理，不能只是管中間的電影製作。

新產業的形成需要環境，儘管距離好萊塢尚遠，台灣擁有相當好的創意人才庫與周邊的市場，台灣電影還是有發展產業的好機會。

【延伸閱讀】台灣本土電影迎來新熱潮國片今年市占率15％國片今年在台灣總電影票房營收市占率15％。過去20年，台灣的國片市占率最差時甚至只有1％， 而《海角七號》在2008年的票房紀錄反轉了台灣市場被西片占據的局面，此後，《冏男孩》、《父後七日》、《雞排英雄》到今年的《賽德克．巴萊》與《那一 年，我們一起追的女孩》……，各種創意類型的國片成功，迎來了國片20年未見的新熱潮。

100億資金潮 國片熱門，科技業的企業強人王雪紅、郭台強都陸續投入電影文創產業，預計未來3到5年內，官方加上創投合計的文創基金將達新台幣40億元額度，未來10年 的資金更將突破百億，這一波國片熱吸引的資金潮，也是前所未有。

她，讓eBay台灣踢到鐵板；她，購併無名小站、興奇科技，讓網路家庭備感壓力；她，最近被賦予「雅虎救火隊隊長」角色，準備撲滅雅虎的大火；她，是雅虎 亞太區董事總經理鄒開蓮。

撰文‧翁書婷

九月初，一封由雅虎董事會主筆的機密信件，悄悄寄入雅虎高層信箱裡，內容強調由執行副總、歐洲中東非洲、美洲和亞太等各區高階主管，組成「八人救火隊」， 輔助開除執行長舒茲後，臨危受命的執行長莫爾斯（Tim Morse），亞太區董事總經理鄒開蓮，也在八人小組名單上。

在董事會大力整頓雅虎的同時，創辦人楊致遠也緊鑼密鼓的找尋新買主。雅虎高層除了背負扭轉公司營運的巨大壓力外，還要擔心公司易手後的去留問題。不過鄒開 蓮卻一點也不怕，因為在八人救火隊中，鄒開蓮是最耀眼的一顆星，被外界賦予「救火隊隊長」角色。

鄒開蓮創下驚人的紀錄與成績，至今全球雅虎無人能破。她接手台灣雅虎十一年，業績成長九十倍，年營收超過三百億新台幣，成為雅虎海外最賺錢的分公司；台灣 雅虎新聞團隊也從先前本地市場，進一步躍升服務全球一億名使用者。榮升亞太區董事總經理後，也創下雅虎入口網站在越南第一、印度第二的佳績，不管去職或留 任，鄒開蓮都「有恃無恐」。

做事 大膽開創操作細膩鄒開蓮會如此受重視，是因為其他地區的總經理習慣接受美國母公司發號施令，但她大膽提出母公司從未嘗試的策略，而且還屢戰屢勝。

十年前鄒開蓮才接台灣區總經理，就向楊致遠提議做電子商務的企圖，楊致遠的第一反應是「啊！（在台灣）要與eBay競爭，妳頭殼有沒有壞呀！」但現在雅虎 拍賣已經追過eBay，為台灣Ｃ２Ｃ的龍頭老大，到達率高達九六％。

「網路相簿、二十四小時購物、Ｃ２Ｃ這些商業模式不是她自創的，可是她準確抓到趨勢，懂得靠一次又一次的購併，從奇摩、無名、興奇科技，把有價值的公司囊 括進來，壯大台灣雅虎王國，這是大膽又極具戰略高度的作法。」前露天市集營運長，現為飛翔駱駝執行長的葉奇鑫觀察。

除了大膽外，鄒開蓮還富有財務上的細膩敏感度。無名小站當初和雅虎談合併時，雅虎總部、網家（PChome）因為無名小站是年輕人的新創公司，談購併都忙 著殺價，但鄒開蓮體會無名大股東賈文中內心中不被尊重的感受，不但不砍價，還逆勢喊出七億元的價碼，讓無名心甘情願投向雅虎懷抱。

現在她更大膽帶領雅虎轉向「Meida」（媒體）。面對台灣臉書和谷歌到達率、網友使用時間步步進逼，以及電子商務成長趨緩，鄒開蓮也感受壓力，她積極帶 領亞太雅虎轉型媒體。在她努力下，台灣雅虎參與雲端電視聯盟，提供串流影音，印度雅虎則與寶來塢簽約。

用才 謹慎求才大膽嘗試「雅虎亞太區十一個國家中，台灣、香港與越南到達率破九成，都是當地第一名；印度是當地第二名，光七月印度就增加六五○萬人次，到達率躍 升八一％。」鄒開蓮下巴微抬、趾高氣揚地說著這些數字。現在的鄒開蓮管轄範圍廣大，橫跨亞澳兩大洲十一個國家數千名員工，她張開雙臂，以雙臂長度比擬管轄 範圍，「當我管的地方越多，我越需要靠在地團隊做出好的判斷！」因此鄒開蓮在團隊用人上非常小心，隨口就說出十幾項標準，「我第一個看的就是track record（過去資歷）、要很有能力、要很聰明、為了因應網路的瞬息萬變，他不能只會做一件事，要很diverse（多元），還要細心，敢嘗試、不害 怕，一定要看到passion（熱情）」。「雖然Rose（鄒開蓮英文名）求才謹慎，但只要是被她﹃摸透﹄，她就敢大膽任用。」雅虎奇摩台灣區總經理陳建 銘觀察。

陳建銘從電力自動化設備的工程師、寶僑家品（Ｐ＆Ｇ）人資部、汎德汽車行銷部、甚至還自創網路遊戲公司，進雅虎時走遊戲後來又轉電信領域，工作內容非常 「跳tone」，但鄒開蓮就看準陳建銘的多元性特質，直接問陳建銘「把你調去帶你從沒接觸過的業務部好嗎？」陳建銘毫不猶豫地回答，「妳敢用我，我就敢 試！」可見鄒開蓮大膽用人的程度。

回顧工作挫折，鄒開蓮用雙手猛抓頭髮，自言自語地說，「每次有人問我，我都要很努力想，我到底有沒有很挫敗(過)啊！」極度自信又天生樂觀的她，從不覺得 曾遇到過大的挫折，而對照她的工作資歷也的確如此，從奧美小職員步步高升至雅虎亞太區董事總經理，八人執導會成員。

個性 鐵打性格喜歡改變不過，這不是她運氣特別好。「我碰過金融海嘯的雅虎慘況，也碰過微軟要買雅虎的滿城風雨。」「只是她都把別人所謂的『挫折﹄當有趣。」陳 建銘說。

鄒開蓮自己也強調，「我做過一項性向測驗，發現我最喜歡改變，這個數字還超過了九○％的人。」別人總是希望天下太平，她卻希望環境能有刺激。陳建銘笑著 說，「別人說我很有衝勁，可是我(衝的速度)如果是台鐵的話，Rose就是高鐵。」也因此，每當挑戰迎面而來，鄒開蓮早就蹲好馬步，等在那裡。像最近微 軟、阿里巴巴即將收購雅虎傳聞不斷，公司人心惶惶，但她反而氣定神閒地對員工說，「未來的不確定反而是一種機會，只要公司（亞太地區雅虎）還在成長，誰當 我們老闆都一樣！」

