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口述：王小川
從99年開始加入互聯網這個大潮，也是進入了15年頭的樣子，從99年到2014年15個年頭，經歷的事情非常多，很真誠的說一句話，我跟大家是做朋友，從我自身來講，我真正能夠不斷有提高，不斷有收穫，不斷能夠去做突破，更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講，或者喬布斯的演講，或者哪位大佬講了一句話非常振奮，靈光一線就能走出去了，真正做什麼樣的事情，是在於每個人自己內心去做，而更多能夠幫助我周邊的朋友，也許很多人比我的職位更高一點，我向他們去學習，也有甚至像我們的員工，他在一個領域裡面有思想，我也向他學習，我在談今天戰略選擇的時候，願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的，我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助，或者類似共鳴的地方。
從搜狗立項的時候，我認為比在座的各位很有可能更悲慘，因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去，從2003進入到搜索引擎，現在正好十年，我覺得當時就無知者無畏。第一點，我殺入到了特別紅海的行業裡面去，在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間，我們04年發佈搜狗搜索，在這個時間點上比另外一個公司晚四年，而且他也是一個很少犯錯誤的公司，那麼四年後加入到一個行業裡去，咱們知道互聯網最重要的是時間，這回頭想是蠻危險的一件事情。
第二點，從我們整個機制上也不佔優勢，創業的時候，我們在人、財，物有了充分的瞭解才能去做，而當時搜狗是搜狐媒的研發中心，從體制上沒有那麼多的獨立，就好像是一個餐館，在餐館裡面關鍵要有現有的服務員，現有的體制去開一個書店，這個事情本身也是蠻難的，因此如果從一開始條件裡面的話，我覺得回頭想，再重新來一次，我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情，但就是因為當時我沒有這麼多的想法，沒有這麼多對風險的認知，毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去，最終依靠的是熱愛和勇氣，去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中，我們有很多不利的條件，但是只要你充分地努力，是有機會突破的。
具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤，做成一百件事情，有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗，其中三個是跟產品的選擇相關的，兩個是跟我們的資本結構相關的選擇，三個產品選擇是什麼呢?
一：2003年做搜索引擎
我們03年開始啟動做搜索，這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系，老闆就講，給你6個人頭，在現實情況裡面，我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金，很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。
我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室，挨家挨戶敲門找清華的學生。
我自身之前的經歷帶來了兩個優勢：
1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的，所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面，很多不錯的學生到清華之後，我跟他們有很多的接觸，能夠說服他們以兼職的身份加入;
2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情，在1999年到2000年的時候，我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去，所以我能夠理解兼職人員的心態，將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點，一是自己的好朋友到一個環境裡去工作，大家可能願意一塊去，熱鬧，那不是講錢和未來發展，而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情，因此有紮根的學生。二是，這種學生，我們一個簡單例子，早上11點鐘的時候，就會給他們打電話，去問他們說，今天中午訂了盒飯，12塊錢一份，你要不要來吃，學生聽到這種電話是很簡單的，那一定會啊，免費的午餐，所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來，因為12點開飯，總不好12點再來吧，這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。
這不是讓大家去效仿，我提到的一個困難的環境裡面，我們也能夠找到一些解決的辦法，當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗，在整個過程裡面，也是跟我們自己的優勢相關的，我們可以去說，這個事情我們不做，早晚會有別人去做，事實上也是，但是我們只要是有心的去把握這個優勢，這個機會我認為該屬於我們，不是一個偶然的事情，這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。
二：2005年發佈搜狗輸入法
後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候，也遇到了非常多的挑戰。
2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段，已經快墜地了，最緊迫的這種時候，我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品，一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的，在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。
但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單，第一點，當時我做搜索非常不成功，但是我們積累了大量的詞庫，使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式，用到了產品當中去，沒有以前不成功的狀態，我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功，但有做這個產品的能力，給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。
三：2008年做瀏覽器
開始做瀏覽器的時候難度更大，瀏覽器這樣一個戰略想法，在當時也是一片反對的聲音，他們認為，瀏覽器是沒有市場空間的，這是我覺得最困難的時間，所以08年的時間，我30歲那一年遇到最困難的事情，好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中，有各種各樣的先天不足，有戰略上的不足，有的是技術積累的不足，最後我們還是誕生了這些產品，從03年到08年下來，我們用了五年的時間。
四：兩次資本相關的變革
之後還有兩個變革，2010年和2013年，2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心，但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題，意味著你的銷售人員，你的人力資源，你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。
好多年前就聽到有人跟我說，如果你不是一個獨立的公司，你是做不成這件事情的，我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題，後來我想這也是好事，後來我理解，人經常看世界的時候有三個階段，第一個階段看山是山，很簡單，我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方，叫做看山還是山，你終於明白了這件事要做成，背後你在市場環境，你的競爭力，你的體制如何去保證。
但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候，我們會過早的抱怨體制上的不滿足，老闆怎麼會不支持，但我們當時並沒有意識到這個問題，就把精力放到了最重要的產品模式上，所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。
我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程，我們在工作裡面因為不懂，而不是因為精通，使得我們少犯很多錯誤，因為我們熱愛和堅持，所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司，互聯網行業裡面算是小有規模，同時隨著騰訊的入股，搜狗現在變得更加的獨立，也更加能夠有自我成長性，在這三年裡我們已經看到，搜狗的收入翻了十幾倍，人員也是大概有8倍擴充，連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率，明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話，剛才陳歐是新貴，我們卻是一個老兵，我們也經歷了無數的困難，有很多的收穫，我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助，給大家分享的更多是我們有艱難的歷程，就是想告訴大家，這些困難對我們未來取得成績是有幫助的，我們要有堅持勇氣無畏的精神，使得我們不斷取得突破，這是我想給大家分享的。
創業者問環節：
1.和張朝陽談情懷和娛樂，和馬化騰談產品
主持人：到了我們非常精彩對話的環節：創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了，現在的新搜狗已經備受關注，第一個問題直接一點，他說，在您看來，張朝陽和馬化騰有何異同?
