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詳解PE公司的三種組織架構：公司制 合夥制 信託制

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144670.html

架構一：公司制

公司制基金的投資者作為股東參與基金的投資，依法享有《公司法》規定的股東權利，並以其出資為限對公司債務承擔有限責任。基金管理人的存在可有兩種形式：一種是以公司常設的董事身份作為公司高級管理人員直接參與公司投資管理;另一種是以外部管理公司的身份接受基金委託進行投資管理。

公司制基金的特點：需要繳納企業所得稅;股份可以上市;投資收益可以留存繼續投資;企業所得稅之外投資者需要繳納個人所得稅，涉及雙重徵稅。

架構二：有限合夥制

合夥制基金很少採用普通合夥企業形式，一般採用有限合夥形式。有限合夥制基金的投資人作為合夥人參與投資，依法享有合夥企業財產權。其中的普通合夥人代表基金對外行使民事權利，並對基金債務承擔無限連帶責任。其他投資者作為有限合夥人以其認繳的出資額為限對基金債務承擔連帶責任。從國際行業實踐來看，基金管理人一般不作為普通合夥人，而是接受普通合夥人的委託對基金投資進行管理，但兩者一般具有關聯關係。國內目前的實踐則一般是基金管理人擔任普通合夥人。

有限合夥制特點：普通合夥人(GP)與有限合夥人(LP)共同組成有限合夥企業，其中私募股權投資公司作為GP，發起設立有限合夥企業，並認繳少部分出資，而LP則認繳基金出資的絕大部分。GP承擔無限責任，負責基金的投資、運營和管理，並每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費;LP承擔有限責任，不參與公司管理，分享合夥收益，同時享有知情權、諮詢權等。

架構三：信託制

信託制基金由基金持有人作為委託人兼受益人出資設立信託，基金管理人依照基金信託合同作為受託人，以自己的名義為基金持有人的利益行使基金財產權，並承擔相應的受託人責任。

信託制特點：類似有限合夥，同樣有免稅地位;但資金需要一步到位，使用效率低;涉及信託中間機構，增加基金的運作成本。

《氣爆啟示２》政策不明確 釀三百傷亡悲劇 讓人民不再哭泣最迫切的三件事

2014-08-11  TWM

長年漠視石化管線安全與災害預防應變的結果，又一次讓台灣付出血淚交織的慘痛代價。 救災之後，政府必須記取教訓，通盤檢討亂象，不再讓無辜的人民哭泣。 撰文‧鄭閔聲、何欣潔 假如時光能夠倒轉，回到七月三十一日晚間八時，當高雄前鎮居民反映空氣瀰漫著濃濃瓦斯味時，消防局能立即取得地下管線分佈圖，分析可能外洩物質除了瓦斯，還可能是易燃的丙烯，於是通知環保人員帶著採樣儀器趕往現場辨識，而非盲目灑水；確認外洩氣體後，立即要求廠商關閉管線；或是業者發現異常，依法停止輸送，進行全面安檢……。 在這個悲劇性的夜晚，只要有一、兩個環節受到控制，一場重災很可能被消弭於無形。但正因為從中央到地方，政府對石化運輸管線管理的責任不明，導致管路資訊欠缺整合；法令亦未強制業者主動通報異狀，導致事發初期各單位手忙腳亂。消防人員資訊不充分、又欠缺演練與標準作業流程，救災時無異飛蛾撲火，平白犧牲多條性命。 高雄氣爆告訴我們，石化管線就像不定時炸彈，不可稍有輕忽。然而，在地狹人稠的台灣，石化業勢必無法立即遠離都會區；如果台灣非得與石化管線共存，政府該從災難中學到什麼教訓，確保憾事不再重演？ 荒謬一：石化管線安全 各單位互踢皮球主張：修法確立責任歸屬 建立廠商作業規範氣爆過後首先要釐清的問題是：丙烯及其他石化原料運輸管線，究竟該由哪個單位負責管理與安檢？遺憾的是，事發至今，我們只看見中央與地方互踢皮球。 就常理而言，丙烯屬於石化原料，依《石油管理法》規定，鋪設管線應向中央主管機關經濟部與地方政府申請核准。然而，經濟部次長杜紫軍宣稱，丙烯為石油化學材料，並非《石油管理法》規定的石油煉製業。簡單來說，經濟部認定丙烯「無法可管」！ 但榮化這條丙烯管線早在一九九一年就由國營企業中油設立，經濟部不可能不知情。也就是說，丙烯被用作石化原料二十多年，經濟部始終無意列管。「台灣石化業發展半世紀才發現，重大工安事件根本無法可管，政府簡直草菅人命！」地球公民基金會執行長李根政痛斥，經濟部多年來讓丙烯彷彿「危險的孤兒」般在街上遊蕩，非常不負責任。 再者，根據《災害防救法》規定，經濟部是公用氣體與油料管線災害的主管機關，應負責相關災害預防、應變計畫。經濟部去年六月才頒佈了《公用氣體與油料管線災害防救計畫》，如今卻想推得一乾二淨，還宣稱石化管線應由勞動部實施勞檢，令人匪夷所思。 中央推託卸責，不代表地方政府毫無責任。根據《市區道路條例》，任何管線開挖工程，都須經地方政府同意，以免誤觸其他管線發生意外。因此，高雄市政府理應掌握全市地下管線配置；但市府在氣爆後第一時間連管線屬於榮化或中油、輸送石油或丙烯都搞不清楚，高雄市長陳菊事後還要求中央提供管線圖資，顯然疏於管理。 高雄市新聞局長丁允恭解釋，法規授予市府的管線管理權限，僅限於開挖時必須申報，但只要事業單位不通報，市府就無從得知，更遑論掌握運送內容。 「法令雖然充滿漏洞，但也是因為人為怠惰，才造成這『超級模糊地帶』。」交大土木系教授單信瑜感嘆，不論是中央或地方政府都認為，只要承認知道管線存在，就必須面對管理權責，很多時候寧願視而不見，就是不願挑起責任。 台大公衛學院副院長詹長權表示，英、美各國政府對石化工業輸送管線材質、檢查維修程序、鄰近土地利用規範、災害緩衝區域皆有標準；唯獨台灣毫無規範，讓事業單位任意鋪設，大幅增加潛在危險。中央政府應比照國際標準，將一切具危險性的石化原料納入《石油管理法》或另立專法規範。針對管線安全監控，中央與地方也應明確分工，並立法強制業者在管線異常時必須停止作業。 荒謬二：資訊不透明 氣爆有如禍從天降主張：公開管線資訊 高風險區域擬定防災計畫資訊不透明則是權責不清衍生的亂象。由於法令不完備，經濟部能源局只監督天然氣與石油運輸、不管烴烯類物質，工業局則只管理工業區管線，導致行經市區的石化原料管線有如化外之地。 高雄市工務局雖自二○○四年建立「公共管線管理資訊平台」，但因不能強制業者登錄，不僅無法分辨管線用途、甚至還有填報項目與輸送內容不符的狀況。也因此，氣爆前夕，消防局才會遍尋不著外洩管路。 連政府機關都霧煞煞，一般民眾當然做夢也想不到，自己每天行走的道路下，有大量高危險物質呼嘯而過。參照其他國家為資訊透明所做的努力，台灣政府應該汗顏。 美國在○二年通過《管線安全法》，嚴格規範地下石化管線檢驗、設置與管理機制。民眾只要進入管線及毒物安全管理局的「全國管線定位地圖系統」，便可查詢各地管線分佈圖；每一條管線屬於哪家廠商、輸送什麼物質，都有詳細說明；「管線安全信託」（國內組織）也會定期評比監督各管線安全。 台大公衛系教授吳焜裕指出，加拿大建造高壓氣體輸送管線前，政府一定會對當地居民詳細說明風險，確保公眾同意，並做好災害準備，才允許廠商施工，「若台灣政府也有類似作為，根本不會發生三小時找不出外洩氣體的情況。」即使石化管線已存在數十年，無法在事前取得民眾同意，吳焜裕仍呼籲政府，應公開所有管線資訊，並用專業制定災害預防方案，讓民眾相信政府有能力維護管線安全。而公開資訊的前提，當然就是全面盤點所有高危險性的管線分佈。 事實上，《公用氣體與油料管線災害防救計畫》也載明，經濟部應督導建置公用氣體與油料管線等地理資訊系統。但從高雄氣爆事件看來，計畫顯然尚未落實，間接導致消防人員在氣體外洩初期，無法及時控制場面。 除了資訊不透明，相關單位欠缺災害應變標準作業流程，以及因應不同災害樣態的演練，才是救災效率不佳、甚至讓第一線人員平白犧牲性命的關鍵。 同樣根據《公用氣體與油料管線災害防救計畫》，中央與地方政府應訂定緊急應變機制，明定執行災害應變人員緊急聯絡方法、任務分配、作業流程及注意事項等。但經常對全國各地第一線救災人員進行防災輔導教育的單信瑜，無奈地點出真相：「各級政府對防災工作的態度令人無言。地方政府防災計畫，經常只是修改中央部會版本，有時甚至一字不漏照抄。」例如這次發生氣爆的高雄市，確實在○七年針對氣體油料災害制定標準應對流程，但檢視內容，幾乎與中央計畫如出一轍，卻未針對不同化學災害樣態給予適當教育並制定任務分配，無怪乎面對丙烯外洩，第一線消防員幾乎束手無策。 荒謬三：ＳＯＰ形同具文 消防員如飛蛾撲火主張：找專家、第一線人員討論 制訂應變計畫不願具名的消防隊員指出，高雄氣爆前，消防人員應使用「五用氣體偵測器」，判讀何種氣體外洩，消防局卻缺乏這類儀器，讓消防人員赤手空拳冒險救災。 單信瑜分析，管線的災害風險相當複雜，無論是管線儲槽破裂時需不需要疏散民眾、疏散後是否進入現場做安全檢查，不同情況都有不同作法，政府必須與業者、專家、第一線人員充分討論，制定災害應變計畫。 美國密西西比州○七年發生丙烷管線爆炸事件，造成兩死七傷。美國運輸安全局調查後，除追究廠商與地方政府責任，也建議管線及毒物安全管理局研究人員如何分析數據、實施檢查，才能有效預防重大災變；地方政府更應定期實施演習。 詹長權藉美國經驗建議，中央政府應學習美國聯邦政府精神，出面召集各方協調，以專門機構來處理管線安全問題。以美國為例，平日是管線及毒物安全管理局負責執行相關規定，一旦發生災害，運輸安全局會介入並進行獨立調查、專業建議，而非僅由司法單位偵辦後，追究刑責了事。 一九九七年九月，中油在高雄市鎮興路汰換管線時，不慎洩漏大量瓦斯引發氣爆，造成十一人慘死；十七年過後的氣爆意外，距離當年起火點還不到五公里，可見政府並未從上次悲劇中學到教訓。這一次，我們還要繼續敷衍下去嗎？ 埋管事前要申請核可 出事後各單位互踢皮球！ 鋪設申請 經濟部工業局、地方政府 工務局、交通部 踢給地方 經濟部：經濟部只管工業園區管線，廠區外埋管，路權不在中央，屬地方政府權責。 推說不知 高雄市工務局：市府的數位管線圖中，查不到李長榮化工這條丙烯管線，榮化未曾提供管線資料給市府。 核准許可 內政部營建署、消防署，環保署，地方政府建管處、環保局、消防局 例行工安檢查 勞動部、地方政府勞工局 經濟部勞動部互推 經濟部：將修正《勞動檢查法》或立專法，改善管線清查管理困難情形。（《勞檢法》主管機關為勞動部）勞動部：應修正《石油管理法》，將丙烯納入管理。（《石油管理法》主管機關為經濟部）管線怎麼管？看看其他國家怎麼做國家 主管機關 油氣管線規範美 國 管線及毒物安全管理局＊以《管線安全法》進行規範，民眾可上網查詢管線分佈圖。 ＊事故發生後，另由運輸安全局組成委員會，提出事故調查報告，並確保各相關單位、業者按報告建議改善。 加拿大 國家能源局 建置完整的管線事故地圖，施工前必須取得地主同意，並進行詳細溝通。 英 國 健康安全署 《管線法》規定油氣管線上方必須安裝警告標示，管線多埋設於農地或牧場。 採訪整理：何欣潔