鄒開蓮

出生：1965年

現職：雅虎亞太區董事總經理經歷：雅虎台灣區總經理、飛碟唱片行銷經理、MTV音樂台台灣區總經理學歷：台大圖書館系、西北大學商學院管理碩士、波士頓大 學大眾傳播碩士家庭：已婚，育有一子一女

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱問）：近年雖然談「企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR）」的台灣企業越來越多，但泰半還是從宣傳或是慈善出發，把CSR視為皇冠上多鑲一朵花，那種額外附加的概念。

然而，CSR不只是做好事、捐捐錢，而是像知名的策略學者麥克．波特（Michael Porter）講的， 是核心競爭策略的一環。

CSR要從慈善跳到競爭策略，其實是從一個軌道跳到另一個軌道，企業經營思維完全不同。

對許多台灣企業來說，企業社會責任已不是要不要做的問題，更多兩難取捨在於「為什麼做？」「怎麼做？ 」

二○一一年，3M在「全美最受尊崇的企業」（America's Most Visible Companies Ranking）調查中排行第三名，在受調查的六十家知名企業中僅次於Google與嬌生集團（Johnson & Johnson）。3M 在CSR上的耕耘成效明顯回饋到品牌。因此要請你分享，3M如何發展出CSR策略？

3M台灣董事長趙台生答（以下簡稱答）：3M明年就一百一十年了，我們講永續經營，怎麼與社會產生長久關係？怎麼把顧客、員工、股東、社區照顧好？

首先，我們對CSR的定位是EHS（environment, health and safety）──環境、健康與安全。怎麼樣保護環境？一方面我們配合客戶需求，一方面我們不斷領導需求，告訴產業，告訴社會說，該怎樣做。

在一九七○年代，3M就有一個很好的主張叫作3P計畫（Pollution Prevention Pays，污染防治回報計畫，將環保概念貫穿整個生產活動），例如，怎樣在一開始產品設計的階段，就想到應該要用什麼樣的材料對環境比較友善，不要造成二 次污染等。

品牌信譽優先？還是財務獲利優先？

3M對環境的保護有很強烈的責任。最有名的案子是在（一九）九○年代，全球暖化這個議題越來越強，Ca氟化物是化學裡面常用的東西，紡織品、電子化學、很 多這類東西，非常廣泛運用，不只是3M，大家都在運用。

當時3M很有名的（明星商品）Scotchgard也有，但後來研究以後發現，Ca氟化物對環境不友善，比較麻煩的是一旦進入人體，很難把它排出去，經過 好幾年的討論後，3M在二○○○年決定全面放棄了Ca氟化物。要放棄是很辛苦的，因為（短期）沒有新技術可以取代，我記得當年營收就掉了六億美元吧！

問：用高標準履行CSR，常理上來說，至少要取得財務上的正當性，不然行不通？

答：剛開始，一定會在收入上有些損失，好在3M有很多的技術跟創新，比如說我不用Ca氟化物，我可以重新做一些東西來取代這個應用。

當然，短時間內會有些困難， 但我們認為最重要的是，3M這個品牌，在一百多個國家行銷，必須讓任何消費者信賴；當時如果我們不這麼做（改掉Ca氟化物配方），可能今天 Scotchgard也早就被消費者唾棄了。

幸運的是，二○○九年，美國聯邦政府將3M競爭對手抓去付了一大筆罰金，但3M沒有事，因為我們早在二○○○年就放棄Ca氟化物。

問：學理上將CSR的發展，分為慈善（Philanthropy）、風險管理（Risk Management）與價值創造（Value Creation）等不同發展階段，從剛剛的例子，可以看出風險管理絕對出現在3M的CSR演進過程， 就是說，3M當時就看到了消費者意識高漲，氟化物今天不禁以後還是要禁。

就像在一九八○年代，你講「品質」誰在乎？

幹嘛要做品質管理（Quality Built In）？但是今天，品管還需要談嗎？

今日道德標準，會是明日法律風險？

問題在於，沒有競爭力的企業可能會想，我的EPS（每股盈餘）不高，如果我真的去做這件事，今天就虧死了，不如賺錢再回饋社會，不必像3M發展什麼污染防 治3P計畫？

答：坦白講，社會責任最後還是離不開「錢」，公司的生存要有經濟活動的支持，就要客戶埋單，像電子產品流行PVC Free（無可塑劑，PVC被視為戴奧辛污染重要來源）上，老實說，我們還沒有做到百分之百。

我們領導客戶，但（同樣）也希望客戶同意。因為最後客戶不埋單，你所有講的東西都是假的。

相對來講，時代變遷，環境在變化。今天你對他（客戶）負責，是我這個東西不該有瑕疵， 但這不夠，到第二天，你要做到不只沒有瑕疵，還要沒有副作用；（接著）沒有副作用還不夠，你不能夠產生污染，到第四天，不只要不產生污染，連貨物的供應來 源都要沒有污染……。

今天一家小公司，做十塊錢的生意，我賺兩塊錢，其中一塊錢是要拿去捐掉，還是把這一塊錢拿去做出更好的商品？七○年代，3M發展EHS時，其實規模遠不如 今天，但若善小而不為，就永不會去做了。

3M的企業永續經營計畫，一開始的價值就講得很清楚，我們要尊敬我們所處的社會與環境，長期以來，它已成為我們的企業文化。

時至今天，我們不把品牌識別度直接與社會企業責任投資畫等號，但是我們的品牌識別度一直在加強；更重要的是，3M每一年（營收）還是繼續成長，連續五十幾 年，每一季都發股利給股東，而且淨利率穩定。

管理精華如果將企業比喻作一個人，CSR其實就像是它的道德觀與價值觀，是從企業文化裡長出來的行事準則。

早在一九七○年代， 「社會企業責任」這個詞，還是大眾陌生的概念時，3M就直接跳過慈善捐錢那個階段，將環保貫穿在企業策略與管理活動，進入創造價值的階段，而當企業經營所 追求的價值與公共價值相結合，獲利、成本與企業社會責任就不必是兩難議題。

企業要有智慧，不只是創造正利潤，更要創造一定比例的正利潤投資在無形、但有根本價值的議題。

【延伸閱讀】3M商業結合公益的社會責任學

說明：在當前全球反資本主義風潮之下，消費者對於企業應該擔負的社會責任標準越來越嚴格。其實，企業對社會責任的敏感度可以視為一種掌握趨勢的反應能力。 當企業忽略社會公益，只是花錢想贏得知名度，反而容易招致偽善的批評，最聰明的做法是像3M等知名的國際企業，將商業模式與社會責任結合，讓它成為企業新 的市場與營收的來源。

