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註冊商標,像網購一樣方便

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631727.html

註冊商標,像網購一樣方便

第一財經周刊 張菁 2015-06-13 11:21:00

作為第一家專註於商標服務這塊細分市場的線上平臺,知果果看到了知識產權在中國發展的潛力。然而,持續的變現和盈利能力仍然是它需要考慮的。

從去年年初開始,劉思思經常打交道的人除了法律界人士,又多了一種:常聚集在中關村車庫咖啡內的互聯網創業者。

在法律行業已工作了近10年的她,越來越不滿意傳統的法律服務—尤其是知識產權服務。比如商標註冊。傳統的做法通常是銷售人員打電話獲取客戶,然後同客戶見面、簽合同、收費,接著,業務部門才開始負責具體的操作。

這 種線下交易方式無法保證服務覆蓋足夠多的區域。因為相關機構往往會選擇對知識產權認知度高、用戶密集度大的一線城市;而線下交易的人力成本也很高,所有服 務都要靠人來完成,這往往意味著低效—電話銷售本身不是一種高效的工作方式,個人低效、業務交接等問題更會導致整個進程拉長;另外,知識產權服務還存在價 格和流程等信息不透明的情況。

和其他很多創業者一樣,劉思思也想到了利用互聯網來改變傳統行業。2014年5月,她創立的“知果果”正式上線—這是一個提供商標、版權等整套知識產權服務的在線法律服務平臺。

知果果的服務目前包括兩方面:商標和版權。前者提供了商標註冊、商標變更、商標轉讓/轉移、商標駁回複審等10項產品,後者則包括文字版權、美術版權和計算機版權3項內容。

在知果果的網頁上,每項子服務都標有固定價格,用戶可以直接通過“點擊購買”按鈕選擇。其中,最常用的商標註冊服務是免費的(知果果只代收商標局選擇規定收取的800元商標註冊費),這也是知果果現在主推的一款產品。

除 了商標註冊,成為知果果會員後,用戶會免費獲得一位專屬顧問,幫助進行商標查詢,對註冊的商標給出風險評估和建議;如果用戶決定遞交申請商標,可直接在線 購買並填寫申請表;收到材料後,顧問會在24小時內幫助遞交到工商局;之後,用戶可以在賬戶里隨時追蹤申請狀態—整個過程就像是在網上購物一樣。

將法律服務的交易方式由線下搬到線上,讓缺乏技術含量的服務流程交由系統去完成,大大節省了人力成本,提升了服務效率。目前,知果果有60多名員工,其中法 律顧問有18人。據劉思思介紹,其網站註冊會員已有2萬多人,上線以來已經完成近2萬份訂單,“去年5月上線就成交了100多單。此後每個月都大幅增 長,”她對《第一財經周刊》說,“更重要的是,原先這個行業的服務是很混亂的,而現在,互聯網讓服務可視化了,同時不受空間和時間的限制。”

學習互聯網的運作方式,對劉思思來說並不容易。一開始,她曾考慮把知果果做成一個資源整合的平臺,幫助用戶對接第三方的服務,並從中收取一定的服務提成。後來發現,這麽做無法保證服務質量,實際上也遠離了她的初衷—讓法律服務回歸服務的本質。

技術匱乏也是阻力。“既然要用互聯網來解決市場的痛點,我們就需要找到既懂技術、又能對我們想做的事情深度認可的技術人才。但因為我們都不太懂技術,最初並不是特別清楚要找一個怎樣的技術團隊。”

不過,劉思思認為,其團隊的專業度和服務能力是知果果的優勢,她可以利用自己在法律行業的經驗找到這類線上平臺的空白點,再尋求技術解決方案。比如,在常規的服務流程之外,系統有沒有可能進一步分擔一些專業部分的操作?

知果果所做的知識產權服務,屬於非訴訟業務,相比訴訟業務,對個性化的要求並不太高,這就給了系統承擔更多角色的空間。

盡管工商局的查詢系統仍然是最權威的,但知果果還是自己研發了一套內部的查詢系統,希望以一種更人性化的方式調用官方數據—工商局的系統每刷新一次頁面都要 填寫驗證碼,用戶還需在眾多表述並不明確的選項中選擇自己的商標分類和查詢類別(比如漢字商標就有諸如讀音相同、換順序、逆序、任意位置加漢字等各種選 項)。知果果的系統簡化了部分流程,法律顧問同時也會提供風險提示及建議。

在劉思思的設想里,顧問的判斷和建議未來也都可以提煉到數據庫中去。因為這些經驗,實際上是可以通過大數據的搜集最終轉化為系統性的判斷的。

按 照她的規劃,將法律服務包裝成產品放到線上只是第一步,接下來,她還希望把法律流程也能放在線上,利用商標、專利數據開發出一套服務系統,最終實現自助查 詢、服務和管理。這套服務流程越來越標準化後,對法律專業人士的依賴也會逐漸減少。不過,要把知識、經驗和技術真正結合,目前還需要很長時間。

與 其他一些法律類線上服務平臺相比,知果果是第一家專註於商標服務這塊細分市場的公司。國家工商總局商標局的數據顯示,2014年商標局共受理商標註冊申請 228.54萬件,同比增長21.47%,中國商標註冊的數量已經連續13年位居全球第一。中國每年都會誕生大量的中小型創業公司,知識產權行業成為一個 高速增長的市場。

“知識產權的輕資產化、互聯網化會有很多機會,知果果先從門檻相對較低的商標註冊切入,照顧到中小企業更普遍的需求。”經 緯中國投資經理林翠對《第一財經周刊》說。今年4月,知果果獲得了經緯中國領投、聯想之星跟投的370萬美元(約合2297萬元人民幣)A輪融資,其實在 它上線不久後,就已經獲得了聯想之星百萬元的天使投資。

在資本的支持下,知果果前期同樣處於用戶和品牌積累的階段,即通過商標註冊這一免費服務來獲取足夠多的用戶,增加流量,培養用戶習慣。從商標局的數據來看,知果果目前在商標註冊上的通過率大約在70%左右,高於業界50%的平均水平。

“我 們想利用互聯網技術,最終成為一家集商標查詢、管理、運營於一體的公司。”2014年9月3日,劉思思站在杭州“創新中國”總決賽的舞臺上說道。她認為, 商標註冊涉及一條很長的產業鏈,除了現有的服務類型,知果果將來還會上線更多的產品,比如那些缺乏足夠資金來聘請法務人員的中小公司可以通過這個平臺,系 統性地對商標進行管理。也就是說,它從一個細分的垂直領域切入,並且提供一種縱向層面的服務,這種服務會跟隨企業的發展一直進行。

通過前期提供免費、專業的服務獲得用戶黏性,再將用戶導向後續的付費服務,是知果果目前的盈利模式。問題是,知果果設想的那些後續付費服務,並沒有商標註冊服務那麽大的用戶規模。

“知識產權服務體系很龐大,我們絕不會只依靠商標註冊的後期服務來實現盈利,這只是路徑之一。”劉思思說。

“知果果已經率先進入了知識產權這塊市場。未來如果能夠搶占到足夠大的份額,它就會有更多的主動權,甚至完成行業的重新洗牌,那麽它的盈利模式就不是一個讓人擔憂的問題了。”作為投資方,林翠似乎也並不擔心這點。

這符合互聯網創業的一貫路徑,但持續的變現和盈利能力,是創始人和資本方遲早都要考慮的。

編輯:羅懿

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網購《迷你兵團》閃電掘金

2015-07-16  NM

香港地,要出頭就要自己諗計!升職加薪非人力控制,中港股市升跌又睇唔透,80後唔想成為他人眼中 的「廢青」,就要靠自己奮鬥。八十後夫妻──阿霆與Vennis,食正澳元低水,兼睇準炒賣《迷你兵團》貨品的黃金機會,憑運氣及眼光,成功賺到人生第一 桶金。只要夠青春又捱得,誰說後生仔成不了大事?又一證明,學歷唔會限制人的發展,眼界才會。開檔搞代購

我讀人力資源管理副學士出身,畢業就喺網購公司做倉務,識咗做採購嘅女同事,而家做埋我老婆。兩公婆每個月夾埋搵三萬幾蚊,辛苦儲落三十萬,前年搞結婚就 清袋。婚後我哋同我屋企人一齊住屯門,雖然相處融洽,但你問我想唔想過二人世界,點會唔想?問題係樓價咁癲,要儲番筆首期,幾年之內應該都無乜可能。

我知,要搵錢就要搏命,我唔係無搏過,但有咩回報?以前見公司生意唔錯,但到年尾就話賺唔到錢,我再勤力都無用。曾經有上司搭晒膊頭、話幫我爭取加人工,但最後都唔成事。我老婆話齋,邊個八十後無野心,自己係男人,自細幻想做老闆有話事權,賺幾多、蝕幾多向自己負責。

我有個中學死黨阿Man,十幾年前移民去澳洲,而家响嗰邊專做網購生意賣手機配件。佢住布里斯本,日日見住唔少大陸人、台灣人做代購,大手入貨賣返大陸,呢門生意應該有得諗!

