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未來的電商業將會走向「京東+騰訊」和阿里的寡頭壟斷格局，蘇寧能否躋身前三的第一陣營？ ◎ 財新記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 參觀完蘇寧雲商南京總部的雨花物流基地、概念店和企業展廳，北京商人張曉峰最直觀的感受是蘇寧的成本和負擔太重了。 「如果這些硬投入不能充分利用，對蘇寧來說損失太大。 」蘇寧的倉儲和物流設備很先進，概念店也很炫，但張曉峰在展廳的實時監控畫面上看到的，卻是幾乎沒有什麼人的蘇寧線下門店。 5月13日，包括張曉峰在內的「天馬幫」80餘名成員組團參觀了蘇寧總部。 天馬幫是易觀商業解決方案公司組織的商圈，成員主要是傳統企業的經營者。 對蘇寧來說，這些企業是其線上開放平台的潛在商戶，來訪得到了蘇寧雲商運營總部執行總裁李斌、蘇寧開放平台事業部總經理郭良等高管的熱情接待。 在天馬幫成員與蘇寧高管們的溝通會上，李斌和郭良詳細介紹了蘇寧開放平台的招商政策，除了主打「三免」優惠政策，即免年費、技術服務費以及重點招商品類佣金，還推出了重點商戶扶持政策，從營銷、流量、大數據、O2O、培訓、專人對接、綠色通道幾個方面扶持重點商戶。不過，面對誘人的招商政策，天馬幫成員關心的卻是，蘇寧的線上線下平台到底能給他們導入多少流量、帶來多少消費者？ 讓張曉峰意想不到的是，沒什麼人氣的蘇寧門店在三天後就有了明顯改觀。5月16日，李斌發了一條微博：為擴 大門店人流，蘇寧首批在34個城市的門店免費向所有人提供手機貼膜服務，免費貼膜也將成為門店的標準服務之一。 消息公佈前三天，不少蘇寧線下門店排起了長隊。按照李斌給出的數據，僅僅三天，全國蘇寧門店就為用戶貼膜80萬張；同時，用戶要想貼膜還須下載蘇寧易購客戶端，註冊成為蘇寧會員，三天時間裡，蘇寧易購客戶端推薦下載激活量達到了22萬。 在幾乎沒有成本就能新增一條銷售渠道的機會面前，天馬幫不少成員躍躍欲試。 「我們目前正在拍照，想把新的圖片做好之後再遞交過去，跟蘇寧的合作意向是確定的。 」張曉峰所在的博遠東方（北京）國際貿易公司主要做羽絨服外貿，也在天貓上有旗艦店。他告訴財新記者，雖然並不清楚未來蘇寧開放平台能有多大流量和轉化率，但既然沒什麼成本，門檻也不很高，何樂不為？ 提供這麼優惠的條件，是因為當前的蘇寧需要優質商戶們來完成其全品類佈局的戰略。自2009年上線蘇寧易購以來，蘇寧在互聯網轉型之路上已經走了5年。其間蘇寧的互聯網戰略多次調整，從「全面去電器化」 ，到向「沃爾瑪 + 亞馬遜」模式全面轉型，再到2013年確立「電商 + 店商 + 零售服務商」的發展模式。蘇寧明確了「一體兩翼」的互聯網路線圖， 「一體」即以互聯網零售為主體， 「兩翼」則是指 O2O 模式和開放平台。至此，蘇寧雲商董事長張近東宣佈，蘇寧互聯網戰略得以定型。 不過目前的蘇寧正處於轉型最為痛苦的時刻。今年一季度，蘇寧雲商（002024.SZ）營收228.69億元，同比減少15.93%，連續四個月同比下滑。實現歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損4.33 億元，同比下滑187.98%。其中蘇寧線下實體門店收入下降14.2%，線上易購含稅收入33億元，同比下降26.7%。 在易觀商業解決方案執行總裁張鷹 看來，過去蘇寧的轉型，從 IT 技術到商品採購、從門店的協同到客戶服務、從營銷到物流， 「沒有一處是順的」 。