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「我不是教父！我只是中國一位年齡比較大的企業工作者！」呢句說話，係出自被譽為中國IT/商界教父嘅聯想（992）集團董事長柳傳志個口，華華真係覺得佢謙虛到爆，事關當今社會，好多人都鍾意沽名釣譽，唔識字嘅都鍾意人哋稱呼佢做博士o架嘛！

講 開聯想，大家都好關心佢哋嘅國產樂Pad點同蘋果iPad揮過，柳總話，樂Pad計劃喺呢個季尾上市，就算iPad3推出佢都未驚過，事關呢個行業係跑長 跑嘅，唔係話做一兩年就唔做，之不過咁，如果話今年能夠超越蘋果，咁就真係發夢！講得得體大方又無水份，忽然，華華耳仔邊又響起《GodFather》嗰 首主題曲……

一場大環境風暴，讓外籍執行長黯然下台，董事長被逼回鍋執行長。這個彷彿是宏?皏縝b上演劇本，卻是現在全球成長最快速的電腦品牌—聯想，兩年前經歷的故事。

聯想以小吃大，合併美國IBM電腦部門，由外籍人士擔任這家中國最知名電腦公司的執行長，遇到金融風暴，加上中、美不同企業文化的摩擦，公司大虧，楊元慶兩年前從聯想董事長大位重回執行長崗位，如同現在宏?硌釣う齯?振堂的角色。

今年五月二十六日，聯想公布二○一○年四月至二○一一年三月財報，個人電腦銷售量成長二八％，是超過產業平均值的三倍， 淨利更大幅成長一一二％。

他不僅讓聯想轉虧為盈，正式宣告成功購併IBM，聯想今年第一季個人電腦全球市占率更是坐四望三，大幅拉近與目前位居第三名的宏?痐孜＆t距。

楊元慶五月三十日旋風來台不到二十四小時，接受《商業周刊》專訪，首次分享他如何經歷外籍執行長下台的考驗。以下為專訪記要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：聯想上週四財報發布，獲利大幅成長一一二％，董事長柳傳志公開宣布，去年財報證明了聯想和IBM六年來整合成功，你怎麼看整合成功的定義？

楊元慶答（以下簡稱答）：成功就是業務上保留了客戶，還有現在業務不斷增長，而且業務不斷增長，很大一部分是依賴我們從IBM購併來的業務，也就是Think（系列產品）的業務。更主要我們形成可以管理國際化業務能力的團隊。

怎麼解決中西衝突？不走極端，對老外更寬容

這裡面，一是我們吸納了很多國際性人才，美國人才、歐洲人才加入我們管理團隊，實際上，今天在我們最高管理團隊，大概一半是中國人，一半是老外；另外一 點，其實也是中國團隊在成長，過去我們只會管理本國業務，到現在能夠管理全球業務，這個也是能力提升，這也是我特別感覺到驕傲跟自豪的。

問：其實宏?眭漕狺l也是有類似的情形，聯想內部當時怎麼去處理這個問題？或怎麼發現這個問題？

答：金融危機其實就是一個導火線，在這之前，業績好，某種程度讓人家這個（不好說），當然金融危機出現了以後，其實在這方面，把問題暴露得更加深刻。

問：二○○八年金融海嘯對聯想是一個引爆點，蘋果對宏?眹蚖﹞]是一個引爆點。現在王振堂也回任宏?眥鶡瑼齱A很像你兩年前回任。以你自己的經驗來看，你自己度過跨國企業或市場改變的衝突跟整合，應該怎麼去解決？

答：我覺得最主要的問題就是不要走極端、不要走極端！當我回來做執行長的時候，我就時刻提醒自己，包括董事會也對我有（期許），不要把這間公司變中國人的 公司，依然要有很強的包容心，來保留住國際人才，甚至有時要做一些矯枉過正的事情，就是對老外要更加寬容一些，對中國人可能要更加嚴格一些。

