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巨頭夾擊：創業公司如何在夾縫中求生存？

硅谷創業者生存不易 免不了打打醬油

末位淘汰生存法則

　　這個從字面上就極易理解的制度最早來自通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇。他按照一條正態分佈的「活力曲線」將GE的員工分成三類：最優秀的20%，中 間業績良好的70%，以及排最後的10%，並且指出，「一個把未來寄託在人才上的公司必須清除最後的10%，而且每年都要清除，以不斷提高業績水平和員工 素質。」

　　要讓員工在互相比較的壓力中被激發出最大的工作潛能，末位淘汰不失為一種有效的制度。但伴隨壓力而出現的信任危機、團隊危機，也是末位淘汰執行過程中很容易出現的副作用。

　　想要激勵員工，又不想破壞公司的團隊氛圍，老闆們也確實都在想辦法設計一套更完善的制度。一種方法是將「淘汰」變成降薪、轉崗，或者提供培訓機會等不那麼決絕的手段，另一種則是不再強制「末位」的比例，也就是即使是末位員工，只要工作成績在及格線以上，就不會被淘汰。

　　「現在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望將公司文化導向一種積極競爭的氛圍，起一個威懾的作用，而非真要淘汰員工。」但中智人力資源管理諮詢有限 公司副總經理李雙也提醒，公司人不要輕易認為公司就真的只是嚇唬自己，有些從高速成長期進入到成熟期的公司的確有裁汰冗員的需求，而末位淘汰在這時是一種 針對性強並且操作簡單的方法。

　　所以如果公司已經明確推出了完整的末位淘汰制度流程，那麼你還是積極主動地早做準備吧。

　　兩種易被淘汰的公司人

　　根據韜睿惠悅諮詢公司中國區人才管理諮詢業務負責人王少暉的經驗，一般有兩種員工是被淘汰的高危人群：一種是由於能力欠缺導致業績結果差的員工，另一種是本身能力沒有問題，但在動機層面不想做好工作，工作態度不太好的員工。

　　「如果是員工能力跟不上崗位的要求，考慮到每個人都有一定的學習能力，公司還不至於當下就淘汰他。」因此王少暉建議，假如你預判自己可能因能力跟不上 而業績表現不好，可以去向有經驗的同事多請教，或者找你的老闆聊聊，看公司是否會有合適的資源可以幫你提高能力，盡力了仍然不行也可以向公司申請轉到能力 要求較低的崗位上去。

　　而態度問題就並非客觀條件可以解決的。即使在淘汰制的壓力下，你還是對自己的工作一直提不起興趣，但又不想真的被淘汰出局，那麼你也許需要在條件允許的情況下，給自己放個長假去調整一下狀態，或者乾脆離開現有崗位，去找自己真正喜歡的工作。

　　另一種適者生存的問題在於，你是否適應末位淘汰制度本身帶來的競爭壓力。李雙建議，如果你認為自己更喜歡團隊群策群力的工作方式，並且不太能夠接受強調結果、短期價值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考慮自己是否要在這家公司長期發展了。

　　三個辦法應對末位淘汰

　　A.明確遊戲規則，以及，隱性規則

　　「你必須非常明確，低於什麼樣的標準就會被淘汰。」李雙說的「非常明確」是指，對於崗位職責、公司制定的目標，你不僅要知道每項指標具體衡量的內容， 更要清楚指標中評價好、中、差的標準線是什麼。「如果你的績效目標中寫著類似『成功完成任務』這樣的要求，那你必須跟老闆確定怎樣才是『成功』的標準。」

　　當你搞明白這些標準都是什麼之後，王少暉還建議你找到對業績影響最大的那幾項指標，「把最多的精力花在最關鍵的指標上自然是事半功倍的。」

　　但並不是所有的公司都能制定出一套合理科學的績效評估和運作體系。王少暉觀察到，一些企業雖然有末位淘汰制，但其績效評估指標的可衡量性不高，或者在 操作上沒有合理的評估主體，比如將需要上下級、同事都參與的360度評價打分結果作為績效的重要指標，就比較容易將員工的精力導向處理人際關係上來。

　　這時候你就需要衡量績效評估背後的各種隱形指標了，可參考的有：公司的績效考核指標能否反映出崗位的價值和貢獻；歷年的淘汰名單是否是大家公認的業績 不好或者工作態度不好的人；公司的文化是否重視用績效結果說話等等。「如果你所在崗位績效的可量化性本身確實比較弱，並且你也注意到公司在末位淘汰的標準 中有一些含糊的內容，那麼你可能真的需要花一些時間來處理人際關係，別因為過於低調或者特立獨行而成為不幸被『潛』的人。」王少暉說。

　　B.掌握業績的主動性

　　很少有老闆會強行給你指定一個業績目標，並且毫無商量餘地。

　　李雙說，這正是你掌握自己業績目標的最好時機，你可以根據當前的業務狀況和自身能力向老闆提出你認為自己能夠達到的目標，或者對職責不明確、與同事有 工作內容重疊的部分進行溝通。在這種溝通條件下，老闆通常都會綜合給出一個更明確並且更利於你發揮能力的業績目標。同時，你也可以借助這個機會，對自己達 到業績目標所需要的資源向老闆提出要求。

　　王少暉還建議，在日常執行工作的過程中，你也需要經常主動地跟老闆反饋工作進展，這樣他能夠明白在整個工作過程中發生了什麼，當進行業績評估的時候也就不會那麼苛責既定的指標了。