已經連續虧損三個季度的蘇寧，面臨著市場的質疑和股東的壓力，急需向外界說明「為什麼和怎麼辦」 。 在5月8日蘇寧舉辦的股東大會上，張近東總結說，直到2013年蘇寧進入加速轉型期才深刻發現，蘇寧轉型之痛，一方面是因為在新興專業領域上照搬了傳統的經驗和做法，另一方面則是在管理機制上還保留了連鎖時代的集約管控、標準化複制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理並不兼容。 意識到問題並且開始直面轉型難題 的蘇寧，2014年迎來了其戰略落地的關鍵時期，其管理層開始變得開放，身段也開始越來越柔軟：成立 「股東吐槽群」 ，召開開放平台商戶溝通會，直面商戶的各種吐槽。如張近東所言，蘇寧所走的路並無前人經驗可借鑑，而在死磕完自己、理順發展思路之後，蘇寧是否能夠在多變的商業環境、激烈的市場競爭中走出一條新路，只能且走且看。 管理革命 5月8日下午，在南京的蘇寧總部大樓裡，張近東面對約200位投資者。除了一場反思式的演講，蘇寧的高管團隊還 就O2O運營、物流、IT新業務等項目，分別與投資者進行了專題交流。 這也是蘇寧第一次系統梳理其在轉型過程中走過的彎路。張近東稱，由於專業認識的侷限，蘇寧面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效牽引，從而導致蘇寧在轉型過程中出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位等各種問題，最終導致推進效率無法達到預期。 作為傳統零售業的大佬，過去的成功讓蘇寧在新興電商模式的崛起面前經歷了從「看不起」到 「追不上」的歷程。張近東直言，蘇寧轉型效率低下的最大問題，並不在其硬件設施上，而是團隊，一方面是既有包袱太重，不想面對風險；另一方面則是新型商業模式下管理能力的缺失。 大企業病、內部利益割據、執行效率差、傳統經驗制約等毛病，讓蘇寧的轉型幾乎經歷了傳統企業自我革命必須經歷的所有難關。 在蘇寧轉型初期，其線上業務由獨立的團隊運作。線下的成功讓蘇寧易購早期低估了發展電商的難度，依然是高舉高打、大量的廣告轟炸。但線上的玩法完全不同，用戶體驗差、重複購買率低讓蘇寧易購的銷售規模始終上不去，同時還遭到了消費者蜂擁而至的投訴。 用戶體驗問題不解決，再多的營銷 投入也會打水漂。而在相當長的時間裡，蘇寧易購前端的技術能力和後端的倉儲物流系統都「完全不給力」 。蘇寧2005年時就已經上線了 SAP 系統，為提升物流能力，蘇寧後來開始上線 LES （物流執行）系統，從原來的「進銷存」提升為涵蓋整個物流體系甚至第三方快遞的管理系統。 「但這個號稱先進的系統與蘇寧原有的 SAP 系統銜接不上。 」業內人士告訴財新記者，物流系統的切換讓蘇寧 「幾近癱瘓」 。 也是從去年開始，痛定思痛的蘇寧打掉牙往肚裡咽」 ，重新召集一大幫軟件工程師，幾乎將原有的軟件系統推倒重來。在物流系統技術升級的過程中，有說法稱去年12月初到2014年2月底，蘇寧幾乎不能正常發貨，導致一線員工無法有效完成銷售目標。 在迎接大規模網購客戶方面，蘇寧此前也缺心理準備。和門店一到兩次就完成售後服務不同，電商的售後瑣碎又漫長，大量的客戶投訴讓蘇寧的客服系統猝不及防。同時，線上線下、採購物流、客服售後等各個不同組織之間的協同效益差也亟待解決。 而決策流程過長、采銷地方割據等 「大企業病」 ，都曾讓蘇寧走了不少彎路。今年年初，蘇寧對其組織結構進行了大重組。