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基金銷售、銀行、團購、虛擬運營商及視頻業務，蘇寧近半年成為十足的概念股。但這盤從傳統零售商轉型的高難度棋局僅靠概念遠遠不夠◎ 本刊記者 朱以師 何春梅 文zhuyishi.blog.caixin.com｜hechunmei.blog.caixin.com 蘇寧的股價坐上了過山車。10 月31日，蘇寧雲商（002024.

SZ）發佈三季度財報，首次出現單季度虧損。當天收盤，蘇寧雲商封于跌停板。很難想象，這只股票在兩天前剛因一樁收購案漲停。

10月28日，蘇寧雲商宣佈，聯合弘毅投資以4.2億美元收購 PPTV。其中，蘇寧出資2.5億美元，占股44%；弘毅出資1.7億美元，占股約30%。一個是正在向互聯網掙扎轉型的傳統零售業公司，一個是落入第二梯隊的視頻網站，看上去相距甚遠的二者居然走到了一起。受此消息刺激，蘇寧雲商股價在10月29日封于漲停。

蘇寧雲商副董事長孫為民表示，收購 PPTV 符合其向互聯網全面轉型的“一體兩翼”戰略。

所謂 “一體兩翼” ，即以互聯網零 售 為 主 體， 打 造 O2O（Online to Offline）的全渠道經營模式和線上線下開放平台。

蘇寧在2013年年初由“蘇寧電器”更名 “蘇寧雲商” ，打出了向互聯網轉型的旗號，但半年多來股價仍持續低迷。直至8月初股價開始異動，隨著一波又一波的概念節節升高，到10月初，股價距離6月份的最低谷時漲幅超過了210%。推波助瀾的概念包括——線上線下同價，拿下基金銷售結算牌照，申報籌建蘇寧銀行，申請虛擬運營商等，而最新的PPTV 收購，則是時下最炙手可熱的移動互聯網入口概念。

但蘇寧最新交出的三季度業績，卻讓狂熱追隨的投資者們從雲端的想象墜回現實。營業收入、淨利潤、毛利率等關鍵指標都呈下降趨勢，這足以給蘇寧敲響警鐘，從傳統零售向互聯網全面轉型，僅靠概念和戰略規劃還遠遠不夠，更需要的是實實在在的落地執行。

向 PPTV要流量

蘇寧易購的 Alexa 排名，好的時候能到全球前100，壞的時候在10萬名之外。

究其原因，是蘇寧的大規模促銷和廣告投放帶來的短期大流量，但未能形成足夠的品牌和用戶忠誠度。換言之，蘇寧的確急需一個穩定的流量來源。

一位接近蘇寧管理層的人士告訴財 新記者，蘇寧清楚自己的這一需求，幾乎看過所有的互聯網商業模式。門戶、搜索、社交網絡和視頻都能帶來流量，但門戶和搜索格局已定；而社交應用太多，風險比較大。蘇寧最終認定，視頻是互聯網用戶的剛性需求，也是其最為可行的路徑。

蘇寧雲商高級副總裁任俊在新聞發佈會上表示，在確定視頻戰略後，蘇寧就開始了對行業的調研和溝通。2012年10月份，蘇寧與 PPTV 公司 CEO 陶闖見了第一面，2013年三四月確定了大方向，並與 PPTV 公司總裁姚欣商談，之後再也沒有接觸過其他企業。

一家視頻網站人士證實，2012年底，蘇寧相繼接觸了 PPS、PPTV 和迅雷等多家網絡視頻公司。PPS最終以3.7 億美元的價格被百度收購，與愛奇藝合併。PPTV 則在輾轉接觸了蘇寧、阿里巴巴、湖南衛視、搜狐等諸多買家之後花落蘇寧。

蘇寧收購之前，PPTV 共進行過五次融資，在2011年獲軟銀2.5億美元融資時，整體估值超過7億美元。但視頻行業在版權內容、網絡帶寬上投入巨大，PPTV 的融資很快被燒完。2012年年底開始，PPTV開始頻繁接觸各方投資人。

其中一個計劃是與PPS合併，進而再從軟銀獲得投資。但這一計劃因PPS的激烈反對而告吹。

截至蘇寧收購前，PPTV 管理層持有約42.14% 股權，日本軟銀持有35%，軟銀中國、藍馳創投、德豐傑及其他風險基金持有22.86%。蘇寧與弘毅以4.2 億美元的基準估值收購 PPTV，再以零對價的方式給管理團隊發放股權。軟銀、藍馳創投、德豐傑等風險基金套現退出，管理團隊也有部分套現。

據蘇寧雲商公告，截至2013年7月底，PPTV 及其協議控制的境內公司總資產8.61億元，淨資產4.09億元；2013 年1月 -7月，實現營業收入3.19億元，淨虧損6500萬元。

與蘇寧雲商2013年上半年555億元營業收入和7.34億元淨利潤相比，PPTV 的營收對蘇寧業績的影響微乎其微。但蘇寧看重的是 PPTV 未來的流量。PPTV 的用戶數量超過3億，在手機和 PAD端的裝機量超過1億。

