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Carl Icahn自述投資哲學：挑戰皇帝般的董事會

我不是一個政治學家，但是要理解投票對民主的重要性並不需要什麼天才。當情況不妙，公民可以通過投票讓領導人下台。為了這個權利，許多人已經付出了流血犧牲。套用溫斯頓. 丘吉爾的話說，民主並不完美，但是它遠遠好過其他任何統治體系。

但讓我困惑的是，投票權並不適用於上市公司。股東可以投票，但是董事會可以在由國家法律支持的「商業評判規則」下忽略這些投票。在中世紀，封建領主們通過宣稱「君權神授」來確立他們的領主地位。今天，董事會享有類似的權力：董事會的君權神授。

以董事會為中心的體系是怎麼產生的？多年來，管理集團對國家立法機關的遊說導致了一系列的法律，這些法律保護董事會和CEO牢不可破的地位。股東們被迫處於一個「要麼接受，要麼離開」的地位。

例如，當一個股東購買了10%或者15%的公司股票，情況會怎麼樣呢？管理層可以合法地發行大量新股來稀釋這些股份，並阻止收購這些股份。董事會可以忽略股東們的投票，並讓那些有裙帶關係的董事和CEO們獲得任命，或者合法的忽略股東大會的提名，儘管確鑿證據表明新想法和新策略對挽救失敗的業務是必要的，這是怎樣的公平啊？

CEO賺取的報酬是普通員工的700倍，即使CEO業績糟糕，成千上萬的員工下崗，這公平嗎？當股價下跌兩位數，為什麼董事會給CEO們巨額的獎金，然後將期權重新設置在一個較低的水平作為「激勵」？

戴爾是這一荒謬系統的最近的一個例子。由於缺乏戰略眼光，在CEO邁克爾.戴爾的管理下，戴爾董事會數年來忍受了數百億美元的市場價值損失。但是，戴爾董事會並沒有罷免他，而是凍結股東大會，並在上週投票同意讓CEO邁克爾·戴爾用股東們的現金以廉價購買戴爾公司。

這一交易讓長期遭受損失的股東無法從戴爾的新業務獲得收益。今年早些時候，股東們反對這一巨大的財富轉移，並投票否決了這一交易，但是戴爾董事會完全無視這些結果，他們不但修改了投票規則，還修改了投票數據，以阻止其他變化，並最終獲得了勝利。

如果美國企業的公司治理體係獲得改進，股東們將從中獲益巨大，這幾乎是毋庸置疑的。毫不謙虛的說，我相信Icahn公司的記錄將證明這幾乎是必然的。多年來，我們遵從這一積極的模式，並取得了巨大的成功。

如果你在2000年1月1日至2013年9月10日之間投資Icahn公司，你到今天的總回報將達到1116%，而標普500的總回報只有49%。此外，在2004年11月1日至2013年9月10之間，Icahn公司的對沖基金總回報達254%，年回報率為16%。這期間，標普上漲了80%，年回報為7%。截止今年9月10日，我們的對沖基金上漲了30%。

我們能獲得這一成績，並不只是因為我們投資「正確」的公司，然後希望該公司股票上漲，而是通過投資業績不佳的公司，並推動它們改變，一般我們會給它們安排更好的管理者。我們從不告訴這些管理者怎麼經營，相反，我們對他們進行監督，並要求問責。

哈佛教授Lucian Bebchuk和其合作者進一步提升了主動投資的價值，他們最近深入研究了從1994年-2007年之間的2000起主動投資活動。他們最終得出結論，「積極的干預讓經營業績好轉」，並且在干預後，公司業績改善可以持續很多年。

主動投資策略充滿了挑戰，這也是為什麼幾乎很少有持續獲得成功的主動投資者。

那些習慣於自己方式的CEO們總是通過媒體猛烈抨擊主動投資者，並全力為捍衛自己的職位——經常以昂貴的法律訴訟結束。此外，這些媒體活動費用即使沒有數十億美元，也可能上億美元。

我們確信，董事會和CEO們必須為業績負責，並在需要的時候撤換他們，這樣將改善公司業績，讓公司更具競爭力，增強就業，並提升股東價值。

為了確保這種情況，必須修改法律，讓股東投票具有效力，主動投資也因此可以獲得更多人的認同，而不只是少數幾個堅定的主動投資者在堅持。

隨著Twitter和其他社交媒體的出現，我和我的同事們計劃讓更多的股東們意識到他們的權利，並讓他們意識到為了不讓他們的權利被踐踏，他們可以做什麼。我們同樣認為，共同基金和指數型基金需要做得更多，以鍛鍊他們對抗不稱職的管理層和董事會的能力。

我們相信，股東們站起來爭取他們權利的時候已經到來。為此，我們已經建立了一個Twitter賬號，並已經擁有了80000萬粉絲。此外，我們還建立了一個名為Shareholders Square Table的論壇。

25年前我在Texaco公司年會上的話仍然有效，「許多人在與暴政的鬥爭中死去，但是至少我可以投票反對它。」

OPPO創始人自述：我們是怎麼做營銷的

這個並不複雜的鏈條的起點是發現需求，而這恰恰是中國公司普遍匱乏的，大家最感興趣的總是如何打廣告。在《創業家》黑馬成長營7月底的授課中，陳明永分享了創始人在這個鏈條上應該注意的幾點。

1.要相信自己創業的領域存在巨大的、未被滿足的市場需求。中國沒有幾個行業的產品真正做到了無可挑剔，而無可挑剔的產品永遠有巨大的市場價值。

2.至少得有「削髮明志」般的決心，要做好準備，「一年內不看老婆、孩子」。

3.發現了需求，接下來就是將其產品化的能力。對於後發者而言，這個能力得達到頂級水平才行。

4.什麼樣的人能具備以上三點?必須是有追求的人。「創業的初始動力可以是女人選擇了高帥富而不是我這個屌絲，可以是當年誰誰誰看不起我，可以是我自幼貧寒苦怕了……但行至中途，創業的動力如果還是這些，那就是沒追求的人了。」

5.電視廣告時代，OPPO的表現堪稱卓越;在如今的互動營銷時代，OPPO的境況只是一般而已，大家還是去好好研究下小米吧。

以下為陳明永口述(本刊略有刪減，未經本人審閱)：

大家一般習慣於把好做的行業叫藍海，把做得很濫的行業叫紅海。中國的所有行業都不是在引領(世界)，我們很希望能踏入藍海，但總是慢人一步，看到的都是快做濫的行業。

然而，我們有一個理論：哪兒打得一塌糊塗，競爭很激烈，那個地方就是生機盎然的。後來者也有好處，看別人是怎麼玩的，你可以站在他的肩膀上，避免走一些彎路。

從VCD、MP3到功能手機、智能手機，雖然我們進入的行業不是那麼好玩，很苦逼，但是一直在堅持。從這個角度來說，敢於在看似很痛苦、很慘烈的行業中尋找機會，這也是一種創新。問題是怎麼實現創新?市場的後來者和追隨者怎麼實現突破?

進入一個行業時，團隊要對自己充滿信心，這個行業一定存在需求未被滿足的消費者。涼茶為什麼能風靡全國?因為它解決了消費者「怕上火」的需求，全中國2/3的地方都吃辣椒，所以需求一定是存在的，並且這種需求是可樂等其他飲料解決不了的。

我再舉一個例子。電動車的歷史其實比汽車還早，但沒有人有自信幹這件事，而特斯拉去做了。美國人用火箭發射衛星要5億美元，中國要1億美元，特斯拉覺得其中有巨大的機會，它現在用火箭發射一顆衛星只有5000萬美元，結果美國所有衛星都交給它去發射。聽了這些故事，我覺得大家始終要自信，總有消費者的需求沒有被滿足，如果你找到了，就可以去做;如果沒有找到，糊裡糊塗地進去，那一定成為炮灰。

我們要通過4P「Probing(探查，即市場營銷調研)、Partitioning(分割市場，即細分市場)、Prioritizing(優先，選擇目標)和Positioning(定位，即在顧客心目中樹立什麼樣的形象)」來整合傳遞核心價值。打造一個英雄產品，一個團隊必須具備三方面的能力。一是你能夠比同行率先洞察到消費者沒有滿足的需求;二是快速把需求實現成產品，而且產品的體驗要很爽，小米做了一個米聊，但是中間的能力輸給了微信，結果微信遠遠超出了它;三是通過營銷把你洞察的需求打造成行業標準，甚至是別人無法模仿的能力，我們往往容易在這方面出問題。