《專家教戰》「基亞震撼」給投資人的三堂課 風暴過後 生技股還能買嗎？

2014-08-18  TWM

風暴過後 生技股還能買嗎？ 基亞暴跌，讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。 未來生技股該怎麼買？台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒，認真、紮實地做功課，就是防地雷股之道。 口述．羅敏菁 整理．林宏文編按：基亞連十二支跌停，導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁，她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年，針對社會大眾對於新藥產業的發展，以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟，提出專業見解。以下是專訪紀要：我個人認為，從這次「基亞事件」中，可以為台灣生技股的投資，帶來三個啟示。 制度面的啟示： 因個案提高門檻，恐變成緊箍咒首先是制度面，觀察美國對於新藥股的上市，主要考量的是團隊、技術及市場大小，另外也要取得主辦券商同意支持承銷，這是新藥掛牌的基本門檻。 至於有些人說，是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）的臨床實驗核可，才能掛牌，這倒是不一定，例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司，也都還沒進入臨床實驗階段。 近來市場上有不少聲音提出，在基亞事件後，台灣應該重新檢討新藥股的上市流程，必須更加嚴格把關。但我認為，近兩年台灣對新藥的掛牌流程，從工業局推薦到櫃買中心審查，都已做得相當專業，對相關風險的提醒，也都要求公司須註明在公開說明書上。 其實，基亞只是一件個案，不要因為這次事件，讓大家對新藥產業發展失去信心，更不要因此增加各種管制方法，變成產業發展的緊箍咒，這絕對不是好事。 風險的啟示： 成效、 市場規模都可上網查證其次，投資人自己也應該檢討，像生技股這種高門檻的產業，必須做更多、更紮實的功課，否則不該輕易投資。 像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM，在今年三月宣佈失敗，當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥，但投資人只要去Google搜尋一下，就可以知道這種說法完全錯誤。 此外，這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」，也就是病人少於二十萬人，大家只要把藥價乘上病人數目，就可以得知市場規模，顯然也沒有市場傳的那麼大。 所以，投資人只要認真找資料，做一些查證，很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下，投資人似乎完全失去風險意識，只選擇性相信某些資訊，當然套牢就難以避免了。 另外，最近市場上有人常說，新藥只要能進到三期臨床，就可以有十億美元的市值，這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效，可以賣到哪些區域，以及市場規模，當公佈成績是真的有效時，股價才應該反映，若是沒成效，當然就不應該漲。 與兩年前比起來，我覺得不管是投資人、媒體、分析師等，大家都在努力學習生技新藥的知識，陸續也可以看到些許進步，但我覺得努力空間還很大，大家都要一起進步。 尤其是投資人，不要拿自己的錢開玩笑，畢竟投資人要對自己的決策負責；而投資人越聰明，不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低，市場自然會朝更健康的方向邁進。 產業教育的啟示： 經歷學習陣痛，競爭力更強我覺得，新藥確實是一個不容易理解的行業，即使是像台灣工銀這種專業的創投，也一直在學習之中。 例如，最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了，我們就要對這件事進行深入分析，原因很可能是這個藥已經出來很久了，藥物的作用機轉受到破壞，所以很多病毒已產生抗藥性，當然會無效。 癌細胞不斷在進化，更強的癌細胞也不斷在出現，因此，創投的使命，就是要更努力去選擇投資更新的藥，才能夠創造更好的研發成效。如今，我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發，這些就是台灣的機會。 此外，對於國外許多新藥公司各種資訊的理解，也是我們很重要的工作，像臨床實驗的設計就是一門大學問，這些都需要投資人做功課。 媒體也可以從產業教育著手，我發現中國有很多網站做得不錯，對於個案的分析相當清楚透徹，資料也很豐富，這一點也值得台灣學習。 最後，我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」，這是台灣資本市場必須共同面對的一門課，而「基亞事件」，就是其中一段很好的學習過程。 過去大家對電子業有很多學習經驗，現在對生技新藥業也要有學習曲線，對比台灣與美國生技新藥的發展，目前台灣就像一九八○年代的美國，正在努力推動產業發展的時刻，我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市，讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場，這是很大的進步。 但在同樣沒有營收、沒有獲利，甚至沒有產品的公司中，區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在，台灣投資人要花費更多心力去學習，就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。 台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機，讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力，從這個角度來看，現在發生的很多事，就視為是在這場過程中的教材吧！

軍工思考三：淺析軍工股的三種估值 西點老A

來源: http://xueqiu.com/1512170192/31580413

軍工估值的三種方法近來，我思考最多的就是如何給企業合理估值，尤其是軍工股，使用什麽樣的指標和方法能夠比較準確反映企業的發展實力和經營狀況從而反映它的真實價值呢？為什麽不同行業的企業估值存在這麽大的差異呢？軍工股應該怎麽樣去估值才能反應軍工企業的真實狀況？其實這個話題不僅僅局限於軍工股，也可以拓展至其他股票的估值上。

     軍工股的估值話題，兩周前寫了一個初稿，對軍工股的估值做了一個初步的探討，很多人的意見是“軍工股估值常年高高在上，沒有辦法估值”“軍工股不用估值，太難了，炒一波就完了”，對此我不太認同，很多事情正因為難，才要去做，才需要大家的探索。正如很多新興產業股票的估值一樣，每一個產業都有各自的特殊性，相應的估值都在建立在產業特點之上，沒有一個通用的、一勞永逸的估值方法！對於軍工股的估值，我願意去做一些探索和嘗試，不成熟在所難免，歡迎各位指點。

     在思考軍工股的研究方法中，首先要做的事情就是搞清楚什麽是“軍工股”，軍工股的資產、營收、利潤和成長因子有什麽特點，我將軍工股劃分為三種類型：“純正軍工股”、“民營軍工股”和“概念軍工股”，三種類型的企業成長沿尋“內生性增長”和“外延式增長”兩種成長方式，在這個基礎上再去談軍工股的估值就有了一個清晰的脈絡。

      對於“概念軍工股”和“外延式增長”的範疇，業績、估值和資產這里不做討論，我對軍工股的估值是建立在內生性增長的純正軍工股和民營軍工股基礎上，采用市值比對法、市凈率和市銷率三種估值方法，建立軍工股的估值框架，“用市值看成長空間，用市凈率看資產質量，用市銷率看企業價值”。

      概念軍工股本身的業務乏善可陳、平平淡淡，經常掙紮在虧損的邊緣，這類企業營收和利潤很難看，到最後就是憑借著殼資源“鳳凰涅槃，浴火重生”，重組前難以用市值比對、市凈率和市銷率中的任何一種進行估值。而對於純正軍工股和民營軍工股，主營業務突出，企業資產良好，具備估值應用的基礎條件。


A 市值比對法

     用市盈率估值是經過時間檢驗的估值方式之一，諸多優點有目共睹，但是簡單的市盈率估值法忽略了資產質量、資源價值等，此類因素是不受短期盈利能力影響的。市值比對法不僅僅考慮股票的市盈率、市凈率，也包括資源價值、資產價值、資產質量等各個方面。市值比對法不僅適合於軍工行業，對於其他行業也都是通用的有效的估值方法。

    對於市值的估算，要看企業自身的增長模式。對於偏制造業的線性增長模式的企業，符合報酬遞增的經濟規律，用市值比對法結合市盈率來估值比較合適。對於非線性增長模式的企業，則不能簡單的用市盈率進行估值，應綜合評估其未來的市值空間和產品技術價值或商業模式價值，否則無法反映企業的真實狀態。比如，商業模式獨特的互聯網公司或生物制藥公司、擁有稀缺軍品資產的軍工企業等，用市值比對法結合凈資產來估值比較合適。