孫為民稱，蘇寧要布局入口，人流在哪裡，市場就在哪裡。4.2億美元買來3億用戶，平均每個用戶1.4美元，PPTV的這一對價似乎並不貴。

但問題是，PPTV 的視頻用戶中，能有多少轉化為蘇寧的用戶，繼而給蘇寧帶來銷售額呢？

高難度棋局

上述接近蘇寧管理層的人士透露，蘇寧在近兩年內大致會對 PPTV 投入10億元。現在視頻行業每年投入水平，優酷土豆大概在5億元，樂視搜狐約在6億元，其他的約在3億 -4億元。蘇寧入股PPTV 之後，要加強體育內容，鞏固直播優勢，還會買一些影視劇版權，在自制節目上找資源。電影方面，除買版權之外，未來還可能成立基金，在電影製作階段進行投資。而在版權內容上，在文化傳媒領域有不少投資的弘毅將會提供幫助。

上述人士介紹，蘇寧還要與PPTV 在互聯網電視、互聯網機頂盒等領域進行全產業鏈整合。這類似于運營商做定制機，蘇寧提供銷售渠道，PPTV 提供內容與運營平台，硬件廠商專注于硬件並參與分成。蘇寧計劃用一年時間來與主流的電視廠家合作，通過試點把模式摸索清楚，未來移植到手機終端。

蘇寧還能得到什麼？

除了流量入口，蘇寧還希望將PPTV 變成其線上線下平台的一部分。

現在 PPTV收入的70%都來自快消品廣告，30% 來自電商廣告和遊戲。兩者的合作可包括，一是大數據平台，PPTV 擁有娛樂行為數據，而蘇寧擁有消費行為數據，雙方可通過大數據分析增強在電商領域的技術和預測能力；二是廣告平台，PPTV 有電商和消費企業的廣告投放，能夠追蹤客戶行為。

蘇寧現有五六千個商戶，也有廣告需求，蘇寧和 PPTV 能夠幫助定制視頻里的廣告，甚至做植入廣告；此外，蘇寧與 PPTV 還可以嘗試視頻體驗式購物，促進蘇寧的銷售。

孫為民說，蘇寧要做互聯網零售公司，線下店面要互聯網化，更要在手機、電視、電腦等一系列終端進行運營和營銷。所以，投資PPTV，未來將基於多屏聯動進行數據營銷，並將 PPTV 打造成開放平台，整合硬件、內容和銷售渠道乃至整個產業鏈。

這當然是一盤難度頗高的大棋。以互聯網流量來整合硬件銷售，近有360 的特供機；而以硬件來打通互聯網服務，遠有聯想的 FM365。二者均未成功。

硬件、軟件與互聯網服務三位一體且大獲成功者，僅有形成閉環的蘋果。蘇寧以零售渠道切入，這在全球都尚未有成功先例。

蘇寧還要做什麼

蘇寧的野心很大。孫為民在談及蘇寧轉型時曾說，蘇寧雲商的模式中有三種類型的商品，即實體商品、內容商品和服務商品。換言之，蘇寧要在線上和線下賣一切可以賣的東西，既有實體的商品，也有數字化的內容，還有金融服務等。蘇寧用這一概念統籌了最近半年的所有動作——基金銷售、銀行、團購、虛擬運營商以及視頻業務。

上述接近蘇寧管理層的人士表示，蘇寧仍將自己定位消費領域企業，不會什麼都幹，有些事要自己做，比如實體商品、標準化產品的採購、物流會自己幹；而有些要聯合幹，給消費者提供整體的解決方案，比如數字內容的提供。

在這個思路下，蘇寧最大的開支是在物流和IT系統建設。

物流方面，截至9月30日，蘇寧已在16個城市建成物流基地並投入使用，同時南昌、包頭、貴陽、昆明、烏魯木齊等15個物流基地在建，另外12個城市物流基地完成土地簽約，其他項目已基本落實選址。IT系統方面則要建立以技術為導向的研發體系。

“之前與國美競爭的時候，是用技術驅動管理，現在要用技術驅動用戶體驗。送貨快不快，不同倉庫放多少貨，如何提升庫存周准率，這些都完全可以用大數據去預測，預測是否精准很關鍵。 ”他說。

另據財新記者瞭解，蘇寧為推動線上線下同價，實踐 O2O 模式，還計劃在門店做電子價簽，每一個商品下都有二維碼，支持實時查價。一個價簽均價不到20元，小旗艦店有1萬個 SKU（庫存量單位） ，大的旗艦店在2萬個左右，平均每個店的投入在20萬-30萬元。

但轉型的陣痛仍將加劇。今年三季度，蘇寧淨利潤虧損1.08億元，而去年同期的數字是盈利5.98億元；同時毛利率水平下降了3.48個百分點。今年三季度是蘇寧推行線上線下同價的第一個完整季度。