1.4個象限的社會責任矩陣

2.溫室氣體排放量減少72％3M依據環保防治回報計畫，從1990年起設定全球減碳目標，有系統的以數字管理，透過配方重擬、製程改善等方法，3M全球 溫室氣體排放量，1990年到2010年間減少了72％。

3.4400件污染解決方案3M鼓勵員工創新，重新規畫產品、改善生產流程、廢料利用等，根據統計，在2005年，3P（污染防治回報計畫）實施30年 後，全球3M員工提出了4,400件的污染解決方案，節省7億5,000萬美元成本。

連續４年，央行的繳庫預算高達 1800億元，過去10年，央行總計獲利2.1兆元，繳給國庫1.6兆元，10年下來，央行已成為政府不可或缺的繳庫大戶。

但，央行的獲利，來自於低估的利率與匯率，當央行的賺錢速度誇張而畸形，宛如一道看似無形的魔咒，全體國民的荷包、內需產業的生存空間，其實正在內 傷……。

撰文‧楊紹華 研究員‧楊卓翰「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題，你同不同意？」二○一一年十一月二日上午，立法院財政委員會正在開會審理二○ 一二年度的中央銀行預算案，詢答時間，立法委員賴士葆對央行總裁彭淮南提出質詢。

「一千八百億二二一三萬元」，在中央銀行的預算報告書上，寫著這樣一個數字。連續第四年，央行決定以一千八百億元作為來年上繳國庫的目標金額。對比中央政 府一二年度歲入預算一．七三兆元，央行一千八百億元的繳庫目標，的確超過政府歲入的一○％。

彭淮南答：「我非常同意。去年度(央行繳庫金額占政府歲入)是一二％，美國只有二％，日本和韓國只有○．一四％和○．一五％。」央行有多會賺錢？

每小時進帳二千八百萬 獲利全台居冠這是一段沒有受到太多關注的詢答內容，立委提問、總裁認同，沒有激辯的火花，也沒有具體結論。

然而，短短數句質詢，其實宛如一條索引，如果向上深究，你會看到一些突兀的怪象與矛盾，而當你串聯起這些怪象，拆解其中原由，會赫然驚覺，許多長期存在於 台灣的經濟與民生問題，原來都能在這段質詢當中找到癥結所在。

原來，當一個國家的中央銀行以賺錢為首要任務時，從人民切身的財富、金融業與整體內需產業的發展、國家的財務風險與政策空間，都將逐漸受到負面衝擊。中央 銀行每年一千八百億元的繳庫預算，宛如一道魔咒，看似無形，卻正以綿密不絕的後勁，鋪天蓋地扭曲著台灣的民生經濟。

就在賴士葆提出質詢的短短十分鐘左右時間，位於台北市羅斯福路的中央銀行，大約又賺進了四六○萬元……。

從○六至一○年，中央銀行每一年的盈餘都在二千二百億元以上，五年總計獲利達到一．二二兆元。以一年三六五天、一天二十四小時來計算，央行賺錢的平均「時 速」，高達二千八百萬元。

於是，中央銀行成了全台灣最會賺錢的公營事業。

以一○年資料來看，所有公營事業的繳庫總額為二二四六億元，而央行一家即占八成以上。排名第二的是土地銀行，其七十五億元的繳庫金額，是央行一千八百億元 的二十四分之一。中央銀行賺錢、繳庫的能力，在所有國營事業當中，顯得誇張而畸形。

不只是公營事業，央行恐怕也是台灣所有公民營企業的獲利之王。

一○年，央行盈餘達到二二五一億元，當年度的台灣百大企業獲利冠軍是台積電，全年稅後盈餘也不過是一六一六億元；如果用「股東權益報酬率」的概念來看，計 算稅後純益與淨值之間的比率關係，那麼，過去五年央行的平均每年股東權益報酬率為二一％，與台積電的二三％水準相比，彭總裁創造利潤的能力，絕對不比台積 電董事長張忠謀遜色。

央行應以盈利為目的？

公營事業獲利 等同於對人民課稅除此之外，台灣的中央銀行，應該是全世界最受財政部依賴的中央銀行。

過去九年，無論國內或國外的景氣榮枯、經濟循環，央行繳庫金額占國家歲入有五年超過八％，而每年至少都在七％以上，對於國庫的貢獻度，遠遠高於美國聯準會 或是韓國、新加坡等國家的中央銀行。彭淮南在立院答詢時，僅僅談到去年度的國際比較數字，似乎還嫌保守客氣了些。

一連串的數字說明，在彭淮南總裁的率領之下，中央銀行簡直比全台灣的所有營利事業更懂得「營利之道」。

「這就是最奇怪的地方，……。」談到央行新年度的繳庫預算時，台大經濟系前教授林向愷忍不住說：「大家好像都忘了，央行不是營利事業，它是一個享有獨占優 勢的公營事業，更是一個政策機關。」獨占優勢，就是「能夠決定價格」的優勢。林向愷認為，就像台電能夠決定電價、中油能夠決定油價，央行在某些領域，也有 一定程度的定價能力，要不要賺錢、能不能賺錢，就看這些事業的經營者能不能動用他的定價能力，敢不敢調價，讓全體國民用更高的價格買單。

「所以有人說，公營事業的獲利，其實形同對人民課稅！」林向愷說，台電、中油即使面臨虧損壓力、即使擁有調整價格的能力，但它不能也不敢為了創造獲利而調 高價格，「油電價格一漲，人民的感受很直接。」他接著說：「央行調價，雖然民眾的直接感受不強，但卻會造成溫水煮青蛙一般的長期衝擊。」央行如何增加收 入？

盡可能累積外匯存底 增加利息收入分析一九九三年以來中油、台電、央行等三大公營事業的歷年盈餘及繳庫金額，一開始，三大事業表現相當，但在彭淮南就任央行總裁的一九九八年之 後，央行獲利狀況一飛沖天，快速拉開與中油、台電的差距。

而在林向愷的解讀中，中央銀行十餘年來「超級營利事業化」的獲利表現，其實正是台灣目前許多問題的根本原因之一。

關鍵，就在於「價格決定」。

台電的產品是「電」、中油的產品是「油」，中央銀行的「產品」，則是「新台幣」。這個具有獨占地位的公營事業，某種程度，也具有決定新台幣價格的能力。而 所謂新台幣的「價格」，對內，是利率；對外，是匯率。

翻開中央銀行的損益表，曾經擔任央行副總裁的金融研訓院董事長許嘉棟，開始拆解央行的獲利模式。

「很明顯，中央銀行最重要的收入來源是『利息收入』，這部分主要來自外匯存底投資國外資產的收益。影響收益的關鍵，包括外匯存底的總量，以及國外資產的收 益率，而收益率又與國外利率的高低息息相關。」據央行一○年損益表，「利息收入」達到四二八六億元，大約是總收入四六五七億元的九二％。

央行如何減少支出？

壓低利率、阻升新台幣匯率「在支出部分，過去主要是『利息費用』，其中多數來自央行發行定存單的利息支出，這是央行利用定存單從市場收回資金所須支付的成 本。」許嘉棟解釋，影響利息費用的主因有二，首先是發行定存單的總量，總量愈高，從市場收回的資金愈多，必須支付的利息費用也就愈高；其次是定存單的利 率，利率愈高，費用愈貴。