    那到底應該怎樣去評估一個軍工企業的市值呢？評估市值的兩種常見方式：一是，評估公司未來的利潤成長空間，考慮合理的PE值後市值應該有多大。二是，對比行業的標桿企業或者類似企業的市值。對於上半年重組的成飛集成，其估值過程就是一個經典的案例。成飛集成重組方案出來之後，股價最高超過了70元，按照重組後的股本計算超過千億市值，對於這個階段的成飛集成估值是高還是低？該怎麽判斷？

     此時，可以借用中國重工的市場估值來對成飛集成進行估值。中國重工涵蓋了中國海軍的大部分作戰艦艇資產，裝入成飛和沈飛後的成飛集成（中航防務），覆蓋了中國空軍的主要空中作戰平臺，從海空軍的發展理論配比和經費投入來看，兩者相差不大。中國重工穩定在800億市值，所以成飛集成註入後的價值可以對比中國重工的估值，給到800億左右，而市場走勢也證明大多數人是接受和認可這個估值的。

    成飛集成的估值借助中國重工對比進行，之後軍工板塊的估值就可以在成飛集成的估值水平下展開，這也是從估值的角度解釋了為什麽成飛集成給軍工股樹立了一個標桿。說是價值標桿也好，炒作標桿也罷，通過成飛集成的市值和空間對比，軍工板塊的估值得以提升。這個提升不僅僅是炒作帶來的，更多的是對未來中國軍工產業走向的一種投票。

   市值確定後就可以進行估值了，但要註意的是企業屬於線性還是非線性增長模式，這之間會有很大的區別。比如中國衛星，其估值應該分成兩個部分來進行，同時具備線性和非線性兩個特性：

   第一，基本業務的估值參照軍工股的平均估值水平。企業主營業務是小衛星系列的研發生產，主要用於軍隊和政府領域，這部分業務具備明顯的線性特征，可以在市值比對的基礎上結合市盈率來進行合理估值，這從過去3年中國衛星的營收和利潤增長率上可以得到證實。

    第二，控股股東資產註入的預期給予的估值溢價。公司為中國空間技術研究院（航天科技五院）旗下唯一的上市公司平臺，集團通過註入相關資產到上市公司力爭做大做強，這種預期應該給予一個估值溢價，現實的股價走勢也反映了市場對此的預期，這部分的估值是非線性的，應該在市值比對的基礎上結合市凈率來評估非線性資產和業務的估值。

B 市凈率（PB）法

      既然有了市值比對的方法，那為什麽還要用市凈率（PB）進行估值呢？對於軍工股，涉及資產的稀缺性、壟斷性和重置高門檻確定了相應企業的無形資產，而這類無形資產不會放在財務報表中，這是和茅臺、五糧液等消費類企業無形資產不同的地方。這類企業用市凈率估值最合適，基本上真實地反映了資源價值、資產價值、資產質量幾個因素。由於民營軍工股的企業資產通常沒有壟斷性和稀缺性，產業資本重置的門檻也不高，這樣的資產用PB法估值效果就不會太好。

         軍工股屬於重資產類型企業，和傳統制造業的屬性有相似之處，該類企業以凈資產估值方式為主，盈利估值方式為輔。市值和凈資產的比較能夠很好反應該類股票的估值狀態，市凈率要在比較中才有意義，絕對值無意義。凈資產要做剔除處理，以反映企業真實的經營性資產結構。PB法中凈資產必須符合幾個特點才有意義：有盈利能力、資產稀缺性、重置門檻高，否則應用此方法估值就有力不從心的感覺。

     市凈率估值法適用於純正軍工股，尤其是對於中長期操作效果不錯。比如，中國衛星這只股票幾年來每次大波動都是跟隨大盤走勢，可是當股價落入歷史PB均值以下的時候，通常都是中長線的好買點，2010年下半年和2012年下半年就是不錯的介入時機。如果這個企業的資產稀缺性、壟斷性和高重置門檻給其帶來獨特性，應用PB估值法就會有好的效果。相反，如果在民營軍工股和概念性軍工股的估值中，PB法的效果就會大打折扣。與純正軍工企業相比，這兩類企業不具備高門檻、強壟斷性、產業資本重置門檻低，這種資產的吸引力就降低很多。

C 市銷率（PS）法

     推崇市銷率PS的投資大師非肯尼斯·L.費希爾（Kenneth L. Fisher）（《超級強勢股》作者，費雪兒子）莫屬了。其中他利用了一個常識性的觀察，銷售收入的變化要遠小於利潤的變化。銷售額常常是比較不容易作假的數據，不像盈利那樣容易操縱，當有了巨大的銷售額作為支撐，那麽企業獲得大幅利潤的潛在能力就會加強。我們可以想象，如果獲得同樣的利潤，銷售額小的公司意味著需要更大的利潤率，持續的維持高利潤率是困難的。相反，銷售額高的公司，只要利潤率稍微增長，那麽它的利潤就會迅速增大，PS常被用於評估一個公司迅速成長的潛力，主要用於創業板的企業或高科技企業。

       在判斷企業價值方面，收入比利潤更可靠。評估股票價值需要對公司的收入質量進行分析，收入質量的分析是評估企業經營前景至關重要的一步，畢竟，沒有銷售，就不可能有收益。這一指標對於那些主要依靠投資收益、營業外收入增加利潤的企業是非常有效的。因為主營(核心)業務收入而不是大量的偶然性收入獲利能力的強弱，對於整個公司未來發展的前途命運產生著決定性的影響。因此，市銷率既有助於考察公司收益基礎的穩定性和可靠性，又能有效把握其收益的質量水平。

      市銷率是用來衡量民營軍工股的估值，這是因為大部分民營企業增收不增利，甚至有收無利，這是民營軍工股的硬傷。可是在板塊內部，如何衡量一個公司的創收能力和產品競爭力？這時候就用到了市銷率這個指標。在判斷企業價值方面，往往收入比利潤更可靠。評估股票價值需要對公司的收入質量進行分析，這是評估企業經營前景至關重要的一步。銷售額常常是比較不容易作假的數據，不像盈利那樣容易操縱，當有了巨大的銷售額作為支撐，那麽企業獲得大幅利潤的潛在能力就會加強。總結起來就是，“用市值看成長空間，用市凈率看資產質量，用市銷率看企業價值”。

“軍工思考”系列（四~八待發）

軍工思考一：解碼“三類軍企”的業務布局 http://xueqiu.com/1512170192/30641142
軍工思考二：軍工股兩種成長方式之我見 http://xueqiu.com/1512170192/30775036
軍工思考三：淺析軍工股的三種估值 （本文）
軍工思考四：軍工股的操作要訣
軍工思考五：如何理解北鬥導航投資機會的“確定性”
軍工思考六：“民參軍”，軍工成長股的沃土
軍工思考七：“註入和改制”，軍工股的不敗神話？
軍工思考八： 三個角度三條主線，揭開軍工股的神秘面紗

西點老Ａ的行業思考
《秋季攻略：堅定轉變“兩個思維”，戰略做多“三駕馬車”》
http://xueqiu.com/1512170192/30492115
《前海開源 王宏遠：軍工未來10年就是房地產過去10年》
http://xueqiu.com/1512170192/30548488
《關於構建軍工股“3231”投研體系的草根探索》http://xueqiu.com/1512170192/30236665
相關股票：$成飛集成(SZ002190)$ $航空動力(SH600893)$ $中國衛星(SH600118)$ $國睿科技(SH600562)$ $四創電子(SH600990)$ $機器人(SZ300024)$ $高德紅外(SZ002414)$ $海格通信(SZ002465)$   $中國重工(SH601989)$

名師觀點》第一代創業家必修的三堂課 科技業斷層危機(090-094)