今年三月,我同老婆飛去澳洲度蜜月探佢,大家又傾開,澳元係咁跌,做代購應該有優勢,我哋又熟網購運作,終於的起心肝去做。

阿Man喺澳洲負責入貨、郵寄,我同老婆負責喺香港分銷,實行兩邊拍住上。最初諗法好簡單,開個免費嘅facebook 專頁,有客落單先入貨,基本上係零成本。五月開檔時無乜生意,畢竟澳洲代購多人做,預咗要慢慢儲客。點知一個《迷你兵團》浪潮湧埋嚟,我哋嘅機會就嚟喇!

食正《迷你兵團》狂熱

今年暑假《迷你兵團》套戲上畫,電影發行商第一季尾已經開始宣傳吸客。美國出《迷你兵團》Tic Tac糖,澳洲都有貨。阿Man去超市狂掃貨,佢話好多貨架都被人掃清,就知呢隻嘢幾勁,好彩我哋入到小量貨,六月中就運到港。之後喺facebook做 宣傳,零售價賣二十五元一盒,估唔到客人超好反應,訂單多到停唔到!剛剛起步,就有咁多生意湧埋嚟,我哋有啲慌,因為怕唔夠貨俾客,唯有直接搵澳洲供應商 攞貨。但向供應商直接攞貨,其實貨價仲貴啲,貴過超市價一成,但點都叫做應付需求,做咗個勢先,最終我哋淨係Tic Tac糖都賣咗七千盒。個勢咁好,我哋決定再下一城,引入《迷你兵團》3D眼鏡。呢件貨,當時香港未有得賣,一開始我哋响澳洲玩具反斗城掃貨,之後就向澳 洲生產商攞貨。起初生產商嫌訂單數量太少,話要二千五百副起單,我哋同其他行家夾份要貨,但無人肯制。最後死纏難打之下,成功氹掂生廠商開生產線造貨,攞 咗一千八百副。呢個係好搏嘅決定,因為當時香港無人識呢件貨,我哋要自己做宣傳,最後諗到同團購網合作,借佢哋平台推出市面,估唔到即刻有客爭住訂貨。我 哋飲咗頭啖湯之後,而家香港都有戲院開始有得賣,我哋做唔到獨市,不過起碼我哋都已經賺咗第一筆。先有Tic Tac糖、再有3D眼鏡,計埋同期賣緊嘅《迷你兵團》其他產品,例如POP figure,我哋第一個月初步估計已經有三十萬營業額。

《迷你兵團》熱賣產品點好賺?

觀塘租劏房office

老實講,我哋生意多到做唔停手,晚晚收工返屋企執貨,每日瞓得兩、三個鐘就返工,好鬼辛苦。老婆之前一直都想轉工,睇見呢檔生意個勢咁好,佢索性辭職瞓身 睇檔,我哋亦開始認真諗點樣做得更好。之前我哋只係响住宅區收貨,但其實好唔方便,所以我哋第一步就喺觀塘工廠區租個「劏房」辦公室,月租五千蚊簽一年 約,辦公室接待處可以代為收貨、發貨,方便客人拎貨之餘,有門市做聯絡商譽都好啲。我哋同阿Man夾份投資五萬,預先買入熱賣貨品,客人一落單就有貨收。 我哋仲有個優勢,就係港、澳兩地有人長駐可以每日返貨,客人唔使遷就截單時間,想幾時買幾時訂都得。我哋咁做,雖然運費成本會貴啲,但密食當三番一樣有得 賺。其實,我唔係特別鍾意《迷你兵團》,不過有客人幫襯幾次、每次都買成千蚊貨,瘋狂程度超乎我想像。我覺得《迷你兵團》可塑性好高,同其他品牌 crossover創作又好夾,將來若有新產品推出市場,相信仲有唔少粉絲捧場。

港女至愛Pandora

當然我哋都有諗,套戲已經上畫,暑假後可能熱潮減退,所以我哋而家已經積極搵其他代購產品,例如港女至愛嘅Pandora首飾,澳洲門市定價一向平過香 港,就算香港會員價有九折,亦平唔過澳洲,香港賣一粒六百元嘅鏈墜,澳洲其實只係四百元。雖然澳洲Pandora有網購,但唔送國外,加上部分貴價款式, 要客人親自去至買得到,所以做代購,一定有得諗。我計過,就算我用香港價錢打個七七折,都仲會有得賺。另外,我哋亦開始搜羅澳洲零食、保健食品 Blackmores同埋潤膚霜Lucas Papaw等,部分產品香港市面有得賣,但我哋個價可以再做得低啲,務求吸引客人一買再買,公司長遠至有發展。我哋好彩,其實而家投資成本都只係五萬,但 單賣《迷你兵團》產品已經回本,仲賺到未來一年嘅資金。不過我都知道,而家我係食正澳元跌破六算,個價先可以做得咁靚,日後如果匯率升番上去,生意優勢就 會消失,所以,呢檔生意長遠會唔會變做事業,仍然係未知數。不過我有信心,有朋友做後援,兩公婆一齊做,辛苦都會捱落去,起碼,我而家都叫做掘咗第一桶 金。

其他代購產品


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《2015跨境網購消費報告》發布:什麽人在海購些什麽

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0923/152112.shtml

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9月23日,市場調研公司尼爾森聯合海外網購平臺洋碼頭,在京發布了《2015跨境網購消費報告》。據尼爾森電商研究總監李莉介紹,報告選取了北上廣和七座省會城市做樣本,主要對跨境網購的人群進行分析。

什麽樣的人在買什麽樣的東西

到底是什麽樣的人在海外跨境購物?他們有兩個非常顯著的特征:第一,學歷非常高,幾乎72%都是本科以上;第二,家庭月收入在整體居民中間的水平比較高,平均家庭月收入達到1.35萬。這兩個特征支撐了他們有能力,也有足夠的眼界選購海外的商品,提高生活品質。

到底網購的時候,買國內的商品跟買海外的商品有什麽不一樣。《報告》選取了兩個指標,一個是網購頻次,另一個是每次花費。雖然跨境網購的頻次低於國內網購的頻次,但是平均每一單的客單價都超過了1200塊錢,遠遠高於在國內購物的水平。

到底什麽樣的品類是用戶願意去跨境網購的呢?一直被普遍認為是標品的保健類和母嬰類,在整體排序中卻處於中等偏下的位置,這些品類,特殊階段的人群才會比較高頻的購買。整體來看,服裝、化妝品、背包、鞋子等產品才是海外購物人群大部分選擇的品類。

值得註意的是,從整體來看,跨境網購消費者對於不同商品品類的購買意願百分比差距並不大。據分析師表示,這意味著跨境購物成熟度正在提高,人們對於跨境購物的需求越來越多元化和多樣化,而不僅僅局限於傳統母嬰、美妝、保健三大品類。

 

什麽樣的關註催生什麽樣的服務

另外被業界和投資人關註的是,在海外網購過程中,消費者最關註什麽因素。

據《報告》顯示,一方面是對產品的要求,消費者希望買到的海外商品質量有保障,是海外正品。另外一個是物流方面,一是運費合理,二是商品能順利通過海關。

什麽樣的關註因素自然會催生什麽樣的服務要求。數據樣本中,用戶中超過三成的人最希望的就是提供“海外直郵”;其次是能直接提供國內退換貨服務;還有就是希望海購平臺提供一站式解決方案,包括保稅發貨等等。

尼爾森電商研究總監李莉表示,2015年是跨境網商井噴的一年,各種類型專業做跨境網購的電商雲集,希望通過這份報告解讀出消費者對於網購有什麽樣的期待,希望什麽樣的服務和方式能夠滿足他們的需求。

值得註意的是,海外購物的核心人群,集中在80、90後的人群中,性別分布上面女性占到80%。

 

版權聲明:本文作者張光巖,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

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台灣實戰》老牌公司拚網購,轉型三堂課 信義房屋、愛買大將告白:別再迷信衝流量

2015-09-28  TCW


全面瘋電商的同時,我們拜訪已在電子商務這條路上,摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個:在這條路上,讓你最深刻的學習,是什麼?