整個公司被分成了三大條塊，所有商品的品類管理和採購由上市公司總裁金明負責；蘇寧線上線下兩大平台的運營，由李斌出任運營總部的負責人，而原北京大區負責人侯恩龍則被調回總部，組建新的物流公司，負責蘇寧所有的物流配送、調倉調庫。 在組織架構大調整之外，張近東還開出了具體的管理 「藥方」 。他認為管理層思想認識的轉變是第一位的，蘇寧的經理們需要將心態歸零，客觀看待行業規律，用專業的視角和心態重新構築自身的能力；同時，還不能有 「鴕鳥心態」 ，對問題視而不見。 在組織管理上，蘇寧也做了不少細化。在總部，張近東領銜 「總裁辦戰略管理部」 ，親自抓重大項目的執行落地；同時，蘇寧摒棄了連鎖時代的集約管控和大兵團作戰模式，在公司內部建立起以項目為核心的工作機制，強化跨體系協同，倡導員工大膽自主創新、自主管理，推出了包括事業部獨立運作、員工內部創業機制等一系列改革措施。 在此背景下，蘇寧於今年年初成立了物流、紅孩子、金融、PPTV 等八大獨立運營公司，寄望於用專業的團隊做專業的事；蘇寧也開始探索內部競爭機制，比如將自營與開放平台完全獨立運營，促使內部采銷團隊和第三方商戶同台競技，倒逼內部在用戶體驗和供應鏈 運營方面提升能力。 首戰 「引流」 傳統優勢門店客流銳減，而客流到店的轉化率也在銳減，這是蘇寧轉型過程中「最痛」之處。和老對手國美電器相比，蘇寧門店的同店增長率已經連續5個月低於對方，且在2014年一季度出現了13.4%的負增長。 一般認為零售的本質是 「產品、價格和服務」 ，張鷹則認為，還應該加上「客流」 。 「零售業的一切前提是客流，表現結果也是客流。 」張鷹稱，傳統零售強調 「位置、位置、位置」 ，而位置最終決定的也是客流。 「引流」無疑是當前蘇寧的當務之急。李斌祭出的重要一招就是免費貼 膜。根據蘇寧的計劃，5月19日起，免費貼膜政策在北京、上海、廣州、深圳、南京、青島、武漢、西安、成都、天津、重慶、瀋陽、蘇州、杭州、哈爾濱、蘭州等34座城市試點，6月初則在大陸地區的近1600家蘇寧門店全部實施。 在免費貼膜的帶動下，蘇寧線下門店的到店用戶明顯增加，同時也帶來了蘇寧手機、電腦等3C 產品以及彩電、空調等季節產品的銷售增長。據李斌介紹，推出免費貼膜服務的當週，其銷售額環比上週增幅高達120%。資本市場也有了連鎖反應，蘇寧股價連漲四天，從6.21元漲至6.75元，累計漲幅達到8.6%。 李斌稱，未來蘇寧將不斷利用「免費貼膜」式的互聯網思維來吸引客戶，提升門店的客戶粘性，形成與純電商差異化的競爭壁壘。 事實上，過去幾年蘇寧一直都在努力 「引流」 。零售出身的蘇寧，在電商尚未形成衝擊之前，其轉型方向是「類萬達模式」的商業地產，而其商業零售是要與其商業地產相匹配的。 「蘇寧如果繼續做以電器為核心的家電連鎖，吸引客流的能力會不斷下滑，因為家電產品越來越標準化了，而蘇寧轉型綜合品類零售商，就是為了釋放其跟商業地產伴生的聚集客流的能力。 」張鷹對財新記者分析稱。 蘇寧提出「全品類」的發展模式，也是為了跳出品類侷限性來吸附客流。不過張鷹卻認為，蘇寧在擴品類方面可能進入了一個誤區， 「因為他們更願意選擇在網上銷量比較好的品類進行擴充，但沒有考慮到如何利用自身的優勢」 。張鷹分析稱，比如蘇寧收購的紅孩子，其銷售的母嬰產品和電子產品一樣，都是標準品，奶粉和尿布是電商熱銷產品，也是價格透明、運費佔比高的低毛利標準品，同樣不依託於實體的體驗——這對於整合發揮蘇寧的門店優勢而言，效應並不明顯。 張鷹認為，蘇寧過去的實踐證明瞭用PC 電商的辦法打 PC 電商是不行的，充分發揮門店及大件物流的效用，才是蘇寧取勝之道。 「在品類拓充的重點上，我個人傾向於建議蘇寧擴充強體驗產 品，比如大家居，而不是服裝鞋帽這些輕品類。