2014-10-27  TWM

家族企業如何交棒？ 郭守正的接班之路挑戰重重，其實不僅鴻海，台灣科技業大老普遍超過六十歲，相較於傳統產業與金融業，科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。 包括鴻海在內的台灣科技業，第一、二代該如何面對接班難題？ 撰文‧周品均 對家族企業色彩較重的企業而言，接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心；但是，處理不慎，則會動搖股東的信心。 成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一，他活了六十五歲，卻在五十七歲時，明確指定三子窩闊台當接班人，得以在他過世後，避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。 因此，鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工，同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查，點出台灣家族企業最迫切的接班議題，「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七％，沒有安排接班的比率高達五八％」，調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。 十月中旬，國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈，由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任；由於沒有接班計畫，不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪，甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。 打開台灣科技集團領導者名單，近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外，枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影，宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。 「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。 湯明哲分析，科技業的接班難度高於傳產與金融業，因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策，就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。 第一課：不只一個接班人 讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且，台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲，老闆到了六十歲要準備交棒時，孩子才三十歲，經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式，就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析，這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件，「偏偏有能力的人，通常很有野心！」湯明哲苦笑說。 資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊，同時間，鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。 薛明玲指出，「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色，他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑；加上又有經營績效，由海英俊擔任董事長，給予鄭平很好的學習時間與空間，也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯，台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議，「培育接班人的計畫應盡早進行，人選不是一位，而是要一打。」湯明哲點名美國奇異（ＧＥ）的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許（Jack Welch）在二○○一年卸任之前，花了七年的時間培養接班人，最後從三位中選出伊梅特（Jeffrey Immelt）。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件，被外界認為是成功的案例。 而德國默克集團（Merck KGaA）則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式，對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制，首先，默克家族明確定義可以接班的「家族」，包括有血緣關係與姻親關係，也就是包括女婿也可以成為接班人，目的就是擴大接班人才庫。 此外，默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前，不能在默克公司工作，必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外，默克家族不准高調奢華，家族從公司分配到的龐大股利，大多集中在共同帳戶，大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利，這也讓默克家族成員都必須工作，才能養家活口，而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。 無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異，還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克，其經營超過百年的關鍵，都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。 也因此，湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫，首先，接班人要在三個不同功能部門工作，像是製造、研發、人事等部門，才會熟悉不同功能部門的運作模式。 再者，接班人要在三個不同地理區域待過，並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明，接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說，這項接班人計畫做下來要花上十八年，所以應該盡早進行。」湯明哲分析。 第二課：不從基層做起 把第二代帶在身邊指導 挑最難的給他做 另一方面，台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊，親自傳授功夫並且就近指導，讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示，讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式，比讓第二代從基層做起的方式好，「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。 薛明玲強調，讓第二代擔任特助的同時，要把最艱難的部分交給他做，同時給他發揮空間，例如讓他開發新專案，或是從事新事業群工作。 就以大立光的世代交替來說，大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子，四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年，林恩平回到大立光集團內，林耀英就把他帶在身邊學習，讓林恩平擔任特助。 林恩平承襲父親嚴謹的管理模式，一○年林耀英退休，林恩平升任執行長，他用一年比一年更亮眼的獲利，證明自己的實力，被認為是成功的二代接班典範。 企業第二代擔任特助職位的人不在少數，但以郭守正最受矚目，他一三年依循「特助」模式，正式回到鴻海集團。也正是這個訊息，郭台銘的接班布局，總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。 曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋，鴻海集團就像一個金字塔，每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管，客戶與供應商的主管升職，鴻海事業部的主管也會升上去，然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位，郭台銘帶領四兆集團，每天做出決策的影響金額就是一百億元，他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話，未來誰能接下這個重擔？ 薛明玲觀察，郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊，將事業部進行分拆，讓老臣分出去擁有自己的一片天，同時也給年輕有為幹部出去發展的機會，為的就是布局接班計畫。也就在這個時候，郭守正回到集團內擔任郭台銘特助，並同時擔任鴻海三創生活園區（台北秋葉原）負責人。 「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子，就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析，對於未來要接下集團領導者的第二代來說，有沒有戰功，是接班成功與否的一大關鍵。 湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為，立下戰功最好的方式就是去外面闖，他認為第二代應該在外面更大的企業工作，學習別人的優點，或是自己闖出成績，再回去接班。 第三課：不強求經營公司 第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而，接班問題也不僅僅是第二代怎麼接，還攸關第二代要不要接。 電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」，今年以擴充版圖為由找來中鋼入股；但據了解，富田電機第二代不願接班的問題，間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言，科技業對於經理人的專業要求很高，國內第二代有接班企圖心的不多。他建議，第一代創業家在思索接班問題時，不要只在家族中找，「可以考慮經營權和所有權分開的模式，第二代當董事長，但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例，董事長楊武男的孩子沒有意願接班，楊武男選擇培育專業經理人接班，同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示，「上一代要尊重下一代的意願，若下一代真的沒有意願接下企業，就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營，擁有所有權的第二代，仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說，進入董事會的第二代，應將專業經理人的接班培育任務放在首位，投入時間與資金。他也建議第一代創業家：「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會，就算是選錯人，也還能修正。 他們，都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式 第二代 目前職稱 公司 第一代 接班方式 林恩平 副董事長 兼執行長 大立光 林耀英 從特助做起，第一代訓練：林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助，2010年接下執行長位置至今 鄭 平 執行長 台達電 鄭崇華 經理人與接班計畫並行：鄭崇華2012年退休，由海英俊接任董事長位置，鄭平接下執行長職務 郭守正 董事長特助 鴻 海 郭台銘 從特助做起，給舞台立戰功：郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助 施宣輝 自建雲暨平板電腦產品 事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行：施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群，出任事業群總經理 林宇軒 雲端部門 管理師 廣 達 林百里 經理人與接班計畫並行：林宇軒進入廣達雲端部門，從基層做起 整理：黃家慧、周品均 18年養成 理想的「三三三」培訓接班人計畫，做下來要花十八年，應盡早進行。 企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲 果斷抉擇 若下一代真的沒有意願接下企業，就應培育專業經理人接班。 家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做！ ──家族企業的治理架構 家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務，及橫跨兩者之間的議題，成功治理家族事業，三項缺一不可。 公司治理 （專注企業經營） ● 董事條件與選任 ● 企業CEO選任 ● 家族成員任免程序 ● 績效評估及酬勞政策 家族企業治理議題 ● 家族的其他投資 ● 家族的公益活動 ● 成員教育與發展 ● 股權繼承與轉讓政策 家族事務 （關注家族和諧榮耀） ● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案 ● 家族情感聯繫 資料來源：財團法人資誠教育基金會、薛明玲

Airbnb成長手記：從街邊的三床小公寓開始，到市值100億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147435.html

本文介紹了 Airbnb 的初誕生、發展中的種種阻礙及應對過程，你會看到一個更為立體的Airbnb 。原載於 New York Magazine。

Airbnb 的市場爭奪，硝煙越來越盛

數月前的某個早上，紐約市民們突然發現，整個紐約市似乎在一夜之間被 Airbnb 的廣告包圍了。一幅幅廣告幹凈白亮一如初雪，上面是某個紐約人的燦爛笑臉，並附著簡介，講述了 Airbnb 這家在線租賃網站是如何在財務層面、甚至精神層面上改變了 Ta 的生活。廣告上的宣傳語這麽寫道，「紐約人一致認為：紐約有 Airbnb 簡直再棒不過了!(Airbnb is Great for New York City)」。

如此這般的宣傳，沖擊力並不小，仿佛 Airbnb 是在與某位勁敵全力相爭——可一時半會兒也看不出 Airbnb 在抗爭的是什麽，也無從理解這廣告，是想讓路過的地鐵乘客們記住什麽。

然而，饒是再鮮亮的畫面，也逃不出地鐵站廣告「遭遇塗鴉」的宿命。當天晚上，就有人在堅尼街(Canal Street)的廣告海報上塗鴉道「嘿!你公寓里那個默不作聲的租客小夥伴正把你家鑰匙交給外人呢!」，西四街(West 4th Street)的海報上，相似的字體寫道「Airbnb 根本不負責任!」，而在第四十二街(42n Street)，這些塗鴉者更是將目標鎖定在了 Airbnb 的宣傳詞上，將「Airbnb is great for New York」改成了「Airbnb is great for Airbnb」。這些塗鴉伴著 Airbnb 的廣告遍及哈利、布魯克林、皇後等幾個區，顯而易見，這不是普通的廣告塗鴉，而是有針對性的「反 Airbnb」活動了。

近來，Airbnb 所面臨的抗爭，不僅是來自商業上的競爭，也是來自觀念的不兼容。不同的觀念來自 Airbnb 所代表的新潮租賃方式，對傳統租賃模式的沖擊，也來自生活富足的「有房人士」對「新派租客靠著 Airbnb 來湊足房租」這種行為的不理解……這之中，許多反對派不時引為依據的「紐約精神」也是 Airbnb 在紐約遭遇的阻力之一。

Airbnb 的創始人兼 CEO，33 歲的 Brain Chesky 在采訪時表示，他更願意這麽來想——「人們能夠關註、並談論到 Airbnb，就已經讓我們深感榮幸了」，Chesky 說話時語調和緩，不過臉上的表情卻透出些緊張嚴肅的情緒來。

采訪時已近 8 月底，這個夏天對 Airbnb 來說過得可並不容易——在柏林、舊金山等的業務都有遭到限制的隱憂。包括在 Palm Springs 發生的惡意霸租事件(租客不繳租金還霸著不走)，也讓 Airbnb 的短租業務遭到了不少質疑。甚至於新 Logo 也被吐槽長得像生殖器，把原本「四方為家」的溫暖寓意破壞了不只一星半點。囧事還不僅止於此，其後，在紐約也出現了不小一陣針對 Airbnb 的不滿情緒。

當筆者提到海報事件的時候，Chesky 幽幽地表示「喔，我並不知道這事兒。不過說實話，每年夏天都挺瘋狂的。」Chesky 笑著致意剛到的創業夥伴 Joe Gebbia，「嘿，我正在講 6 年前我們創建公司時是有多瘋狂呢——從街邊的三床小公寓開始的創業。」

是的，溯源 Airbnb 六年前的初誕生，並回顧其善意初衷，正是那次采訪的主旨。

現下可謂是 Airbnb 發展的關鍵時期，隨著融資的註入，Airbnb 完成了從初創公司到一家市值過億大企業的華麗變身。這家公司的成敗將與其代表著的「分享經濟」的未來發展息息相關，而 Airbnb 未來將如何發展，很大程度上取決於這家公司能否順利在紐約立足。紐約之所以重要，不僅因其市場份額之大，亦是因為紐約這個市場上會集中出現許多 Airbnb 在全球發展中可能遇到的問題——尤其當大部分紐約人在公共利益與私利的權衡中會更傾向考慮公眾利益。

就讓我們從兩位創始人開始聊起。

Airbnb 的創始人 Chesky 和 Gebbia 結識於羅德島設計學院(Rhode Island School of Design)。少有創業者來自藝術設計類院校，不得不說兩人的學歷背景是比較特別的。不過，羅德島設計學院的理念倒與矽谷有著相似之處。Chesky 談到，在學校里，老師們傳遞這樣的觀點——「你是個設計師，你可以重新定義你所生存的世界」。對於在紐約上州社工家庭長大的 Chesky 來說，老師們的這一觀點非常有影響力。談及此，Chesky 流利地引用了現下大多數矽谷業者的座右銘，「正如蕭伯納所說，理性的人使自己適應這個世界;不理性的人卻努力讓世界適應自己。因此, 一切進步都仰賴於非理性的人」。

畢業後，Gebbia 在舊金山創立了自己第一家公司，主要設計並販賣「久坐一族」所適用的坐墊 CritBuns，藝術生臨摹時久坐的不適感、時常出現在褲子上的臟印子驅動 Gebbia 設計了這麽款形狀、創意都略微別具一格的創業產品。與此同時，Chesky 在洛杉磯當著一名普通的工業設計師。那時候的日子，Chesky 過得並不開心，甚至有些痛苦——「這和老師們在學校里說的不一樣，我渾渾噩噩地仿佛過著另一種生活，幾乎沒有靈感沒有創意。」

當 Gebbia 寄來自己設計的 CritBuns 時，Chesky 仿佛突然被點醒了。「那種感覺就像是」，Chesky 回憶道，「哇!他做出來了!他正在做這件事情!」於是，當 Gebbia 的公寓空出房間時，Chesky 當機立斷決定搬家到舊金山去。他解釋道，「就感覺，舊金山才是對的地方。就像……如果你是 14 世紀的畫家，你一定想去意大利一樣。」