問：為什麼要矯枉過正？

答：就這樣子你才能夠有顯示出更強的包容心。

因為過去中國團隊都是我帶出來的，他都應該很清楚我們做事情的原則，這個時候大概要犯點錯誤，大概是（停頓一下），是不應該的了，老外他要有一個適應的過程。

所以我覺得，我們是一直把這個公司做為一個全球化，國際化的公司來做。包括你看，其實我們前任執行長來聯想，帶了不少的人過來，包括他過去在戴爾（Dell）的人，但他走了，這些人都留下。

問：你剛剛講到，不要把自己當成中國人的公司？

答：對，尤其不行。所以其實包括我跟我們下面中國團隊反反覆覆磨破嘴皮子講話，就是不要有太張狂的感覺，又是我們的天下等等，千萬不能有這種心態（拍桌），而是大家要有包容心，要能夠展示我們做一個國際化公司的誠意。

如何維持平衡？中國籍、外籍主管各一半

問：你剛提到平衡，聯想高階管理人歐美人跟中國人各占一半，所以在高階領導人是有特意維持平衡？

答：我有特意維持平衡，就是中國和外國籍，大概各一半，但老外不一定美國人，我們是以全球來看人才。

問：特意維持中國和外國籍主管比例一半一半，為什麼？

答：這才比較平衡（笑），過去我做執行長之前其實中國人的聲音很小，都是老外主導。當然中國人跟美國人特性不一樣，美國人即使占少數也是聲音很大，中國人少數就沒聲音了（笑）。所以這個就保持了一個很好的平衡。

怎麼看宏?眴姥耤H盼齊進前三強，再比高下

問：宏?眵梒揚姥耤A這對你們是一個好的機會嗎？

答：我們對我們自己有信心，當然競爭對手出問題可能會給我們更多機會。

但實際上，去年Computex電腦展期間我也來了，我跟JT（王振堂）和施崇棠一起吃飯，當時我就跟他們講，我們一起努力，讓華人企業先成為世界前三名，然後我們再一較短長，這是我希望看到的事。

我覺得現在顯然是我們的機會，這已經不是美國廠商的天下，在終端這個領域，應該是我們的天下。

一個北京聯想總部的現場直擊，剛坐上全球第二大電腦品牌位置的他們，慶賀時間只有幾個小時，緊接著又開始擬定作戰策略，他們這次的目標是要成為全球電腦品 牌龍頭，獵殺惠普的計畫，正要展開！

撰文‧賴筱凡

十月十三日，全球兩大市調機構ＩＤＣ與Gartner同時發布統計報告，ＰＣ產業排名再度洗牌，聯想首次超越戴爾，成為全球第二大電腦品牌。

走進聯想北京總部，慶賀紅布條映入眼簾，他們怎麼也沒想到，第二季才剛擠下宏碁，坐上全球第三大電腦品牌位置，「Beat Dell（打敗戴爾）」的計畫才施行三個月，聯想便以近二個百分點的勝出，搶下第二大品牌頭銜，時間遠比聯想董事長柳傳志預估的還要早。

距離全球第一大，只剩一步之遙，聯想上下都很清楚，要當全球龍頭，他們必須獵殺惠普。

於是，聯想高層擬定獵殺計畫，第一招就是攻守兼備。各家品牌廠覬覦中國市場已久，不論是去年購併方正的宏碁，抑或積極攻入中國二、三線城市的華碩，都已經 殺到聯想門口，「中國市場，是聯想的根，必須鞏固。」聯想新興市場集團副總裁周慶彤一刀就畫出聯想的攻防要點。

獵殺計畫一：

拿下新興市場就搶得進攻權一方面不讓對手進逼得逞，另一方面，聯想主動出擊新興市場。攤開全球地圖，周慶彤一一點出聯想的重點新興市場地區，「巴西、印 度、俄羅斯…?，這些都是我們要經營的地方。」他們深知歐美經濟衰弱，重兵鎖定購買力道仍強的市場，但聯想要怎麼做？

「通路，是不二法門。」從ＩＢＭ個人電腦部門跟著併入聯想，掌管新興市場副總裁的黃建恒，把市場畫分得更細，他用市占率一○％作為分水嶺。超過一○％以上 的市場，已具有經濟規模，鞏固大型通路為優先；市占率不到一○％的市場，例如俄羅斯，聯想就深耕通路商的合作關係。