以○八年的財報來看，央行「利息費用」的金額達到一五○五億元，接近當年支出總額的九成比重。不過，這兩年央行主要的支出項目有所改變，從利息費用變成了 「各項提存」。

「各項提存」多半是為「匯兌損失」預作準備，當預期新台幣升值，外匯存底恐出現匯兌損失，就會增加「各項提存」，對央行整體獲利造成扣分。一○年，新台幣 升值壓力升高，這一年央行「各項提存」的金額達到一六二九億元，較○九年劇增一．四倍，並占全年總支出的六七％。

「所以，影響央行獲利的因素主要有五個。」外匯存底總量、國外利率環境、定存單總量、定存單利率、新台幣匯率。這其中，除了國外利率無法控制之外，其他四 項，央行都有一定程度的控制能力。

央行是穩固「金雞母」？

長期高獲利 將造成低利率與資金浮濫當我們拆解了中央銀行的獲利來源，也就不難想像央行創造盈餘的管道。「如果，我是說『如果』，央行真的是以創造盈餘為營業目標，他 們多半就會這樣做，……」接著，許嘉棟緩緩說出了央行創造盈餘的四個條件：「外匯存底要更多、定存單的發行總量不能多、定存單的利率不能高，並且，阻升新 台幣匯率。」分析央行賺錢四條件的影響，若要累積更多外匯存底，就必須在市場放出更多新台幣來買外匯；定存單的發行總量不能多，意味央行從市場收回資金的 態度相對消極；市場資金多，央行發行定存單的利率就能「狀似合理」地維持在偏低水準，而偏低的定存單利率又會直接壓抑市場利率。至於央行若要阻升匯率，則 必須更積極地在市場釋出新台幣。

於是，如果央行在過去十餘年間超強的獲利表現，是來自於「善用本身的獨占優勢與定價能力」，其結果就是台灣的貨幣環境逐漸「異常」，走入長期低利率、低匯 率的環境，並且，資金浮濫。

關於央行是否真以獲利為目的而扭曲了正常的貨幣環境，學者之間頗有爭論，某些聲音直指彭淮南「過度看重繳庫任務」；但另有一派認為，央行的賺錢能力，其實 是台灣金融環境的特殊性所造就。

「長期以來，台灣的利率一向都比美國低，最特別的是，一旦發生金融風暴或經濟危機，資金往往都會大幅度回流台灣，這和多數的新興國家有所不同。」一位學者 指出，央行其實沒有刻意壓低匯率，而是台灣與國外主要市場之間，本來就存在一定程度的利差空間，「因為『先天存在利差』，所以央行自然能夠賺錢。」央行賺 錢 卻衝擊經濟民生衝擊一：該升息而未升 讓民眾存款縮水如同許嘉棟的分析，當外匯存底總量增大，央行的賺錢速度就能快速提升，「靠著自然存在的利差空間，早期，央行外匯存底的報酬率曾經高達六％ 以上，讓外匯存底總量迅速增加，這也是你今天看到央行賺錢速度驚人的原因。」此外，這位學者也強調：「如果不是發行定存單要付給銀行利息，央行能賺到的其 實會更多，而台灣的利率，也會更低。」許嘉棟發言謹慎，不願在兩派說法之間做出評論，但他回歸制度面的探討，「總之，國庫千萬不能把中央銀行當『金雞 母』，否則在外匯及貨幣政策上，必然會留下許多後遺症。」「記得是在十年前，我剛剛進入銀行擔任理財專員，學到的第一句銷售商品話術，就是『現在定存利率 那麼低，錢放在銀行多划不來』。」一位資深理專如此表示。

她說，十年來，銷售的商品變來變去，但這句話術沒有變過。「直到現在，我還是這麼告訴新進理專：定存利率那麼低，錢放在銀行多划不來。」當央行以獲利為目 的，首當其衝的，就是國內利率異常走低，甚至逐漸走入「定存利率不敵物價上漲」的實質負利率環境。

一九九七年以前，國內實質利率水準維持穩定表現，與新加坡、韓國相去不遠；然而就在中央銀行開始拉高獲利幅度的九八年以後，台灣的實質利率多半落居三國之 末，在近五年期間，有多達二十七個月出現實質「負」利率，比重接近半數，銀行定存孳息的速度，趕不上物價上漲。

「央行為了賺錢壓低利率，雖然創造了漂亮盈餘，但台灣人的荷包，每年卻因為利率走低而損失更多。」一位財金系教授提出他的試算。

他以主計處在○五至○九年間國富調查所揭露的「家庭現金及活存」為基礎，並且比較這五年時間，台灣實質利率與星、韓兩國實質利率平均數的差距，這個差距， 代表台灣利率低於鄰近國家的程度，「它有點像是央行『該升息而未升息』的幅度，也代表台灣人把錢放在銀行『少賺到的』利息空間。」計算開始，當這位教授把 每年台灣家庭的現金及活存金額，乘上每年「該升息而未升息」的空間，五年下來，答案揭曉：「台灣人總共少賺了一．三七兆元，而在這五年間，央行總共繳給政 府○．九五兆元。划算嗎？」衝擊二：台幣匯率不升 對外購買力大減這位教授強調，這樣的算法當然略嫌粗糙，但已能在一定程度之內表現「央行賺錢、全民買單」的事實，「這還不包括『央行為了賺錢壓低匯率』的 帳，新台幣匯率該升值而未升值，會造成對外購買力更大的實質損失。」他繼續試算，自央行加速賺錢的九九年初至今，新台幣實質有效匯率已下跌二二％，同期 間，國際清算銀行(ＢＩＳ)列入計算的六十一種貨幣匯率平均上漲八％，「在六十一種貨幣裡，新台幣只比阿根廷和香港強。」就用這二二％的下跌幅度來「算 帳」，「九九年底，台灣的國富淨額扣除海外資產部分有八十二兆元，實質匯率十二年下跌二二％，也就代表台灣十二年來少了十八兆元的實質財富。」這十二年， 央行繳庫總額是一．八兆元。貢獻國庫一．八兆元，但台灣實質財富卻少了十八兆元，值得深思。

衝擊三：存放款利差低 金融業獲利困難除了人民荷包的損失，央行為了賺錢而造成長期低利率的另一個衝擊，是金融業走入困境。

在低利率、市場資金浮濫的環境中，金融業的生存關鍵──存放款利差，自○二年以後快速走低，○七年以後，始終沒有回到業界普遍認知的「合理低標」二％水 準，以過去三年的平均水準來看，存放款利差僅約一．五％。

存放款利差形同金融業者對外放款的「毛利率空間」，利差水準比合理情況低○．五％，就代表金融業的毛利率將異常減少○．五％，以一○年底本國銀行放款餘額 總計將近十八兆元計算，因為異常偏低的存放款利差，一年大約少賺了九千億元，這個金額，是央行當年繳庫金額一千八百億元的五倍。犧牲了金融業的生存空間， 這樣合理嗎？