然而，當 Chesky 準備搬過來的時候，Gebbia 卻是遇上了「經濟危機」，差點就沒辦法續租公寓了——可以猜到，CritBuns 並不是多麽熱銷的產品。Chesky 談到，「那時我的銀行賬戶只剩下 1000 美元，對於創業完全沒有任何主意。我們聊起來，隨後發現那陣子有個國際設計會議要在舊金山舉行。於是 Joe(Gebbia)就建議我們趁著會議提供住宿+早餐的服務(Bed and Breakfast)來賺一筆。」

於是兩人開始著手準備。Gebbia 翻出了此前露營旅行購置的 3 張氣墊床，前室友 Nathan Blecharczyk 幫忙設計了專屬網站 Airbedandbreakfast.com。第一周，兩人的小生意迎來了 3 位顧客。Chesky 描述道「我們會在早上為客人們準備早餐，包括超級新鮮的橙汁以及你能想象到的最贊的果餡餅。還會為他們準備一些零錢來應付 Tenderloin 附近的流浪漢。」Gebbia 補充到，「這是在舊金山生活的一些小經驗。」

Chesky 表示，「更重要的是，我們交到了許多朋友」。對於 Chesky 兩人而言，新鮮的租賃經歷就像 The Real World 這檔真人秀一樣，只不過少了些許意外感滿滿的戲劇性。「當我們送別這些客人時，我們意識到，這簡單的租賃關系，或許也能成為新的商機。」

「試想你能像訂酒店房間那樣，輕便簡單地預訂其他人家里的閑置房間，那會是怎樣呢?」Gebbia 補充到，不過他也坦言，「我們花了一陣子才理清思路」。

最開始，兩人的業務範疇主要「在各類會議高峰期提供氣墊床租住」。為此，他們在 2008 年美國總統大選的時候還設計了「Obama O』s」、「Captain MaCain』s」兩個牌子的麥片，自行販賣推廣。回想到那時候，Chesky 談起「我記得我那時候還在想，紮克伯格有這麽做過麥片麽?」而 Gebbia 則憶起了彼時窘迫的財政狀況，「那時候我們倆差不多每人都有 2、3 萬美元的債務。」

「那你們有沒有考慮過換個容易點的工作，比如說在咖啡館打個工?」

「這不可能」Gebbia 的回答直接幹脆。

Chesky 則是又一次引用起了名言「畢加索就說，創造力正是從束縛中蘊育而出。」

可以看出，Chesky 和許多創始人一樣，喜歡在發表的言論中嵌入許多名言警句——隱約暗示著自己也與這些精英、天才屬於同一群體。(當然，Chesky 引述的這句並非來自畢加索。websitestartupquote.com 上顯示這句話來自 Twitter 的創始人 Biz Stone，不過事實上，這句話更可能來自一本名為 Creativity From Constraint 的心理學書籍，講述畢加索與布拉克是如何在繪畫中添加限制從而開創出立體主義繪畫流派的。不過話說回來，也不用這麽仔細計較了，畢竟 Chesky 他們可正在改變著周邊的世界呢。)

盡管 Chesky 現在一副高談闊論、盡在掌握的樣子，5 年前他也還是創業領域的外行——甚至在朋友向他介紹天使投資人的時候，他還真以為這位小夥伴信仰上帝來著，聽了朋友的解釋才按下心來——「噢，不。放心，我介紹的是大活人、投資人，共進晚餐後指不定能給你 2 萬美元的投資呢!」

朋友引薦的投資者就包括了 Y Combinator 的創始人、素有「矽谷的宙斯」之稱的 Paul Graham。Gebbia 回憶起 Graham 當時說的「去找 100 個真正喜歡你們項目的人，這比找 100 萬個有點興趣的人來的有價值。」

那時候，兩位設計師創立的 Airbedandbreakfast.com 還沒有多少用戶，使用者主要集中在紐約。於是 Graham 建議兩人到紐約去開拓業務。

2009 年，Airbedandbreakfast.com 這個長長的名字被縮整為 Airbnb。起初，Airbnb 主要在 80、90 後一代中流行，同時還得與非盈利的 Couchsurfing.com 搶客源。而隨著用戶的增多，Airbnb 整體的租賃機制也逐步完善，漸漸成為人們出行時的住宿備選之一。而彼時出現的經濟危機，更為 Airbnb 的發展推廣助了一臂之力。

談到經濟危機，Chesky 從手機里翻出一封 2009 年的郵件，房東在郵件中寫道「Hi，Airbnb，毫不誇張地說，你們拯救了我的生活!我和丈夫剛結婚就遇上了經濟危機，股市賠錢、工作也丟了，存款日漸減少幾乎都付不起房租了……是 Airbnb 讓我們有能力保住我們的家!」

Gebbia 很莊重認真地說，「正如我提到過的，我們提供的不是(冷冰冰的)房子，而是(溫暖的)家。」

當然，如果經濟危機沒有出現，Airbnb 想要發展起來並不會這麽快。但彼時的經濟環境確實有助於 Airbnb 的迅速發展——人們一邊計劃著存錢，一邊因為厭惡體制而在 Airbnb 這個網站上體驗到打破常規的租賃愉悅感。對於房東來說，以往房子得抵押給銀行換取貸款，如今不用抵押他們也能充分利用房子來賺點融通的資金了。而對租客來說，通過 Airbnb 搭建起來的租賃關系更有人情味，至少，付款對象是實在的某個人，而非抽象的機構。

2009 年，2.1 萬人通過 Airbnb 尋找到了租住場所，到了 2010 年，Airbnb 的用戶已經上升到了 14 萬，2011 年更是直接飆到了 80 萬。風頭正勁的 Airbnb 自然也吸引到了風險投資。隨後 Chesky 被任命為 CEO。在接受采訪時，Chesky 將 Airbnb 的商業模式形容成一種立於觀念改革前沿的運動。

現下，基本上每晚有 40 萬用戶住在通過 Airbnb 尋獲的房源。今年春天，Airbnb 順利融資，估值達到 100 億美元——至此，身價倍增的兩位創始人再也不用擔心沒錢交房租了。順便一提，這兩人目前還是住在之前的小公寓里。Chesky 表示，「它能提醒我們不忘初衷」——同時，這也是他們在舊金山新建的總部按照實際尺寸搭建了個複制版公寓的原因。在 Airbnb 總部，還有一些辦公室的設計思路來自精選的 Airbnb 租房，從中可以看到位於巴黎、哥本哈根、巴厘島等地 Aribnb 租房的特色。在 Aribnb 的總部，還有提供健康小食的咖啡廳，爬滿常青藤的墻面，以及碩大的 Airbnb 的新 Logo——這個造型有些別致大Logo還真是屢屢遭人調笑。

話說回來，從某種層面上看，Chesky 形容得很對。Airbnb 一直就是一場瘋狂的嘗試，從六年前兩個設計師大膽粗糙的構想，到如今遍及全球的大公司，Airbnb 的商業模式改變的不僅是租賃雙方，同時也對相關法規政策產生了不少直接、間接的影響，更是波及到了經濟、科技等相關領域。

至此，Airbnb 的發展還算事順風順水，對紐約居民似乎也作出來不少貢獻。但就像大多數創業公司會經歷的，當公司業務規模越來越大，Airbnb 也將面臨新的問題。

就像是小正太終究要成長為更有擔當的漢紙，Airbnb 也從一家「看起來構想善意又美好」的小公司發展成了獨當一面、得承受種種關註與質詢的大企業。紅杉資本的 Alfred Lin 就指出，「當初創公司規模還小的時候，所有人都會祝願他們順利成功;可當公司發展走上正軌，計劃著改革、盈利時，人們就開始變得更為現實，不再那麽善意滿滿了。」

Airbnb 滲入紐約這座城市的速度是緩慢的。但當你好奇地觀望到，街角一群身材高挑的瑞典人拖著行李箱步履匆匆地穿過布魯克林區，你會發現，似乎還有咖啡店收銀臺那個摸索著錢包的生面孔、在 Smorgasburg 美食集市上拎著大包小包的吃貨、不太熟練地刷著地鐵卡的外地人……似乎一夕之間到處都是遍及了 Airbnb 的租客：Airbnb 悄無聲息地就成了紐約一種新的生活狀態，它不再僅僅是廣告上的名字，更成了一個新鮮的動詞，為無數租客的生活方式添加註解。

一位通過 Airbnb 當起房東的朋友就表示「你碰上的租客可能來自法國、德國、北歐等等，如果你能早點確定出租期，指不定還能招到喜歡提前做規劃的澳大利亞人」。

不久後，似乎每個人都有用 Airbnb 的經歷了。在這些租賃合作中，也有溫馨歡樂的一面——有位租客的祖母想著「這該是小孫子好友的房子」，還把租屋徹底打掃了一遍，也是萌萌噠。當然，租房容易遇到的囧事也少不了——另一個朋友回到租屋發現租客正赤身裸體地呆在廚房里……不過，更令人煩悶不安的經歷也不是不存在(這在後來的報道中被稱為 Airbnb 黑色體驗)。一位朋友回到位於切爾西的公寓中發現公寓里已被狂歡鬧騰得一團糟，聚會者不僅放浪形骸，還將整間屋子折騰得烏煙瘴氣、不堪入目，甚至還有人刺傷了招來的妓女——顯然，這不是 Airbnb 兩位創始人想要看到的結果，但這確實是 Airbnb 短租業務所沒有預見到的問題之一。

沒多久，這些惡意租賃的事件就傳到來州議員 Liz Krueger 那里。Krueger 的小辦公室和 Airbnb 的總部大樓恰巧形成截然不同的兩種對比風格。有 Airbnb 的員工抱怨「她就是生來摧毀 Airbnb 的!」不過說實話，Krueger 打擊短租產業的浩大工程早就開始了，那時候 Airbnb 還沒影兒呢。