以中國市場為例，三級城市通路商每賣一台商務型筆電，能拿到的利潤約三％到五％不等，可是同樣的筆電，在四到六級城市，由於資訊較不發達、店面相對少，通 路商分得的利潤卻是五％至八％。

聯想不僅在利潤分享上，訂出層級差異，也強打「大聯想（Great Lenovo）」概念，希望拉近與通路商之間的關係。

像是每年四月，就是中國電子產品通路搶店大作戰的關鍵時刻，「聯想會替所有通路商與各大商城統一議價，去承租店面，再交由通路商經營。」舉例來說，今年聯 想要在百腦匯開多少店（指店數）、有哪些點（指店面），都由聯想與百腦匯統一談，去壓低租金。

另外，聯想針對不同市場，運用彈性策略，掌握制勝先機。號稱電腦產業下一個代工廠的巴西，過去因關稅問題，在台灣賣不到兩萬元的平板電腦，到巴西價格翻漲 一倍，消費性電子產品幾成奢侈品。所以當巴西政府決定鼓勵科技廠投資設廠，只要當地生產的消費性電子產品，就能享關稅優惠。

巴西因此成為各品牌廠、代工廠揮軍的新戰場，「當別人還在蓋廠，我們在巴西，已經有工廠。」黃建恒說。

光有通路管理與市場經營策略是不夠的，柳傳志還有另外一支利箭，那就是今年二月甫成軍的ＭＩＤＨ（Mobile Internet and Digital Home，行動網路暨數位家庭）事業群，當紅的平板電腦、智慧型手機，甚至聯想開發中的智慧型電視，都歸ＭＩＤＨ管，由資深副總裁兼中國首席運營官劉軍帶 領。

獵殺計畫二：

最好的人、做最好的產品

過去，劉軍手握供應鏈大權，幾乎所有台灣代工廠大老都與他稱兄道弟，二○○九年劉軍結婚，正好遇上郭台銘女兒郭曉如出生，郭台銘搭私人飛機，手裡提著紅 蛋，出席劉軍婚禮，顯見劉軍與台廠大老的交情。

在劉軍掌旗下，聯想七月一口氣發表三款平板電腦，其中有一款業界僅有的商務型平板電腦，「多數人認為平板電腦是娛樂產品，但很多公司都打算引進平板電腦， 這就是為什麼，我們特地用ThinkPad這個品牌，推出商務型平板電腦。」新興市場行銷副總裁劉浩新解釋。

聯想也鎖定智慧型電視發展，「智慧型電視是趨勢，雖然現在市場不大，可是我們研發必須走在前頭，因為一旦落後了，你就會永遠落後。」聯想研發中心顧問胡軍 說。

而搶在同業前面，聯想靠的是技術。○六年，聯想成功併購ＩＢＭ個人電腦部門，帶進的技術團隊，成為聯想最扎實的根本；○九年，在金融海嘯衝擊下，柳傳志重 新站上火線掌舵，「柳總回來後，只論兩件事，戰略訂清楚，再來就是執行力。」柳傳志花了六年時間，證明東方品牌購併西方品牌，一樣能做出好成績，用兩季時 間打敗戴爾，坐上全球第二大電腦品牌，就是最好的證明。不過，他並不甘於此，現在聯想最大的目標是要獵殺惠普，成為全球最大電腦品牌！

聯想

成立：1984年

負責人：董事長柳傳志、執行長楊元慶

市值：530.5億港元

主要業務：電腦品牌營銷與製造

過去三年營收：

2008會計年度 149億美元2009會計年度 166億美元2010會計年度 216億美元註：聯想會計年度自當年度4月至隔年3月止劇變！全球電腦品牌大洗牌

品牌 今年第3季

出貨量

（萬台） 今年第3季

市占率（%） 去年同期

市占率（%） 成長率

（%）

惠普 1665 18.1 17.8 5.3 聯想 1258 13.7 10.4 36.1 戴爾 1101 12.0 12.6 -1.6 宏碁 921 10.0 13.1 -20.6 華碩 600 6.5 5.2 30.2

資料來源：IDC