對此，蘇寧方面解釋稱，線上線下同價政策宣佈之後，市場需要一個知曉的過程，效果不會在三季度立刻顯現，到四季度同價效應就會充分體現。此說是否靈驗，市場可以走著瞧。

在電子商務夾擊下，中國第一大通路王︱蘇寧張近東，換掉經營二十年的老招牌，絕地大反攻，讓他再次獲得資本市場肯定，更有機會挑戰京東、天貓等對手，決戰電子商務市場。

二十三年前，張近東經常站在南京新街口商圈的一家冷氣店，大聲叫賣冷氣。他一喊十幾年，聲帶過度使用，讓張近東一輩子聲音沙啞。但他用嗓音換來的，是這家名為「蘇寧」的冷氣店，成為全中國最大實體家電連鎖賣場。

換下老招牌

準備打一場雲端戰爭

如今張近東不再叫賣，蘇寧已經是擁有一千六百家商場、十八萬員工的巨無霸企業，有「中國沃爾瑪」之稱。蘇寧去年營收一○五三億元（人民幣，以下同），是第二名國美電器的二倍之多，穩坐中國通路之王。

但是，這些光環，張近東全都不要。在電子商務崛起後，消費者改在網路購物，造成中國百貨、通路嚴重衝擊，張近東通路之王的寶座也岌岌可危，與其坐著被淘汰，他寧可先改變自己。

走進蘇寧位於南京新街口的旗艦店，「蘇寧電器」這塊老招牌早已被換掉。今年五十一歲的張近東，花二十三年把蘇寧推上家電賣場之王，如今他又親手摘去蘇寧實體通路的王冠，連公司都改名「蘇寧雲商」，準備再打一場雲端戰爭。這是一個極少人看好的賭註：蘇寧這家傳統零售企業，能否蛻變為電子商務一哥？

在《今週刊》第十一屆「兩岸三地一千大企業」排名中，蘇寧市值成長並不是最高，但在Ａ股低迷、實體通路業者市值普遍衰退的大環境下，蘇寧卻享有一四五倍的超高本益比，市場為何對張近東買單？

京東﹁斬殺蘇寧﹂行動

讓張近東決心轉型

《今週刊》深入蘇寧雲商南京總部，發現兩岸三地通路生態劇變下，蘇寧不但是最佳寫照，更是所有傳統企業轉型的借鏡。張近東如何徹底翻轉他所打下的通路帝國，他能出奇制勝嗎？

蘇寧的轉型，並不是一步到位，而是來自血淋淋的教訓。早在二○一○年，蘇寧就成立購物網站「蘇寧易購」，宣告蘇寧開始「網上走」。然而張近東那時沒有完全相信電商。「電子商務永遠不能取代實體店。」他在隔年員工大會上宣稱：「只依賴電商的物流系統，不可能搞大。」他看輕電子商務並不奇怪，畢竟，中國實體通路第一這個頭銜，是在張近東的手裡。

回顧○三年，蘇寧是中國最早喊出「三Ｃ」口號的連鎖賣場，全國各分店全部開在人流最多的地點。高速擴張期間，蘇寧平均每五天就開一家新店。快、狠、準的策略，讓張近東一舉擊敗當時的通路霸主｜｜ 國美電器董事長黃光裕。

不過，張近東的驕傲，這次換來慘痛代價。一二年，京東商城發起「斬殺蘇寧」行動。原來，蘇寧雖然成立了購物網站，但實體通路成本畢竟高於網站，造成蘇寧店內和線上的產品售價不同。京東商城董事長劉強東看準蘇寧這個弱點，先在個人微博上宣戰：「蘇寧敢賣一元，那京東價格一定是○元！」這是京東商城仗著電商成本較低、網路購物族群年輕，容易受低價影響，精心設計的戰略。

奇襲效果出乎張近東意料，一二年，京東商城銷售額突破四百億元，接近蘇寧的二分之一。相較之下，蘇寧易購網站銷售額僅一百億元。更令他難堪的是，京東等電商網站，年營收以二○○％至三○○％速度成長，蘇寧用盡促銷手段，實體店面的營收增速還是只有一五％。

這場敗戰讓張近東發現，商業時代已經改變，蘇寧的敵人截然不同。「蘇寧的快速擴張得益於制度標準化，大家工作有章可循。但是在互聯網零售時代，我們得要快速趕超。」張近東在一次公開演講中大聲說。

放狠話、激血性

﹁線上線下同價格﹂策略奏效面對被逼到牆角的威脅，通路之王急了。革新從改名、換新血開始，一連串行動就此展開。蘇寧集團副董事長孫為民指出：「我們的轉型其實是從頭開始，但路已經想好了。」張近東的想法很特別，不只是要贏在虛擬，他的野心更大，連實體通路的版圖也要牢牢守住，不讓任何對手進佔半分。

據蘇寧主管透露，個性溫和、對內一向不說重話的張近東，最近幾次會議的發言，都展現出轉型決心。以馬年新春開工為例，張近東就對全場員工說：「即使成為先烈、烈士，蘇寧也要成為最好的案例。」他要求員工一定要拿出「狼性」和「血性」。「我要求大家要回歸狼性文化。」張近東高聲說：「我呼籲所有幹部，要喚醒自己已經沉睡的血性，要敢於和對手亮劍、一拚高下！」張近東展現出來的「血性」，應用在商業上，就是蘇寧發起前所未見的價格戰。