我們去年洞察了一個消費者需求：女孩喜歡用手機自拍。一開始，我們認為拍得清晰最重要，結果女孩子不需要拍得清晰，否則把痘痘都拍出來了，她們要的是拍得漂亮。我們快速打造出了這個產品(詳見《創業家》2013年7月刊封面)，將其叫做「美顏自拍」。在這個產品上，我們領先別人大概半年，這個產品現在還能帶來每月一億元的毛利。我們失敗的地方是，效仿的產品與我們的產品差異越來越小，最後都「美顏自拍」了。我們應該給這個產品取一個名字，這個名字包含著功能和情感，上升到一個高度，讓絕大多數消費者不認其他產品。我講這個故事，進一步印證了何總(何伯權，樂百氏創始人、天使投資人、黑馬營導師)講的脈動的故事。我們前面做得很好，也獲取了很好的利潤，但是沒有在宣傳、營銷上建立壁壘，而脈動在這方面做得非常好。

大家都說OPPO廣告做得好，但是我們的產品更是做得相當不錯。通過營銷打造一款明星產品，這句話沒有錯，如果誤以為通過廣告宣傳就可以打造明星產品，我覺得是不行的，反正我沒能力做這個事。將核心價值傳遞給消費者，首先是產品，其次才是促銷、運營，光靠營銷是不行的。小米手機在營銷上有很大的創新，但也不是光靠營銷起來的。

OPPO有一個核心能力，我們自認為在中國企業裡算是最厲害的，就是硬件能力。我們可以把硬件打造得與眾不同，很精美、品質很高。2006年，我們為什麼想做功能手機?我去了一趟深圳，上午10點多去，下午4點才走，看了一圈兒就是沒法下決心買國產機，都是粗製濫造，一看就不是高檔貨。我想，我做手機要做到既精美又好用，要把三星和諾基亞的優點集中起來。當時我說出這樣的話時，沒有人相信。2008年，我對自己說：什麼時候OPPO手機能一個月賣出8萬台，我就去加拿大看老婆孩子—我準備一年不去看老婆、孩子了。結果第一個月就賣出了3萬台，第二個月就上升到10萬台。

目前，OPPO的每一款產品都有獨特的設計。除了外觀專利，我們今年4月份已經排到中國所有行業(專利數)第8位，前面是國家電網、浙江大學、清華大學……如果將其中有國營背景的單位都去掉，第一是華為，第二就是OPPO。

公司要有企業文化，同時要有產品理念：你追求做什麼樣的東西。

OPPO的產品理念是什麼?設計產品時，必須洞察消費者的需求，但是永遠不能把這款產品做多少量、賺多少錢放在第一位;永遠放在第一位的是：產品一定要讓消費者感覺到是最棒的、最傑出的，要讓他們感覺到驚豔。

我所敬佩的團隊是巴塞羅那足球俱樂部(暱稱「巴薩」)，它的口號是「不僅僅是一傢俱樂部」。一般的俱樂部(自認為)就是踢球的，就是要贏球。(巴薩)首先打造的是俱樂部的文化，它代表的是西班牙的加泰羅尼亞地區，把地區文化跟足球結合得非常好。它更強大的是圍繞足球的產品理念，它追求的是控球，要壓著對手打，一定要摧殘對手，讓球迷尖叫，讓大家都很高興，敗了又怎樣呢?它要向全世界傳遞：足球是這樣踢的才有意思。正因為這樣，20年來它贏得的冠軍最多，在全球的粉絲也是最多的。巴塞羅那是全世界唯一一家有這樣想法的俱樂部，所以即使它輸了球，球迷也一個都不走，一起又流淚、又唱歌的。中國足球隊不久前贏了澳洲一次，這能給我們帶來什麼?能帶來持續的歡樂嗎?能帶來足球本質的東西嗎?能帶來民族更多嚮往的東西嗎?

這些事情的背後是什麼?是做產品、是賺錢嗎?這都是。但是還有一個東西，就是你總想改變什麼。喬布斯說改變人們的生活，改變世界。我們的水平不高，也沒有那麼大的能力，但是我們能不能改變一下全世界對中國產品「很爛」的感覺?我覺得OPPO在做這樣的嘗試。

如果你做到這一步，想不賺錢都是很難的事情。我特別堅信稻盛和夫說的一句話，「不要追著利潤走，要讓利潤追著你走」，我們一直是這樣踐行的。我把這句話跟段永平分享的時候，他說「看來稻盛和夫是一個泡妞高手」。我說怎麼講?他說真正的泡妞高手，不是天天追著女孩子，而是讓女孩子天天追著你。你真正把你的事情做好，利潤是水到渠成的事，這個過程只是長一點和短一點而已。

在人的一生中，或者企業經營的過程中，會不斷遇到誘惑、挫折，會不斷受到擠壓。我們會不由自主、隨機地做出反應，這種反應往往背棄了我們最開始的路。這時，我們要回到最早的原點，想一想我們本來要做什麼，我們最開始做這件事的目的是什麼，把這一點牢牢抓住，再考慮外界帶給我們的誘惑，這種心態就是本分。而OPPO最根本的，就是對核心價值觀的堅守。

點評1

OPPO的企業文化體系包括兩點。第一個叫本分，是對核心價值觀的堅守，要做一個好產品。第二個叫敢為人後，敢為人先固然是種創新，但敢為人後需要更加強大的實力、耐力和決心，包括系統的組織和執行能力等。在這點上，我覺得國內能和OPPO比的企業非常少。

點評2

要做好產品或營銷，對需求的把握是真正的關鍵。瞭解顧客需求是一個企業或企業家的某種特質，有些問題不需要看調查問卷，就好比調查男人是否好色，大部分男人都會說自己不好色，但轉頭就會去天上人間。OPPO準確捕捉到了女性喜歡拍照、美顏的需求，這是對需求的深度洞察和準確把握。

點評3

OPPO或步步高是我見過的國內做硬件整體能力最強的企業。小米今天是用互聯網，用創新手段在做，以百米的速度跑一萬米，這是另外一個維度了。但是從長遠來看，我更尊敬、也更看好OPPO，因為它是經過很長時間歷練和積澱的企業。

點評4

我對陳明永的觀點高度認同，最認同的就是「產品第一，營銷第二」的理念，這與我們的企業理念幾乎不謀而合，但是我們執行得沒有OPPO堅決。

陳明永談營銷

黑馬營學員：中國的營銷大師在這裡，能不能跟我們分享一下經驗?

陳明永：我不是營銷大師，只是對營銷有一些概念。我最早在步步高做品牌，看哪一個地方台的收視率最高就在哪投放，後來在央視投放，品牌受眾是三四線城市甚至鄉村的人群。後來做OPPO的時候，我們不做屌絲了，要做高富帥，要年輕、時尚、有點品位，現在電視廣告已經不重要了，因為現在的電視觀眾偏老齡化和女性化。怎樣通過特殊的定位，迅速凝聚一批粉絲，然後通過互聯網的方式傳達，這種方式是現在的年輕人需要的。

黑馬營學員：我做的是針對28～35歲、剛剛結婚的人群的壽險產品，請問該怎麼營銷?

陳明永：你要瞭解目標群體接觸媒體的特性，一旦找準了後肯定要猛投。廣告有個特點，早投比晚投要划算。做品牌是投資，而廣告是為做品牌做貢獻的，未來可以進一步創造收入和價值。如果你把廣告當成費用就不是這樣了，費用就相當於成本，花出去就少了。廣告投放一定要精準，至於怎麼精準，就要自己選了。

黑馬營學員：如果給你1000萬元做線上和線下營銷，你會怎麼用?

陳明永：用得好的話，其實線下的成本是比較低的，就我們的行業來講，線上線下是各50%。線上的50%是投一些視頻，還有一批是不怎麼花錢的，但這裡面的價值挺大的，就是開放式創新，讓粉絲high起來，比如小米花的廣告錢不多，但是有一群人幫它大呼大叫。

所以你做產品要集聚一批粉絲，在你很小的時候就認為你是一個很偉大的公司，有人把這種粉絲叫做「紅衛兵戰士」，你能培養一群「紅衛兵戰士」，就會省很多廣告費，而且口碑傳播效果非常好。如果你的產品真的很棒，建立一批粉絲，粉絲喜歡到處宣傳，這才是廣告最原始的做法。我們最早做品牌，中央台一套就可以打天下，現在已經不行了。現在已經不是品牌的表演時代，而是品牌的行為時代，就是讓消費者、粉絲參與，這就是互聯網帶來的巨大變化。互聯網的影響很大，大家得轉型，特別是做營銷的。

黑馬營學員：媒體投放的風險能控制嗎?