王小川：我創業很不幸是老闆越做越多，張朝陽是我的大老闆，對兩個老闆的認知上的話，我覺得他們有一個非常好的共有品質，是非常地正直;對於張朝陽而言，我和他內部配合了有十年的時間，如果想做歪門邪道的東西他有很多機會，但是我感覺到每次在大是大非面前時候，他永遠會選擇去做一個對社會有意義，做一個高道德標準的事情，確實像我們看到，搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多，同樣的一個體會是，他心胸非常地開闊，跟張朝陽一樣，絕對不會去為達目的不擇手段，這是共同的特點在。
從不同點來看的話，我覺得風格是不一樣，張朝陽是一個高調的，但是他有媒體抱負的一個人，他施展的是自己對社會上的影響力，從自己的表現，自己的媒體上給社會做貢獻，但是他不僅秀自己，他是希望整個社會的精英階層也好，大眾也好，對國家發展有更多的共鳴，能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人，你跟他聊得high，就跟他談產品，跟張朝陽，就要談使命和娛樂。
2.符合極客的三個條件
主持人：第二個問題，英文中有一個詞叫極客，現場一位朋友問您，您如何定義極客，做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。
王小川：極客從三件事情來做，第一，它有非常尖端的技術能力，自己動手做一件什麼事情，技術特長這是得有的，所以很多人做不了極客了。第二點，他得有純粹的心境，我們知道極客是一根筋，他不能被很多雜念所幹擾的，就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條，還是有做改變的這樣一種心境，要有以技術改變世界的願景。
3.失落的時候如何自我調節
主持人：還有一個問題，也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的，問題是，您在做搜狗的時候，最失落的時候怎麼自我調節?
王小川：失落的次數並不少，但我的想法很簡單，就好像是我懷了一個孩子一樣，你要對這件事情有一個大愛，你非常希望他有一個好成長，而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶，我認為能夠拋棄掉別人對你的指責，不看好，很堅定地去做，那段時間非常困難，但我是盡全力去生育這個孩子，撫養下來，對這件事情的熱愛，會讓你克服掉所有的困難。
4.長線看好可穿戴設備，但現在的創業者大多跑偏了
主持人：前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話，講到未來的穿戴設備非常發達，甚至可以植入到皮膚內，請你判斷一下，你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?
王小川：從長線上講，我非常看好穿戴式設備，就像我們PC機過渡到智能手機後，人連接互聯網的時間會更加長，更加個性化，順著這個路子去走，能夠長期的和互聯網做連接，這個趨勢是非常地美好，但是實際工作裡面，我認為我們目前做的設備大多數都走偏了，我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量，測量出來你的心率等，我們更多看測量的工具，而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。
說遠一點，我記得94年的時候IBM提了一個戰略，叫電子商務，其實那時候大家都不知道什麼是電子商務，其實他當時就講到電子商務會改變我們，但是整個互聯網發展起來並沒有解決，2000年股價大跌，最後IBM做了修正，他說因需而動，當我們做穿戴式設備的時候，應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求，比如說大家多跑兩步，這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處，以我的定義而言，我認為測量運動指標，不如去測量你的生理指標，因為生理指標我們今天已經有很多解讀，知道有什麼用，比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法，知道體重跟健康之間的關係，這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解，變成了對人身體有用的服務，而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處，如果這個機器可以幫你判斷，所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上，而是去取代教練，取代醫生，所以最終它不是做一個健康管理，而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務，這是我給大家展開的理解。
引領需求這個事情裡面，如果更多地創造需求，可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的，是被發現的，你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來，所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西，我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情，而不是想像出一個需求來。