這位健談的金發議員從辦公桌後擡頭問，「我致力為此工作有多久了?」

Andrew Glodston，28 歲點發言人回道，「您似乎一直以來都在從事這項工作，也會繼續做下去。」

2002 年，在 Krueger 上任後不久，她連續接到了不少關於短期租賃的投訴。「似乎是房東和某個意大利的旅遊網站達成了協議，經常會有 10-20 歲的意大利年輕男人搬過來短租。」Krueger 回憶道：「我喜歡意大利，也沒有性別歧視，只是恰好是這些意大利年輕男人，他們會喝酒、開派對……當然，作為遊客玩 High 了也情有可原，但如果他們住旅店，至少有關於安全、噪聲等方面的規定……可在居民區公寓樓就沒有相關管制了。」Krueger 比喻道，這些投訴就像是「嘿!我快被這些醉酒又瘋狂的年輕男人折騰瘋了!他們每晚都在我家廊道上醉酒嘔吐、對著我家的墻踢球、還唱歌擾民亂扔東西——」

這類投訴逐漸增加，Krueger 開始組建相關團隊來考量如何處理這些短租客。雖然處理的問題表面上看是「短租客帶來的噪音和安全隱患」，實際上也是考慮到長期租客在房東逐利開放短租的情況下有可能受到的困擾——不少房東開始發現在外地人口大批量湧入的時候，日租、短租的形式更有利可圖。Krueger 表示「我可以想象得到，大部分房東都會漸漸將目光著眼於短租，畢竟這來錢又多又快。」

彼時，短租的產業還非常碎片化。雖然有 Craigslist、HomeAway、VRBO 幾家提供房屋租賃服務的公司，但主要還是提供個別小公寓、或者度假專用的租屋，並沒有專門在居民區公寓推行短租業務。

Goldston 接過話頭，「這之後，Airbnb 出現了，還順手打開了潘多拉魔盒。」更多的房東發現了短租的既得利益，至此，Krueger 所擔憂的情形變的一發不可收拾。

2010 年，Krueger 與紐約州議員 Richard Gottfried 通過了一項法律草案，草案規定，居住在多住戶單元的紐約市民轉租公寓的時限不得少於 30 天。不過，這項法案對 Airbnb 的影響並不太大——多住戶單元的居民仍可以將自己的公寓進行短租，只要居民(房東)本人也住著就能避開「轉租」的限制了。而獨立住戶的居民就更不受限制了。

Krueger 表示，這項草案的相關研究工作主要開展在 Airbnb 成立之前。同時，這項頗為打擊 Airbnb 的草案也並非她與酒店旅館行業的「合作結果」。Krueger 笑談道，自己經常被吐槽是酒店行業的「托兒」。

不久後，州長 David Paterson 通過了 Illegal Hotel Law，至此，Airbnb 上相當一部分租賃關系成了違法行為。

這一打擊可是讓 Airbnb 有些措手不及。但這也並不是因為他們沒有預見到阻力。正如歷史中常出現的一樣，所有先行者都容易遭到質疑。Chesky 談到，「我們了解，任何新的技術準備付諸實踐的時候，都有可能被誤解，尤其是被政府所誤解。」他繼續補充到，「縱觀歷史，可以看到很多相似的例子。比如汽車，剛問世到時候，不也被政府規定不能上路麽?理由卻是因為要避免打擾到路上馬車的前行。」

不過，來自政府方面的如此阻力，多少也讓兩位年輕人略微受傷。畢竟這波強力的反擊正是來自紐約——他們最為看重的市場。「我本人就來自紐約。」Chesky 坦言，「我總覺得紐約該是會愛我們的。我們還想著會被感謝……至少那麽多受益於 Airbnb 的人們會多少有點感激……可明顯，我們想偏了。」

不過，失敗受傷又何曾阻止過喬布斯?何曾讓紮克伯格停下了腳步?Chesky、Gebbia 二人也決意努力抗爭一番。

可問題來了，兩個毫不熟悉法律的藝術生，要如何贏得這場硬仗呢?他們按照羅德島學院里用過的方法來處理這個難題——自己不熟，就咨詢專家唄。仰仗著可觀的資本，二人迅速集結了一群政客精英，足夠年輕，因而能明晰地理解 Airbnb 的發展藍圖，又足夠有經驗能處理 Airbnb 目前遇到的阻礙。

這其中，有 David Hantman(議員 Chuck Schumer 前任麾下大將)、政聞報道宣傳員 Risa Heller、在新近紐約市長競選過程中國年扮演重要角色的 Bill Hyers 等。Hyers 在市長競選前並未在紐約生活過，不過這並不妨礙他迅速地感知到紐約居民的焦慮感。「每個人都有種對於錢財的焦慮感」Hyers 談到，「(在紐約，)有 40 個億萬富翁、40 萬個百萬富翁……這意味著有 800 萬左右的人們正在這座物價高昂的城市里努力工作、掙紮在生存水平線上。」Hyers 認為，他在競選中策劃的、從經濟角度切入的廣告也能夠為 Airbnb 打造相似的光環。「如果人們對某件事物有好感，並且願意分享出來，這會非常具有效果!」

同樣加入 Airbnb 智囊團的，還有此前擔任 JetBlue 航空公司擔任廣總監的 Douglas Atkin。他在今年春季名為「Share(分享)」的討論會上如此形容自己「事實上，我就是魔鬼。」他還專門寫過一本關於品牌崇拜的書《品牌崇拜：讓你的顧客成為信徒( The Culting of Brands: Turn Your Customers Into True Believers)》。去年 Airbnb 聘請 Atkin 負責公司的社區相關活動。顯然，Airbnb 最新的口號「四方為家」就是出自 Atkin 的手筆，同時，他在用戶聚會上煽動人們的技巧也非常高超。Atkin 深信，人與人之間的互動，是促進品牌崇拜的最佳方式。

在用戶聚會上拍攝的視頻里，人們如此談論 Airbnb——

「在遇到 Airbnb 之前，我一直覺得被公司束縛住了。而現在，我感到非常自由!」

「它釋放了我心中從未察覺的、冒險的熱情」

「我覺得我再世為人，重新做回了自己!」

如果有人讀過 Atkin 的書，會發現以上感想還蠻符合 Atkin 的論調——「品牌崇拜會讓人們進一步體悟到自我。」

如果有可能，Airbnb 更願意將其「使命感」作為品牌崇拜的核心——Airbnb 每一筆收入中，有 6-12% 的利潤會被匯集起來，用以支撐 Airbnb 促進經濟發展並承擔社會責任的使命。這也是 Airbnb 今年夏天推出宣傳視頻，提醒人們在颶風 Sandy 之後，Airbnb 曾為協助收容無家可歸的災民貢獻了一份力量。視頻上，布魯克林的一位房東 Shell 回憶，「在颶風後，很多人願意為災民提供力所能及的幫助，這真的很棒!」於此同時，Airbnb 的 Logo 出現在屏幕上，提醒人們發短信「BELONG」來成為提供幫助的一員。宣傳視頻上寫道，「你將感受到真正的紐約精神」。

不過，說起紐約精神，更多人會想到紐約的善變與情緒化。在部分紐約人看來，以颶風 Sandy 為主題的廣告非常感人，但也有部分人叫囂著「難道紐約需要一個舊金山來的、推銷分享經濟的初創公司來闡釋什麽是紐約精神麽?!」顯然，答案是否定的。

紐約的科技博客 Valleywag 用「懷疑」的態度來評價這些廣告，顯然，這並不是褒揚。而 Gothamist 則用「意圖不良」來形容，並深入剖析到，拋卻公關戰術下醞釀出的閃光面，Airbnb 實際上很可能讓紐約的住房問題進一步惡化。

這是 Airbnb 遇到的最為混亂的一場舌戰。Airbnb 宣傳廣告的精髓正在於，這家網絡公司讓那些想要在紐約生活的人更能負擔得起租住成本——這是廣告中被采訪者所敘述的經歷，也可能來自生活在紐約的任何一個人。根據官方數據，使用 Airbnb 出租屋子的「房東」中，有 62% 利用 Airbnb 的租金來繳付自己的房租。

而另一廂，Airbnb 主要的反對者都是支持經濟適用房的激進分子。

這些反對派中的一員，都市住宅委員會的 Jaron Benjamin 如此評價道，「Airbnb 的推廣運動實在是太狡詐了……非常狡詐!」他指出，「Airbnb 有個故事提到中產階級化，是這樣描述的——周圍的鄰居變來換去，租客常常擔心付不起房租要被趕走……這時候!Airbnb 這個救世主一樣的角色就出現了!」

雖然話是這麽說，不過 Benjamin 提到，「實際上，紐約的房產業者大都意識到，短租將為他們賺取更多的利潤。他們會開始將整租公寓轉變為專門在 Airbnb 上提供短租服務的房產——而這將意味著這些房源將從房產市場上獨立出來，不再是長期租客的選擇，也進一步耗減了市面上本就不多的經濟適用房資源。」

我的一個鄰居在布魯克林區的 Bed-Stuy(貝德福德-斯圖文森)有個三戶的房產。他就表示「(將整租公寓改為短租房)顯然是最佳最經濟的選擇。」有意思的是，上個冬季，數據挖掘公司 Connotate 分析了 Airbnb 網站上的數據，發現房源集中的幾個地方租價直線上漲，比如如哈林區、以及上文提到的 Bed-Stuy。當然，這有可能只是巧合，畢竟不是每個房產業者都想、並且能夠將房產轉為 Airbnb 短租專用的公寓——我那位鄰居就懶得經常更新租賃合約。

那麽，Airbnb 究竟是讓紐約的租房環境變得更好，還是更壞?