　　C.克服負面情緒

　　當公司宣佈推出末位淘汰制度，辦公室裡很容易就充斥著人人自危、互不信任的緊張情緒。先是對新制度的一陣抱怨，緊接著是明裡暗裡的爭鬥開場。

　　但是制度既成，對於員工個人而言，就只剩下能不能夠將壓力轉化為動力的問題了。「你要明白公司推出這個制度並不是為了針對誰，而是為了讓公司的整體業 績能夠提升。並且只要你能夠努力去做，不斷地提升自己的能力，通常是不會在被淘汰的行列的。」李雙認為，公司人在末位淘汰制度面前若是負面情緒太大，就很 容易走到工作態度不好的極端上，反而增加被淘汰的可能性。

　　如果最後被淘汰

　　A.基本權益保障

　　《最高法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（四）（徵求意見稿）》指出，在勞動合同存續期間，用人單位通過「末位淘汰」等形式單方解除勞動合同，勞動者以用人單位違法解除勞動合同為由，請求用人單位支付賠償金的，法院應予支持。

　　這其中提到的賠償金數量，跟被裁員的情況相同，都是「工作每滿一年支付一個月工資」的標準。

　　當然，公司若一定要以「不能勝任工作」為由，以末位淘汰的形式跟你解約，在這之前也必須先為你提供培訓或者調整工作崗位的機會。

　　B.該不該提前離職？

　　在公司正式宣佈你被淘汰之前，選擇自己主動離職的好處在於，你的履歷上不會有被淘汰的「案底」，尤其是你的未來東家在對你做背景調查時一般不會輕易發現。但相應的損失，自然是那筆解約賠償金。

　　王少暉的建議是，補償金與職業前途相比還是微不足道的，而且自己主動提出辭職還有機會跟公司爭取一份推薦信。但李雙認為還是應該在經濟利益與背景履歷 上做一些權衡，「如果你是因為能力不適合被淘汰，並且打算之後換到其他崗位工作的，那麼這段經歷不會有太大的影響。但若是你的職位已經不再是基礎員工，對 自己的職場口碑有一定要求，主動辭職可能會是一個更好的選擇。」

王少暉

韜睿惠悅諮詢公司中國區人才管理諮詢業務負責人、人力資本諮詢副總經理

C=CBNweekly

W=王少暉

　　C：一般有哪些公司會傾向推行末位淘汰制？

　　W：並不是每個企業在每個階段都適合用末位淘汰的制度的。如果一個企業沒有真正的績效壓力，比如在沒有太大生存之憂的壟斷型企業，實行末位淘汰制度一 般來說都只能停留在口號層面。或者有一些公司的業務目標定位並不是主要依賴於人，而是依賴於資源和資金的，那麼末位淘汰也是無法真正得到執行的。

　　另一點是，績效壓力必須傳導到了公司的每一層才適合用末位淘汰。如果公司內部的績效壓力只是傳導到了高層或者部門領導這一層，那麼末位淘汰的目標就不明確了—這種情況下團隊內部大家對自己的職責都不明確，或者互相推諉，很難判定誰要被淘汰。

　　還有要看企業的文化是否適合。比如國內有一些傳統的公司存在傾向於保護老員工的氛圍，那就不適合用末位淘汰制。一般來說，末位淘汰這個制度出來後，必須要讓末端的每一個員工都接受才能夠完全推行，這是需要持續溝通過程的。

　　此外，企業要推行末位淘汰的制度，必須配套有科學合理的績效評估體系和運作體系作為支撐，也需要培訓、招聘等各項後援機制的支持。

　　C：不同公司之間採用的末位淘汰制度差別大嗎？

　　W：末位淘汰作為公司績效管理中非常細節的一項制度，不同公司之間不會有太大的差異。存在差異的一般在以下三個方面：

　　其一是每個等級所賦予的百分比。如果優秀檔的比例高於淘汰檔，說明公司在執行末位淘汰上的態度比較緩和，更傾向於以先進帶動後進，這也是大部分公司常 用的方式。而採用優秀檔與淘汰檔比例相同，甚至淘汰檔比例更高的公司，則可能是處於強勢改革的階段，正在進行大幅度的人員調整。

　　另一個是對「末位」的強製程度，比如一家公司設定了5%的末位淘汰率，但是在執行的時候並不是強制每次都要選出5%的員工進入淘汰名單的。也有一些公司是會強制優秀檔，這是一種讓大家把焦點集中在優秀的同事身上的方法。

　　而不同公司對「淘汰」的概念定義也會不同，傳統意義上的淘汰是與末位員工解約，但現在更強調「末位優化」的概念，給末位員工提供培訓或者調換崗位的機會。

互聯網大佬生存法則：如何防守周鴻禕?

或許在幾十年後的某一天，評論家們會用這樣的口吻描述周鴻禕：「周鴻禕先生的一生是戰鬥的一生……」這位天性好勇鬥狠、熱愛兵法、打CS時喜歡一對 多單兵作戰的互聯網老兵，迄今為止創辦的兩家公司——3721和奇虎360，其發展歷程都瀰漫著口水、硝煙和訴訟。新浪微博的誕生，給周鴻禕的戰爭天分提 供了新的戰場。某互聯網業內人士對《創業邦》說：「周鴻禕平時發微博的頻率很低，一旦你發現他發微博的頻率提高了，那就是要打仗了。」沒錯，奇虎360公 司版圖的每一步擴張，都伴隨著周鴻禕在新浪微博上一場熱鬧非凡的公關戰。資深媒體人羅振宇說，如果這次和小米交戰得手，明年，周鴻禕還會有幾場大仗，繼續 顛覆現有的商業秩序，比如搜索，比如瀏覽器，他會一直幹下去。

迄今為止，周鴻禕戰無不勝。

周鴻禕 的出招邏輯是什麼?