當顧客上門率下降……愛買:別陷「不缺席焦慮」,什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑.愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點,不然怎麼辦?”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立,力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑,為了學電子商務,每天看一堆書,一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍,外表確實是很傳產業,拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告,背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆,採訪時會跟我們討論,在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻,他拿起手機,秀出微信裡的大數據討論群組,裡面二百九十一位成員,來自阿里巴巴、騰訊和百度,讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書,這本書讓他對愛買經營臉書更有想法,比如說賣柚子,以前愛買都主打價錢很便宜,但現在他學會告訴消費者,這柚子是如何被挑出來的,才 能打動人。

三年前,他說服他的老闆和愛買董事會,帶領全公司三千人,建立電子商務平台「愛買線上購物」,如今,網購占愛買總銷售額五%,約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天,他花超過六成時間,在這僅占銷售五%的事業上。

「我沒有其他的路了,」在將近三小時的採訪中,同一句話,他說了三次。這三年,他發現,受到網購市場擠壓,到愛買實體店消費的客人,從每個月到店兩次,變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店,「你要越接近消費者,越了解消費者,」但是,同業如全聯,店數成長逐年趨緩,再加上開小店需要物流投資,「我們基本上來不及了。」第二條路,就是做電子商務。

但眼前明擺著,PChome跟雅虎走在前面,產品項目是他的十倍以上。而且,放眼海外,還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功,連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路?念企管出身,在賣場一待二十年,怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計?

他回答:「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試,「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖,還要跟部落客合作,」但很快就發現,做了選擇後,「還是貴在執行。」因為員工會看,看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是,這位營運長每週在公司辦研討會,找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教,什麼是SEO(編按:關鍵字優化,增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊,」「臉皮厚一點,不然怎麼辦?」

每個月,他到PChome、雅虎和momo購物網,各別下單兩次。去momo買善存,他看到momo客戶服務的能力,「他(客服)一段時間就會跟你聯絡,」去買PChome,觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了,他再回頭看愛買,自己歸納出結論:不用怕商品數太少,因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場,愛買還是有優勢,甚至,他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商,為了強化服務,還大膽的開創,不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路,當然跌跌撞撞,也會找錯人,他說,「人不對,就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難,因為電商人才三級跳,薪水會比現有員工高,「你如果怕衝突,什麼事情都不用做了。」

自然,他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天,面臨缺菜與缺水的狀況,他當機立斷,優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至,傳統賣場員工 也會抱怨,為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要?或是,要因應生鮮快遞送貨,去學新的包裝方武,還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答:「我們沒有其他的路。「這個答案,讓員工動了起來。

莊金龍說,他最近在看《毛澤東傳》,很符合電商的邏輯:敵進我退,敵駐我擾,敵疲我打,敵退我追。他說,既然決定這條路,他就要選擇正面應戰,堅持到底,不能觀望。

採訪最終,莊金龍不忘興致勃勃的跟我說,他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務,透過大數據分析消費者購買習慣和頻率,增加回購率。我們忍不住問他,身為專業經理人,歷經三年虧損,面臨這樣未知的新事業,他怎麼能一直興致盎然?

「我只有一百分的熱情,到底下(員工)可能三十分,那如果我是六十分的熱情,到下面就等於零了。」

他說,這是他這三年最大的學習。成事確實不易,但領導者的信仰越深,這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商,業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以,但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名.麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體,公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城,跟我們分享的教訓很深刻。

他們,也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中,總把太多時間,放敵人身上。

2006年,麗嬰房就投入電子商務,先在PChome上開台,2009年再加入雅虎商城,切入時間算是相當早。

網路這條路,一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢,兩天出一次貨就算快,但電商一天就要出兩次貨,早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度,一度被列入PChome黑名單。

甚至,網路部門為吸引客人,必須拉寬產品線,「備貨量比實體高出五到七倍,」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存,又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者,還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜,不然就不會上門,但這樣做「實體就會跳腳,為什麼同樣一款商品,放在我店裡賣一百,你放上網變成八十?」陳碧玉說。

前三年,陳碧玉很痛苦,她跟王國城說:「再這樣下去,大家都要瘋了!」

這一路,麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網,沒有實體店面,不用管龐大庫存,從兩個人做起,每年營收卻不斷翻倍成長,營收破億。但同期間,麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現,若要跟MallDJ這樣的純電商競爭,就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰,「一般毛利率要抓到30%才能生存,他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%,正規公司怎麼拚?」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年,王國城才發現,自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項,剛好是競爭對手弱項。因為有店面,所以顧客可在「線上購物,線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳),提供『顧問式服務』,安裝、使用、維修專人協助,」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子,虛擬的消費者是另一個樣子,現在這個界線是被打破,消費者是游走在這兩者中間,」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說:「你不能想說我是在賣商品,我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通,一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強,應在原來基礎上去做,」陳碧玉說。

去年,他們第三度轉型,讓實體與電商部門整合在一起,重新設計整個KPI(關鍵績效指標),讓兩邊從對立變成合作,互相分享資源與客戶資料。

這個決策,讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二%到三%的趨勢下,能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二%,換算約為兩億。

這堂課,是否有捷徑?如果再來一次,是否有更有效率的做法?王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過,不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是,當別人還在摸索的同時,他們因為及時低頭好好檢視了自己,而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加,成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大,來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚,高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為,網路是一場爭取流量的戰爭時,信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩,卻用他們十年的摸索發現,這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前,信義推出「線上看房,線下成交」服務,如今,在實際看房人數中,有二五%來自線上,比實體廣告找客戶,省下三成開發成本。

他們回憶,信義房屋初期也跟所有人一樣,把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標,大家都在想辦法衝流量,後來才發現,這不僅沒有提升成交率,無形之中,還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是:到信義房屋的網站上搜尋物件,透過照片、文字描述進行評估,對物件有興趣者,直接透過線上預約專人,到現場進一步看房、甚至交易,把人流從線上導到線下,完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站,直觀上,流量越多,成交機率越大,但他們實際遇到的情況卻是:流量越來越高,成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來,這代表什麼呢?(線上看房)說明書download(下載)一萬次,又代表什麼呢?」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義,起初沒有人搞得清楚。

曾經,他們為了衝高流量和預約看屋數,在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動,不料,一張兩百元的悠遊卡在短時間發完,循此活動看屋的客戶,前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了,交易數卻不如預期,問題的癥結在於:這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量,對電商部門來說,是最明顯的指標,它直觀、還可操控,花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求,那這團隊可能就說,好,沒問題,就拿二十萬預算(去換流量),」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商,最容易碰到的迷思。

誠實的問自己,到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略,有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI,也不再花錢操作流量,而是把線上看房服務做到位,物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等,「資訊要盡量透明完整,」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人,最需要知道的事情。

原來,做電商拚到最後,無非就是一場心理戰爭,理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者,如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

 


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華碩手機丶網購菜鳥 如何賺到愛面子商機?

2015-09-21 TCW

賺錢法則 給我時尚,但不准提到年紀黃金世代雖不如年輕人愛嘗鮮,但內心卻渴望自己變年輕,他們不願大刺刺說出口,心裡很是矛盾。想讓他們花錢買時尚,先得讓他們卸下心防,說出真正的需求,才能投其所好。

打造熟齡族的「蘋果」

圖大、字大,桌面還預設常用功能

華碩每週的數位學習教室,就是黃金世代暢所欲言、說出其時尚需求的管道。

「通訊錄怎麼用?」「Line怎麼裝?」「怎麼拍照?」九月十二日,四十一位黃金世代坐在第一飯店會議室,他們戴著老花眼鏡、手拿智慧型手機,低頭抄寫上課內容。

華碩數位學習教室成立二年,一開始,開放給所有年齡層的使用者參加,但後來他們發現,「問(問題)的都是年長者!」數位學園的專案負責人說,五十到六十五歲的學生,高達四成以上。

所謂「時尚」,不只是產品外觀,還包括使用行為;就算人變老,行為也要年輕,在他們眼中,使用傳統手機太遜,手拿智慧型手機,才跟得上時代潮流。

他們最愛說:「我就是要那個可以『滑』(螢幕)的,」華碩負責的行銷團隊觀察。

黃金世代認老,但不服老,他們想換智慧型手機,問子女,怕被嫌麻煩,問朋友,程度類似無法解決問題;華碩讓黃金世代面對面發問,正好命中他們愛面子、想問又不敢問的需求。

「明暗度可不可以調整?」「怎麼換桌布?」黃金世代發問的問題,全都圍繞在基礎操作上。

北、中、南三地,每週兩次的黃金世代「真心話」時間,變成軟體設計部門的情報來源。去年四月,華碩推出內建「簡易模式」的Zenfone系列智慧型手機,上市一年半,今年四月的銷量,比其他廠牌同類型手機還要好,台灣兩百萬用戶中,高達二〇%是黃金世代。