陳明永：你最好的辦法就是花錢買教訓。一個人的知識能力的提升，從書本上獲得的只佔10%;通過黑馬成長營的溝通，或者是導師前瞻性的啟發，只佔20%;還有70%是靠實戰。

創業者自述：我是怎麼找到我的七位天使投資人的

如今，他將自己的融資經驗發表在了個人博客上，以供更多人瞭解。

當我開始創建SOOMLA時，並不覺得募集資金是一件難事。因為在2008年，我和別人共同創建了第一家企業，當時我在這個領域還很青澀。而現在的我更有經驗，並且凝聚了一支強大的團隊，我們的商業模式也被認可，人脈資源也不差。所以，我認為，這輪融資肯定能輕鬆搞定。

但是，我錯了。

募集資金從不是一件易事。世事變幻無常。2012年開始，想獲得資金已經變得更難了。我很快意識到，如果想為SOOMLA籌集資本，我必須進行一些調整。

找到天使：抓住每一個機會

天使投資人都很低調，甚至鮮為人知。

原因很簡單：除了作為天使，他們通常還有一份其他的全職工作(比如，其他企業的CEO或是那些出售了初創企業的企業家)。我的一個投資者甚至在Linkedin上都沒有資料。事實上，任何一個大公司的管理者都可以成為天使，只是他們還不知道而已。

我在一些非同尋常的情況中找到了潛在投資者：求職面試時、在游泳裡游泳時、甚至是送女兒去幼兒園的時候。有時候，風投家把我引薦給一位天使時，我發現此前已經見過他，可那時我根本不知道他也是一位天使投資人。

與天使接洽：給予充分尊重

找到天使投資人後，我覺得投資洽談會和往常一樣，可我又錯了。

我走進會議室，告訴他 ，希望獲得他的投資(因為他最近剛把自己的公司賣給了eBay，手上應該有資金)，可我卻吃了閉門羹。他有錢，而且基於稅務原因，如果他將這筆錢用於投資會更經濟，到底哪裡出了問題呢?

說服私人投資者不同於說服VC。大多數你面對的天使都很有成就、熱衷於建造基業並樂於助人。但是他們不希望被視為是自己財產的代理人。當與天使們接觸時，尊重他們已有的成就尤為重要。要讓天使們覺得他們是企業前進的動力，並請他們幫助介紹更多機會。

舉例來說，我將一位成功企業家視為SOOMLA的潛在顧問。在他給了我一些很棒的建議之後，我發現他也是一名早期投資者，最終，他成為了我們的第一位投資人。

給天使的講演：更精練

可想而知，公司創始人在天使面前的幻燈片展示與在VC面前的展示是截然不同的。

在一次講演中，我告訴一位天使，我需要25萬美元來建立一個驗證模型，隨後計劃通過3輪VC融資1000萬美元。但這顯然並不是明智之舉：首先，初創企業從VC籌措到1000萬美元的概率為1%-3%。其次，更重要的是，從天使的角度來看，如果我們真的在3輪VC融資中成功了，天使們的重要性將毫無疑問地被稀釋。

在對天使投資人的講演中不僅需要不同風格的幻燈片，整個商業計劃都需要更加精煉。因此，我們草擬了更加簡潔的計劃，將重點放在一件事上：我們的顧客有消費意願，我們可以在10個月內無需其他投資實現收支平衡。我們的PPT展示忽略了天花亂墜的市場預期和進入壁壘分析，取而代之的是如何獲得收入和實現盈利。我們使用的案例也是那些融資少、銷售快的公司案例。

完成融資的前夜

風投機構通常會先行一步，起草投資協議條款清單(Term Sheet)並向企業家作出初步投資承諾。

而在與天使投資人的合作中，創業者是需要主動的一方。你需要估算出每一位天使給你投資的概率有多大，並預估他會給你投多少錢。兩者相乘之後，是你真正可能從該天使那裡獲得的資金。最後，將所有潛在投資人的資金相加，將成為你最終會獲得的投資額。

最後，有一條重要建議，無論你最初列出的投資人投資可能性有多大，都減掉20%。

在資金到賬之前不要停止尋找下一位投資人的腳步

融資到了這一步，我開始與天使討論這個問題：誰最有可能成為領投者。當一個投資人希望成為主導者時，他會對這個行業有深入瞭解，這樣才能快速做出投資決策。

在沒有主導投資人的情況下，我試圖結束同時和5位不同天使人的洽談。他們每個人都有不同的需求。更重要的是，即使到了這一刻，也存在著整個融資功虧一簣的風險，因此我同樣需要增加與新天使投資人會面的頻率，制定備份計劃，以確保融資的成功。

最終，一位新天使投資人對他看到的東西非常感興趣，並試圖成為此輪融資的主導者。一旦我有了一位領投人，隨後的談判進程快了很多，此輪融資很快就完成了。

在這個行業裡，天使投資人的重要性在投資生態圈中正與日俱增，我希望其他創業者能從我們艱難的經歷中獲取經驗。

曹允東自述：理想比賺錢重要 賺錢只是副產品！

不管什麼時候勝利者都是少數，更多人都會成為分母。但我覺得這個無所謂，因我們並不是非要成為那個分子，而是應該通過這個活動對自己的企業和商業模式有所認識。

作為創過業、吃過很多苦、走過很多彎路人，我想給大家提供一些建議以讓大家效率更高、成功更快。

首先，產品比融資重要。創業初期，最重要的實際是產品而不是錢，大家應該更好地磨煉自己的產品和價值，這是我們最應該追求的。

第二，團隊比個人重要。小組賽的時候，很多選手自己持股百分之百，我覺得這種公司不是特別健康，因為如果你一個人什麼都說了算，我不相信你有那麼強的能力，也不相信你什麼都干的了。團隊的配合和分享非常重要，學而思和新東方的股權都很分散，大家都可以享受這個成果，如果你一個人想霸佔成果是很難的，尤其是現在你不可能什麼都懂。

第三，理想比賺錢重要。很多人會問理想是什麼?我們從小就被教育，要去實現共產主義，我也想做到，你能做到嗎?但你可以幫你周圍的人實現他的理想，這就是所謂的產品價值。很多人認為學而思是應試教育的邪惡助推者，我說這個事情從何說起?學而思的理想就是幫助學生考上好的大學。新東方也是，它幫助無數人實現了他的美國夢。這才是理想!

什麼是理想?你只要設計一個產品比原來好就可以了，我們不需要大的、空洞和虛幻飄渺的理想。像北京的空氣污染，你不可能改變大氣，也不可能控制污染源，但你可以設計一個口罩，這其實就是理想。這個方案當然並不一定可行，但這是你要想的東西，而這遠遠比賺錢重要。

當然賺錢很重要，沒錢你什麼都幹不了，但關鍵是你怎麼賺錢——你要通過提供優質的產品來賺錢，賺錢是個副產品。如果你所有的東西都圍繞賺錢來設計，最後結局一定會很悲劇。

第四，堅持比換方向重要。失敗的創業項目大多數都是因為經常換方向，我遇到的一個參賽選手就很典型，他6年換了7個方向。我覺得堅持是創業過程中最重要的事情，不堅持什麼用都沒有。

第五，互聯網營銷比其它營銷都重要。現在，如果你沒有互聯網概念的話基本上不會成功。雖然我們做的是傳統教育，但你要學會利用互聯網，這裡面也包括移動互聯網，如果你沒有這個概念的話很辛苦，也不會獲得很大成果。

這是我今天跟大家簡單分享的幾點，不管怎樣，創業這件事情很辛苦，會被很多人誤解。但我們同樣享受了創業的快樂，因為這件事情的刺激程度比所有事情都有意思。

於剛自述：五年來，我和1號店過的那些「檻」

五年多以前，1號店是什麼？只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻：從職業經理人到創業者

2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註：於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。

創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！

第二道檻：創業做什麼

於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻：目錄營銷陷阱

然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。

之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻：建設企業文化

然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。

張向東自述創業史：我的性格與互聯網基因對應

口述：張向東

很多年之後，我可能會忘記澳大利亞海岸線的景色，也想不起登上乞力馬扎羅山的感覺，卻總會記得在廣州喝的那頓酒。那天夜裡，鄧裕強來到我住處，跟以往一樣，先從冰箱裡取了一瓶啤酒灌了幾口。他顯得很興奮，彷彿要宣佈一件大事。隨即，掏出他那個寫得密密麻麻的小本子，說，我要做一個免費的手機網站，會成為3G時代的最大的無線互聯網門戶網站。我一愣，沒完全聽明白他的意思，但我知道他一直在鑽研手機上網，而且他從來不是一個停留在口頭上的人。沒容我繼續思考，他眼裡放著光，唾沫橫飛地跟我說了一大堆設想。末了，他讓我辭職，一起幹。

我補充一下，那是2003年，我在《新週刊》當記者，那還是中國媒體的黃金時代。聽了鄧裕強的構想以及對他的信任，我很快從雜誌社離職，入夥，創業!那算是我第二次創業，前一次是在來廣州之前，我和幾個技術牛人在北京搞了一家互聯網公司，名字叫「解決」，做RSS的軟件，很超前。一年之後，互聯網泡沫破裂，錢也燒完了——我們的公司還沒有解決任何問題，先把自己給解決了。那次失敗對我打擊極大，我消沉了一個月，去廣州也是為了脫離原有環境，尋求內心安穩，但沒想到第二次創業又來了。

我們的公司叫久邦數碼科技有限公司——為了紀念大學時在未名湖畔喝酒的酒幫。折騰了一段時間，2004年3月16日凌晨，基於手機上網業務的3G門戶網上線，是中國第一個免費的手機網站。當時在線人數兩人，總訪問量兩人。沒錯，就是我和鄧裕強。今年，3G門戶網的門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬。從2009年起，3G門戶已經從網站向移動互聯網平台轉型。