因為大家居能夠將蘇寧門店以及蘇寧的大件物流渠道結合起來。 」他分析稱， 「簡單來講，淘寶和京東沒做好，或者做不好的，恰恰是蘇寧應該重點進攻的。 」重新定義門店的核心價值，在張鷹 看來也尤為重要。他認為蘇寧的戰略設計對門店依賴越小，蘇寧就越辛苦。 「蘇寧想要簡單通過蘇寧易購實現反超不太可能，他們需要充分發揮既有資源優勢，找到適合公司發展的核心和重心。 」他說， 「任何一家電商都不可能有1000 多家門店，覆蓋全國一二三級城市。蘇寧是可以自己玩 O2O 的，但京東和天貓自己玩不了O2O，需要和便利店或者銀泰等聯盟，但那是鬆散聯盟。這就是蘇寧的優勢所在。 」 重構核心競爭力 為了讓用戶隨時隨地感受到蘇寧「雲商」的存在，蘇寧的計劃是要將其 PC 端、移動端、TV 端及門店端 「四端打通」 ，借助蘇寧易購、蘇寧易購 APP、PPTV 以及蘇寧線下門店，讓消費者隨時體驗 「雲購物服務」 。 想法說得通，但這需要紮實的後端基礎建設。張近東稱，互聯網零售本質上是運用互聯網技術提升零售的核心競爭力，而這將最終體現在供應鏈、物流和用戶體驗上。換句話說，下一階段蘇寧發展的重心，就是重構其零售的核心競爭力。 張近東介紹稱，在供應鏈方面，蘇寧將改變過去以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。和TCL 麼麼噠及美圖手機的合作，是蘇寧高管們經常拿出來講的案例。蘇寧對長期積累的會員資料、訂單 信息等大數據進行深入挖掘之後，以網絡流行語 「麼麼噠」 ，向 TCL 定製了一款名為「麼麼噠」的手機。4月1日當天，10萬部 「麼麼噠」手機售罄。 張近東稱，蘇寧將通過對其會員資 料、訪問流量、訂單信息等大數據進行挖掘，以包銷定製、團購預售等營銷 方式，和廠商們建立新的合作模式。他說： 「比如我們正在和三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求到訂單預測、聯合推廣，打通全價值鏈。 」在品類選擇上，蘇寧制定了「鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰」的自營策略；同時，通過打造開放平台蘇寧雲台吸引第三方商戶。從2014年起，蘇寧的開放平台與自營產品完全獨立，對於開放平台的招商政策，蘇寧稱將用自營管理的嚴格要求來發展商戶、管控商品，真正做到精選優選，借此區別於天貓等其他開放平台。 蘇寧在供應鏈打造以及核心品類的選擇上，與其老對手國美近來的戰略似乎越走越近。過去一年來，國美電器也一改過去零供關係的談判模式，提出了「經營商品」的理念，向供應商大規模定製商品，以差異化商品來提高毛利率；同時，國美也將其傳統優勢產業消費電子自營，其他品類則放到國美在線的開放平台上。 為彰顯對用戶體驗的重視，蘇寧直接提高了面向客戶的部門的地位和授權，藉以縮短客戶服務的流程。張近東還將用戶體驗工作納入總裁辦的直接管理範圍。 與此同時，蘇寧成立了 「用戶體驗觀察團」微信群。一位蘇寧員工給財新記者展示了該微信群，觀察團主要由投資者和蘇寧的高管組成，只要體驗者提出要求意見，馬上就會被反饋到相應的部門做出調整。 物流配送也是用戶體驗的關鍵之一。蘇寧在成立獨立的物流公司、全力提升蘇寧的物流配送「體驗」之外，還計劃在今年三季度將物流系統向第三方開放，並優先為開放平台商戶服務。張近東認為，未來物流比拚的是網絡的佈局、技術的提升和運營的能力，而截至目前，蘇寧全國大小件倉庫總面積達到180萬平方米，2014年底將達到207萬平方米。 