衝擊四：賺不到利息 全民競逐高風險資產利息偏低，等不到定存孳息的台灣民眾，被迫尋找更高風險、高報酬的投資管道；賺不到存放款利差的金融業者，為了賺錢，被迫銷售更多高風 險的投資商品。於是，央行的賺錢腦袋，也間接把台灣民眾導入了高財務風險的境地之中。

而激化這股「全民追逐高風險資產風氣」的另一個因素，又與央行的賺錢腦袋脫不了干係。壓低利率、釋出新台幣，加上收回市場資金消極，造成資金浮濫與長期低 利，而這樣的環境，正是炒作房地產的最佳溫床，因此，台灣房價高漲，人民買不起房子，央行有也一定的責任。

至於匯率長期偏低的另一層影響，則是扼殺內需產業。對映數據，自九九年央行獲利快速拉升開始，新台幣實質有效匯率也幾乎自此一路下滑，與此同時，以同樣速 度向下沉淪的，是內需經濟重要指標「民間消費」的成長率。在學者眼中，這不是巧合，匯率貶值與內需不振，有著一定程度的因果關係。

美國加州大學洛杉磯分校（ＵＣＬＡ）安德森商學院教授許仲翔日前撰文：《我們究竟出口了什麼？》文中表示，以廉價匯率政策刺激出口，實際上是以偏低的價格 將本國的生產要素賣給外國人，使得國內商品及服務資源供給減少。

衝擊五：匯率長期偏低 扼殺內需產業貶值之所以有利出口業者，主要原因是業者能夠「降低商品售價」，靠著「比別人便宜」的優勢殺價搶單；但反過來想，當國內資源不斷用於生產「要 和其他國家比便宜」的廉價出口商品，等於是一種資源浪費。原本這些資源可以用於生產符合國內所需要的商品或服務，藉此提振民間消費與投資，也就是，原本這 些資源可以投入內需產業、提振內需經濟。

「藉由匯率政策的調整，以及均衡外銷與內需產業的經濟發展政策，才能使台灣經濟更加穩健地成長。」這是許仲翔文章的結論。亦有不少學者認為，政府應該把 「減少淨出口占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重」列為正式政策目標，一方面為了產業結構均衡，另方面，也能減少央行為了阻升新台幣而不斷累積外匯存底的壓力。

說到「累積外匯存底」，這個「央行賺錢」的第一條件，同樣會對每個人的財富造成影響。

外匯存底屬於全民資產，央行用力地累積外匯存底，形同是「用力地把台灣人賺到的錢存在國外」，目前台灣外匯存底總額將近三千九百億美元，以全台兩千三百萬 人口計算，平均每人外匯存底大約是一萬七千美元，也就是說，平均每位國人約有價值台幣五十一萬元的外幣資產。

衝擊六：台幣續貶 全民身陷外匯風險五十一萬元，相當於一○年的平均每人可支配所得。某種程度上，央行像是把台灣人一整年的可支配所得放在海外，承受外幣的匯率、利率風險， 以及外幣資產的信用風險、價格波動，無形中台灣財富的風險也相對升高。

一位學者想得更遠、卻也想得實際，「當外匯存底攀升到這種程度，央行的貨幣政策與匯率政策也就像被綁架了，逐漸喪失自主性。」他舉例，如果央行外匯存底以 美元資產為主，當美元貶值、美元利率走弱，央行為了遮掩資產損失，就會同步讓新台幣匯率貶值、利率下跌，「這樣一來，表面上，台灣人的錢好像就沒有受到外 匯風險的影響，當然，台灣人的真實財富，其實又再次承受雙率異常偏低的傷害。」從銀行存款的利息損失、對外購買力的減少、金融業的獲利減損、內需產業的乏 力，到個人理財的困境、全民財富的風險，在央行十年如一日的亮麗繳庫成績底下，央行的賺錢腦袋，早已鋪天蓋地衝擊著台灣的經濟與民生。

如果央行盈餘真如林向愷所說，像是一種「稅」，那麼這樣的稅負太過沉重，它換來每年一千八百億元的政府財源，卻讓全民與產業付出了遠遠不合比例的昂貴代 價。

「但與其說這是彭總裁的問題，更多的，恐怕是制度問題。」一位曾任央行理事的學者指出，「說到底，彭總裁只是非常認真地貫徹了長官交代的任務啊！」

行政院與立法院該換腦袋

考核央行績效 應只看「報酬率」 不看金額根據《中央銀行法》第一條：「中央銀行為國家銀行，隸屬行政院。」也就是，央行的頂頭上司是行政院；另方面，央行預算受立法院監督，某種程度上， 立法院像是「央行有限公司」的董事會。

然而，無論是頂頭上司行政院，或者是「董事會」立法院，至今，不但未對央行異常的獲利表現提出關心，反而，態度似乎更貼近於「鼓勵央行創造更多獲利」。

在行政院研考會每年所進行的《國營事業年度工作考成報告》中，連續四年，央行的「優點評語」第一條都一樣：「獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。」顯然， 央行每年固定創造高額的繳庫金額，深受「長官」肯定。

至於立法院，同樣是在一一年十一月二日的預算審查會議中，也有立委提出這樣的書面質詢意見：「央行設定偏低的盈餘目標，並不合理，是否應增列預算盈餘，以 提升營運績效？」「行政院與立法院錯置了中央銀行的角色，才是問題的根源。」這位學者擔心，在全球普遍以低利率刺激需求的未來環境下，「如果行政院、立法 院與彭淮南還是堅持要讓央行賺錢繳庫，台灣的利率是不是要殺到更低？如果全球走入匯率競貶的趨勢，央行為了賺錢，是不是要讓新台幣匯率跌得更凶？」種種為 了賺錢所造成的後遺症，會不會更加惡化？

「當務之急，是換腦袋！」學者指出，「首先，無論是行政院或立法院，都不該讓央行肩負盈餘目標、繳庫目標。」許嘉棟建議，無論行政院或立法院，在考核監督 央行營運績效時，只要關心外匯存底的「操作報酬率」即可，不要把獲利或繳庫的「金額」列為考核監督的重點。「只要不在意金額，央行自然就沒有累積外匯存 底、減少資金回收、壓低利率的必要。」重新回到十一月二日的立法院財政委員會，如果站在台上的不是彭淮南，而是十餘年來為央行獲利付出沉重代價的升斗小 民，或許，問答會是這樣的：立委：「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題？」小民：「是的，而且我們的國庫長期仰賴央行，這是超級嚴 重的問題。但奇怪的是，我們的政府、立委們，每年不也都為央行賺錢拍手叫好嗎？」一個超級會賺錢的央行，對照荷包愈來愈瘦的小民，這就是台灣現狀，令人憂 心的現狀！