這些成就當然使我興奮，但和鄧裕強認識16年來的這份感情我更覺珍貴。他是那種對人好但不輕易表達的人，認定了的事情一定要做到極致的人。

我和鄧裕強是北京大學信息管理系1995級的同班同學——大一住同一個宿舍，斜對鋪。到目前為止，我們系名氣最大的畢業生是李彥宏。

我是從陝西關中平原的農村來到北京的，剛上大學的時候很為自己是農民的兒子而感到自卑。鄧裕強來自東莞商人家庭。我經常開玩笑說，像鄧裕強這樣的人讓人很恨，來的時候坐飛機來，我們全宿舍湊錢買一台電腦，他一個人兩台電腦，還都是最好的。

鄧裕強比較內向，不愛說話。或許是因為我比較活躍、看起來有主見的緣故，鄧裕強有問題都會找我請教，逐漸我們關係就比較密切了。

大一時和鄧裕強在市區賣羽絨服，被城管驅逐，兩個少年扛著幾十斤的蛇皮袋，從西單走到王府井。因為錯過回校的末班車，為了省錢，那晚我們就在地下通道里待了一宿。我一直享受那種少年時候，一起互相鼓勵的感覺。冬天，兩個十八九歲的年輕人在街上互相鼓勵著走，像患難兄弟，在那個時候建立起來的信任是永遠不可能忘。另一次，我和鄧裕強從昌平校區進城，分頭行動，我去看籃球。後來沒有回北大本部約定的宿舍和他會合，留宿在球友那。鄧裕強以為我走丟了，很是焦慮。回昌平後，他反覆排隊，給我們約好的那個宿舍打電話。第二天我回去，跟他炫耀球賽的精彩，舍友罵我沒良心，我去跟鄧裕強道歉，他只說了一句，你回來了就好。

大學時候我們都不愛去上課，要麼去圖書館看書，要麼打籃球，要麼打牌，再就是喝酒。我熱愛籃球，甚至將它看做我的宗教;而鄧裕強整天坐在電腦前寫程序，想著怎麼成為比爾。蓋茨，他一度要退學創業。學習成績嘛，都在中下游水平。

1999年畢業的時候，互聯網正是顯學，我去了李國慶的公司，負責網站流程。接著去創業，把自己「解決」了。之後去了廣州。

3G門戶網剛創立時，是鄧裕強拿出他之前做短信增值業務賺得的200萬元積蓄撐著。我為什麼放棄工作，又去做一件前途未卜的事情?鄧裕強和我一起創業，雖然我們性格一個外向一個內向，但都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。好比你遇見一個人，她成為你女朋友，你會發現其實女朋友跟你成長、性格里面最本質的東西是相關聯的。創業也是不斷尋找自己的過程，回過頭去想，互聯網就是我們的命。別人一直問我們公司的核心競爭力是什麼，我講我們公司的核心競爭力只有兩樣，就是我們對於手機的理解和熱愛。我們做這個公司，在年輕的時候當然是想名利雙收、成名天下。

2004年，我們剛創業的時候，最熱門的是以移動夢網為代表的收費手機互聯網業務以及短信增值業務，3G門戶做免費上網算是最早的。鄧裕強負責技術，我負責網站的推廣。沒有拿到投資之前，確實過得比較艱難。我們都是坐公車去公司;鄧裕強去買電腦部件的時候，會為了省一點點錢跟賣方磨破嘴皮子;跟人談事也約在消費低的地方，搬家的時候作為「老闆」的鄧裕強也親自扛東西。看到錢越來越少，很是有焦慮。第一筆融資來得也巧，IDG投資基金副總裁楊飛從一位投資經理女兒的口中聽說了免費的3G門戶網，不久就趕來和我們洽談。

2005年，從IDG那裡獲得了第一筆200萬美元的投資後，日子逐步好起來。感覺前面也寬闊起來了，這個時候有了一種各自獨當一面的感覺。鄧裕強相當於一個工頭，帶著大家一起上工。他作為CEO，仍然親自查看源代碼，2008年國慶節假期，鄧裕強讓司機用車拉著他以及200多部不同型號的手機，跑遍了廣東每一個市，就是為了查看用不同手機在不同地方登陸3G門戶網時的信號狀況。鄧裕強隨身一定會帶著兩到三個

同操作系統的手機，只要有任何空隙時間，他都會拿出不同的手機體驗各種不同的應用。很多不瞭解的人都笑稱之為「手機狂人」，而真正懂他的人才會明白他是為移動互聯網而生的人。

公司達到300人之後，一度有些混亂。我和鄧裕強都是不拘小節的人，管理不是我們的強項，沒有辦法拉下臉面對同事。後來就想到把大學同學常映明請過來統籌團隊管理，酒幫又壯大了。他是嚴厲而又懂得方法的人。

我期望的公司，是保持一種熱帶雨林裡的狀態，物種多樣化，開放、信任，才有生命力和創造力。我和鄧裕強的性格差異很大，但他會尊重我。看到我登山、騎車、出書，他會笑著說一句華而不實，但不會反對，也不干涉，覺得這就是我的風格。我和鄧裕強沒有過激烈的分歧，一方面我們都是比較簡單的人。再者，我們做的其實是同一件事情，只是不同方面，所以特別像背靠背的感覺，像周潤發和李修賢演的《喋血雙雄》一樣。我們倆默契到，公司重大決定通過打一個電話幾分鐘就能相互搞明白了、大家就達成一致了。有些時候我會覺得趣味更重要，鄧裕強認為價值更重要，我看一些軟的東西，他看硬的東西。因為3G門戶網最核心的東西是產品，而鄧裕強負責這一塊，因此公司戰略決策的最終決定權在他。我和鄧裕強都不會在公司裡動怒，最讓我們惱火的是員工的不成長，產生路徑依賴，不創新、跟不上潮流。

要說創業的痛苦，有。2007年，剛剛完成第二輪融資，公司發展到那個階段事情非常多，每天就是開會、開會，我被事情推著走，壓力很大。而我覺得自己要的生活不是整天在辦公室裡打轉。後來突然就想明白了，我們做的事情是有價值的——讓中國人通過最廣泛的東西(手機)獲得信息的能力有了。那個時候鄧裕強也在焦慮，他焦慮的是公司的未來：誰都不知道今天Android、蘋果系統成為智能手機的主流，傳統手機技術上也制約了他的很多想法，因此在那個時候看不到方向。

3G門戶網的最大瓶頸也是公司內核問題，包括創造力以及對這個行業是否有比別人更深的洞察力，所謂外在東西，錢、技術、管理等的問題等都是相對好解決的。

要說我們和前幾代企業家們的區別，是在社會中扮演的角色不同。柳傳志那代企業家在創業及經營企業過程中背負的東西太多，有民族使命;馬云、馬化騰、張朝陽這一代企業家，更像是搞洋務運動的一幫人，不一定有洋背景，但企業模式來自國外，而且創業成為他們人生的全部;我們這一代創業者就走向多元化了、更注重趣味，我們不勉強給自己加東西，創業是整個生活的一部分。另外，我們這批創業人對於一些習氣會有意識地克制，相對更健康。

當下中國，互聯網改變現狀的力量最大。我跟同事說，我們在用技術手段做著真正改變這個社會的事情，而不僅僅停留在所謂的圍觀。社會各有分工，我不是時政評論員，也不是媒體人，有些事情，對我而言多說無益，做比說更重要。我推動的事情就是通過技術方面的革新，促進了這個社會更加快捷地交流——對一個公民而言，信息自由是他在這個社會最最重要的一件事情，而我們的工作在裡邊起到了價值。

我最怕的一件事情，是自己踮起腳尖，就能看到未來的生活。作為企業家，我依然不斷地去嘗試一些別的東西，去做喜歡的事情。雖然互聯網對我而言很重要，但天天只做一件事情遲早要麻木，敏感的內心也要萎縮。我愛讀書，收藏了上世紀60年代的《美國國家地理》，和自上世紀90年代創刊起的幾乎每一期《連線》以及中國的《萬象》，也定期向公司同事推薦書。再一個，3G門戶網旗下的東西文庫就是多元化的產物。迄今為止，東西文庫出了5本書，但它初衷是為了傳播中西方有趣的技術以及人文思想，比如去年出版凱文。凱利的《失控》一書。我本人也計劃在10年內找到不同的人、做10個系列的對話，已經完成了「創業者對話創業者」和「接近自由的方式」兩個系列。

當我打算去法國騎自行車，立即去辦簽證，第一時間飛到法國去。在騎行過程中，遇到種葡萄的莊園，我就下車，進去跟主人要一杯酒喝。我也去登山，我從乞力馬扎羅山上下來的時候，發短信給鄧裕強，表達登頂的興奮。他給我回的短信居然是——下週四公司有個會，你會來參加嗎?