戰金山：不要動我的瀏覽器

戰事回顧

2010年5月，奇虎360公司與金山公司就金山網盾的「漏洞」、「卸載」一事，再次發生衝突。周鴻禕在新浪連發四十多條微博，曝光競爭對手的「多重內幕」。

3小時後，金山公司方面也開始在新浪微博上對此進行回應。次日下午，金山安全CEO王欣在新浪開了個人微博，迎戰周鴻禕。

瀏覽器入口是360主要的盈利模式，依靠360安全衛士龐大的裝機量，360瀏覽器成為國內市場繼IE後佔有率最大的瀏覽器。

而金山網盾的默認瀏覽器鎖定功能和首頁鎖定功能，威脅和打壓了奇虎360瀏覽器的擴張態勢。

雙方廝殺的結果，是獨立版本的金山網盾黯然退市。

點評 周鴻禕 善於混淆視聽——羅振宇

周鴻禕用了特別多的混淆視聽的方法來攻擊對手。他說金山網盾有漏洞，其實軟件都是有漏洞的，微軟還一天到晚給你發補丁補漏呢。360安全衛士也有漏洞。這是常識，周鴻禕卻拿出來忽悠那些不懂的老百姓。

周鴻禕在微博上著力塑造一個敢說真話、敢愛敢恨、有點二的形象，這樣的形象很討人喜歡，容易在論戰中加分。

一件事被有一定影響力的人說出去、形成傳播效應之後，往往沒有改正的機會。就像曾經激起公憤的「我爸是李剛」事件，後來的調查證明，那孩子從沒說過這話，只是最開始的一個帖子把這個消息散佈出去了。

戰騰訊：爭奪客戶端

戰事回顧

奇虎360借「免費」迅速成為中國繼騰訊之後的第二大客戶端公司，但老大騰訊的陰影始終揮之不去。果然，和360安全衛士類似的新產品——QQ電腦管家又不請自來。

360的回擊顯然經過深思熟慮，揭露馬化騰領取經濟適用房補貼，然後推出扣扣保鏢，將QQ各種賺錢的插件一律禁止。

更狠的是，點擊QQ面板上的「安全」按鈕，本來鏈接的應該是QQ自己的安全頁面，但如果安裝了「扣扣保鏢」，到達的卻是360扣扣保鏢的頁面。

馬化騰別無選擇，只好讓用戶二選一：你要QQ還是360?

點評 周鴻禕 知道消費者想要什麼——栗建

首先，周鴻禕非常善於選擇戰機，也善於引導網絡輿論。他懂得在特定時間引導公共輿論往特定的方向去發展。長期以來，外部積累了太多對QQ的不滿情 緒。不論是普通消費者還是創業者，都表達了對騰訊的不滿。這讓周鴻禕能團結一切騰訊的敵人來戰勝騰訊。對付金山的時候，周鴻禕也選擇了打假人士王海揭露金 山涉嫌虛假宣傳的時機。

周鴻禕和他的團隊能真正吃透消費者想要什麼，或者說消費者想要的答案，他會用不同的方式給出很好的解答。他的每一條微博都是站在普通消費者利益的角 度去說話的。而QQ就表現得很不理智，一看就是個以勢壓人的大公司的形象，比如你要用360，我就不允許你用QQ了，這是一般消費者很難接受的一種做法。

其次，360有很好的策略，知道每一步該怎麼走。首先利用微博把戰火燒起來，迫使騰訊應戰。騰訊應戰的方式一是發些公告，二是在新浪微博上開了自己 的賬號。這一點恰恰讓人覺得騰訊有服軟的地方，自己有微博平台，還要在新浪上開個微博，有點疲於應付的感覺。線下方面，新聞發佈會上公關經理劉暢動情落 淚，卻給人騰訊理虧的感覺。

第三，周鴻禕的微博從始至終都有一個清晰的思路，並不是胡攪蠻纏的樣子。從「3Q大戰」一開始講的第一句話到論戰結束，論點和論據都是一樣的。他始終堅持一點：我認為是對的，我就要堅持。對手攻擊他的地方，他基本上不會做很大的回應。

這三點，會讓一般公眾覺得他的微博是有公信力的。

而騰訊顯然缺乏危機公關的應對機制，發個新聞稿成了大家調笑的目標。傳播不對稱，讓新浪微博整個的輿論支持都在周鴻禕這邊。

戰小米：搶佔移動終端

戰事回顧

這一次，周鴻禕相中了小米。他的策略很簡單：用很強勢的手段逼雷軍回應，讓整個輿論到自己設定的輿論環境中來。周鴻禕提出了兩個論點：一個是小米手機賺不賺錢的問題;第二個是，AK47是不是比小米手機好。或者說，更大的論點是，哪個手機廠商是更在乎消費者利益的。

雷軍在造夢，周鴻禕要做的就是把小米用戶的夢想打碎。

周鴻禕希望借此一戰，讓奇虎360成為運營商的角色，將其在PC上的四億用戶挪到智能手機上。如果通過綁定智能手機生產商，內置360導航、桌面、安全衛士等應用，這就有了收費的可能。

點評 周鴻禕順應了產業發展趨勢——羅振宇

第一，現在的企業在未來的產業發展中會呈現出一種傳媒化的傾向，這是個大趨勢。不論什麼產業的價值鏈，一開始都是渠道主導，然後漸漸是產品主導，後來是軟件主導，最後發展到人格體主導。