由於中國店面租金和物流成本特別高，每一家家電賣場都有成本障礙，始終難以抑制。但是張近東鐵了心，一三年六月，就在蘇寧改名後，公司推出「線上線下同價格」活動，這代表所有蘇寧賣場內的商品，價格都和公司網站同樣售價。

放眼中國，這是只有蘇寧才能玩的流血競爭。因為沒有一塊錢價差，蘇寧用全中國一千六百家店面，帶動蘇寧易購網站，反制其他電商業者。「這就像是便利商店的東西，賣得和大賣場一樣便宜！」另一家三Ｃ通路業者搖頭形容，這個行動，硬是打破「電商網站比較便宜」的規則。

「為了配合雙線同價，我們實體店可以說是沒有毛利在賣。」一名蘇寧櫃枱店員說，「你不用再跟網上比較，這裡一定比較便宜。」他拿起平板電腦，直接對記者展示京東、阿里巴巴旗下天貓的售價，同一產品果然便宜五元。但在統一售價前，到蘇寧店面，六十吋電視線上和實體價差可以到四百元。零售價的實際變化，是張近東改變經營思惟的顯例。

改變保守文化

藉ＡＶ女優打廣告 走前衛風不只改名、拚價格，蘇寧也力圖改變老牌公司的形象，拉攏年輕消費族群。為了造勢，蘇寧想出奇招，打破保守傳統的形象。

四月十七日，就在蘇寧「四一八」特價節慶前夕，兩位超過百萬名粉絲的知名ＡＶ女優，在微博刊登自己的香豔照片，底下的文字竟是「感謝蘇寧李斌送的禮物。祝四一八節慶順利」。誰是李斌？正是二年前臨危受命的蘇寧易購執行長。不到一天時間，這篇廣告文就被網友轉貼五萬多次，一炮打響購物節宣傳戰。

一名蘇寧員工指出：「去年底老闆到加州矽谷參訪，據說他對於網路公司的開放文化，有很深的體悟。」這也難怪，張近東竟會默許如此「前衛」的宣傳手法。

當然，策略不敷實際成本，已經讓張近東付出巨大代價；一三年蘇寧雲商的淨利潤，從二十六億元跌到三．六六億元，整整下跌八六％，幾乎只剩下零頭。但是，張近東毫不退縮，為了表示決心，他還自掏腰包，拿出三十五億元參加公司增資。

對於獲利衰退，張近東絲毫不以為意。張近東日前接受採訪時就表示：「我們對此早有預估，這是轉型必須要付出的代價。零售業的發展是馬拉松競賽，應該關注長遠。」雖然蘇寧雲商獲利銳減，但張近東內、外兼施，電商營收果然高速成長。一三年，蘇寧易購網站的銷售成長率達四八％，已經和京東、天貓等去年銷售成長率不相上下。

中國電子商務中心統計，一三年中國網路市場前三大電商業者，分別是天貓、京東及蘇寧；在中國十大電商網站中，只有蘇寧是由傳統企業轉型而來。張近東從自己﹁轉骨﹂，打出傳統產業在網路時代的一條路。

「我們不覺得蘇寧可以撐得久。」一名京東商城主管觀察競爭對手。「雙線同價對蘇寧壓力太大了，就像左手打右手一樣，互相競爭，而不是互相得利。」他直言。

今年三月，張近東才在員工大會上宣示：「蘇寧轉型不成功，我就不退休。」蘇寧轉型或許走來顛簸，賭注更讓人吃驚，但張近東從小小的冷氣店，賣到全國第一的家電連鎖，讓人不禁抱有一絲希望，他在這波網路轉型中，很可能再打一場漂亮的仗。

蘇寧雲商

成立：1990年12月

董事長：張近東

資本額：73.8億元人民幣2013年營業額：1053億元人民幣

主要業務：零售貿易

蘇寧雲商

1000大企業市值排名：

１３６名

今年市值成長：

17.5 0％

股東權益報酬率：

1.29％

蘇寧轉型大事紀

1990年 張近東創辦蘇寧電器。

2009年 蘇寧超越國美，成為中國第一大家電零售業者。

2010年 蘇寧易購上線，作為蘇寧的電子商務平台。

2011年 張近東宣佈蘇寧將成為「虛實結合」的混血企業。

2012年 蘇寧去電器化，加強民生用品、圖書等業務。

2013年 蘇寧電器改名為「蘇寧雲商」，進行組織調整。

開始全國「線上線下同價格」，打破零售規則。

開啟「蘇寧雲平台」，整合線上支付、金融物流等計畫。

撰文‧楊卓翰

未來的電商業將會走向「京東+騰訊」和阿里的寡頭壟斷格局，蘇寧能否躋身前三的第一陣營？

◎ 財新記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 參觀完蘇寧雲商南京總部的雨花物流基地、概念店和企業展廳，北京商人張曉峰最直觀的感受是蘇寧的成本和負擔太重了。