來源:東方企業家 作者：文：鄒蔚圖：李冰

I黑馬導讀：2013年11月22日，由張向東和鄧裕強創立的久邦數碼登錄納斯達克。而下面推薦的一篇來自2011年東方企業家的文章。張向東自述了他是如何堅守8年之久的創業歷程，而他認為和鄧裕強創業一個外向一個內向都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。

口述：張向東

很多年之後，我可能會忘記澳大利亞海岸線的景色，也想不起登上乞力馬扎羅山的感覺，卻總會記得在廣州喝的那頓酒。那天夜裡，鄧裕強來到我住處，跟以往一樣，先從冰箱裡取了一瓶啤酒灌了幾口。他顯得很興奮，彷彿要宣佈一件大事。隨即，掏出他那個寫得密密麻麻的小本子，說，我要做一個免費的手機網站，會成為3G時代的最大的無線互聯網門戶網站。我一愣，沒完全聽明白他的意思，但我知道他一直在鑽研手機上網，而且他從來不是一個停留在口頭上的人。沒容我繼續思考，他眼裡放著光，唾沫橫飛地跟我說了一大堆設想。末了，他讓我辭職，一起幹。

我補充一下，那是2003年，我在《新週刊》當記者，那還是中國媒體的黃金時代。聽了鄧裕強的構想以及對他的信任，我很快從雜誌社離職，入夥，創業!那算是我第二次創業，前一次是在來廣州之前，我和幾個技術牛人在北京搞了一家互聯網公司，名字叫「解決」，做RSS的軟件，很超前。一年之後，互聯網泡沫破裂，錢也燒完了——我們的公司還沒有解決任何問題，先把自己給解決了。那次失敗對我打擊極大，我消沉了一個月，去廣州也是為了脫離原有環境，尋求內心安穩，但沒想到第二次創業又來了。

我們的公司叫久邦數碼科技有限公司——為了紀念大學時在未名湖畔喝酒的酒幫。折騰了一段時間，2004年3月16日凌晨，基於手機上網業務的3G門戶網上線，是中國第一個免費的手機網站。當時在線人數兩人，總訪問量兩人。沒錯，就是我和鄧裕強。今年，3G門戶網的門戶日PV超過11億，日活躍用戶超過2000萬。從2009年起，3G門戶已經從網站向移動互聯網平台轉型。

這些成就當然使我興奮，但和鄧裕強認識16年來的這份感情我更覺珍貴。他是那種對人好但不輕易表達的人，認定了的事情一定要做到極致的人。

我和鄧裕強是北京大學信息管理系1995級的同班同學——大一住同一個宿舍，斜對鋪。到目前為止，我們系名氣最大的畢業生是李彥宏。

我是從陝西關中平原的農村來到北京的，剛上大學的時候很為自己是農民的兒子而感到自卑。鄧裕強來自東莞商人家庭。我經常開玩笑說，像鄧裕強這樣的人讓人很恨，來的時候坐飛機來，我們全宿舍湊錢買一台電腦，他一個人兩台電腦，還都是最好的。

鄧裕強比較內向，不愛說話。或許是因為我比較活躍、看起來有主見的緣故，鄧裕強有問題都會找我請教，逐漸我們關係就比較密切了。

大一時和鄧裕強在市區賣羽絨服，被城管驅逐，兩個少年扛著幾十斤的蛇皮袋，從西單走到王府井。因為錯過回校的末班車，為了省錢，那晚我們就在地下通道里待了一宿。我一直享受那種少年時候，一起互相鼓勵的感覺。冬天，兩個十八九歲的年輕人在街上互相鼓勵著走，像患難兄弟，在那個時候建立起來的信任是永遠不可能忘。另一次，我和鄧裕強從昌平校區進城，分頭行動，我去看籃球。後來沒有回北大本部約定的宿舍和他會合，留宿在球友那。鄧裕強以為我走丟了，很是焦慮。回昌平後，他反覆排隊，給我們約好的那個宿舍打電話。第二天我回去，跟他炫耀球賽的精彩，舍友罵我沒良心，我去跟鄧裕強道歉，他只說了一句，你回來了就好。

大學時候我們都不愛去上課，要麼去圖書館看書，要麼打籃球，要麼打牌，再就是喝酒。我熱愛籃球，甚至將它看做我的宗教;而鄧裕強整天坐在電腦前寫程序，想著怎麼成為比爾。蓋茨，他一度要退學創業。學習成績嘛，都在中下游水平。

1999年畢業的時候，互聯網正是顯學，我去了李國慶的公司，負責網站流程。接著去創業，把自己「解決」了。之後去了廣州。

3G門戶網剛創立時，是鄧裕強拿出他之前做短信增值業務賺得的200萬元積蓄撐著。我為什麼放棄工作，又去做一件前途未卜的事情?鄧裕強和我一起創業，雖然我們性格一個外向一個內向，但都暗含了跟互聯網的基因對應的東西，就是自由。好比你遇見一個人，她成為你女朋友，你會發現其實女朋友跟你成長、性格里面最本質的東西是相關聯的。創業也是不斷尋找自己的過程，回過頭去想，互聯網就是我們的命。別人一直問我們公司的核心競爭力是什麼，我講我們公司的核心競爭力只有兩樣，就是我們對於手機的理解和熱愛。我們做這個公司，在年輕的時候當然是想名利雙收、成名天下。

2004年，我們剛創業的時候，最熱門的是以移動夢網為代表的收費手機互聯網業務以及短信增值業務，3G門戶做免費上網算是最早的。鄧裕強負責技術，我負責網站的推廣。沒有拿到投資之前，確實過得比較艱難。我們都是坐公車去公司;鄧裕強去買電腦部件的時候，會為了省一點點錢跟賣方磨破嘴皮子;跟人談事也約在消費低的地方，搬家的時候作為「老闆」的鄧裕強也親自扛東西。看到錢越來越少，很是有焦慮。第一筆融資來得也巧，IDG投資基金副總裁楊飛從一位投資經理女兒的口中聽說了免費的3G門戶網，不久就趕來和我們洽談。

2005年，從IDG那裡獲得了第一筆200萬美元的投資後，日子逐步好起來。感覺前面也寬闊起來了，這個時候有了一種各自獨當一面的感覺。鄧裕強相當於一個工頭，帶著大家一起上工。他作為CEO，仍然親自查看源代碼，2008年國慶節假期，鄧裕強讓司機用車拉著他以及200多部不同型號的手機，跑遍了廣東每一個市，就是為了查看用不同手機在不同地方登陸3G門戶網時的信號狀況。鄧裕強隨身一定會帶著兩到三個

同操作系統的手機，只要有任何空隙時間，他都會拿出不同的手機體驗各種不同的應用。很多不瞭解的人都笑稱之為「手機狂人」，而真正懂他的人才會明白他是為移動互聯網而生的人。

公司達到300人之後，一度有些混亂。我和鄧裕強都是不拘小節的人，管理不是我們的強項，沒有辦法拉下臉面對同事。後來就想到把大學同學常映明請過來統籌團隊管理，酒幫又壯大了。他是嚴厲而又懂得方法的人。

我期望的公司，是保持一種熱帶雨林裡的狀態，物種多樣化，開放、信任，才有生命力和創造力。我和鄧裕強的性格差異很大，但他會尊重我。看到我登山、騎車、出書，他會笑著說一句華而不實，但不會反對，也不干涉，覺得這就是我的風格。我和鄧裕強沒有過激烈的分歧，一方面我們都是比較簡單的人。再者，我們做的其實是同一件事情，只是不同方面，所以特別像背靠背的感覺，像周潤發和李修賢演的《喋血雙雄》一樣。我們倆默契到，公司重大決定通過打一個電話幾分鐘就能相互搞明白了、大家就達成一致了。有些時候我會覺得趣味更重要，鄧裕強認為價值更重要，我看一些軟的東西，他看硬的東西。因為3G門戶網最核心的東西是產品，而鄧裕強負責這一塊，因此公司戰略決策的最終決定權在他。我和鄧裕強都不會在公司裡動怒，最讓我們惱火的是員工的不成長，產生路徑依賴，不創新、跟不上潮流。

要說創業的痛苦，有。2007年，剛剛完成第二輪融資，公司發展到那個階段事情非常多，每天就是開會、開會，我被事情推著走，壓力很大。而我覺得自己要的生活不是整天在辦公室裡打轉。後來突然就想明白了，我們做的事情是有價值的——讓中國人通過最廣泛的東西(手機)獲得信息的能力有了。那個時候鄧裕強也在焦慮，他焦慮的是公司的未來：誰都不知道今天Android、蘋果系統成為智能手機的主流，傳統手機技術上也制約了他的很多想法，因此在那個時候看不到方向。