這個問題至今無從定論，然而不同的人有不同的看法：Airbnb 官方、平臺上的租賃雙方、排斥 Airbnb 的老紐約人、包括鉆著漏洞牟利的租客……他們都有自己的一套說辭。

盡管 Airbnb 始終堅稱自家的服務出於善意，部分房產業主也並非逐利之輩，但這仍無法避免有部分人成為短租業務的犧牲者。 29 歲的互聯網業者 Chris Dannen 就是個鮮明的例子。Dannen 在他在自己位於 Greenpoint 的公寓接待來自 Airbnb 的租客，而一年後，他接到了一份住房回收通知——房產公司計劃將公寓改造為短租旅館，以 199 美元的價格掛在 Airbnb 上出租。盡管如此，Dannen 仍然贊同 Airbnb 的理念。「作為一個 80 後，我覺得 Airbnb 很棒!通過它，我們得以和不同的人相遇、並結識。」不過，對於 Airbnb 當前的不作為，Dannen 也是蠻失望的，「現在回想起來，我敢說，Airbnb 肯定有預料到這種事情會發生，但是卻什麽都沒做。」

事實上，Airbnb 在相關草案推出兩年多之後，才在網站上貼出公告提醒人們，將公寓放到 Airbnb 上出租有可能違背法規或者公寓樓的相關條例。不過就算 Airbnb 給出了警示，相當一部分人也是直接忽略掉了這些信息——或是因為對於條例的漠視，或者是對 Airbnb 出租模式的堅持。我在 Airbnb 上搜了下自己位於 Bed-Stuy 的公寓樓，輕輕松松就發現有 5 個出租條目實際上是違法的……

其中的一位出租者，29 歲的兼職家教 Tory 就表示「嘿，這就像千年以來……嗯，至少數十年以來一直持續都模式一樣——人們會在家里留宿其他人，一切租住關系都是口頭協議，比如『嗯，我們要離開一陣子，房子你住著，回頭給我 100 美元電費哈』」Tory 憤憤不平地說「難道現在因為有人把這種租賃關系統一規範化了，這事兒就變得違法了?我住在公寓里，付了錢，理所應當享受這暫時的所有權，房子當然可以隨我心思來利用了。」

目前，在我們居住的 Bed-Stuy 地區，房產所有者看重 Airbnb 的短租利益，將公寓樓改建成短租性「旅館」的可能性並不大。不過，數年前，經濟適用房里的住戶也無從想象我們這棟老式照明的公寓還有一棟體育館會在對街建起來——講到房地產的時候，紐約精神根本什麽都不是。

某天下午我通過朋友引見了一位 40 歲的歐洲設計師 Rolf(當然，為保證個人利益，用的是化名)。Rolf 在 Airbnb 上掛著 3 套房子在出租：一套是他現在正住著的，放假出遊的時候會租出去;一套靠近 West Side Highway 的公寓租給了一個欠他錢的俄國人;還有一套是位於 West Village，有房租管制的工作室：這套房子是 Rolf20 年前和前女友租下來的。如今 Rolf 娶了老婆有了家庭，可房子的主人還一直以為他和前女友一起住在那兒呢。Rolf 得意地笑道「啊，我們有好多『親戚』時不時會來住一陣呢!」

當然，Rolf 對於轉租條例的限制心知肚明，但他對於觸犯條例可沒有半點不安。在他看來，漏洞擺在那里，自己不鉆別人也會鉆。20 年前他還是從個律師身上學會這招的……

話說回來，Rolf 放在 Airbnb 上出租的房子掛的還不是自己的名字。Rolf 自得地用他濃濃的德國口音吹噓道，「我用了假名字和假地址，照片也是從網上找來的——照片上是個年輕陽光的小夥子，我就是想讓人們覺得，我會是個熱情友好的房東。」Rolf 的做法也註定來他更愛 Airbnb 而非其他一些管制更為嚴格的網站。「在 VRBO 上，我得證明自己是個房產經紀人，還得出示相關租約什麽的。」Rolf 還談到，如果他手上資金再多點，會考慮再弄些房子放到 Airbnb 上出租。他大方地招呼道，「走，來一場不顧一切的狂歡!」

Rolf 的行為正為 Airbnb 的反對者提供了攻擊素材。「這不就是助紂為虐麽!」West Side 友鄰聯盟的 Tom Cayler 抨擊道，「所有的這些，Airbnb、Flipkey、Homeaway、Stayonmyface……這些帶來的都是災難啊!它們霸占市場上一大批公寓!我根本看不到這樣做的好處，除了少部分人能牟取暴利之外，市場上少了那麽多居民公寓能有什麽正面效果?」

Cayler 算是個地道的紐約人，住在時代廣場附近帶租金管制的公寓里。和多數 Airbnb 的反對者相似，Airbnb 在他看來就是個居心不良的新事物，不懷善意地想要把紐約古老的、美好的一面洗刷掉。就算是實打實的市場數據也無法說服他，Cayler 無法相信 Chesky 和 Gebbia 這兩位藝術生的創業初衷是多麽簡單又美好的、關於分享的理念。他不滿地咆哮道，「你知道他們為什麽這麽強勢推廣麽?IPO!他們想要 IPO!這根本不是什麽『關於分享』，根本就是『我我我!我要讓我的 IPO 更順利更漂亮!』。為了達到目的，他們才不介意把整個紐約弄得一團糟。」

「噢……不可能……這是不被允許的」當我將 Rolf 的造假事跡轉述給 Chesky 的時候，他如此回應。「我們嚴打了很多造假行為……大部分的人都是實實在在出租房子的。」而針對「Airbnb 是否會對住房市場產生不良影響」，Chesky 則引用了一份報告來解釋——Airbnb 的員工經常引用這份分析報告。分析報告的撰寫者是來自加州大學伯克利分校的教授 Ken Rosen。在報告中，Rosen 教授分析道，Airbnb 這類分享租賃是不會影響到住房市場的，並且，更進一步分析，還可以看到租賃分享將有可能讓更多家庭擔負得起在都市租住的開銷。

「不過，這個報告是由你們主導的呀!」我指出。

「好吧……」Chesky 稍顯不快地回應道，「所以我們說得有其他人也來弄個研究報告。不過現在誰也沒研究，那我們只能引用目前唯一的相關報告了呀。」

作為一家還算成熟的公司，Airbnb 多少顯得有點敏感焦躁。此前，當紐約司法部要求 Airbnb 提交用戶的相關資料時，Airbnb 就略有些被冒犯的不悅。在 Airbnb 看來，司法部過問具體運營相關細節的行為著實有些「管得太寬了」。

「這既浪費了時間，也浪費來執法部門的精力!」David Hantman 在官方博客上如此吐槽道。並玩笑著建議司法部「幹脆上門把那些不合規矩的短租客趕出來列隊銬走好了。」

他還寫道，「如果你是大多數會在自己離家數周的時候把房子出租的千萬紐約人之一，嘿，司法部現在可是要知道你姓甚名、誰身居何處呢!」

在 Atkin 的《品牌崇拜》那本書里，他將這種應對方式稱為「魔鬼化他人」，他寫道「在虛擬或者現實的情況下都好，當你描述出敵方、或者是演繹出一種威脅感的時候，將會刺激你的社區團體進一步理解己方的身份、團結性、並了悟與對方之間的分隔差異。」

任何反對的觀點都被視作別有用心。「你難道不認為政府的態度過於強硬麽?」Hantman 在午餐的時候談到。「世上紛紛擾擾這麽多事，憑什麽要把 Airbnb 的分享觀念看得如此糟糕?嘿，我看啊，是有點陰謀論的味道。我們都覺得政府索取資料的原因可不止表面上的那麽冠冕堂皇。一定有些什麽，我們也不知道的原因。」他意味深長地說道。

隨後司法部作出讓步，表示 Airbnb 只需要提供紐約區前 124 位房東資料即可。即便如此，Airbnb 仍然暗示，如此要求下，每個用戶也都還有被獲悉私人資料的可能。Hantman 在 Airbnb 的官博上寫道，「如果司法部不能進一步說明調取這些資料的理由，那麽很難真正了解到司法部門盯上這些用戶的原因。」

司法部的發言人則回應稱 Airbnb 行事不夠坦誠。「我們已經一遍又一遍地公開聲明，表示此舉是為了定位紐約的不法房屋出租者。」發言人指出，這部分不法房東在過去三年中靠著非法房屋出租賺取了 6000 萬美元的利潤，手中資源較好的房東平均每年可收入 50 萬美元，最差的手上至少也掌握著 10 套左右的可出租公寓。「因此，這部分人並不是 Airbnb 所強調、並主要服務的，需要勉強掙紮在生存線上的出租者。」

Airbnb 堅持稱自己的業務沒有影響到規章，甚至還提出可以沿用酒店旅館的稅率(當然，真要繳稅最終還是出租的房東自行繳付)，可這個建議一提出就被斷然拒絕了——「(哈，他們才不會同意，因為)這樣就能讓我們的商業模式徹底合法化了!」Hantman 如此解釋道。不過 Airbnb 至今不願在服務中增添控制性算法來防止同個出租者提供多套房源。

Chesky 解釋道，有些城市是需要這類「手握多房源」多出租者——才能順利提供各種各樣的房源。在與司法部會面後，Airbnb 刪掉了 2000 條違規出租的房源，對此，Chesky 表示，「嗯，他們都是不良房東……此前我們並不清楚在紐約有多少這類出租者。我們註意到的時候，發現他們提供的租賃服務大部分都很差，也遭到來不少投訴。我們並不支持這種不良的租賃行為，所以 Airbnb 刪掉了這批房源。」當然，這並非長久之計。

不久前，關於 Airbnb 的一段視頻在科技博客中廣為流傳。「如果你熱衷於結識善良有愛的小夥伴，那麽你一定會喜歡上這里的!」拍攝者晃著攝像機一邊拍攝一邊穿過一間 2 居室公寓里的 22 張氣墊床。

對於這段視頻，有兩個較為正面的回應。一是樂天派的嬉笑應對「嗯，真的是能夠認識很多人的節奏啊!」

還有，就是 Airbnb 極為少見地承認自己的用戶群中「確實存在害群之馬」。Hantman 坦言「Airbnb 是個初創公司。隨著公司規模的增大，到了某個節點我們確實無法對所有的用戶知根知底。我們是有一些問題需要處理應對。」他接著談到，「但如果條件反射般地守舊拒絕，高喊著『噢!我的天!這東西，這新東西我們不懂不理解啊，趕緊停了停了』，這就過頭了。大部分人還是接受 Airbnb 的，排斥的主要還是老一輩的人，不太了解新科技、不太接受創新、並且喜歡事物按照原有的軌跡發展下去。