「如果這些硬投入不能充分利用，對蘇寧來說損失太大。 」蘇寧的倉儲和物流設備很先進，概念店也很炫，但張曉峰在展廳的實時監控畫面上看到的，卻是幾乎沒有什麼人的蘇寧線下門店。

5月13日，包括張曉峰在內的「天馬幫」80餘名成員組團參觀了蘇寧總部。

天馬幫是易觀商業解決方案公司組織的商圈，成員主要是傳統企業的經營者。

對蘇寧來說，這些企業是其線上開放平台的潛在商戶，來訪得到了蘇寧雲商運營總部執行總裁李斌、蘇寧開放平台事業部總經理郭良等高管的熱情接待。

在天馬幫成員與蘇寧高管們的溝通會上，李斌和郭良詳細介紹了蘇寧開放平台的招商政策，除了主打「三免」優惠政策，即免年費、技術服務費以及重點招商品類佣金，還推出了重點商戶扶持政策，從營銷、流量、大數據、O2O、培訓、專人對接、綠色通道幾個方面扶持重點商戶。不過，面對誘人的招商政策，天馬幫成員關心的卻是，蘇寧的線上線下平台到底能給他們導入多少流量、帶來多少消費者？

讓張曉峰意想不到的是，沒什麼人氣的蘇寧門店在三天後就有了明顯改觀。5月16日，李斌發了一條微博：為擴 大門店人流，蘇寧首批在34個城市的門店免費向所有人提供手機貼膜服務，免費貼膜也將成為門店的標準服務之一。

消息公佈前三天，不少蘇寧線下門店排起了長隊。按照李斌給出的數據，僅僅三天，全國蘇寧門店就為用戶貼膜80萬張；同時，用戶要想貼膜還須下載蘇寧易購客戶端，註冊成為蘇寧會員，三天時間裡，蘇寧易購客戶端推薦下載激活量達到了22萬。

在幾乎沒有成本就能新增一條銷售渠道的機會面前，天馬幫不少成員躍躍欲試。 「我們目前正在拍照，想把新的圖片做好之後再遞交過去，跟蘇寧的合作意向是確定的。 」張曉峰所在的博遠東方（北京）國際貿易公司主要做羽絨服外貿，也在天貓上有旗艦店。他告訴財新記者，雖然並不清楚未來蘇寧開放平台能有多大流量和轉化率，但既然沒什麼成本，門檻也不很高，何樂不為？

提供這麼優惠的條件，是因為當前的蘇寧需要優質商戶們來完成其全品類佈局的戰略。自2009年上線蘇寧易購以來，蘇寧在互聯網轉型之路上已經走了5年。其間蘇寧的互聯網戰略多次調整，從「全面去電器化」 ，到向「沃爾瑪 + 亞馬遜」模式全面轉型，再到2013年確立「電商 + 店商 + 零售服務商」的發展模式。蘇寧明確了「一體兩翼」的互聯網路線圖， 「一體」即以互聯網零售為主體， 「兩翼」則是指 O2O 模式和開放平台。至此，蘇寧雲商董事長張近東宣佈，蘇寧互聯網戰略得以定型。

不過目前的蘇寧正處於轉型最為痛苦的時刻。今年一季度，蘇寧雲商（002024.SZ）營收228.69億元，同比減少15.93%，連續四個月同比下滑。實現歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損4.33 億元，同比下滑187.98%。其中蘇寧線下實體門店收入下降14.2%，線上易購含稅收入33億元，同比下降26.7%。

在易觀商業解決方案執行總裁張鷹 看來，過去蘇寧的轉型，從 IT 技術到商品採購、從門店的協同到客戶服務、從營銷到物流， 「沒有一處是順的」 。已經連續虧損三個季度的蘇寧，面臨著市場的質疑和股東的壓力，急需向外界說明「為什麼和怎麼辦」 。

在5月8日蘇寧舉辦的股東大會上，張近東總結說，直到2013年蘇寧進入加速轉型期才深刻發現，蘇寧轉型之痛，一方面是因為在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法，另一方面則是在管理機制上還保留了連鎖時代的集約管控、標準化複制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理並不兼容。

意識到問題並且開始直面轉型難題 的蘇寧，2014年迎來了其戰略落地的關鍵時期，其管理層開始變得開放，身段也開始越來越柔軟：成立 「股東吐槽群」 ，召開開放平台商戶溝通會，直面商戶的各種吐槽。如張近東所言，蘇寧所走的路並無前人經驗可借鑑，而在死磕完自己、理順發展思路之後，蘇寧是否能夠在多變的商業環境、激烈的市場競爭中走出一條新路，只能且走且看。

管理革命

5月8日下午，在南京的蘇寧總部大樓裡，張近東面對約200位投資者。除了一場反思式的演講，蘇寧的高管團隊還 就O2O運營、物流、IT新業務等項目，分別與投資者進行了專題交流。