3G門戶網的最大瓶頸也是公司內核問題，包括創造力以及對這個行業是否有比別人更深的洞察力，所謂外在東西，錢、技術、管理等的問題等都是相對好解決的。

要說我們和前幾代企業家們的區別，是在社會中扮演的角色不同。柳傳志那代企業家在創業及經營企業過程中背負的東西太多，有民族使命;馬云、馬化騰、張朝陽這一代企業家，更像是搞洋務運動的一幫人，不一定有洋背景，但企業模式來自國外，而且創業成為他們人生的全部;我們這一代創業者就走向多元化了、更注重趣味，我們不勉強給自己加東西，創業是整個生活的一部分。另外，我們這批創業人對於一些習氣會有意識地克制，相對更健康。

當下中國，互聯網改變現狀的力量最大。我跟同事說，我們在用技術手段做著真正改變這個社會的事情，而不僅僅停留在所謂的圍觀。社會各有分工，我不是時政評論員，也不是媒體人，有些事情，對我而言多說無益，做比說更重要。我推動的事情就是通過技術方面的革新，促進了這個社會更加快捷地交流——對一個公民而言，信息自由是他在這個社會最最重要的一件事情，而我們的工作在裡邊起到了價值。

我最怕的一件事情，是自己踮起腳尖，就能看到未來的生活。作為企業家，我依然不斷地去嘗試一些別的東西，去做喜歡的事情。雖然互聯網對我而言很重要，但天天只做一件事情遲早要麻木，敏感的內心也要萎縮。我愛讀書，收藏了上世紀60年代的《美國國家地理》，和自上世紀90年代創刊起的幾乎每一期《連線》以及中國的《萬象》，也定期向公司同事推薦書。再一個，3G門戶網旗下的東西文庫就是多元化的產物。迄今為止，東西文庫出了5本書，但它初衷是為了傳播中西方有趣的技術以及人文思想，比如去年出版凱文。凱利的《失控》一書。我本人也計劃在10年內找到不同的人、做10個系列的對話，已經完成了「創業者對話創業者」和「接近自由的方式」兩個系列。

當我打算去法國騎自行車，立即去辦簽證，第一時間飛到法國去。在騎行過程中，遇到種葡萄的莊園，我就下車，進去跟主人要一杯酒喝。我也去登山，我從乞力馬扎羅山上下來的時候，發短信給鄧裕強，表達登頂的興奮。他給我回的短信居然是——下週四公司有個會，你會來參加嗎?

【獨家】張向東自述：久邦數碼憑什麼上市?

時刻緊跟移動互聯網的變革風潮

我們基本上就是和移動互聯網一起發展起來的，經歷了它從開始到現在的每個階段，我自己來看這個行業的時候會把它分為三個階段。

第一個階段是大互聯網階段，就是認為移動互聯網是桌面互聯網的補充。當時全世界都在學習研究DoCoMo模式，當年移動夢網就來自於DoCoMo模式，2002年前後都是以運行商為核心的模式。但我和裕強2003年最初做公司的時候，第一個判斷是手機終端未來會超過PC終端，這個觀點當時很瘋狂，因為當年行業人雖然會認為手機終端在未來會非常有前景，但不知道是多少年後的事情。

那時候做3G門戶網，行業人都認為我們做的太早。我們是第一家破壞掉移動夢網和DoCoMo模式的公司，3G門戶2004年誕生是當時的一個特例。儘管我們模仿了PC端的模式，但我們是第一家純粹用互聯網思維去做的公司。

第二個階段是App Store模式。iOS和Android改變了移動互聯網生態。早年運營商都是本地的，iOS和Android的出現打破了運營商格局，原來的界限都已經消失，在這兩個體系中，你可以直接將用戶發展到全球範圍內。當這種變革發生的時候，我們要做一款自己的應用出來，並且這個應用要有成為平台的可能性。

目前移動互聯網正處在第三階段：一款應用將會真正定義出自己的生態出來。

不是所有應用都有成為微信、Facebook這類超級應用的可能，有非常多的產品產生時候就注定只能有一小部分人使用，或只會流行一時。真正能成為超級應用的那些產品，應該是被數以億計的用戶頻繁使用的，是能夠瞭解到用戶行為，能夠把它的價值分享給更多人的應用。當時我們就用這幾個標準來選擇公司第二個階段裡的發展方向。

2009年之前，我們都集中精力做塞班客戶端。塞班做起來是一件非常痛苦的事情。儘管今天Android的研發已經很複雜，但比起塞班時期的適配，就是小巫見大巫了。當年諾基亞手機大部分還都是鍵盤，為了瞭解所有型號的塞班手機，裕強的手中有很多款塞班手機，到最後所有手機的按鍵全部被他按壞掉。

2007年我出過一本書叫《我 手機》，裡面寫的就是對手機未來趨勢的判斷，手機會變得越來越像你，這是核心價值判斷，至於產品形態和用戶需求，這一定會不斷發生變化。我們從開始就知道這是一個變化的市場，這是我們跟別人很大的不同。我們在做塞班那些應用軟件的時候，也很清楚這些應用肯定不會獲得很好的營收，不會有自己真正的商業模式，但我們一定要投入進去做，只有這樣才能跟著市場用戶的需求去成長，最後在市場機會出現的時候，穩穩地抓住它。

都說新浪最早是做廣告模式出來的，但當時互聯網廣告怎麼算錢沒有人清楚，所以新浪才會建立新的市場生態模式出來，這在原來的互聯網中是沒有的。大約在2008年以前，行業裡都是在運營的層面獲得收入，我們沒有，我們的身份是個破壞者。有人覺得我們破壞了規則，想收購我們，依靠我們的用戶規模直接去發財，但是我們拒絕了。我們要去探尋用戶的真正需求，之後才是尋找跟商業化結合的點，在這個點上找到突破。

2007到2008年間，我們花很多精力研發一款名為「手機心臟」的產品，它能夠把塞班手機的操作界面變得像現在只能手機的界面一樣酷，只是這款產品還沒上市就夭折了。因為等我們2009年完成的時候，iOS和Android已經出來並飛速發展成主流了。這絕對是一個痛苦又艱難的決定。宣佈停掉「心臟」那天，好幾個同事在我辦公室前面哭，都是1米8多的大小伙子，他們已經為這款產品付出了幾百個日夜，但又有什麼辦法呢?這個行業，市場的變化就是這麼快。

做了放棄塞班的決定後，大家還希望留個團隊做維護，我最後跟他們講，不要再維護，給用戶出個道歉通知，就停止吧。

一個互聯網產品，當它不因為性能問題而繼續往下走的話，那一定是事情發生了很大變化。不要死守這個地方，要迅速做出決定，重新找方向。後來，我和同事們就像內部創業一樣，想了很多的產品方向，包括GO桌面和GO短信等，各個產品經理選好方向就帶團隊去做，月會匯報時按用戶量來匯報，以用戶量做關鍵性的匯報和考核標準。剛開始做這些Android軟件的時候，我們就像第一次做3G門戶一樣，也被嘲笑過。很多人會說，你們是所謂的老牌移動互聯網公司，但在iOS和Android系統上都看不到你們的產品。儘管如此，那時我和裕強就有了一定的判斷，我們認為最終的機會一定是在開放平台上。後來我們的Android產品也有10到20款，GO桌面就是在這種情況下研發出來的。

不斷革自己的命才有未來

行業在轉變，到底賭哪個產品，大家都很迷惑。今天因為要上市，大家會覺得GO桌面怎樣的邏輯都是好的，都是對的，而事實上根本不是如此。

做了這個決定就不能留後路，到研發後期，其它很多產品全部停止，團隊都合併到桌面這邊。GO桌面當時每週迭代一個版本，非常瘋狂，用戶一旦有問題就快速反應。我們英文好的同事有很多，但也常有一些小語種國家的用戶，實在沒辦法的時候，我們就用谷歌翻譯，生硬也要回答。Facebook和谷歌的評論我們每天都會看，Google Play上有GO桌面100多萬條評論，我們每一條都看過。

GO桌面在2010年11月推出，到2013年5月就突破了2億用戶。這意味著地球上所有安卓手機用戶裡每五個人中就有一個裝了我們產品。這是一個可怕的成長速度，它歸功於我們當年的成長積累和對基礎開發團隊的磨煉。在技術開發的邏輯、設計、創意這些產品問題點的把握上，我們一直擁有自己的原則和把握。

曾經有一次，我和微信的張小龍聊天，他說那時候我們怎麼會知道微信會被市場認可。如果真有人判斷對了，那只能證明他的運氣好，另外就是他的準備很充分。塞班和安卓系統上像「心臟」這類數十款應用的失敗，才成就了一個GO桌面這麼短時間內從0到2億多用戶的成長。

現在Googel Play裡面超過1億用戶量的應用只有17款，我們是其中一款。超過5000萬用戶量的只有44款，Google Play上同時擁有三款5000萬以上應用的也是我們。Google Play的生態很清楚，不像iOS還可以刷榜。我們在Google Play總榜和各個國家的類別排行裡面都是第一名,而且持續了很長時間。