司法部有位工作人員笑道，「沒錯，在很多人眼里，我們部門比較守舊，是得要趕緊跟上時代潮流。尤其是許多在矽谷發家的公司，都覺得自己身為互聯網公司，可以不用 100% 遵守當地條律。」

1950 年出生的 Tom Cayler 更是嘲諷道，「某件事情很新潮，並不意味著它就值得去做。要知道，希特勒的納粹運動也是曾是新潮流呢!」

喔，等等，我們聊的是什麽來著?對了，是 Airbnb，一家本著「分享」的善意初衷成立的短租網站。讓我們回到 Airbnb 上來。

勞動節後，Airbnb 同意向首席檢查官提交重度用戶的名單。同時，新一輪的地鐵海報攻勢再度展開，而這一次，Airbnb 代表的新租賃模式或許能更為紐約人所接受。

Chesky 表示，「我們熱愛這座城市。也希望能夠幫助我們所愛的城市。我們不懷一絲惡意，但畢竟，潘多拉魔盒已開，想要關上就不那麽容易了。」

根據來自 Airbnb 最新的消息，有不少使用 Airbnb 的房東開始起訴這家公司，希望能夠由此阻止 Airbnb 將他們的信息交到司法部那兒去。房東們的律師怒斥道，「他們(Airbnb)是叛徒!」然而，也正是這一群體，這個據稱通過 Airbnb 年入 50 萬美元的群體，可憐兮兮地稱自己是「借助分享經濟勉強在紐約活下來的人」。

9 月初，一群抗議者在市政廳門口匯集。彼時和我接洽中的 Airbnb 發言人匆匆中斷電話交流，他的語調陡然一變「我們正在向非常不喜歡我們的一群人發出抗議!」

這群抗議者的組織名為「ShareBetter(分享更棒)」，抗議的對象則是我們熟悉的反對者的 Tom Cayler、Liz Krueger、Jaron Benjamin、Dick Gottfried。抗議活動後，ShareBetter 發布了一段仿 Airbnb 廣告視頻，高清的畫質和視頻內容都不禁讓人猜想這個組織背後的支持者是……「酒店行業」，Airbnbn 在官博里得意洋洋地寫道。

關於 Airbnb 的征戰仍在繼續，顯然，無論貧富老少，沒有人會是這場紛爭的贏家。但看著這雜亂紛爭，可以鮮明感覺到，所謂的紐約的精神正貫穿其中，並未走遠。

吳春波:企業活下去的三種力量

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148001.html

2014年11月19日下午在鄭州建業艾梅酒店舉辦了2014百度大客戶沙龍成長的力量。現場中國人民大學管理學院教授博士生導師、華為技術有限公司的高級管理顧問吳春波教授給我們做了關於人力資源管理的分享。

以下是問吳春波教授的演講全文：

今天的主題是成長力，一個企業最終的成長力是在哪?不是技術，也不是人才，也不是老板，而是整個組織，怎麽整合人的力量，怎麽挖掘人的潛力，怎樣提高效率，怎樣在最短的時間內實現組織成長的目標。這應該是我們管理的難題。在我們企業中，更多的是人的問題。我們怎樣思考人力資源問題，怎樣解決人的問題?這里面臨一系列的挑戰，無論你是什麽樣的企業，包括國有企業，包括民營企業，包括所有傳統行業，也包括政府機構，甚至還包括家庭。

實際上，我們面對的挑戰，我想在這里都能感受到。第一個挑戰是怎麽樣構建我們的競爭力。在新經濟條件下有一個很重要的變化，競爭規則發生了變化，一個企業可以一無所有，但是這個時代給我們提供了屌絲逆襲的可能。現在我覺得看他們感到很慚愧，年輕人這麽事業有成，靠什麽?他們能夠把企業做大做強是靠他們的核心競爭力，所以現在的競爭是核心競爭力競爭。

核心競爭力來自於什麽?我們看到很多企業活不下來，從企業本質上講這是兩個問題，一個是長大，一個是活下。長大才有感覺，長大了才有影響力，企業長不大，做一個小企業，兩個工商兩個稅務就把你整死。做大了你才能為更多的客戶服務，做了了企業才會有整體影響力。所以，成長的力量是什麽?就是做大做強，就是鄧小平講的發展是硬道理。第二比長大更重要的問題是就是活下去。一個著名的學者曾經問華為的總裁任正非先生，華為的戰略是什麽，任正非回答只有三個字，活下去。活下去是華為的最高戰略，也是他的最低戰略，我們現實看到很多企業活不下去。中國民營企業平均壽命2.5歲，我記得前兩年還說2.9歲，現在已經變成2.5歲了，活不下去一切皆無。活下去是硬道理，長大是硬道理，我們成長是為了活得更好，我們成長是為了更大的規模。

一個企業為什麽活不下去，我認為有三個制約因素。第一個是激烈的競爭。競爭把好的留下，把不好的淘汰掉，競爭所依據的規則就是優勝劣汰，適者生存。第二個是機制的退化。在企業創業之時，我們都是同一個夢想搶錢去，搶到了開心，企業要什麽沒有什麽。但是隨著企業做大了，開始出現每個人覺得企業愧對自己了，獎金少了，工資少了，官小了。隨著企業開始做大，最後會看到，很多企業創業難，守城更難。第三個是內部矛盾。內部分帳不均造成了禍起蕭墻，能夠打倒自己的未必不是自己。所以從這個角度講，我想我們企業應該有危機感，應該統一思想，就是回到成長，回到活下去。

不成長沒有未來，原因有兩點。第一點是因為這個世界上可以容納的企業是有限的，每一個行業可以容納的企業也是有限的。第二點是當別的企業張大了就是擠壓你的生存空間。互聯網企業也是這樣，我看到一個資料，團購網96%都死掉了。所以從這個角度講我們怎樣構建我們自己的機制，商業模式重要，但是機制更重要。

怎樣構建我們的機制呢?也就是企業活下去的三種力量：第一個是牽引力。所謂牽引力就是夢想的力量，在中國太多太多的商人缺少心存高遠的企業家，所以企業家一個重要職能是造夢，而且是使自己的夢想被員工所認同。第二個是動力機制。如果沒有機制做企業是很累的。沒有機制的驅動光靠自身的力量是生存不下去。這個驅動力就是為我們企業產生一個內部的驅動力量，我們在一個企業中怎樣保持激情不變。第三個是推動力。當我們企業遇到難關，遇到挫折的時候，大家能夠執著的走下去。我把這三個認為是企業的核心競爭力。對形成了一定的模式，在成長階段的企業依靠的是文化的牽引，激勵機制的內在驅動和管理的提升。我們企業靠什麽實現高速增長?怎麽通過管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，這是一個我想是每一個企業面對的核心。在這里我們看到那些優秀的企業實際上是通過管理整合人的力量，凝聚人的力量來實現自己的業務模式和業務目標。

另外我們從另外一個常識講，企業最終的目標是利潤目標。第一個原因是利潤是我們擴大再生產的源泉，有利潤才能繼續擴大。第二個原因是利潤是我們過冬的小棉襖，家有余糧心中不慌。那麽，盈利從哪里來?成本+適當利潤=價格，這是常識，價格-成本=利潤。所以，利潤不是制造出來的，利潤是管理出來的。也就是說在現在的時期通過漲價提高利潤此路不通。因為這是個供給過剩的時代。所以我們提高盈利水平只有一個選擇降低成本。降低什麽成本，怎麽降低成本?要降低成本兩個路子，第一個是節約，少花錢。第二個是提高人的效率。所以，我們的結論是人力資源是提高盈利水平的關鍵。小企業可以沒有，企業做大必須有員工整合的力量。

我們面臨的第二個挑戰就是人的挑戰，這個挑戰我想在座的不管是傳統企業，還是新型行業我們都面臨。怎樣管理我的員工，我們員工分兩類，一類是靠手腳創造價值，我們叫做體力工作者。但是我們現在管理的是什麽?我們管理是知識。另一類是管幹部。第一要從內部角度講要看我們的文化，我們的文化是高速增長的文化。第二看看我們的機制。第三要看看我們的管理。企業成功的要素沒有變，核心競爭力。第四企業的生存方式沒有變，活力機制。還能保持當年創業的激情，創業的沖動，而不是變得越來越傲慢。第五企業的核心競爭力沒有變，盈利能力、現金流。第六企業管理的核心沒有變，人均效率持續提高。第七企業管理者的任務沒有變，人力資源的開發和管理。企業的方向很重要。第二選定了方向艱苦樸素這是文化。第三根據競爭對手，根據市場靈活的戰略戰術。

關於人力資源管理，我想從三個角度，第一價值創造。第二評價體系，第三價值分配。我分為這三個，第一個就是價值創造，挖掘一切可以挖掘的潛力，使我們的價值最大化。第二價值評價，第三是價值分配。這里面核心是什麽?團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性。所以很簡單，就是各盡所能、按勞分配、按知分配。

所以我們小節一下，在一個公司客觀存在的不同的人，按照他們投入和產出得比較，我劃分三種人，奉獻者，打工者，偷懶的。在座的每個公司里面都有這三種人。一個好機制要有評價制度，要有分配制度，核心是調整利益。利益是關鍵，我們能夠調整他們利益，就能改變他們的行為。然後就能夠把它的行為和公司目標相一致。第二就是華為的理念，華為理念就是絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理回報。先進的動力機制總是以先進的利益機制為基礎。高科技企業來講，我們要給員工價值創造科學的評價。第三對他評價給予合理的回報。所以人力資源管理有很多新技術，新方法。新說法，我認為還是要回到激勵和約束。解決好我們的價值創造，價值評價和價值評比。

簡單小節一下，我對華為的認識。以理想主義為旗幟。以利益為基礎，以資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值。我想我們這個機制就會能夠給我們組織帶來源源不斷的力量，會給我們企業帶來前進的動力，使我們能夠在機制內在機制驅動下，使我們的企業能走得更遠，走得更強。

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