拿手機來講，一開始是誰有渠道誰賣得好;然後誰的產品過硬誰賣得好;到智能手機時代，就是誰的軟件好誰賣得好;現在的「小三大戰」，就是誰的人格體 好誰就賣得好。金立走得完全就是渠道，摩托羅拉、愛立信、諾基亞靠的是產品，蘋果靠的是軟件——當然喬布斯也是自媒體，帶動了粉絲消費。這是產業鏈價值遷 移的過程，

周鴻禕的打法也是在這個套路里走。在這個套路里，誰掌握媒體話語權，誰擁有有魅力的人格體，誰在商戰中的贏面就會變得特別大。潘石屹和他的房地產公 司，也是這個路數，潘石屹的公司從來不做廣告，潘石屹靠自己的人格體，既是品牌代言人，又是信用保障、魅力吸附的平台。李開復和他的創新工場也一樣。雷軍 缺的是人格體，玩的還是軟件。所以當雷軍開始和周鴻禕對撞的時候，在最高級別層面撞壞了。

從這裡可以看出的第一個大趨勢，就是企業的媒體化和人格化。

第二，過去的公關戰靠的是組織化的力量，看的是搞定媒體的能力。現在的情況不同了，從前年的「3Q大戰」到去年羅永浩和西門子的案例，可以看出組織 在個人面前是不堪一擊的。在現代這麼迅疾的傳播速度下，組織在傳播速度、號召力等方面，不存在任何優勢。羅永浩罵西門子，上一秒種想到下一秒鐘就罵了，但 西門子那邊要開會層層上報，再做反應，明顯不趕趟兒。

周鴻禕是一個人，而金山、騰訊、小米都是一個體系、一個組織。組織跟人打架，組織必敗。

第三，中國市場古往今來的規律，有邪惡魅力的人是容易勝利的。比如李國慶，跟大摩女罵架之後，實際上魅力指數是上升的。這也說明了，一個有缺陷的人往往是比較可愛的。一個完美的高大全形象，和有典型缺陷的人相比，是完全沒有競爭力的。

周鴻禕戰爭史前傳

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百度:

2001年，周鴻禕的3721和李彥宏的百度爭奪IE地址欄。後來CNNIC也加入戰團，3721、CNNIC和百度三家在用戶的電腦中「群毆」，不僅讓自己的客戶端難以卸載，而且互刪對方的客戶端。

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馬云:

2006年，周鴻禕離開雅虎後創辦奇虎360，封殺流氓軟件，可以直接將雅虎中國最賺錢的「雅虎助手」(前身為3721)從瀏覽器中徹底清除。事件發展到馬云和周鴻禕宣佈互相「封殺」。

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瑞星:

支招：怎麼應對周鴻禕?

羅振宇：資深媒體人/栗建：愛德曼國際公關(中國)有限公司 高級經理/林軍：雷鋒網創始人/唐興通：攜手互動(北京)營銷策劃有限公司CEO

羅振宇：大眾不喜歡平庸之人

首先要有個對等的人格體和他打，就像方舟子和羅永浩那樣打。方舟子打誰誰都輸，但打不贏羅永浩。羅永浩的方式是，你用什麼招對我，我就用什麼招對你。對雷軍來說，如果你擺脫不開，你就最好也用其人之道還治其人之身，否則你是贏不了的。

其次，你要找到自己話題的主動權，要主動說他，不要老是解釋。就像不管方舟子說羅永浩什麼，羅永浩就只說方舟子基金會的事。

第三，指責周鴻禕不能指責他是流氓，而要把他往無能、庸俗這個方向上靠，要指出他身上與眾不同之處都是虛假的。公眾最不喜歡的就是沒色彩的人，有色彩的人怎麼都行，芙蓉姐姐、鳳姐都行。平庸是最進不了公眾視野的。打擊周鴻禕只能往這個方向靠。

奇虎360現在是個笨重的大公司了，找它的漏洞還是很容易的。

林軍：公關只改變心理

要想通過公關戰打敗周，基本是無解的。公關很重要，但公關不改變事實，改變的是當事雙方的心理。戈培爾幫希特勒組建的公關團隊估計是全球最強悍的， 至少戈培爾讓很多德國人認為希特勒進行的不是一場侵略戰爭，而是一場種族優化運動。希特勒並沒有改變行為的本質，而是改變了公眾的心理。周鴻禕也是如此， 他不能改變事情的本質，但是有能力改變公眾的心理。他可以把不對的東西變成對的，把無理之處說得有理，這是他翻手為云覆手為雨的邏輯所在。

周鴻禕其實就是互聯網圈子的方舟子，即便輸了，也能宣佈自己贏了。

栗建：維護自己的核心粉絲群

第一，作為企業的領導者，要對自己發佈的信息負責，信息要有一致性，這是最重要的一點。作為品牌的代言人或者意見領袖，要說什麼和怎麼說，一定要有 清晰的思路。所說的內容不僅要基於事實，還要懂得怎樣表達不會被公眾誤解。就像小米手機在上市時，其硬件配置在行業裡是最好的，確實不賺錢。但在賣了幾個 月之後，硬件成本不斷下降，毛利增加是有可能的，如果再打不賺錢的招牌，就容易被人抓住把柄。而事實也確實如此。