而包覆在時尚外表之下,操作簡單到不行的介面,正是吸引黃金世代的關鍵。

打開手機、進入簡易模式,映入眼簾的是放左二倍的字體和圖像,快速撥號、簡訊和計算機App,華碩將黃金世代最常用功能,預設在桌面上,如要新增其他軟體,只要一個按鈕即可完成。

「預設值可能只能服務八成的人,另外兩成的人要自己設定,」華碩產品經理羅仕翔說。

過去,黃金世代習慣使用功能型的手機,如今,操作方武從「按鈕」變成「手滑」,雖然比較時尚,卻不太習慣;企業的挑戰,就是要讓產品既時尚又好用。

因此,在Zenfone簡易模式裡,連相機也只剩傻瓜功能,華碩產品經理劉佳穎說,目的是為了讓黃金世代感覺到:智慧型手機跟傳統電話沒有太大不同。

考慮到黃金世代不愛被貼標籤,他們避開指出消費者年齡,以「孝親」代替「熟齡」,因此,去年四月上市的Zenfone,在五月第二波行銷時,即主打「孝親機」。目的是讓「主流消費者(指二十五到三十四歲)購買之後,可以把它拿來當成禮物選項,」華碩負責的行銷團隊說。

這個想法,和日本熟齡族愛用的「樂樂手機」不謀而合。一開始,樂樂手機在敬老節促銷,業績慘澹,之後改以母親節和父親節禮物推廣,打開名氣。

從介面到行銷,華碩避開「老」的概念,讓這群想變時尚的黃金世代「很有面子」,這也是為什麼,它能在母親節和父親節兩個檔期,銷量高出平時一五%,並讓四十萬黃金世代肯為時尚埋單。

華碩傾數十人團隊之力,研發出黃金世代時尚3G產品:若沒有財力人力,也可以如法炮製嗎?

網購服飾店新生用Line對話,

深耕三千顧客資料庫

場景移到淡水一間四十坪不到的公寓,兩位六年級生,正在研究黃金世代的時尚穿衣哲學。

他們是網購服飾牡丹紅創辦人——王心慈和郭宏鴻。這家公司去年五月成立,去年營收僅新台幣四百萬元,但成長速度之快,一年半以來,業績已翻八倍,轉換率 (編按:每一百人瀏覽後,實際下單比率)逾五%,足足是同業的兩倍;單品價格平均一.二千元,也比多數網路女裝服飾業的單品價格高。

雅虎資深業務總監藍怡芳分析,黃金世代群網購金額,比一般女裝高出三成,但這群人是「網購新生」,要吃這塊商機,必須花心力做好顧客關係,因此少有業者敢只做這群人生意。在雅虎女裝網拍業者中,牡丹紅是唯一一家只鎖定這群人(黃金世代)的業者。

別人眼中的挑戰,反而變成商機。王心慈說:沒人做,商機才大。

要了解黃金世代的時尚需求,牡丹紅從建置三千份客戶資料開始。

「手臂不能太緊」、「屁股要遮」,牡丹紅的Line帳號每天都有來自各地消費者詢問商品資訊,客服一一回覆,雖然費工,但卻是和客戶搏感情的唯一管道。

花力氣和三千位客戶對話,乍聽起來很沒效率,卻能因此取得實體店得不到的資料。

不同於一般流行女裝,尺寸從S到L,消費者只須選擇自己最常穿的尺寸,誤差不遠;但黃金世代群不同,她們從瘦到圓潤,之間還有水桶形、水梨形等不同體型,尤其是生過小孩的媽媽們,上百種身材造成服飾業者採購的困難。

「阿姨我可不可以知道你的身高、體重,我們幫你介紹更適合的尺寸?」牡丹紅透過Line或電話詢問客戶,將個人資料一一記錄。甚至,還有客戶拍下自己衣服,傳到牡丹紅的Line,希望他們可以提供類似風格的單品。

「(在網路上)她們不太會隱藏,」王心慈說,相較於到實體店試穿,不敢透露真實身高、體重,牡丹紅的「非面對面」溝通,反而讓客戶放心交出自己的真實樣貌。這些資料,成為牡丹紅採買商品的依據。

王心慈說:「(衣服)必須結合時下流行元素,但是又不至於過度到媽媽(們)不太敢穿。」例如,對於體型豐腴的黃金世代來說,她們最在意手臂粗細,穿荷葉袖 容易顯得「壯碩」,「我們會挑類似花苞形式,把手臂包住。」這也是為什麼,Line和客服成為重要溝通管道。「無論她的訂單多少,我們都會電話聯繫,」王 心慈說。

用一對一的訊息,和客戶搏感情,這聽起來「不科學」,但王心慈是這想的:「我不要求業績很大,但是我就是要很精準,並且你最好是愛上我。」

把九成精力花在了解這群人身上,這個邏輯,反而讓它成立初期,就掌握這個網購小眾、但實則大眾的市場。

1年半,業績翻8倍牡丹紅創辦人王心慈(右)和郭宏鴻(左)看到這塊「沒人做」的市場,打出無齡時尚招牌。

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阿麼品牌轉性

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德國公認的「阿嬤品牌」 Basler,在2011年發表會上大膽背離傳統,推出一系列熱褲與短裙。現在,該品牌重新登上新一代50歲女性的最愛。「不要自以為熟女不愛無袖上衣,只要多提供罩衫,夾克搭配就好。」

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鎖定不良熟男出專刊

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問 吳和懋

文 莊雅茜


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“剁手黨”們3年網購了1萬億新增品牌商品 傳統大品牌為何幹不過“長尾品牌”?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709528.html

“剁手黨”們3年網購了1萬億新增品牌商品 傳統大品牌為何幹不過“長尾品牌”?

一財網 劉瓊 2015-11-10 10:37:00

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為他們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

雙十一臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。

對2015年雙十一有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其的“營銷爆點”。去年雙十一,韓都衣舍以單店近2億元銷售額,成為女裝類目第一。從一個年銷售額300萬的淘品牌,飛速增長到2014年的年銷售額達到15億,韓都衣舍只用了6年的時間。而由於服裝行業的高度分散化和對個性化要求的不斷提升,韓都衣舍這樣的領先淘品牌,還在不斷吸收或打造新的子品牌以滿足消費者個性化差異化需求。

在互聯網品牌化的浪潮中,盡管所有類型品牌都在飛速增長,但貝恩公司與阿里巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示,目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌),在阿里巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年,區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%,非知名品牌達到69%,市場占有率分別增加了6%和4%。

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為他們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

“長尾品牌”的崛起與高增長

為什麽大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

上述研究顯示,代表中國80%互聯網零售額的阿里巴巴零售平臺上,品牌化率達到65%,在過去3年里提高了7個百分點,形成了1萬億人民幣的新增品牌銷售額,相當於中國零售市場規模的4%,也意味著人均新增約750元品牌支出。這說明,“互聯網品牌化”的轉變趨勢,即消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。

其中,大品牌是指在全國範圍有分銷網絡,具有較高知名度的國際品牌和國內品牌,例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份內有分銷網絡和知名度的品牌,例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生於互聯網,並且具有一定知名度的純線上品牌,例如韓都衣舍、三只松鼠;非知名品牌是指有註冊商標,分銷網絡和知名度通常僅限於特定原產地城市範圍內,品牌建設投入較少,例如可媚;無品牌是指無註冊商標,或品牌屬性不強(如圖書音像、農產品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY產品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等),或根據當前品牌庫尚無法識別的新品牌。

“電子商務在中國曾經魚龍混雜,眾多線下大品牌一度固守實體渠道,遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑對《第一財經日報》記者表示,“而如今,中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競爭舞臺,一方面支持品牌在平臺上發現和滿足分散在各地、形態各異的細分市場需求,另一方面大大降低了物流和交易的複雜性,使品牌能將觸角涉及包括三四線城市在內的全國大市場。”

“長尾品牌”獲得更快增長,丁傑認為,究其原因,主要由於線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局、以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘,而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競爭舞臺。

首先,線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界,大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代,品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構,形成多元化的商品標識機制,從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會,品牌可以通過互動社區增加消費者粘性,並且從線上實時高效的評價體系中收集反饋, 大大提升營銷效率。

其次,線上分銷輻射範圍廣,層級少,可以更高效地鎖定分散的客戶,不再依賴於線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣,直接面向全國13億人的大市場。

第三,在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如,在一線城市開設一家服裝店,門店的設立和人員費用通常占銷售額的20-35%,而相應的線上店只需付出相當於銷售額5-10%的平臺費用以及5-7%的物流費用,相較於設立線下店節省了約一半的費用。