這也是蘇寧第一次系統梳理其在轉型過程中走過的彎路。張近東稱，由於專業認識的侷限，蘇寧面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效牽引，從而導致蘇寧在轉型過程中出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位等各種問題，最終導致推進效率無法達到預期。

作為傳統零售業的大佬，過去的成功讓蘇寧在新興電商模式的崛起面前經歷了從「看不起」到 「追不上」的歷程。張近東直言，蘇寧轉型效率低下的最大問題，並不在其硬件設施上，而是團隊，一方面是既有包袱太重，不想面對風險；另一方面則是新型商業模式下管理能力的缺失。

大企業病、內部利益割據、執行效率差、傳統經驗制約等毛病，讓蘇寧的轉型幾乎經歷了傳統企業自我革命必須經歷的所有難關。

在蘇寧轉型初期，其線上業務由獨立的團隊運作。線下的成功讓蘇寧易購早期低估了發展電商的難度，依然是高舉高打、大量的廣告轟炸。但線上的玩法完全不同，用戶體驗差、重複購買率低讓蘇寧易購的銷售規模始終上不去，同時還遭到了消費者蜂擁而至的投訴。

用戶體驗問題不解決，再多的營銷 投入也會打水漂。而在相當長的時間裡，蘇寧易購前端的技術能力和後端的倉儲物流系統都「完全不給力」 。蘇寧2005年時就已經上線了 SAP 系統，為提升物流能力，蘇寧後來開始上線 LES （物流執行）系統，從原來的「進銷存」提升為涵蓋整個物流體系甚至第三方快遞的管理系統。 「但這個號稱先進的系統與蘇寧原有的 SAP 系統銜接不上。 」業內人士告訴財新記者，物流系統的切換讓蘇寧 「幾近癱瘓」 。

也是從去年開始，痛定思痛的蘇寧打掉牙往肚裡咽」 ，重新召集一大幫軟件工程師，幾乎將原有的軟件系統推倒重來。在物流系統技術升級的過程中，有說法稱去年12月初到2014年2月底，蘇寧幾乎不能正常發貨，導致一線員工無法有效完成銷售目標。

在迎接大規模網購客戶方面，蘇寧此前也缺心理準備。和門店一到兩次就完成售後服務不同，電商的售後瑣碎又漫長，大量的客戶投訴讓蘇寧的客服系統猝不及防。同時，線上線下、採購物流、客服售後等各個不同組織之間的協同效益差也亟待解決。

而決策流程過長、采銷地方割據等 「大企業病」 ，都曾讓蘇寧走了不少彎路。今年年初，蘇寧對其組織結構進行了大重組。整個公司被分成了三大條塊，所有商品的品類管理和採購由上市公司總裁金明負責；蘇寧線上線下兩大平台的運營，由李斌出任運營總部的負責人，而原北京大區負責人侯恩龍則被調回總部，組建新的物流公司，負責蘇寧所有的物流配送、調倉調庫。

在組織架構大調整之外，張近東還開出了具體的管理 「藥方」 。他認為管理層思想認識的轉變是第一位的，蘇寧的經理們需要將心態歸零，客觀看待行業規律，用專業的視角和心態重新構築自身的能力；同時，還不能有 「鴕鳥心態」 ，對問題視而不見。

在組織管理上，蘇寧也做了不少細化。在總部，張近東領銜 「總裁辦戰略管理部」 ，親自抓重大項目的執行落地；同時，蘇寧摒棄了連鎖時代的集約管控和大兵團作戰模式，在公司內部建立起以項目為核心的工作機制，強化跨體系協同，倡導員工大膽自主創新、自主管理，推出了包括事業部獨立運作、員工內部創業機制等一系列改革措施。

在此背景下，蘇寧於今年年初成立了物流、紅孩子、金融、PPTV 等八大獨立運營公司，寄望於用專業的團隊做專業的事；蘇寧也開始探索內部競爭機制，比如將自營與開放平台完全獨立運營，促使內部采銷團隊和第三方商戶同台競技，倒逼內部在用戶體驗和供應鏈 運營方面提升能力。

首戰 「引流」

傳統優勢門店客流銳減，而客流到店的轉化率也在銳減，這是蘇寧轉型過程中「最痛」之處。和老對手國美電器相比，蘇寧門店的同店增長率已經連續5個月低於對方，且在2014年一季度出現了13.4%的負增長。

一般認為零售的本質是 「產品、價格和服務」 ，張鷹則認為，還應該加上「客流」 。 「零售業的一切前提是客流，表現結果也是客流。 」張鷹稱，傳統零售強調 「位置、位置、位置」 ，而位置最終決定的也是客流。

「引流」無疑是當前蘇寧的當務之急。李斌祭出的重要一招就是免費貼 膜。根據蘇寧的計劃，5月19日起，免費貼膜政策在北京、上海、廣州、深圳、南京、青島、武漢、西安、成都、天津、重慶、瀋陽、蘇州、杭州、哈爾濱、蘭州等34座城市試點，6月初則在大陸地區的近1600家蘇寧門店全部實施。