第二，每個企業在做微博維護的時候都應該注意這一點：一定要注意維護自己的核心粉絲群。他們的數量不會很大，基本上是50-150左右，把他們每一 個人都當作你的意見領袖或者你的閨蜜來對待，讓他們瞭解公司的產品和文化，讓他們相信，公司的新浪微博是和他們一起來做的。當你的品牌受到攻擊的時候，這 些粉絲會主動幫你維護品牌的。

第三，要有把控議程的能力，有選擇地回答問題。於己有利的問題多說，於己不利的問題要懂得迴避。

第四，受到攻擊的時候，要對整個輿論環境有自己的認識，知道自己的核心用戶需要什麼，把這部分人套牢，保證這部分人是支持我的。可以通過一定的團隊和技術手段，來分析消費者對事件的看法。360內部應該有這樣的數據挖掘團隊，把握消費者動向，給周鴻禕提出建議。

唐興通：別理他

倒周錦囊

1、誰掌握媒體話語權，誰擁有有魅力的人格體，誰在商戰中的贏面就會變得特別大。要有個對等的人格體和周鴻禕打，就像方舟子和羅永浩那樣打。

2、如果擺脫不開，你就最好也用其人之道還治其人之身，否則你是贏不了的。

3、要找到自己話題的主動權，要主動攻擊周鴻禕，不要老是解釋。

4、要有把控議程的能力，有選擇地回答問題。於己有利的問題多說，於己不利的問題懂得迴避。

5、要注意維護自己的核心粉絲群，把他們每一個人都當作你的意見領袖或者閨蜜來對待。當你的品牌受到攻擊的時候，這些粉絲會主動幫你維護品牌的。

6、指責周鴻禕不能指責他是流氓，而要把他往無能、庸俗這個方向上靠，要指出他身上與眾不同之處都是虛假的。

7、公關的實質是：公關不改變事實，只改變心理。要瞭解你的客戶是怎樣想的，引導他們的輿論到你這一邊來。

8、不要跟周鴻禕打公關戰，要硬著跟他來。

9、對付周鴻禕最好的辦法就是不理他，你不回應，就沒有觀眾。沒有圍觀效應，他就變成自說自話了。

尚德求生存

　　8月15日尚德電力宣佈原CFO金緯升任CEO，原CEO施正榮轉任執行董事長兼首席戰略官後，尚德股價持續下跌。至上週最後一個交易日，其收盤價只剩0.98美元。

　　這不僅意味著公司市值的大幅縮水—僅為最高峰時的1%,更危險的是，按照紐交所規定，如果連續30日股價均值低於1美元，交易所將有權啟動撤牌程序。尚德再一次被拉響「退市」警報。

　　對尚德而言，這真是一個黑色的8月。兩週前，因公告稱公司可能陷入一樁反擔保債券騙局，其股價曾首次跌穿1美元。即使不被交易所摘牌，這個2011年 全球出貨量最大的光伏企業也面臨著因無法償還將於2013年3月到期的債務而被破產清算的風險。美國投資機構Maxim Group分析師據此將尚德電力的目標股價由0.5美元下調至零美元。

　　其2012年第一季度的財報顯示，公司淨收入同比下降53%至4.095億美元；連續第四個季度虧損，淨虧損達到1.33億美元；負債率更是超過80%。

　　顯然，2012年並沒有如施正榮所想的成為「光伏行業走出低谷的一年」，而「公司長期不能盈利，遲遲不能突圍」—他眼中最為糟糕的狀況仍在持續。

　　這或許是施正榮選擇卸任CEO的直接原因，他需要站在更高的位置重新思考公司的命運。不過外界更多將此舉視為一種擺姿態，因為他的權力一點都沒有被削弱。「這是一次在奇怪時機下的奇怪調整。」《華爾街日報》援引里昂證券分析師Charles Yonts的話說。

　　尚德處於整個行業競爭加劇、價格暴跌的困頓之中。在境外上市的十餘家中國光伏企業第一季度全線虧損，出貨量最大的尚德和產能規模第一的賽維LDK的毛利率分別只有0.59%和負65.5%。

　　困頓仍將持續。「光伏組件的需求量要追上供應量，要到2013年下半年以後。」光伏研究機構Solarbuzz的分析師廉銳告訴《第一財經週刊》。這 比去年該機構所預測的供需平衡時間又往後推了一年。因為「低端技術環節上各家差異不大，產能過剩下拼的更多是管理和成本控制」，他建議在這段時期光伏企業 「更多關注自身財務狀況，考慮如何生存下去的問題」。

　　與幾年前相比，光伏太陽能產業的利潤點從生產商向開發商轉移，後者從政府部門那裡獲得土地，對項目進行規劃和開發，從生產商那裡購置太陽能電池板等設 施，建成後要麼將項目整體出售，要麼負責運營並獲得電價補貼。就在組件生產商大打價格戰之際，德國的幾家主流開發商都取得大幅度的利潤增長。據一位長期從 事風電和太陽能發電市場諮詢工作的人士稱，大多數國內光伏電池生產企業都在考慮涉足項目開發業務。

　　「太陽能產業正處在一個關鍵時刻，同時面臨重大的挑戰和令人興奮的機遇」，施正榮在卸任CEO之際仍表樂觀。但願這一次他在重新聚焦公司的戰略方向後能預言成真。

北京奧運場館的生存之道

2008年北京奧運會結束後，中國棒球隊隊員侯鳳連親吻了五棵松棒球場的地面，他後來解釋說：「當時親地的時候，捨不得那塊場地，因為在比完賽以後 這塊場地就要拆了，國內沒有這樣的場地。現在訓練的環境，就是一個沼澤地，每天都有人崴腳，現在所有人的腳腕基本都鬆了，我的兩根腳踝韌帶都斷過。」 2008年底，由於缺乏運動市場，這座中國最好的棒球場開始拆除。