如果中央銀行是「營利事業」……「央行股份有限公司」檔案股 東：中華民國政府（央行為中央政府百分之百出資成立）董事長：行政院長吳敦義（央行隸屬行政院）董事會：立法院（央行受立法院監督）執行長：彭淮南（央行 總裁）資本額：800億元（1999年迄今）員工數：2062人（2010年）子公司：中央印製廠、中央造幣廠平均每小時賺進2800萬元 （2006~09年平均）平均每位員工福利費15.07萬元（2010年）平均每位員工獎金32.72萬元（2010年）

近５年稅後純益（億元）

2006 2007 2008 2009 2010 2319 2325 2377 2976 2251＊

股東權益報酬率（％）

23.6 19.0 17.4 22.9 23.0 央行對國庫貢獻是台灣國營事業之冠2010年國營事業繳庫占比

中央銀行 80.12％

台灣金控2.68％

台灣土地銀行3.34％

中國輸出入銀行0.06％

台灣菸酒公司3.47％

財政部印刷廠0.08％

台灣糖業公司4.88％

中華郵政公司2.68％

基隆港務局0.56％

台中港務局0.63％

高雄港務局1.39％

花蓮港務局0.11％

台灣央行對國庫貢獻全球最高！

調整價格即可賺錢，中油與 台電不敢，央行敢？！

1998年彭淮南上任，央行盈餘與繳庫金額快速超越中油及台電，是否因為刻意壓低台幣雙率？

拆解央行

大賺錢手法

1累積外匯存底︰外匯存底愈多，利息收入愈好賺2009年年底外匯存底3482億美元，較2008年底增加565億美元2009年央行「利息收入」 3951億元，較2008年增加383億元

2.抑制存單利率︰

定存單利率愈低，利息費用愈少2009年央行發行定存單（1~30天期），平均利率0.575%，較2008年減少131.5個基點2009年央行「利息 費用」667億元，較2008年減少838億元'

3.消極回收資金︰

用定存單收回資金的總量愈少，利息費用愈低

4.阻升台幣匯率︰

台幣匯率維持弱勢，就不必提存大量準備費用

千呼萬喚下，曾對資本市場不屑一 顧的臉書創辦人馬克．佐伯格（Mark Zuckerberg），終於在二月一日遞交上市申請書，讓華爾街為之瘋狂。他寫下四大頁書信，向全球解釋他的理念與使命。以下是這位二十八歲執行長的內 心告白：

臉書（Facebook）最初的成立目的，並非要創辦一家公司，而是為了完成一個社會使命：解放這個世界，讓世界變得更加開放，聯 繫更加緊密。

我們認為，任何投資臉書的人，都應該要了解這個使命對我們的意義，知道我們如何決策，以及為什麼做這些事。接下來我會在信裡， 盡力闡述我們的做法。

今天，社會已來到另一個轉折點。我們生活在一個時代，世界上大部分的人都能使用網路或手機，這些工具讓人們可以與任何 人自由分享他們的想法、感受以及作為。臉書渴望建立這種服務，讓人們有更多的能力去分享，幫助他們對核心機制與產業進行再次轉型。

眼前我們 有極大需求與極佳機會，讓世界上所有人保持連結，為所有人提供發聲管道，幫助他們在未來改變社會，但其所需要的技術規模與基礎設施之龐大，也是史無前例， 我們認為這是當前最須全神貫注的問題。

我們希望能強化人與人之間的連結》

儘管這個使命聽起來很遠大，但它起源自一個很小的 點：兩人間的關係。

人際關係是整個社會的基本要素，它是我們如何開發新創意、理解這世界，最終獲得長遠幸福的重要一環。

在臉 書裡，我們創造工具，幫助人們與他們想聯繫的人聯繫，分享他們想分享的事物，透過這些做法，我們拓展人們建立與維持關係的能力。

人們越樂於 分享——哪怕只是與他們身邊的親朋好友——越能創造出一個開放性的文化，讓大眾可以更好的理解生命與他人的觀點。我們相信，這將會讓人與人之間的連結更緊 密，幫助人們接觸到更多樣化觀點。

藉著幫助人們形成這些連結，我們希望改變人們傳播與消費資訊的方式，我們認為全世界的資訊基礎設施應該要 像「社交圖譜」（Social Graph）一樣。社交圖譜是一種網絡， 由下而上，或在同伴間相互形成網脈，與過去那種龐大、由上往下的結構不同。我們也相信，讓人們得以掌控他們想分享的資訊，將是這次資訊重分配的基本法則。

迄 今為止，我們已經幫助超過八億人建立了一千億次以上的聯繫關係，而我們的目標，是想要再加快這個資訊重分配的速度。

我們希望改變人們與政府 及社會機構間的聯繫》

我們相信，透過分享工具，政府可以直接授權給人民，讓人們得以坦然的對政府說出真誠的話，而官員也有更多義務，提出更 好的政策與方案，來解決這個時代中最棘手的問題。

只要給予人們分享的權力，大眾的聲音就會越來越清晰，沒有人可以忽視，假以時日，我們相信 政府必須正視這些議題，直接回應，而不能再像以往一樣只聽見少數人控制的中介媒體。

我們的使命與業務》

如我先前所提，臉書最 初並不是要創立一家公司。在此之前，我們一直關注的社群使命、打造新的服務與使用者。這跟一般想要上市的公司所採取的途徑完全不同，所以我想解釋一下，為 什麼我認為這樣能成功。

當年我寫出臉書的第一個版本，是因為我想要這玩意存在。從那時起，我們就吸引了大量優秀的人才，貢獻卓越的創意與編 碼，成為滋養臉書成長的沃土。……我充分體會到，只有打造一家擁有強勁成長動能的強壯公司，才能促使一群人聚在一起集思廣益、解決各種難題。

簡 單的說，我們不靠服務來賺錢，我們賺錢來創造更好的服務。

我們認為這是要完成某件事情的最佳方式。我認為，許多人使用各種公司提供的服務， 而這些公司並不只是單純的想要把利潤極大化。

專注我們的使命，開創偉大的服務，我們相信長遠來看，這會為我們的股東與合作夥伴創造最大價 值。一旦這個價值建立，又能使我們吸引到更多優秀人才，開創更多偉大服務。每天早上我們醒來不是急著要去賺錢，而是清楚的知道，建立一家強壯、有價值的公 司，是達到我們使命的最佳方式。

這就是我們對首次公開發行（IPO）的看法。為了員工與投資者，我們將讓公司公開上市。

駭客 之道》

我們竭力讓臉書成為一個最好的地方，讓最優秀的人才，可以在此對世界產生影響力，並從其他優秀者身上學到東西。我們已經形成了一種獨 特的文化與管理方式，稱之為「駭客之道」。

「駭客」常被抹黑為非法入侵電腦者，但事實上，駭客行為僅僅只是快速開發出某些事物，或是挑戰某 些既存規則的極限。與大多數事情一樣，它同時具備光明與黑暗面，但我遇到大部分的駭客都是理想主義者，希望對世界產生正面影響。