互聯網渠道變為“品牌孵化器”

如果還將互聯網單一作為分銷渠道,貝恩公司的研究發現,品牌將無法適應這一全新的環境,並很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

傳統工業化時代,品牌打造由品牌驅動,是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在產品開發中只能通過抽樣調研,預測大眾需求;產品生產時通常運用大規模生產工藝,生產標準品滿足大眾需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商,利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的,造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱,也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

而互聯網時代的新一代消費者,更希望通過消費獲得參與感,成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論並瀏覽其他消費者的反饋。據艾瑞咨詢公布一份網絡調研顯示,超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣,而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

另一方面區別於線下,消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡將他們的研究、瀏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄,並且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平臺的購物全程行為,描繪出每個個體消費者的全景,提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

同時,新一代的互聯網平臺也不再一味扮演單一銷售渠道的角色,而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點,從產品研發到供應鏈以及營銷,更好地幫助品牌與消費者共創。

例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析,幫助平臺上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準確的需求信息,其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準確的產品功能需求,並募集高達7000萬的預付款項。

營銷方面,阿里巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一致的潛在客戶,並通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面,阿里巴巴的滿天星計劃通過單品單碼的二維碼,幫助消費者甄別真假貨,同時品牌可以利用消費者的掃碼過程,開展二次營銷並推廣忠誠客戶積分計劃,還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

“在這兩股東風下,傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”,貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示,消費者成為品牌的寶貴資源,被積極納入品牌的誕生和傳播過程中,化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。產品品質成為另一要素,是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外掛系統變為品牌孵化器。

韓微文認為,“在這場轉型中,僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式,厘清數字化對於研發和供應鏈、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響,確保部署好正確的組織結構和基礎設施。”

 

編輯:陳姍姍

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3號顛覆者》不懂理財也不想找理專? 它把投資變網購 10分鐘入手專屬套餐

2015-12-28  TCW

一大早起床你接到好朋友的臉書訊息,他的小孩昨天出生,他升格成爸爸了,與你分享喜悅。你除了在臉書上祝賀、按讚之外,同時也送了小孩人生第一份禮物:在 Nutmeg為他用一千英鎊成立一個大學專戶,以後好友每月固定存錢進去,小孩長大後就有一筆就學基金,完全不用擔心沒錢讀大學。

這是投資平台Nutmeg創辦人杭格福(Nick Hungerford)自己的親身例子。

他創辦的Nutmeg,是歐洲第一家線上投資管理平台,投資人只要花十分鐘輸入投資目的、目標金額、每月投資額度和一到十的風險係數,Nutmeg便會從 三百多支全球各種投資標的的ETF,搭配成你的專屬套餐;每個月都會隨狀況調整投資組合。手續費更是一目瞭然,投資人也可以隨時下車,零手續費。

解決一般人想投資卻不瞭的窘境《經濟學人》將Nutmeg和美國的線上投資平台Wealthfront、Betterment並列為「理財機器人」 (Robo-adviser)公司,但Nutmeg其實不給投資人理財建議,內部為投資人組成套餐、並隨時調整套餐內容的,是由二十個分析師組成的研究團 隊,並不是機器人。

「我們想解決一般人不了解投資標的、卻需要投資收益的問題,」杭格福說,「所以我們不是理財顧問,給了建議,投資人還是不知道該不該買;我們是「投資管理」平台,直接管理你的投資。」這個創業概念,來自他到史丹佛念MBA時的課程計畫。

曾在銀行、券商擔任財富管理顧問的他,常有史丹佛MBA同學請他幫忙投資理財,他才發現,原來連有財經訓練的同學,也都需要投資協助。

杭格福分析,傳統的理財管道有兩類,一類是DIY理財,自己來;另一類是用銀行的財富管理服務,找人幫你看資產,這一類門檻很高,手續瞢也高,只有少數人 用得起。「但多數人是介於兩種之間,不懂投資,也沒有足夠的錢使用財富管理,但並沒有中間服務。」在商業計畫這堂課程學期末,杭格福拿同學的問題當作計 畫,成立一家網路公司,專門媒合客人和投資顧問。在過程中,杭格福發現,既不想找投資顧問討論,搞懂投資標的,但也不願意自己來的人占了大多數。他便將兩 者最好的部分結合起來:DIY的透明度、便利,以及財富管理的投資組合服務,但收取相對低的服務費,Nutmeg因此誕生了。

在台灣,要說服人把錢拿出來交給別人管理是很困難的,尤其像Nutmeg這樣,只使用網路介面溝通,沒有人說明、討論,會有人願意使用他們的服務嗎?

出乎我意料的是,在倫敦採訪過程中,大約有六成受訪者使用Nutmeg,理由很一致:「太忙沒有時間理財,定存利率又低,不如交給別人代管。」像Nopa 發言人蓋斯利,一方面用Nopa賺固定收益取代定存,另方面用Nutmeg投資賺取較高的資本利得,等於完全取代銀行財富管理的服務。

我問蓋斯利,不擔心駭客、網路資安的問題嗎?

「現在的技術比以前好,資料很透明,都可以追蹤,而且隨時都可以監測,」蓋斯利說,「數位比實體更安全,至少網路不會捲款潛逃。」

整理 單小懿

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馬雲:我不網購,但我特別喜歡別人上網購物

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0113/153751.shtml

導讀 : 馬雲表示,“我也不上網購物,但是我特別喜歡別人上網購物。我也不踢足球,我搞不清楚,但是我喜歡看別人為足球爭論。”

i黑馬訊 1月13日 昨日,阿里巴巴集團董事局主席馬雲現身成都星巴克員工大會。

馬雲表示,“我也不上網購物,但是我特別喜歡別人上網購物。我也不踢足球,我搞不清楚,但是我喜歡看別人為足球爭論。”

在馬雲看來,“星巴克今天賣的不是咖啡,今天星巴克在告訴人們,新的服務,新的體驗和新的生活方式。”

以下為馬雲演講實錄:

特別榮幸,其實星巴克在我心目中是一個非常偉大了不起的公司。我剛開始創業的時候,星巴克就是一個神話。我記得去美國,我專門去了星巴克的很多門店,我看到很多店員的笑臉。我一直在問自己這個問題,這些笑是怎麽培訓出來?因為我看了很多公司的笑是培訓出來的。但是感覺星巴克的笑不是培訓出來,是發自內心的。

我自己不喝咖啡,但是不等於我不欣賞和喜歡看別人喝咖啡。我特別喜歡看別人在星巴克里面喝咖啡。這是真,因為我看見他們坐在里面的感覺非常好。我也不上網購物,但是我特別喜歡別人上網購物。我也不踢足球,我搞不清楚,但是我喜歡看別人為足球爭論。

其實我自己在想,剛才霍華德·舒爾茨先生在上面講的時候,我覺得是非常了不起的。把喝咖啡這門生意做得這麽大,像中國這麽大的國家,沒有喝咖啡習慣的國家,有近兩千家店,到底發生了什麽事情,什麽是值得我們去學習的。我覺得星巴克是一個很了不起,學習能力很強的一家公司。

我們把每年的5月10日定為阿里日。因為在2003年,這一年,中國非典起來,我們有一個員工去廣州出差,回來的時候,突然發燒。發燒以後,那次是全國對非典非常的恐慌,就把這個員工很快送進醫院,說是非典嫌疑。那個時候我們有一個判斷,剛好是 5月2日,3日,那個時候只要有嫌疑就會出問題。我就把所有的員工叫在一起,幾百名員工整個樓層做好準備,我們公司可能會被迅速的關掉。因為我們所有人會被隔離掉。

互聯網開創的目的就是為了防止軍事戰爭中毀掉很多的電腦,使得電腦癱瘓。軍方做互聯網是為了防止癱瘓,我們公司有一個準備,我們所有的員工回家工作。我們工程師把線接到家里面。結果第二天,杭州市政府通知我們公司被隔離。我們不敢對外面講,阿里巴巴被隔離了,但是幸好我們把所有的網線電話線接到了家里面。那幾天,全世界的客戶打電話給阿里巴巴的時候,你會發現電話里面回答的聲音有老人,小孩,也有老太太,因為我們的員工回家以後,給爸爸媽媽講,第一聲提起來說你好,阿里巴巴。

其實我們在隔離的八天以內,幾乎沒有人知道我們公司五百多戶員工在家里面辦公,並且接電話的基本上是家里的員工。五月八號,政府說解除了隔離,但是那個女孩還在隔離。為了感謝所有的員工,感謝所有的家屬,感謝自由和陽光,我們就把 5月10日定為阿里日。這一天,所有年輕人,所有的人要懂得自由的可貴,感謝所有的家人為這家公司度過了難關。