藉著奧運，中國修建了世界上最好的一批體育場館和設施——鳥巢、水立方、五棵松體育館、順義水上中心。從一開始，這些場館的意義就不僅限於比賽，它 們承載了中國人亟待爆發的狂熱與激情。在五棵松棒球場拆除前的一份問卷調查中，有超過三成參與者認為應該將其保留，因為奧運場館已經成為一種文化地標。

4年後，倫敦奧運會在女王和憨豆先生的搞怪中開幕，上一屆東道主北京一直面對著一個難題，關於奧運場館高額維護費用和經營困難的爭議從未間斷過。現 在看來，拆除五棵松棒球館或許是一個相對不錯的選擇，耗資4.8億美元建成的鳥巢，每年養護費用達到1100萬美元，而耗資1.6億美元建成的水立方，每 年維護費用則達到1500萬美元。

倫敦奧運會結束後，當地擁有1.2萬個座位的自行車館將被改建為面向公眾開放的「自行車公園」；手球館將被改建為健身中心；籃球館將在卸後租賃給其 他運動會使用；游泳館將改建為公共游泳池；主場館「倫敦碗」則會拆除地面上5.5萬個座位，保留田徑場和底層的2.5萬個座位，出售給當地一家英超球隊作 為主場。

「倫敦碗」設計師本·維克里在被媒體問到場館拆除會不會讓奧運遺產減少時曾說：「真正的奧運遺產只留在人們的記憶裡」。作為歷史上最華麗的一屆運動會，北京奧運會留下了一批記憶之外的「遺產」。如何讓奧運場館活得更好，現在仍然充滿了問號。

門票瓶頸

「鳥巢」在經營權問題上一波三折。

2003年9月，中信集團聯合體投標成功。按計劃，在「鳥巢」總計35億元左右的建設投資中，包括中國中信集團公司在內的4家企業組成的中信集團聯 合體出資42%，北京市國有資產經營有限責任公司出資58%，雙方按投資比例組建國家體育場有限公司，負責「鳥巢」的融資、建設和管理。中信聯合體擁有 「鳥巢」奧運後30年的特許經營權，運營期間自負盈虧，期滿後由北京市政府接管。

2009年8月，北京市政府與中信聯合體簽署了第二份協議，對國家體育場進行股份制改造。調整中信聯合體獨立運營30年的原定管理體制，成立國家體 育場運營維護協調小組，形成在北京市委、市政府主導下，由國家體育場公司負責運營，北京市各相關部門、屬地政府全力配合的新體制。

這意味著，北京奧運會結束後僅僅一年，北京市政府便收回了「鳥巢」的經營權，北京市國有資產經營責任有限公司開始主導運營，中信集團聯合體主動放棄了30年期限的特許經營權。

外界普遍認為，收支風險是中信集團聯合體退出的主要原因。根據官方公佈的數據，在奧運會結束後的第一年，「鳥巢」運營毛收入已經達到了2.6億人民 幣，但對於中信集團聯合體來說，六千多萬元人民幣的運營成本，加上投資鳥巢支付的貸款利息和體育場的折舊費用，已經讓其無法承擔。

根據設想，「鳥巢」運營是要以大型文化和體育賽事為主，通過經營體育場內的商業設施、廣告、場地出租以及冠名權來實現基本贏利，並且要規劃包括酒店、餐飲、超市、俱樂部和精品賣場在內的綜合商業區。但是，由於地理位置和人流數量，這個設想一直未能實現。

在「鳥巢」的收入來源中，50元一張的旅遊門票佔據了總收入的70%。隨著奧運結束後人們熱情的逐漸減退，這塊主要經濟來源正在逐年下降。「鳥巢」開放的頭一年，遊客人數達到了450萬左右，到2011年，這項數據已經減少到253萬，比2010年同比下降了40%。

多元化難題

去年，觀眾萬人以上的大型演出賽事和歡樂冰雪季「鳥巢」一共舉辦了8場，承辦了滾石30週年音樂會和意大利超級杯，公益性活動舉辦了二十多場。

隔壁的「水立方」與「鳥巢」基本走著相同的道路，全年210萬的遊客數量比2010年減少了30%，但大大小小的體育比賽和文藝演出舉辦了151場，公益活動26場。

北京國資公司面對遊客驟減的現實，計劃將演藝、賽事、會展等非參觀門票收入提高到場館營業收入的70%以上，這是北京奧運場館目前能夠找到的最有希望的出路。

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悉尼國際水上中心現在則成了悉尼市民週末休閒度假的好去處。那裡既有為孩子們準備的水上樂園，也有各種大小酒店和商業健身中心。

1998年日本長野冬奧會後，巨額的場館設施維護費用成為長野的大包袱。

因為北京奧運會，北京的人均場地面積在全國還是靠前的，全國人均場地面積僅有可憐的1.04平方米。

2009年，拉齊奧和國際米蘭在「鳥巢」舉行的意大利超級杯，僅門票收入便達到7700萬人民幣，創下了中國體育比賽單場門票收入的紀錄（如計算電 視轉播和廣告等，舉辦方收入過億）。但是，對於「鳥巢」來說，這些天文數字與自己並沒有太大關係。根據負責奧運場館的工作人員的介紹，無論是「鳥巢」還是 其他場館，在大型比賽和文藝演出中，他們承擔的角色只是提供場地，獲取租金。比賽和演出的最終盈利，都與他們無關。場租費用最多也只有兩三百萬，相對於過 億的數字，只是九牛一毛。

