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【案例】海底撈掌門人張勇自述:我的愉快管理學

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56903.html

服務就是差異化

我18歲進工廠,成為拖拉機廠一名電焊工人,上班幾年後覺得無聊,就在街邊擺起了四張桌子,開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年, 1994年3月,海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業,我、我太太、同學和同學太太四人,就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會,只好買本書,左手拿書,右手炒料,就這樣邊炒邊學,可想而知,這樣做出來的火鍋味道很一般,想要生存下去只能態度好點,客人要什麼速度快點,有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快,客人都願意來吃,做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足,從此更加賣力,幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要,我都二話不說,一一滿足。這樣做了幾年之後,海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然,但也算歪打正著,因為火鍋相對於其他餐飲,品質的差別不大,因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年,我決定將「海底撈」的牌子做到外地去,海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違,海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損,眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光,危急關頭,我果斷要求合夥人撤資,委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內,西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明,沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做,什麼不能做。只要顧客有需求,我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一,起因是我在開會時提了一句:現在網絡營銷很火,咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了:受到「非典」的影響,餐飲行業陷入低谷,海底撈也未能倖免,營業額直線下降,往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理,楊小麗開始尋思對策:客人不願進店就餐,可以給客人送上門去,她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門,這很新鮮,海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便,我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐,前一天送餐,第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店:瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性:在大城市做好了,小地方一樣也能做好,成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的:老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業,來就餐的顧客是人,管理的員工是人,所以一定要貫徹以人為本。我始終認為,只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室,且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息,規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用,一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當於給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外,我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校,讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金,每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多,但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工,流動率在頭三個月以內會比較高,因為生意太好了,確實太累了,三個月到一年之間有所降低,等過了一年就比較穩定了,能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上,但有很完善的晉陞機制,層層提拔,這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工,你只要好好幹,我們一定會提拔你,這是我們的承諾。

在我看來,每個人都有理想,雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高,但他們一樣渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一樣舒適體面地生活,他們也願意為追逐夢想而努力,用雙手改變命運。我要讓他們相信:通過海底撈這個平台,是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力,學歷、背景這些都不是問題,他們身邊榜樣的今天,就是他們的未來。

我們對每個店長的考核,只有兩項指標:一是顧客的滿意度,二是員工的工作積極性。而對於服務員,不可能承諾讓所有的顧客都滿意,只要做到讓大多數顧客滿意,那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐,以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員,微笑要露出八顆牙齒,嘴裡夾著根筷子訓練,我說那哪是笑啊,簡直比哭還難受,那些僵硬的笑容,並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定,激情+滿足感=快樂,這兩條都滿足了,員工自然就會快樂,並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理,但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法,實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點:海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度,以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗,而不是一個蘿蔔一個坑,這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批,財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用,這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去,平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定權限:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。

管理層級上,也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會,每個月開一次會,沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定:這7個人當中如果有誰要離開,將得到800萬元的補貼,800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬,他們出去單干,能力是絕對沒問題的,如果他們自己去開一家火鍋店,一年肯定不止賺一百萬,但他們都不願意走,覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我,說想自己開家餐廳,我讓他來海底撈從服務員干起,三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員,兩個月前他找到我,說決定享受800萬的補貼,離開海底撈自己去創業,我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門,不能夠獨立,領導一定是有實權的人物,哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長,幾大部門領導是副部長,分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說:咱們的發展是不是太慢了,我們明年要開多少家店,我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性,每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店,必須有符合要求的店長、領班和員工,如果人員不到位的話,那我們就會停店,即便新店已經裝修完工,也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況,這是決策中的失誤,但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段,擴張太快,還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展,也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系,以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理

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