我們在5月10日那一天,推出了淘寶網,隔離的日子我們推出了淘寶網,淘寶網那時候有一句話“紀念在最艱苦的時候堅持創業的人”。其實是在隔離的幾天我們推出了淘寶網。也感謝那次災難給阿里巴巴,給淘寶網的成立帶來了很有意義的一天。

沒有家人,沒有員工,沒有大家的努力不可能走到今天。所以我們每年會給家人,給所有的家人,朋友有一個報告。我其實很少參加投資者大會。但是我一定參加家人大會,因為我向家人匯報,我們去年做得怎麽樣,未來準備怎麽做。而且我們每年5月10日 搞一批集體婚禮,大批的年輕人到了阿里巴巴。將近有兩千對的婚禮。現在我們規定,每年只抽簽 102 對,因為婚禮實在太大了。

這樣其實很了不起,我覺得在星巴克做得比我們更好。剛才我在後面聽,看。非常的感動,感謝星巴克照顧我們的員工,感謝星巴克尊重我們的家人。因為一個好的公司,家人付出的代價是超過我們想象的。

但是同樣在星巴克里面,我也學到了很多,學會了什麽是堅持。有一次跟霍華德·舒爾茨先生在上海交流,他講了一個故事。這個故事我不只一次跟我的員工分享,我還是想講一遍。

霍華德·舒爾茨有一次到倫敦去考察,在倫敦最貴的一條街,非常昂貴的品牌街里面,看到里面有一個非常小的店在賣奶酪。這個奶酪是非常便宜的,根本掙不了多少錢的。他跑過去問他,看這個老頭臟兮兮的在吃奶酪,你怎麽可能在這麽貴的店里面,居然可以付這麽貴的房租。那老頭說你先買幾十塊錢奶酪,我再告訴你。他說年輕人,這條街從這兒到這兒,全是我們家的。我們幾代人都是賣奶酪的,因為我們熱愛奶酪,這條街這麽熱鬧。我兒子在賣奶酪,我還是在賣奶酪。

其實放棄很容易的。跑到 18 樓跨一步就行了,但是回來是多麽的艱難。我從星巴克里面,也學到了很多東西。星巴克賣的是咖啡,但是我不相信,人們是因為星巴克的咖啡好而跑到那個店里面去的。這個世界上一定會有人,我相信你跑到星巴克不是為了品嘗咖啡,星巴克一定放了很多其他的東西,是我們今天的人無法理解的。星巴克在我看來,帶來了無數的熱愛,很多關心,一種交流,一種時尚,一種生活方式的變革。尤其是在中國。

我自己覺得在中國,去星巴克的人,基本上是對生活品質有需求的人,或者是有生活品質的人。而且在這里,你看到的是很多同類的人在這里面進行交流和分享。所以我感覺呢,這是一種生活方式,我們只要在這,如果星巴克有一天只剩下咖啡的時候,那麽星巴克可能也就往下走的時候。如果只剩下銷售額的時候,只剩下開店數的時候,只剩下我們每天賣多少咖啡的時候,我相信星巴克就不會走得太久。

今天我們看到星巴克里面有熱愛,有關心,責任和分享,有把優秀的年輕人結合在一起,道理是和我們做淘寶和阿里巴巴是一樣的。

我們在2003年構思阿里巴巴,淘寶的時候,不知道怎麽做。中國人相信面對面的交流,反正所有人不相信的時候,我都比較好奇,為什麽可以不相信,我們為什麽不可以做做看呢。我認為電腦和電腦是冷的,電腦背後的人必須是溫暖的。淘寶賣的不是商品,是賣的信用,我相信這個世界上人與人之間是有信任的。

今天我們看到很多年輕人在抱怨,我們看到整個社會出現了抱怨。大家覺得這個社會缺乏了信任,但是這個社會信任是存在的,只是你怎麽去關註他。你在網上買東西,你根本不知道那是誰,居然把錢匯了出去。現在中國有4千多萬筆的交易,在我看來不是交易,是一種信任。在我看來星巴克今天賣的不是咖啡,今天星巴克在告訴人們,新的服務,新的體驗和新的生活方式。

小時候,我們鄰居,出了居民區,還有派出所,另外就是雜貨店。雜貨店給我們感覺永遠在這里。我們聊天不可能跑到居民區聊天,我們基本上是在雜貨店門口聊天。雜貨店的老板知道街區里面任何一個人,關心街區里面發生的任何的事情。星巴克是時尚的中心,你看星巴克有人在上網,有人在聊天,有人在談判。所以我感覺到,城市里面需要很好的,而今天的星巴克正在成為強大的公司。我覺得這個是我自己在反思和思考,阿里巴巴希望看到的不是一個交易。

第一天我們定位就像星巴克第一天不把自己定義為賣咖啡的一樣,我們從第一天就沒有把自己定義為賣貨的公司。賣貨的公司,其實你們想想看,你今天跑去任何一個超市,沒有一個女孩會在里面逛四個小時買了就走,那是賣貨的。今天女孩在網上待三個小時,四個小時,什麽都沒有買。我也不知道在看什麽。我有時候很好奇,有時候看到我最麻煩參加的派對,他們拿到半杯酒可以聊幾個小時。這可能就是這個星巴克的獨特之處,你們真正的關心用戶,我們把員工當夥伴,只有員工有合夥人的感覺,只有我們自己有合夥人的感覺,我們才能把客戶當成真正的合夥人。

另外,我關註到星巴克員工的年齡,非常的年輕。阿里巴巴剛剛是28歲多一點點,我們女性是48%,本來是超過了60%,但是我們並購了幾家公司,男人比較多一點,就把我們搞下來了。我發現在這兒,在座的很多的女性特別多。這是星巴克了不起的地方。在我們公司,我們有近 50%的員工是女性,33%的高管是女性,我看星巴克中國區的的總裁也是女性。女人比男人更關心別人。

有人說,事實上我也是背後有很多女人支持我的。當然要。員工也要,因為女性除了老公,父母以外,照顧孩子以外,確實花在別人身上超過了自己。所以像這樣的服務性行業,講究體驗的時候,女性有獨到之處。所以人家講,阿里巴巴為什麽那麽多女人,我說不是很好嗎?另外一點,年輕人多,這是最了不起的。我看了看你們的統計,你們比我們還年輕,沒有比年輕更好的財富。

我剛創業的時候,我也覺得不公平,我要是生在比爾蓋茨里面那不一樣了。他24小時,你24小時,24小時誰更快,能做得更有價值,這是公平的。但是我覺得另外一點,很多人想,做首富,尤其是在中國做首富更倒黴,沒有好下場。做首富很核心的是負責任的負,首要擔當責任。你願意為自己負責任,就是一個員工,如果你願意為幾十萬的員工負責任就是霍華德·舒爾茨。

我們人要追求有福氣的人。有時間跟家人,跟朋友在一起,有時間可以去喝一杯咖啡,有時間可以聽音樂,有時間可以讓自己的生活慢慢的好起來,我認為這才是福氣。我們星巴克也好,阿里也好,今天的公司,我們這些年輕人,工作是幹不完的,錢是掙不完的。我們來到這個世界是為了享受人生的。我覺得在我們公司里面,我們提出認真生活,快樂工作。我們是不希望,認真工作,工作不用太認真。快樂比認真更重要。

我相信星巴克的員工是快樂的,我相信如果你們不快樂,你們是不可能有這樣的笑臉,如何讓大家快樂,就是剛才的房子津貼。但是光有津貼,光有工資是不可能快樂的,不可能有福氣。其實我可以保證比爾蓋茨一定不比大家幸福在哪兒去,他所受的壓力是大家難以想象的。所以我們每個人要想明白,自己有什麽,要什麽,放棄什麽。所以我是特別希望跟年輕人有交流。我自己剛跨過50歲,也老了。但是如果你到20歲,30歲的時候,一定要找一家好公司,找一個好老板。好老板比好公司更重要。當然,既是好公司,又是好老板更好。

我剛才走了一下你們的培訓體系,整個這麽多年獨到之處,說明星巴克是一家好公司,第二我更看到星巴克有很多好的店員和店長,這很重要。我們公司有一個星巴克的店,這個店一天賣1200杯咖啡,在我們公司里面。應該算是不錯,是不是。反正每天排隊。這個說明一個問題,一個年輕人,找一個好公司,找一個好老板,認真的學習怎麽做事,怎麽做人。如果到30歲,40歲,請記住,要為自己做事,做自己喜歡的事情。如果40歲到50歲,做自己最強的事情,不要強迫自己,而是做最強的自己。50歲到60歲要培養年輕人,讓年輕人做得更好。60歲到70歲,陪陪家人算了。多花一點時間跟孫子在一起,跟孩子們年輕人在一起。70歲到80歲了,就沙灘上多待一點。