目前我們的主要收入來自海外，因為海外用戶的使用習慣和國內不太一樣。他們覺得付費就會得到一個服務保障，所以我們就試著按主題、功能來收費，發現這種方式很受歡迎。GO桌面的3D版本Next Launcher 3D價格很貴，售價是15.99美元，開發的功能也並不多，但收入增長很快,上線兩週就銷售了1萬套。另外的收入來自廣告模式，第三方廣告系統和分發。我們開始做精品分發模式，讓你的產品直接鏈接到谷歌裡去，加之桌面又是一種到達率很高的方式，所以從效果上看比其它渠道好。

桌面這種產品在深度上和安全是一致的，這也是為什麼海內外都是巨頭在做。我們用它來上市，受到投資者青睞的原因是：第一，它是入口級產品。第二，它有可能成長為平台級的產品。

什麼是平台?我把它定義為有大規模用戶、能夠對用戶有深入瞭解、能夠把價值開放給第三方。我們現在只是最後一步沒有做到的，正在去努力做。我們要去建立用戶的帳號體系及支付平台，建立起來後會把平台開放給遊戲公司，就像微信做遊戲一樣，遊戲公司可以在這個平台裡準確找到自己的用戶群體。GO桌面是可以成長為一個平台的，所以我們並不是靠單一產品上市的公司。

我特別佩服貝索斯的一點是亞馬遜把傳統出版的命給革掉了，之後零售的命也被他革了，現在他又要把自己電子商務的命革掉，在做數字閱讀。我每次走在美國街上看到Borders(美國連鎖書店)，就會覺得亞馬遜真的是家偉大的公司。原因不在於他做了電子商務網站，而在於他有不斷革命的能力。

一個企業的發展過程要經歷很多變化。我們並不是從一開始就確定將來要玩命去做一個移動互聯網門戶，我們也沒有說現在就死命只做一個桌面產品。一家公司最重要的是它順應產業、行業和市場的變化，不斷去革新自己向前走。互聯網公司也許一開始的時候是革別人的命，但最後你要有能力革自己的命。如果你不能革自己的命，那別人就會來革你的命。

【案例】搜狗CEO王小川自述：如何用「三級火箭」殺出重圍！

===殺出重圍的分割線：

口述：王小川

從99年開始加入互聯網這個大潮，也是進入了15年頭的樣子，從99年到2014年15個年頭，經歷的事情非常多，很真誠的說一句話，我跟大家是做朋友，從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收穫，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講，或者喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句話非常振奮，靈光一線就能走出去了，真正做什麼樣的事情，是在於每個人自己內心去做，而更多能夠幫助我周邊的朋友，也許很多人比我的職位更高一點，我向他們去學習，也有甚至像我們的員工，他在一個領域裡面有思想，我也向他學習，我在談今天戰略選擇的時候，願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的，我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助，或者類似共鳴的地方。

從搜狗立項的時候，我認為比在座的各位很有可能更悲慘，因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去，從2003進入到搜索引擎，現在正好十年，我覺得當時就無知者無畏。第一點，我殺入到了特別紅海的行業裡面去，在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間，我們04年發佈搜狗搜索，在這個時間點上比另外一個公司晚四年，而且他也是一個很少犯錯誤的公司，那麼四年後加入到一個行業裡去，咱們知道互聯網最重要的是時間，這回頭想是蠻危險的一件事情。

第二點，從我們整個機制上也不佔優勢，創業的時候，我們在人、財，物有了充分的瞭解才能去做，而當時搜狗是搜狐媒的研發中心，從體制上沒有那麼多的獨立，就好像是一個餐館，在餐館裡面關鍵要有現有的服務員，現有的體制去開一個書店，這個事情本身也是蠻難的，因此如果從一開始條件裡面的話，我覺得回頭想，再重新來一次，我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情，但就是因為當時我沒有這麼多的想法，沒有這麼多對風險的認知，毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去，最終依靠的是熱愛和勇氣，去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中，我們有很多不利的條件，但是只要你充分地努力，是有機會突破的。

具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤，做成一百件事情，有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗，其中三個是跟產品的選擇相關的，兩個是跟我們的資本結構相關的選擇，三個產品選擇是什麼呢?

一：2003年做搜索引擎

我們03年開始啟動做搜索，這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系，老闆就講，給你6個人頭，在現實情況裡面，我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金，很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。

我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室，挨家挨戶敲門找清華的學生。

我自身之前的經歷帶來了兩個優勢：

1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的，所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面，很多不錯的學生到清華之後，我跟他們有很多的接觸，能夠說服他們以兼職的身份加入;

2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情，在1999年到2000年的時候，我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去，所以我能夠理解兼職人員的心態，將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點，一是自己的好朋友到一個環境裡去工作，大家可能願意一塊去，熱鬧，那不是講錢和未來發展，而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情，因此有紮根的學生。二是，這種學生，我們一個簡單例子，早上11點鐘的時候，就會給他們打電話，去問他們說，今天中午訂了盒飯，12塊錢一份，你要不要來吃，學生聽到這種電話是很簡單的，那一定會啊，免費的午餐，所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來，因為12點開飯，總不好12點再來吧，這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。

這不是讓大家去效仿，我提到的一個困難的環境裡面，我們也能夠找到一些解決的辦法，當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗，在整個過程裡面，也是跟我們自己的優勢相關的，我們可以去說，這個事情我們不做，早晚會有別人去做，事實上也是，但是我們只要是有心的去把握這個優勢，這個機會我認為該屬於我們，不是一個偶然的事情，這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。

二：2005年發佈搜狗輸入法

後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候，也遇到了非常多的挑戰。

2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段，已經快墜地了，最緊迫的這種時候，我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品，一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的，在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。

但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單，第一點，當時我做搜索非常不成功，但是我們積累了大量的詞庫，使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式，用到了產品當中去，沒有以前不成功的狀態，我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。

三：2008年做瀏覽器

開始做瀏覽器的時候難度更大，瀏覽器這樣一個戰略想法，在當時也是一片反對的聲音，他們認為，瀏覽器是沒有市場空間的，這是我覺得最困難的時間，所以08年的時間，我30歲那一年遇到最困難的事情，好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中，有各種各樣的先天不足，有戰略上的不足，有的是技術積累的不足，最後我們還是誕生了這些產品，從03年到08年下來，我們用了五年的時間。

四：兩次資本相關的變革

之後還有兩個變革，2010年和2013年，2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心，但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題，意味著你的銷售人員，你的人力資源，你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。

好多年前就聽到有人跟我說，如果你不是一個獨立的公司，你是做不成這件事情的，我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題，後來我想這也是好事，後來我理解，人經常看世界的時候有三個階段，第一個階段看山是山，很簡單，我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方，叫做看山還是山，你終於明白了這件事要做成，背後你在市場環境，你的競爭力，你的體制如何去保證。

但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候，我們會過早的抱怨體制上的不滿足，老闆怎麼會不支持，但我們當時並沒有意識到這個問題，就把精力放到了最重要的產品模式上，所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。

我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程，我們在工作裡面因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯很多錯誤，因為我們熱愛和堅持，所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司，互聯網行業裡面算是小有規模，同時隨著騰訊的入股，搜狗現在變得更加的獨立，也更加能夠有自我成長性，在這三年裡我們已經看到，搜狗的收入翻了十幾倍，人員也是大概有8倍擴充，連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率，明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話，剛才陳歐是新貴，我們卻是一個老兵，我們也經歷了無數的困難，有很多的收穫，我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助，給大家分享的更多是我們有艱難的歷程，就是想告訴大家，這些困難對我們未來取得成績是有幫助的，我們要有堅持勇氣無畏的精神，使得我們不斷取得突破，這是我想給大家分享的。

創業者問環節：

1.和張朝陽談情懷和娛樂，和馬化騰談產品

主持人：到了我們非常精彩對話的環節：創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了，現在的新搜狗已經備受關注，第一個問題直接一點，他說，在您看來，張朝陽和馬化騰有何異同?

王小川：我創業很不幸是老闆越做越多，張朝陽是我的大老闆，對兩個老闆的認知上的話，我覺得他們有一個非常好的共有品質，是非常地正直;對於張朝陽而言，我和他內部配合了有十年的時間，如果想做歪門邪道的東西他有很多機會，但是我感覺到每次在大是大非面前時候，他永遠會選擇去做一個對社會有意義，做一個高道德標準的事情，確實像我們看到，搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多，同樣的一個體會是，他心胸非常地開闊，跟張朝陽一樣，絕對不會去為達目的不擇手段，這是共同的特點在。

從不同點來看的話，我覺得風格是不一樣，張朝陽是一個高調的，但是他有媒體抱負的一個人，他施展的是自己對社會上的影響力，從自己的表現，自己的媒體上給社會做貢獻，但是他不僅秀自己，他是希望整個社會的精英階層也好，大眾也好，對國家發展有更多的共鳴，能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人，你跟他聊得high，就跟他談產品，跟張朝陽，就要談使命和娛樂。

2.符合極客的三個條件

主持人：第二個問題，英文中有一個詞叫極客，現場一位朋友問您，您如何定義極客，做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。

王小川：極客從三件事情來做，第一，它有非常尖端的技術能力，自己動手做一件什麼事情，技術特長這是得有的，所以很多人做不了極客了。第二點，他得有純粹的心境，我們知道極客是一根筋，他不能被很多雜念所幹擾的，就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條，還是有做改變的這樣一種心境，要有以技術改變世界的願景。

3.失落的時候如何自我調節

主持人：還有一個問題，也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的，問題是，您在做搜狗的時候，最失落的時候怎麼自我調節?