雲商落地 如果說最初蘇寧發展電商是為了應對電商的挑戰，在經歷一系列艱苦轉型之後，當前的變革多了一份跟自己較勁的意味。 2013年是蘇寧深度轉型的關鍵之年。這一年3月，蘇寧由蘇寧電器更名蘇寧雲商，從根本上改變了戰略定位和方向； 6月，蘇寧推出線上線下同價戰略，這成為導致蘇寧毛利迅速下降的主要因素，而蘇寧此舉的目的，是為其後期 O2O 運營打基礎； 9月，蘇寧發佈了開放平台戰略，成為蘇寧邁向全品類的重要節點；而在這一年年底，蘇寧正式提出「一體兩翼」的發展戰略，其互聯網零售企業的轉型戰略基本宣告完成。 在與投資者們交流時，張近東稱，早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上放大； 現在推 O2O模式，是為了將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化；推開放平台，則是要探索全新的互聯網零售模式。據郭良介紹，目前蘇寧開放平台上已經有八千個商家開店運營，商戶的 SKU（庫存量單位）數已經超過了200萬（不包含圖書） 。 過去的蘇寧，在零售業內人士趙博看來，並沒有放低姿態去研究電商消費者的行為和消費習慣，以及電商從業者的要求。趙博認為，電商經過長達十年的發展，已經形成很多約定俗成的行業標準，比如網站打開的標準、交互性的標準，甚至購物車怎麼設置等細節，消費者都已經被淘寶和京東 「教育」 過了，蘇寧必須從基因上做出改變，才可能在轉型中闖出一條路來。 一改「老大」態度，今年以來的蘇寧開始將身段放低。張近東坦承，過去蘇寧曾有過 「被別人牽著鼻子走」的日子，但現在蘇寧已經找準了自己的位置： 「我們現在有強大的線下平台，未來要建立強大的線上平台。這其中具體的流量問題、支付問題，都會逐步得到解決。 」張近東開始屢屢提及 「開放」一詞，他甚至表示，蘇寧的易付寶用的人一定不多，如果讓消費者體驗不好，為什麼不能用微信？ 連續虧損三個季度，讓張近東時刻感受著來自投資者的壓力。不過張鷹 說， 「我倒是希望蘇寧再虧一段時間，因為現在虧損對蘇寧是好事，前提是錢要用在正確的方向上」 。他認為，蘇寧做資本性的投入是建立門檻，做戰略性的投入則拉高了門檻，再虧一年下去，將來國美就再也追不上了；同時，虧損 還能讓蘇寧的員工正視現實。 蘇寧面臨的競爭環境也在發生深刻變化。隨著京東商城5月22日在納斯達克掛牌上市，未來將更具競爭力。易觀商業解決方案副總裁田崢認為，京東上市後，會獲得微信的一級入口，同時QQ 也會提供流量支持，騰訊的 QQ 與微信的資源傾斜，將給京東移動端帶來 無限想像空間。 「未來的電商業將會由現在的壟斷 競爭走向以『京東+騰訊』和 『阿里』的寡頭壟斷格局。 」他說， 「預計未來一到三年，寡頭壟斷格局最終只能容納不超過三家的綜合類電商平台。 」田崢認為，在此格局下，由於轉移成本和領先效應，電商邊際效益遞增，馬太效應加劇，最終會形成贏家通吃的局面。中小型電商或垂直類電商企業將受到巨大的生存壓力，他們的空間會進一步擠壓，擺在這類電商面前的，除了「小而美」 、設計師品牌之外，道路將越來越窄。 對門店和服務人員、廣告、配送、客服體系、供應商資源、資金實力等方面全部重新定位之後的蘇寧，能否擠進 「前三」 ，能否打好這一桌新的組合牌？ 張鷹認為，此前蘇寧的壓力在於巨大的資源投入了，但資源投入的方向、節奏、重點不是最優；而從2014年的頂層戰略佈局來看， 「我對蘇寧有信心，但是在執行和落地上，挑戰仍然很大」 。 | ||||||