我們每個人要把自己的時間定位好,今天我相信星巴克的所有的年輕人跟阿里一樣,今天公司不錯,不是公司領導者多了不起,而是所有的員工知道自己有什麽,要什麽,我們知道自己對社會是有貢獻的,我們的貢獻不在於自己的產品有多好,而在於我們的心有多強。這是我希望跟大家分享的。

最後,我想講,人們講科技改變世界。今天來看,互聯網的公司很厲害,當年我們說IBM很厲害,現在好象不高科技就很落後。其實不是科技改變世界,是背後的夢想改變了世界。理想是一批人一起做一件事情。理想是大家團結在一起,共同做一件事情。我今天看到星巴克的夢想,星巴克共同希望用咖啡去傳載很多人的熱愛和關懷,對別人的溝通和交流,這個是相當的了不起。所以我想如果純粹是技術改變了世界,我今天一定不會站在這里。因為我對技術真的不懂。

我估計我對電腦的使用,你們有一千多號人,我肯定排在一千多名以外。我除了發發郵件之外,有時候看 DVD都不會,不懂沒有關系。不懂裝懂是麻煩。我覺得世界的高科技是為我們這些不懂科技的人服務的。現在 IT已經轉向DT,IT是讓自己越來越強大,我有的,你沒有,我的比你更快。DT,人們正在從 IT轉向DT,DT已經發生了天翻地覆的變化,而是思想觀念的提升。DT 要求每個企業和每個公司更加透明,更加懂得分享,更加懂得擔當責任。DT更重要的是讓別人比你更強,讓合夥人比你更強,讓你的競爭對手比你更強。有人說競爭對手更強不是搞死你的。警察水平好壞與小偷水平好壞成正比的。你只要有遠大的使命,價值觀,永遠不要放棄了自己的使命,公司不管你最大還是最小的時候,不管你多大多小。不管是痛苦還是低潮的時候,永遠不要忘了自己的初心,自己的理想,永遠不要忘了自己做人的價值體系和援手。因為只有這樣,接下來的就是時間問題。堅持價值觀,堅持理想,堅持跟一批有情有義的人,一起做一些大家都覺得快樂的事情,接下來就是時間的問題。

所以我非常榮幸跑到這里跟星巴克進行交流和學習。阿里巴巴是一家很年輕的公司,我看了星巴克是 44年,我們才走了16年,每天度日如年,如履薄冰。因為每個人,每家企業都不容易。別人看你好其實未必,即使像我們這樣的公司,包括每個店你覺得容易嘛,KPI 壓在頭上,容易嗎?不容易。

當你快快樂樂的工作,還是惡狠狠的工作,都一樣,還不如快快樂樂的工作。所以阿里是一家很年輕的公司,我們想走102。為什麽102,我們是1999年誕生,你們也是1999年來到中國。我們活了一年,這個世紀活一百年,下個世紀再一年,橫跨三個世紀。我們算了算,還有86年,實在是太難了。但是只有一批共同理想,共同價值觀,共同文化,共同氣質的人,合在一起,才會覺得時間其實過得很快。

阿里也希望跟星巴克這樣的公司一起共同。你們在2004年在中國100家店,大家一路走下來是一樣。我們阿里希望跟共同的路上的合作夥伴星巴克共同努力,共同提升,共同為中國的年輕人,因為年輕人是希望。改革中國很重要,但是培養中國的未來更重要。今天來星巴克的人,都是中國未來的人,我們共同給他們有更多的熱愛。你們給他們的愛越多,他們種的愛越多,未來釋放的愛越多。所以謝謝大家,謝謝全世界來中國的公司很多,你們很了不起。謝謝大家!

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電商市場規模強勁增長,網購市場B2C占比首超C2C

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0114/153791.shtml

導讀 : 移動端的隨時隨地、碎片化、高互動等特征,讓移動端成為紐帶,助推網購市場向“線上+線下”,“社交+消費”,“PC+手機+TV”,“娛樂+消費”等方向發展,實現整合營銷、多屏互動等模式。

2015年中國電子商務市場交易規模達16.2萬億,增長21.2%。本地生活O2O38.4%、網絡購物37.2%的強勁增長拉動了電子商務整體的增長。

艾瑞咨詢年度數據電商O2O報告分析認為,各企業繼續加大移動端發力,擴張品類等是電子商務滲透的主要原因。移動端的隨時隨地、碎片化、高互動等特征,讓移動端成為紐帶,助推網購市場向“線上+線下”,“社交+消費”,“PC+手機+TV”,“娛樂+消費”等方向發展,實現整合營銷、多屏互動等模式。

另外,隨著逐漸活躍的農村市場,移動端依靠相比PC端更便宜的設備和更便捷的操作特征,將占有越來越重要的地位。

以下為報告內容:

1、2015年中國電子商務市場規模達16.2萬億

1

2、2015年電子商務市場細分行業結構穩定

2

3、2015年中小企業B2B運營商平臺營收超200億

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4、2015年中國網絡購物市場交易規模3.8萬億元

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5、2015年B2C占網絡購物市場比例首度過半

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6、2015年移動網購市場交易規模達2.1萬億

6

7、移動網購占比首度過半

7

8、本地生活服務O2O,消費者接受程度越來越高 

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買一斤肉,為什麽你不去超市而要網購?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0121/153898.shtml

導讀 : 用戶是接受在網上購買生鮮產品的,特別是越來越多像 85 後和 90 後的人群成為未來社會消費的主力,他們是被網購所教育的。

不久前,在峰瑞資本《跋涉之路》專題里,連續創業者崔曉琦通過文章《我暫時不會再碰生鮮電商了》,講述了自己操盤兩家生鮮電商公司後決定暫時告別生鮮電商行業的故事。崔曉琦有 11 年電商行業經驗,多年來一直是大公司里的創新業務帶頭人。

2016 年 1 月 18 日晚上,我們以微信群聊的方式第一次公開地進行了一場對談。崔曉琦在一個小時的時間里,與 200+ 位生鮮電商領域的創業者們聊了生鮮產品的線上線下之戰,比較了打造生鮮電商渠道品牌和產品品牌的難易程度,也探討了生鮮電商和線下門店結合的方式。

正文是這次對談的內容。

買一斤肉,小區就有超市,你會去網購嗎?

黃:線上線下的生鮮零售有哪些差異?

崔:產品上沒有差異。對所有的產品而言,線下線下是兩個不同的渠道。但是通過線上去做有一個問題,我們看不到生鮮產品的實物,只能看到圖片,而圖片難以真實反映產品的品質。

另一個差異體現在交付環節。交付是做生鮮電商最難的環節之一。送到客戶的手里,真的能夠保持質量嗎?比如說我送一個凍品,送到用戶手里,它有沒有化凍,有沒有壞掉?生鮮產品線下的交付則比較容易,放在冷櫃里,顧客買完直接交付給他。

倉儲方面,線上的倉儲每個品類都按一個零售的 SKU 來管,比較複雜。順豐優選的大倉儲分 6 個溫區,每個溫區存儲不同的品種。生鮮的線下零售其實不會涉及到大倉儲的管理概念,而是擺在櫃臺中、放在冰櫃里。

黃:如果生鮮電商物流成本那麽高,與線下比有什麽優勢,互聯網的渠道優勢還存在嗎?

崔:從我操盤兩家生鮮電商公司的經歷來看,生鮮電商的成本並不比線下有優勢。互聯網對生鮮來講也只是一個渠道,我相信未來隨著時間的推移,社會化的基礎設施建設越來越好,它的成本會越來越低。

此外,用戶是接受在網上購買生鮮產品的,特別是越來越多像 85 後和 90 後的人群成為未來社會消費的主力,他們是被網購所教育的。

再說一個數據,現在通過互聯網流通的生鮮產品和農產品其實只占到總體生鮮產品消費的 1% - 2% ,這意味著成長空間非常大,我也比較看好未來的發展空間。

黃:比如說,我要買一斤肉,小區外就有超市,15 塊一斤,那麽生鮮電商如何決定我不去超市而選擇生鮮電商?