王小川：失落的次數並不少，但我的想法很簡單，就好像是我懷了一個孩子一樣，你要對這件事情有一個大愛，你非常希望他有一個好成長，而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶，我認為能夠拋棄掉別人對你的指責，不看好，很堅定地去做，那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來，對這件事情的熱愛，會讓你克服掉所有的困難。

4.長線看好可穿戴設備，但現在的創業者大多跑偏了

主持人：前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話，講到未來的穿戴設備非常發達，甚至可以植入到皮膚內，請你判斷一下，你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?

王小川：從長線上講，我非常看好穿戴式設備，就像我們PC機過渡到智能手機後，人連接互聯網的時間會更加長，更加個性化，順著這個路子去走，能夠長期的和互聯網做連接，這個趨勢是非常地美好，但是實際工作裡面，我認為我們目前做的設備大多數都走偏了，我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量，測量出來你的心率等，我們更多看測量的工具，而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。

說遠一點，我記得94年的時候IBM提了一個戰略，叫電子商務，其實那時候大家都不知道什麼是電子商務，其實他當時就講到電子商務會改變我們，但是整個互聯網發展起來並沒有解決，2000年股價大跌，最後IBM做了修正，他說因需而動，當我們做穿戴式設備的時候，應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求，比如說大家多跑兩步，這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處，以我的定義而言，我認為測量運動指標，不如去測量你的生理指標，因為生理指標我們今天已經有很多解讀，知道有什麼用，比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法，知道體重跟健康之間的關係，這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解，變成了對人身體有用的服務，而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處，如果這個機器可以幫你判斷，所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上，而是去取代教練，取代醫生，所以最終它不是做一個健康管理，而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務，這是我給大家展開的理解。

引領需求這個事情裡面，如果更多地創造需求，可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的，是被發現的，你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來，所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西，我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情，而不是想像出一個需求來。

【案例】海底撈掌門人張勇自述：我的愉快管理學

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將「海底撈」的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉陞機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平台，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不願意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理

【案例】誠品書店創始人自述：我靠什麼熬過賠錢的15年?

作者：台灣誠品書店董事長吳清友

作為一家書店，誠品不僅做到了業內名聲響亮，更成為了台灣的地標景點之一。但是，這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?

核心經驗：

1、只有充分展現了對他人有利之後，誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性，才開始有一些經濟性的利益;

2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外，顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;

3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢，這是誠品書店能活下來的原因之一。

誠品書店原本是我生命裡的偶然，但現在它卻成了我生命裡的必修，或者說是我的最愛。

創辦誠品的那個年代，我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面，我很幸運我得到了很多的財富。另一方面，我不想要的上天也給了我——1988年的冬天，我面臨著第一次手術。

當年我39歲。我開始去思考，假使我還能重見陽光，假使我還有未來，我可以有自由的選擇嗎?

那時，我回頭看才猛然覺得，30多年好像幾乎都白過了。

以前理所當然地認為，我一定有明天，我一定有未來，我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術，大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。

我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?

我當時就想，有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。

我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。

對我自己內心而言，經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是，希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。

德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話，他說「大自然是上天最偉大的創作，但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。

用佛家的說法，書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。

今天人類觸及的所有議題，我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的，無量又無邊。對我來說，選擇書店這個行業，對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。

我記得當初我在陽明山買了一塊地，一位風水師傅告訴我：如果要賺錢，房子要朝南，如果要健康，房子要朝北，但是假設你希望累積生命的一點智慧，那你要朝東。各位，我真的是朝東。今天還是朝東。

誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。

小時候，這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字，這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是，「財物有時而盡，唯有一個誠字終生受用不盡」。

「誠」，就是一份誠懇的心意，一份執著的關懷;「品」，就是一份專業的素養，一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。

誠品的秘密：經營空間文化

我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間，而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者，而是一個獨立的個體。

一個人，他是有心靈的，然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營，而不是用一個店的方式來看待。

「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利，我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等，對他人有利。

當然也因為誠品抱著這個理想，再加上我個人能力的不足，誠品走過賠錢的15年。但是，我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後，誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性，才獲得很多朋友的喜歡，然後才開始有一些經濟性的利益，那個時候才叫做心安理得。

誠品跟傳統書店有一個最大的不同，就是我們在誠品書店的場所空間裡面，舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。

我們希望誠品能成為一個平台，讓創作者和欣賞者，或者是顧客能夠熱情地參與，積極地互動。

我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。

第一階段純粹就是去購物，買賣，Shopping。

第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段，不但是購物、體驗，更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。

不管是誠品的一場展覽、活動，是靜態的、動態的，是文學的、藝術的，是你聽別人講、或者是別人聽你表述，都可以參與進來。

我們認為，文化的形成有三個重要的元素。一個是空間，另外一個是人，第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起，久而久之它會堆砌出一種文化。

因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間，所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷，其實是三件事情——人、生命、閱讀。

病痛是生命和事業的上師

我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的，這是我在病房裡寫的，我不希望你們有這個機會。但是對我而言，生一場病，其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。

有時候我在想，假使沒有病痛，可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺，這不光是銀行裡的，親情、友情、資質、智慧都是財富。

因為病痛讓我不得不面對自己的內在。

生命其實是孤單的，病痛帶給我很多的感恩和喜悅，比方我在醫院裡面，我們書店的一位同仁，他是哲學系畢業的，他給我一張慰問卡，他說「吳先生，上天因為要你服一帖藥，所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省，像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病，說不定我這一輩子不認識和看不清自己，說不定還有更多的驕傲和自以為是。

所以病痛的確是我的上師。

醫院跟書店這兩個很獨特的場所，與我這一生特別有緣。

人到醫院其實都特別感恩，因為你還活著，還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛，因為你知道無論你怎麼有錢，無論你有多大的權力，你仍是很渺小的，無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。

人的痛是不一樣的，有的時候你失戀、失去工作，有的時候你失去至親。我的意思是說，要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常，觀自己的心，轉一個念，把它轉成正面的發展。

在生命和事業的發展過程裡面，困境也是你的轉機。

我一直相信人的信念是有能量的。所以，一個人的信念會影響決策，決策會影響行動，行動會影響命運。

回想我自己，一個鄉下小孩，長在貧困的家庭，還不是一個好學生。高中的暑假，我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊，專門抓壞學生，我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。

我曾經說我是一個魔鬼，但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信，我的教官也不相信，不過現在他們相信了。

我是一個無可救藥的樂觀的人，所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。

當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中，不光是賠錢，還讓我非常得憂心，有的時候真的是喘不過氣來了。

但是反過來，我後來找到我自己的加油站，我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。

咖啡館有一排座位，我可以面對來去誠品書店的人，每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館，看到喜悅的讀者面容，我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!

「他是在經營他的生命」

儘管我們誠品書店不賺錢，但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比，每年誠品都被排在第三到第五名，是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一，連我也不明白這是為什麼。

後來我們的同事歸納，要成為誠品書店的誠品人，第一要愛藝術，第二要愛閱讀，第三要愛工作，第四要愛加班，第五非常重要，要不愛錢。而這，也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。

今年是台灣的云門成立40週年，林懷民先生比我大3歲，同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱，我要精進。

當林懷民先生才26歲的時候，他就創辦了云門舞集。坦白說，誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點，但是當年云門宣佈暫停公演，這讓我有很多的感慨，就是心裡面覺得很挫敗。

事實上，全世界沒有一個舞團是可以獲利的，林先生明知山有虎偏向虎山行。所以，他是在經營他的生命!今年云門成立40週年，我從云門得到啟發，自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要，藝術的堅韌比靈感珍貴」。

從事文藝創作的人，必須有那種百折不撓的韌性。

還有台灣一位知名畫家，他從1958年畫一幅畫，他不滿意並一再地改，一再地修，每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。

我看到，那個畫布上寫得密密麻麻的，最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。

他的一生，光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起，賠錢15年就唉聲嘆氣，就自命不凡嗎?比起他們，我太渺小了!

對我來說，誠品其實有一些自我的要求，即使到今天我們都還沒有做到。

經營誠品，第一個需要有基本專業，但是當所有人都有基本專業的時候，你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候，你還要讓讀者滿意。

坦白說，讓讀者滿意，我這一生一世都沒有辦法做到。

此外，還有一個標準，就是誠品人自我的精進，這也是一個無窮無盡的要求。所以我說，經營一個書店容易，經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上，但是還沒有到達卓越!

來源：正和島內刊《決策參考》