即使與場館無關，過億元收入這樣閃亮的數字也僅僅在意大利超級杯這樣的賽事上才會出現，而缺乏大型比賽的穩定連續的舉行，也是奧運場館面臨的普遍問題。

北京國資公司董事長李愛慶將奧運場館的經營形容為「邊運營，邊改造」，他認為，儘管目前能夠承辦一些賽事，但這種模式在中國的市場環境下還並不成 熟。相比國外，中國並沒有成熟的職業體育賽事作支撐。在美國和歐洲國家，出售電視轉播權以及體育場館冠名和豪華包廂都可以作為經營性場館的主要收入。

由於門票和賽事無法維持奧運場館的正常收支，冠名權曾經成為一種理想的解決方案。2009年，聯想、阿迪達斯和可口可樂三家公司競價「鳥巢」冠名權 的新聞曾被熱炒，外界傳聞阿迪達斯花費7000萬人民幣取得鳥巢冠名權。但是，這種方案很快被官方否決，當時的解釋是，考慮到群眾心理無法接受。鳥巢、水 立方因此放棄了很大一部分商業運作手段，其中就包括了冠名。

李愛慶就曾表示，北京的體育場館大部分仍舊是原有的傳統事業體制管理，但北京奧運會的主要場館鳥巢、水立方等又都是企業化運營的經營性體育場館，承擔巨額的商業運營成本開支，這種矛盾讓奧運場館暫時還無法真正走上完全市場化的收支平衡，仍然需要政府的扶持。

五棵松模式

五棵松或許是奧運場館中落實市場化運營最成功的一個。2011年初，五棵松體育館成為第一家獲得商業冠名的北京奧運會場館，萬事達信用卡與場館業主 華熙國際投資集團有限公司達成了為期5年的冠名協議，五棵松更名「萬事達中心」，並且美國職業籃球聯賽（NBA）和美國運動與娛樂場館公司（AEG）將為 更名後的五棵松提供管理和贊助上的幫助與服務。

中體產業競賽集團副總裁、中體明星體育文化傳播有限公司總經理、資深體育營銷人王奇表示，與其他場館一樣，五棵松的初期運營也十分困難，但去年年底開始有了好轉，目前或許已經是奧運場館中經營最好的一個。

「雖然很多場館在建設之初就考慮到了後期運營問題，但是五棵松當時設計的時候做得功能比較齊全，大屏幕、燈光、音響，都很齊全。除了籃球比賽外，演唱會也完全可以達到頂級標準，五棵松在去年年底差不多在逐漸好起來。」王奇說。

在奧運場館中，演唱會和一般演出大都會選擇五棵松。美國NBA球隊洛杉磯湖人主場斯台普斯中心除了籃球比賽外，每年還可以舉辦200場其他活動，幾乎每天都被利用。五棵松雖然沒能達到這種水平，但包括其他小型體育項目、大型演唱會、文藝活動等，每年也能夠接近百場。

2006年以65%的股份接手五棵松的華熙集團副總裁國今嬌曾表示，NBA在中國的迅速普及為五棵松的運作提供了市場。五棵松與AEG簽訂了為期 10年的物業運營合同，後者承擔10年內球館的一切運營費用。有報導稱，AEG當時提供的資金超過了2500萬美元，這讓五棵松的運營變得更加自如。

「倫敦碗」設計師本·維克里在比較「鳥巢」和「倫敦碗」時說，中英兩國的設計哲學很不同。奧運結束後，「倫敦碗」將縮小2/3，這反而更讓他興奮，因為倫敦已經有了太多地標性的建築，「倫敦碗」不是那種以壯觀的外形取勝的體育場，是一個更聰明的建築。

五棵松的成功或許將會成為其他奧運場館的範本。相比北京郊區的順義水上中心和秦皇島這樣的奧運協辦城市，被稱為「兩菜一湯」（國家體育館、國家體育 場、國家游泳館）的奧運主場館僅僅是幾個典型。根據2008年的一份統計，中國體育場館總資產大概在兩萬億左右，而其中95%都在虧損，到2012年，這 項數字仍然維持在90%左右。

Free：「黑客文化」下的「生存大道」

你想過這樣的手機資費套餐嗎：無限通話、無限短信、無限彩信、無漫遊、無限流量(超過3GB之後降速)……一般來說，這種套餐在美國要100美元/月以上，還要和運營商簽訂2年的合約。在中國，起碼要888塊一個月才能享受這樣的待遇。在法國，移動運營商Free只要25美元(即19.99歐元)，而且沒有合約期限!

在法國，普通手機用於每個月智能手機資費套餐都在57-82美元左右(即45-65歐元)，而且免費通話時間也比較少。為什麼Free敢提供如此低價的移動服務?其實，Free公司在技術、營銷手段、財務方面耍了些「小花招」。Free的企業文化是「黑客文化」，Free在大運營商之間生存並走出一條大路的例子非常值得我們學習。

事實上Free並不是近幾年才興起的公司，在成為移動運營商之前，Free就是一家互聯網服務提供商(ISP)。它用技術在市場上和競爭對手抗衡。2002年，Free成為法國第一家向用戶提供三網融合的服務提供商，還向法國人提供不限時間的VoIP電話服務，每月只收取29.99歐元。