在免費貼膜的帶動下，蘇寧線下門店的到店用戶明顯增加，同時也帶來了蘇寧手機、電腦等3C 產品以及彩電、空調等季節產品的銷售增長。據李斌介紹，推出免費貼膜服務的當週，其銷售額環比上週增幅高達120%。資本市場也有了連鎖反應，蘇寧股價連漲四天，從6.21元漲至6.75元，累計漲幅達到8.6%。

李斌稱，未來蘇寧將不斷利用「免費貼膜」式的互聯網思維來吸引客戶，提升門店的客戶粘性，形成與純電商差異化的競爭壁壘。

事實上，過去幾年蘇寧一直都在努力 「引流」 。零售出身的蘇寧，在電商尚未形成衝擊之前，其轉型方向是「類萬達模式」的商業地產，而其商業零售是要與其商業地產相匹配的。 「蘇寧如果繼續做以電器為核心的家電連鎖，吸引客流的能力會不斷下滑，因為家電產品越來越標準化了，而蘇寧轉型綜合品類零售商，就是為了釋放其跟商業地產伴生的聚集客流的能力。 」張鷹對財新記者分析稱。

蘇寧提出「全品類」的發展模式，也是為了跳出品類侷限性來吸附客流。不過張鷹卻認為，蘇寧在擴品類方面可能進入了一個誤區， 「因為他們更願意選擇在網上銷量比較好的品類進行擴充，但沒有考慮到如何利用自身的優勢」 。張鷹分析稱，比如蘇寧收購的紅孩子，其銷售的母嬰產品和電子產品一樣，都是標準品，奶粉和尿布是電商熱銷產品，也是價格透明、運費佔比高的低毛利標準品，同樣不依託於實體的體驗——這對於整合發揮蘇寧的門店優勢而言，效應並不明顯。

張鷹認為，蘇寧過去的實踐證明瞭用PC 電商的辦法打 PC 電商是不行的，充分發揮門店及大件物流的效用，才是蘇寧取勝之道。 「在品類拓充的重點上，我個人傾向於建議蘇寧擴充強體驗產 品，比如大家居，而不是服裝鞋帽這些輕品類。因為大家居能夠將蘇寧門店以及蘇寧的大件物流渠道結合起來。 」他分析稱， 「簡單來講，淘寶和京東沒做好，或者做不好的，恰恰是蘇寧應該重點進攻的。 」重新定義門店的核心價值，在張鷹 看來也尤為重要。他認為蘇寧的戰略設計對門店依賴越小，蘇寧就越辛苦。 「蘇寧想要簡單通過蘇寧易購實現反超不太可能，他們需要充分發揮既有資源優勢，找到適合公司發展的核心和重心。 」他說， 「任何一家電商都不可能有1000 多家門店，覆蓋全國一二三級城市。蘇寧是可以自己玩 O2O 的，但京東和天貓自己玩不了O2O，需要和便利店或者銀泰等聯盟，但那是鬆散聯盟。這就是蘇寧的優勢所在。 」

重構核心競爭力

為了讓用戶隨時隨地感受到蘇寧「雲商」的存在，蘇寧的計劃是要將其 PC 端、移動端、TV 端及門店端 「四端打通」 ，借助蘇寧易購、蘇寧易購 APP、PPTV 以及蘇寧線下門店，讓消費者隨時體驗 「雲購物服務」 。

想法說得通，但這需要紮實的後端基礎建設。張近東稱，互聯網零售本質上是運用互聯網技術提升零售的核心競爭力，而這將最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上。換句話說，下一階段蘇寧發展的重心，就是重構其零售的核心競爭力。

張近東介紹稱，在供應鏈方面，蘇寧將改變過去以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。和TCL 麼麼噠及美圖手機的合作，是蘇寧高管們經常拿出來講的案例。蘇寧對長期積累的會員資料、訂單 信息等大數據進行深入挖掘之後，以網絡流行語 「麼麼噠」 ，向 TCL 定製了一款名為「麼麼噠」的手機。4月1日當天，10萬部 「麼麼噠」手機售罄。

張近東稱，蘇寧將通過對其會員資 料、訪問流量、訂單信息等大數據進行挖掘，以包銷定製、團購預售等營銷 方式，和廠商們建立新的合作模式。他說： 「比如我們正在和三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求到訂單預測、聯合推廣，打通全價值鏈。 」在品類選擇上，蘇寧制定了「鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰」的自營策略；同時，通過打造開放平台蘇寧雲台吸引第三方商戶。從2014年起，蘇寧的開放平台與自營產品完全獨立，對於開放平台的招商政策，蘇寧稱將用自營管理的嚴格要求來發展商戶、管控商品，真正做到精選優選，借此區別於天貓等其他開放平台。

蘇寧在供應鏈打造以及核心品類的選擇上，與其老對手國美近來的戰略似乎越走越近。過去一年來，國美電器也一改過去零供關係的談判模式，提出了「經營商品」的理念，向供應商大規模定製商品，以差異化商品來提高毛利率；同時，國美也將其傳統優勢產業消費電子自營，其他品類則放到國美在線的開放平台上。