駭客之道是 一種強調持續改進的精神。駭客們總認為事情可以變得更好，沒有什麼是已經完美無缺的了。他們會不斷去調整、修改，同時對抗那些主張維持現狀，或老是嚷嚷著 「做不到」的人。

駭客們不會躁進，不會想要一次到位，他們會投入長期努力，耐心打造出一個最好的服務。為了貫徹這個精神，我們建立起一個測 試框架，讓工程師們可以在特定時間內嘗試寫出成千上萬個版本的臉書。我們把「完成比完美更好」（Done is better than perfect）這句口號寫在牆上，提醒我們隨時都要保持發展方向。

駭客也倡導動手做與自律，他們不會花數天辯論哪些創意可行或哪種方式更 好，而是寧可直接動手，眼見為憑。在臉書辦公室中，你會一直聽到一句駭客口頭禪：「程式碼勝於雄辯」。

駭客文化重視開放，用人唯才。駭客們 認為，不是嘴巴會講或是管的人多就贏，一切都憑真本事。

為了貫徹這個精神，我們每隔幾個月就會舉辦駭客馬拉松（hackathon），讓所 有人為他們的新點子編碼、建立模型。最後集合整個團隊，查看每個人的作品。時間軸（Timeline）、聊天室、視頻等超棒的作品，都是從駭客馬拉松來 的。

上面例子涉及技術工程，但下面我們將這些精神原則概括成五大核心價值，來闡述我們如何營運臉書。

專注影響力：如果我們想 有最大的影響力，最好的方法就是確保一直專注在解決最重要的問題上。大部分企業這點都做得不好，以至於浪費許多時間。我們期望臉書裡每個人都擁有解決棘手 問題的本領。

行動迅速：快速的行動讓我們學得更快、創建更多東西。大多數公司隨著成長，腳步也因而放慢。比起因為動作慢而錯失良機，他們更 怕犯錯。我們這裡有句話說：「吃快『自然』打破碗」，反面來講，如果你從來沒打破碗，那代表你的動作大概不夠快。

大膽：冒險或許是可怕的， 但要打造偉大事物一定得冒險。在瞬息萬變的世界裡，若不冒險，注定會失敗。我們相信：「最危險的事情就是不去冒險。」我們鼓勵每個人做大膽的決定，即便有 些時候是錯的。

開放：我們相信，更開放的世界將是更美好的世界，因為擁有較多資訊的人能做更好的決定，也有更大的影響力。這也是臉書營運的 信念。我們努力確保每個臉書人都能從公司中獲取最多的資訊。如此一來，他們才能做出最好的決定，並產生最大的影響力。

建構社會價值：再次重 申，臉書的存在不光是為了建立一家公司而已，而是讓這個世界變得更加開放和相連。我們期望每個人每天都能聚焦在如何替世界建構出真正的價值。

謝 謝你花時間看完這封信。我們相信我們擁有機會為世界帶來重大影響，並建立一家基業長青的公司。我期待能與你一起開創偉大的事。

馬克‧佐伯格

今年一月，台灣彩券創下史上單月 最高的銷售金額，達到一百七十六億元，以全台二千三百萬人換算，平均每人貢獻達七百六十五元！

台彩是中信金旗下子公司，自二○○七年起發行 公益彩券，去年銷售金額衝到九百一十二億元，年成長近一三％，不僅創下中信集團接手公益彩券以來的歷史新高，也首次轉虧為盈。

台彩轉虧為盈 的轉折關鍵，就發生在去年的農曆春節期間，銷售連續兩個月破百億元。今年一月彩券買氣繼續發燒，比去年同期成長逾六三％，創史上單月新高。

每 年一、二月是公益彩券的旺季，台彩董事長薛香川指出，通常第一季彩券業績，就占台彩全年銷售的三分之一。因此，台彩也選在此時重兵出擊，其中，大樂透、刮 刮樂這兩項產品的春節加碼策略，是銷售關鍵。

顛覆策略一：提高中獎率加碼一個頭獎，不如一百個百萬獎

台彩的春節加碼，歷經三 階段的改革。第一階段是二○○七年至二○一○年，此時期採加碼大樂透頭獎兩億元至三億元，買一張五十元的樂透，只有一組開獎號碼可對，得獎機率偏低，可能 只有一人中獎。獎額雖高，中獎率卻低，且只能對一次，讓民眾興趣缺缺。

第二階段是去年，台彩改變策略，同樣加碼兩億元，但大樂透頭獎只加碼 一億元，另外一億元，則是分散成一百組的「百萬大紅包」，這表示，一張彩券可以對獎兩次，既可中大獎，也可中小獎，得獎人至少有一百零一位，中獎率大幅提 高。

薛香川指出，加碼最大獎，不如提供更多得獎機會，因為頭獎只有一個，一般人會認為全台灣只有一個兩億元大獎，中獎率偏低，並不吸引人。 這項「一億不如一百萬」的產品創新策略，正是台彩去年一月創下一百零七億元銷售佳績的秘密。

第三階段是今年，台彩擴大加碼七億元，創下歷年 最高的加碼金額。除了延續去年「百組百萬」活動、加碼大樂透頭獎兩億元，還特別加開「十組千萬」的促銷獎號，獎金變成大中小三種，而且可以對三次獎，得獎 人至少有一百一十一位，激勵彩券銷售金額再創新高。

除了傳統型彩券如大樂透熱銷，立即型彩券「刮刮樂」也是推升銷售額的一大功臣。今年農曆 年，台彩以「史上最高頭獎」的噱頭，推出新春刮刮樂「兩千元拚二千六百萬」，一張彩券就要價兩千元，是史上最高價，而且中獎率號稱達八○％，最小獎也有一 千元，相較於過去中獎率約三○％至五○％，這次的高中獎率引爆搶購熱潮，多數投注站刮刮樂都被秒殺一空。

無論是大樂透或刮刮樂，台彩的行銷 策略都是同一種原理，就是提供更多中獎機會。薛香川指出，這個點子聽起來並不難，但執行上卻有難度，例如過去只要開一次獎，百組百萬卻要加開一百組號碼， 無論是行銷宣傳或電腦系統，都顛覆了過去的做法。

運彩科技總經理洪主民指出，公益彩券發行十年，已邁入成熟期，銷售量節節下滑，去年大樂透 又頻頻摃龜，民眾意興闌珊。台彩透過提高中獎組數，而非加碼獎金，讓失望的民眾感覺得獎機率提高，結果重新吸引買氣回籠，是相當高明的行銷手法。

從 事彩券業長達十年，中華民國彩券工會聯合會榮譽理事長林俊福也認為，比起過去經營彩券的銀行，都把彩券當作例行公事，台彩這兩年，卻積極推出各種新玩法， 讓民眾感覺更加有趣，更能激發購買的熱情。

顛覆策略二：話題性廣告豬哥亮代言，敏感身分反激發買氣

不僅是行銷策略奏效，台彩 業績創新高，也和廣告效果息息相關。中華民國身心障礙者公益彩券權益推動聯盟理事長呂學淵指出，台彩懂得適時做廣告，在新春期間推出，並且宣傳彩券新玩 法，達到最大宣傳效果。