崔:很多消費者和客戶也會問這個。其實生鮮電商解決的是方便的問題,樓下超市解決的是快捷的問題,要看你對這個產品的需求是什麽。假設現在是 5 點鐘,你希望晚上 7 點鐘能夠吃到紅燒肉,你只能去線下超市買。假設我明天或者後天想做一頓紅燒肉,不是特別著急,就可以選擇線上的生鮮電商。這是個時效性的問題。

倒不是說線上一定會賣廉價的產品,或者說線下一定會更便宜。但有一點,電商平臺容易打價格戰。理由是,線下的店,客戶看重的是便捷和品質,對於價格不會那麽敏感。但是在線上,客戶轉換購買渠道的成本非常低,隨便鼠標一點就會轉到另外一個網站,對價格的敏感度比較高。

生鮮電商的優勢在於可以解決長尾需求。一個線下超市經營的生鮮品類只有五十多一百可能就到頭了,但是生鮮電商可以通過 SKU 的管理,讓你買到一些平時你在線下超市買不到的品類。

而且在我看來,用戶容易對生鮮電商的渠道產生忠誠度。理由是食品的標準化程度低,不同於服裝、圖書這些標準化的產品,在哪個渠道買都可以。

黃:這麽來看,在和線下超市的競爭中,現在生鮮電商的優勢還不是很明顯,特別是還要考慮損耗造成的用戶體驗問題?

崔:是的。所以現在可以看到,有些在線下經營的生鮮超市或者說水果店,門店數量和經營狀況都非常好,而且已經實現盈利。但是,在生鮮電商這個領域,可能現在基於成本的考慮,還難以盈利。

 

你隨手丟掉的泡沫箱和幹冰,擡高了生鮮電商的成本

 

冷鏈物流是一個大市場,目前還沒有一個特別大的巨頭。

黃: 你曾經講 "生鮮電商最主要的問題是基礎設施建設不到位,導致它的成本偏高。它最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流,這塊的成本比傳統電商要高得多", 這里面基礎設施的難點都有哪些?

崔:這里的社會基礎設施主要指冷鏈倉儲和運輸。從我待過的兩家公司的具體運營情況來看,冷鏈的倉儲和運輸成本在總成本中占比很大。倉儲里會包含很多溫區,需要不同的溫區去儲存不同品類的產品。包裝時會用上泡沫箱和幹冰,這就提高了冷鏈運輸的成本。

不過,社會上很多企業已經開始關註到冷鏈的發展,其中包括像順豐這樣的物流公司。也有很多第三方的物流企業開始投入和建設冷鏈的倉儲以及宅配到家的設施和技術。隨著時間的推移,等冷鏈宅配和冷鏈的倉儲發展到一定階段後,是能夠有效降低生鮮企業的成本的。

黃:這是生鮮和其他品類做電商的一個顯著區別。生鮮電商的基礎設施難點,在線下生鮮零售存在嗎,是電商特有的問題嗎?

崔:不是。所以,對於做生鮮的企業,不管你是做線下零售,還是做電商,我建議與第三方合作來做冷鏈的倉儲和配送,不要輕易自己去建,因為擴展性不是很好。假設你建了一個1000 平米的冷鏈倉庫,可能會適用於你現在的企業規模,但是等企業規模三五倍地增長後,你還自建的話,成本就會非常好。而且冷鏈的倉儲管理和配送相對來講是更專業的一件事情,可以交由更專業的企業去做。

黃:生鮮電商的上下遊供應鏈整合,會是一個難點嗎?和線下零售相比,有什麽不同?

崔:沒有特別大的區別。線上和線下都會基於一級、二級代理或者是總代理直接拿產品,有能力的可能直接到產地去拿。關於供應鏈的整合,有些可能是線下做得比較好,轉做線上,也開通線上的渠道。有些可能是線上做得好,跑去開線下店。比如說,三只松鼠就屬於在線上做得比較好,然後今年準備往線下做。在供應鏈方面,這兩個是相通的。

 

渠道品牌 vs 產品品牌,哪個更容易打造?

 

生鮮電商很難挑個品類單點突破。

黃:你曾經提到做平臺型企業困難很大,在生鮮領域,不做平臺而做品牌,會是一條更好的道路嗎?

崔:這是兩個不同的方向,一個是你做生鮮產品的品牌,一個是你做生鮮渠道的品牌。如果你有比較好的供應鏈資源,也可以做出自己的品牌,做生鮮產品的品牌是不錯的出路。三只松鼠、褚橙,這些產品的品牌其實是互聯網成就的,它們掌握了非常好的供應鏈資源,像褚橙有自己的橙子基地。

現階段做平臺型企業,成本會比較高,燒的錢會比較多。這需要大量的資本投入,所以我們現在可以看到,很多巨頭們都在生鮮食品領域去占位。京東投資天天果園,阿里投資易果生鮮,百度投資我買網,都是一個道理。

黃:許多生鮮品類在中國都還沒有形成產品品牌,你覺得是為什麽?中國未來會出現更多優質的生鮮產品品牌嗎?

崔:我個人覺得渠道品牌特別考驗整個的精細化運營管理。它需要大量的資金投入和運營管理的投入。這不是一個小公司用比較少的資金就做出來的。

產品品牌的管理相對容易操作些。因為,只要我把產品品質做好,把產品品牌通過某些形式展現出來,或者講一個好的品牌故事,或者通過某些具像的標誌來體現品牌,它就能比較容易出來。

現在市面上已經有不少比較好的生鮮產品品牌,比如褚橙、佳沃的獼猴桃和藍莓。我看好生鮮產品品牌的發展。

黃:你提到說,如果想做渠道的話,SKU 數量一定要廣,那從垂直品類切入做垂直渠道有戲嗎?

崔:我這里說的 SKU 一定要廣,是一定限度上的廣,不是說無限的廣。SKU 越多,意味著你要付出的管理成本越高,而你的倉儲是有限的。做平臺性渠道的話,其實你是要給客戶一個長尾的選擇,而不是說我單做爆品。SKU 更豐富一些,意味著可以給客戶的選擇更多,用戶的黏性也會越來越高,你肯定也希望客戶在你這里一站式買齊他所需要的所有產品。當然這是指線上渠道,線上渠道對於網站的承載和 APP 的承載,是不受 SKU 限制的。當然這要綜合考慮你的管理運營能力。

倒也不是從垂直品類切入做垂直渠道就沒戲。如果你某一個品類做得好,可以考慮去擴展這個品類的平臺型渠道。但是不管你做垂直品類做得多好,你做渠道的話一定要付出更多的管理成本,而且這個管理成本其實非常高。所以,我不建議做垂直品類就一定要往垂直渠道去擴充。

黃:這也是和大企業相比(阿里巴巴天貓生鮮等),創業企業(一開始 SKU 不可能很廣)的天然劣勢。你提到 O2O 可能是生鮮電商的未來,主要的理由是什麽?配送的效率嗎?

崔:我提出這個觀點主要是基於現有的配送效率和配送成本,以及它的便捷性。通過電商模式去做,是通過大倉去包裝成一個個零售的包裝,然後再通過大倉物流或第三方物流直接送到宅配,物流成本和包裝成本非常高。

如果我借助第三方的社區周邊便利店來承載最後一公里的配送,包裝不需要用泡沫箱,也不需要用幹冰,物流成本和包裝成本就會節省很多。另外,如果我能夠結合社區門店去做一些爆品的備貨,配送時效就會很快。

黃:O2O 也有好幾種形態,例如有些直接售賣線上超市的產品,有些是自己做供應鏈然後利用便利店做物流……你對不同的 O2O 模式有什麽看法嗎?

崔:無論哪種 O2O 模式,本質都是線上和線下的融合,有些是把線上的產品送到線下,有些是把線下的服務搬到線上來。我覺得核心在於,所有的 O2O 最終都是要落到社區,因為通過社區能很好地與C端用戶去結合。各種不同的 O2O 形式,最終的願景都是希望成為社區的入口。只要把住了社區的入口,就可能成長為未來的獨角獸。

黃:雖然 O2O 的效率高於生鮮電商,現在也是一片紅海了。

崔:沒錯,而且我了解到的當下的創業環境是,如果你跟投資人談 O2O 的話, 基本上不會有投資人會繼續聽下去。所以我提到的 O2O 是指生鮮電商和線下的門店的結合,不管這個門店是第三方的還是自建的,而不是說用傳統電商的模式去做。

黃:已經有一批社區 O2O 企業融到大錢了。回到消費者的行為,很多生鮮電商從業者都會認為生鮮品類毛利高,有溢價,這個想法在競爭激烈的中國還成立嗎?

崔:生鮮品類其實不容易有高溢價。首先,沒有標準化的產品就難以形成品牌,而沒有品牌就沒有高溢價。這也是為什麽我們鼓勵現在的創業者去做新農人。新農人就是用互聯網思維去包裝你的好產品,把它打造成一個好的品牌。我覺得這是未來生鮮產品品牌的出路,也是做出高溢價的出路。

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