為彰顯對用戶體驗的重視，蘇寧直接提高了面向客戶的部門的地位和授權，藉以縮短客戶服務的流程。張近東還將用戶體驗工作納入總裁辦的直接管理範圍。

與此同時，蘇寧成立了 「用戶體驗觀察團」微信群。一位蘇寧員工給財新記者展示了該微信群，觀察團主要由投資者和蘇寧的高管組成，只要體驗者提出要求意見，馬上就會被反饋到相應的部門做出調整。

物流配送也是用戶體驗的關鍵之一。蘇寧在成立獨立的物流公司、全力提升蘇寧的物流配送「體驗」之外，還計劃在今年三季度將物流系統向第三方開放，並優先為開放平台商戶服務。張近東認為，未來物流比拚的是網絡的佈局、技術的提升和運營的能力，而截至目前，蘇寧全國大小件倉庫總面積達到180萬平方米，2014年底將達到207萬平方米。

雲商落地

如果說最初蘇寧發展電商是為了應對電商的挑戰，在經歷一系列艱苦轉型之後，當前的變革多了一份跟自己較勁的意味。

2013年是蘇寧深度轉型的關鍵之年。這一年3月，蘇寧由蘇寧電器更名蘇寧雲商，從根本上改變了戰略定位和方向； 6月，蘇寧推出線上線下同價戰略，這成為導致蘇寧毛利迅速下降的主要因素，而蘇寧此舉的目的，是為其後期 O2O 運營打基礎； 9月，蘇寧發佈了開放平台戰略，成為蘇寧邁向全品類的重要節點；而在這一年年底，蘇寧正式提出「一體兩翼」的發展戰略，其互聯網零售企業的轉型戰略基本宣告完成。

在與投資者們交流時，張近東稱，早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上放大； 現在推 O2O模式，是為了將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化；推開放平台，則是要探索全新的互聯網零售模式。據郭良介紹，目前蘇寧開放平台上已經有八千個商家開店運營，商戶的 SKU（庫存量單位）數已經超過了200萬（不包含圖書） 。

過去的蘇寧，在零售業內人士趙博看來，並沒有放低姿態去研究電商消費者的行為和消費習慣，以及電商從業者的要求。趙博認為，電商經過長達十年的發展，已經形成很多約定俗成的行業標準，比如網站打開的標準、交互性的標準，甚至購物車怎麼設置等細節，消費者都已經被淘寶和京東 「教育」 過了，蘇寧必須從基因上做出改變，才可能在轉型中闖出一條路來。

一改「老大」態度，今年以來的蘇寧開始將身段放低。張近東坦承，過去蘇寧曾有過 「被別人牽著鼻子走」的日子，但現在蘇寧已經找準了自己的位置： 「我們現在有強大的線下平台，未來要建立強大的線上平台。這其中具體的流量問題、支付問題，都會逐步得到解決。 」張近東開始屢屢提及 「開放」一詞，他甚至表示，蘇寧的易付寶用的人一定不多，如果讓消費者體驗不好，為什麼不能用微信？

連續虧損三個季度，讓張近東時刻感受著來自投資者的壓力。不過張鷹 說， 「我倒是希望蘇寧再虧一段時間，因為現在虧損對蘇寧是好事，前提是錢要用在正確的方向上」 。他認為，蘇寧做資本性的投入是建立門檻，做戰略性的投入則拉高了門檻，再虧一年下去，將來國美就再也追不上了；同時，虧損 還能讓蘇寧的員工正視現實。

蘇寧面臨的競爭環境也在發生深刻變化。隨著京東商城5月22日在納斯達克掛牌上市，未來將更具競爭力。易觀商業解決方案副總裁田崢認為，京東上市後，會獲得微信的一級入口，同時QQ 也會提供流量支持，騰訊的 QQ 與微信的資源傾斜，將給京東移動端帶來 無限想像空間。

「未來的電商業將會由現在的壟斷 競爭走向以『京東+騰訊』和 『阿里』的寡頭壟斷格局。 」他說， 「預計未來一到三年，寡頭壟斷格局最終只能容納不超過三家的綜合類電商平台。 」田崢認為，在此格局下，由於轉移成本和領先效應，電商邊際效益遞增，馬太效應加劇，最終會形成贏家通吃的局面。中小型電商或垂直類電商企業將受到巨大的生存壓力，他們的空間會進一步擠壓，擺在這類電商面前的，除了「小而美」 、設計師品牌之外，道路將越來越窄。

對門店和服務人員、廣告、配送、客服體系、供應商資源、資金實力等方面全部重新定位之後的蘇寧，能否擠進 「前三」 ，能否打好這一桌新的組合牌？

張鷹認為，此前蘇寧的壓力在於巨大的資源投入了，但資源投入的方向、節奏、重點不是最優；而從2014年的頂層戰略佈局來看， 「我對蘇寧有信心，但是在執行和落地上，挑戰仍然很大」 。