公益彩券在二○○二年剛推出時，在一連串「爸爸買給你」、「曉玲嫁給我」等話題廣告推廣下，讓第一屆發行機構台北銀 行（後與富邦銀行併為台北富邦銀行）第一年便創下銷售千億元的佳績，後來，公益彩券的廣告卻開始沉寂，彩券銷售額也逐年下滑。

直到去年農曆 年前，台彩找來國民導演吳念真寫廣告劇本，同時還逆向操作，找來曾因簽賭跑路的藝人豬哥亮出任公益彩券代言人，廣告還拿豬哥亮過去敏感的賭博話題當橋段， 反而引發話題和買氣，讓公益彩券更深入民心。

瞄準第一季是彩券銷售旺季，薛香川指出，當時台彩決定把一年廣告費用的三分之一大膽砸在第一 季，推出兩個廣告，一個是鼓勵民眾買彩券做公益，另一個則是宣揚百組百萬的新玩法，加上過年期間，缺乏重大新聞，各大媒體紛紛報導大樂透的新聞，宣傳上達 到加乘效果。

除了話題性，台彩推出的新廣告，也重新把「做公益」和「買彩券」劃上等號。李奧貝納廣告公司創意總監簡源呈指出，有別於過去彩 券廣告強調「圓夢想」的意象，台彩廣告的成功之處，在於讓民眾感覺「即使沒中獎，至少也是做好事，」為彩券銷售加分不少。

回顧台彩一路走 來，堪稱蓽路藍縷。公益彩券一開始由財政部委託北富銀發行，中信銀是第二屆的得標者。一般以為，經營公益彩券穩賺不賠，但台灣科技大學台灣彩券與博彩研究 中心主任劉代洋曾形容，「得標才是噩夢的開始，」這就是所謂贏家的詛咒（Winner's Curse）。

當初中信銀以七年一百四十六億元 回饋金，標下公益彩券的發行權，超出財政部底價的九倍，換言之，中信銀平均每年要回饋國庫近二十一億元回饋金，加上台彩的經營成本，公益彩券每年銷售額必 須達到九百億元，中信銀才有可能損益兩平。

先天上，台彩就背負沉重的回饋金包袱，想要損益兩平或賺錢，只能從擴大彩券營收、撙節管銷成本兩 種方法著手，台彩發行彩券初期選擇了後者，企圖採用不同於之前，較便宜的資訊系統管理模式來節省成本，結果第一天早上一開賣就全台大當機。

由 於台彩資訊系統頻頻出包，初期的大樂透投注量一天不到一億元，跟北富銀經營的高峰期，每小時平均三億元投注量相比，簡直是天壤之別，不僅造成公益彩券銷售 數字創下開賣以來新低，財政部一度揚言要停止中信銀的發行權，大傷中信銀形象。

外在環境也不利於台彩。公益彩券從二○○二年開賣以來，銷售 熱度逐年遞減，從北富銀負責發行第一年的一千零一十九億元的高峰，一路下滑，至最後一年（○六年）已經掉到七百四十億元。○七年彩券經營權交到台彩手上， 第一年銷售額竟跌到六百四十二億元，距離高峰時期足足掉了三百七十多億元。

熬了五年，台彩總算吐氣揚眉，不再是中信銀的大包袱，中間有人為 的努力，也有運氣的成分。薛香川不諱言，去年大樂透連續摃龜，讓台彩多賣了四十七億元，「那是運氣，」今年仍須努力拚出九百億元銷售。

如 今，台彩得以重返榮耀，主要是瞄準人心的行銷策略奏效。做為台灣最大「組頭」，台彩打出一手漂亮的牌，憑著「少錢多獎」的產品行銷、反向操作的廣告策略， 成功吸引了買氣，終於擺脫了輸家命運，成為賺錢的莊家。

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2007 年：642億

2008年：731億

2009年：718億

2010年：809億

2011 年：912億中信金每年須繳回饋金21億元給國庫，加上經營成本，銷售額須達900億才能損益兩平。

資料來源：台灣彩券　　整理：鄧麗萍

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台彩銷售額創新高，首次轉虧為盈，背後的關鍵人物就是董事長薛香川。

這 位行政院前秘書長，二○○九年莫拉克風災因發言不當、引發爭議而請辭，沉潛半年後，被中信金網羅，出任子公司台灣彩券董事長。當時中信金弊案纏身，外界認 為，中信金董事長辜濂松延攬薛香川，只是「請門神」，主要是想藉薛香川的人脈，為兒子辜仲諒的官司，在府院建立溝通管道。

沒想到，當時被指 「毫無財金經歷」的薛香川，二○一○年三月上任後，卻認真起來，在台彩營運上積極作為，帶領台彩走出虧損陰霾，頗令外界跌破眼鏡。

他深受重 用，領軍中信金七人小組

在薛香川接手之前，扣除二十一億元繳回國庫的回饋金，台彩每年虧損兩億至六億元。薛香川上任後，節流方面，透過改變 開獎落球順序來調整遊戲規則，並降低威力彩頭獎保證獎金，同時，也推出「百組百萬」的行銷點子，搭上春節銷售旺季，去年第一季營業額比前年同期成長三 ○％，終於讓台彩走出連年虧損的窘境。

上任短短兩年，薛香川能夠快速進行改革，也彰顯了他在中信金集團內被重視的程度。由於辜仲諒因紅火案 無法接班，辜濂松為中信接班轉型，設計出「中信金七人小組」的制度藍圖，就由薛香川擔任召集人，去年三月中信金購併大都會人壽的董事會上，也是由薛香川代 理人在海外的辜濂松，主持重大決策會議。

做為辜家從外面禮聘進來的左右手，薛香川被賦予的權力，讓他在台彩經營上更加得心應手，這也是過去 掌管台彩的中信銀個人金融前執行長尚瑞強，或是北富銀彩券部主管楊瑞東，都無法比擬的權力和地位。

他尚有挑戰，彩券經營權年中競標

薛 香川的下一個戰場是新一輪的彩券經營權之爭。彩券一年銷售量高達八、九百億元，牽涉龐大金流、手續費等有形收入和廣告行銷等無形效應，以及財富管理和慈善 捐款等周邊效益，因此每次重新遴選發行機構，都讓銀行搶破頭。

台彩發行公益彩券的期限將於明年屆滿，財政部預計於今年年中重新招標，志在連 莊的中信銀，預料將會硬碰第一屆發行機構北富銀，以及兩度參與競標失利的台新銀行。

從政界轉戰商場，薛香川展現了經營有道的另一面，連馬英 九總統也笑他，「沒想到我們的行政院秘書長這麼會做生意。」目前薛香川除了擔任台彩董事長，也是中信金董事，外傳未來有可能在辜濂松退休後，出任中信金董 事長。台彩在薛香川帶領下，首度由虧轉盈，已成為薛香川在中信集團地位後市看俏的籌碼。