Free對自己的業務非常有信心，光VoIP和三網融合就讓它賺足了資本。然而競爭對手依靠大量的營銷人員和廣告來競爭，沒辦法，Free只好提供超低價資費來吸引用戶。消費者無法阻擋低價的誘惑，紛紛轉向Free，競爭對手無力招架只得降低資費價格，但是造成利潤下降，基礎設施投資也放緩。

當競爭逐漸趨穩之後，市場上就只剩下為數不多的互聯網服務提供商。然而市場最大的三家運營商Orange、SFR、Bouygues實力雄厚，能夠輕輕鬆鬆地靠手機資費來綁定用戶。這是Free急需克服的問題。

2009年，法國管理機構ARCEP認為三大移動運營商的存在不利於競爭，於是將第4個3G信號波段以3億美元(2.4億歐元)的價格賣給了Free。Free公司的首席執行官Xavier Niel當即開始向法國消費者宣傳Free將用超低價無限電話短信流量資費來「血洗」整個法國移動市場。

在向法國消費者提供19.99歐元的手機資費套餐之前，Free採取了至關重要的兩步。第一，Free向自己的互聯網用戶捆綁提供無限量撥打電話業務。此舉不僅是Free進軍通訊領域的信號也讓它賺到不少錢。Free順理成章地把資費提高到了35.99歐元，上百萬法國消費者帶來了巨額利潤。手中有了錢，Free就開始投資移動基礎設施。

第二步，Free與Orange簽訂了為期六年價格昂貴的漫遊合作協議。此舉大大地減少了Free在基礎設備領域的投資，可以快速地想用戶提供移動服務，而且也符合了ARCEP訂下的規則「移動業務啟用時必須覆蓋法國30%的人口」。Free還在偏遠地區假設了不少信號塔，加大了信號覆蓋範圍，雖然此舉並不划算。

Free還具有一個其他運營商意想不到的優勢，那就是它擁有「全球最大的無線熱點網絡」。Free公司提供的三網融合方案中的Modem「貓」就是一個熱點，這麼算下來，幾乎覆蓋法國全境。Free用戶的智能手機都可以免費使用這些熱點。

2012年1月，Free推出了19.99歐元的資費套餐。CEO Niel言語激進地說，法國的移動運營商幾乎把消費者像擠牛奶一樣擠幹了。

最後，Free在營銷方面的小花招就是「全額購機」。其他運營商都會推出合約手機、0元手機，但是資費套餐通常都比較貴。而全額購機+超低資費的成本低於0元購機或者合約手機，消費者非常喜歡，所以Free的這一做法逼得其他競爭對手也推出同樣的資費套餐。

開啟移動業務僅僅6個月之後，Free就佔據了法國5.4%的市場份額，也就是擁有了360萬用戶。正如市場預測的那樣，這些客戶全部都是從其他運營商手裡「挖角」挖來的。

然而能否保持客戶數量穩固增長是Free遇到的一大難題。如果想保持技術領先，Free還需要進一步對基礎設施進行投資，尤其是在4G LTE領域。然而超低資費帶來的低收益讓Free心有餘而力不足，錢不夠，LET計劃可能要比其他運營商慢很多。

Free想徹底打破法國移動運營市場還有很長的路要走，不過多虧了「黑客文化」和出眾的服務，Free已經完成了幾年前設定的目標，正在向未來的目標大步邁進。

一個非競爭性行業的生存法則 稅控機的搖擺生意

稅控機市場有著剛性需求，然而是一個非充分競爭的行業。其中淘金的公司不計其數，但是因為受政府意願和政策法規影響大，以及無法與央企同台比拚等因素，這個大蛋糕成為了一盤搖擺的生意。

於濤是北京一家微博營銷公司的運營總監，公司正在起步階段，兩個星期前在北京地稅置備了稅控收款機和配套的打印機，一共花了近六千元。

沒想到，一個星期之後，他就聽說北京要從2012年9月1日起，正式試點營業稅改增值稅（簡稱「營改增」），範圍包括交通運輸業和部分現代服務業。

於濤所在的公司雖然沒有接到稅務部門的通知，但很可能屬於部分現代服務業而納入營改增的範圍。這就意味著剛剛購置的稅控設備沒了用武之地，且還要重新購買國稅的稅控盤以及年服務費，總計1050元。

稅控盤及服務的提供方是航天信息股份有限公司（以下稱航天信息），最近它被多家券商分析師稱為本次營改增最大的受益者。

2012年1月1日，為響應中央關於減少中小企業稅負的號召，上海最先開始營改增試點，之後分批擴大到北京、天津、江蘇、浙江等10個省、直轄市和 計劃單列市。預計營改增後，一般納稅人存量增加100萬戶，按照每套稅控系統1050元計算，航天信息將因此獲得10億元以上的營業收入，且每年還會有 25%以上的新增用戶量。

形成鮮明對比的是，營改增對於億利達商用設備有限公司（以下稱億利達）的銷售經理何亦云來說，可謂是晴天霹靂，因為億利達僅有的市場容量將受到嚴重擠壓。

億利達作為國內最早涉足稅控收款機的企業，卻僅在北京地稅中標。由於當時中標的有五家企業，實行分區域銷售，億利達只能在北京市朝陽區和延慶縣銷售 稅控收款機。每年銷售量不到1000台，收入三百多萬元。億利達當年的總經理徐沖——稅控收款機行業「帶頭大哥」級的人物，也已經不做稅控很多年了。

壟斷者航天信息

儘管航天信息防偽稅控業務的營業收入佔比已經下降到20%以下，但2012年上半年這一塊的營業利潤為5.85億元，佔總利潤的比例卻高達76%。

目前在國內，只要是一般納稅人（開業滿一年，年應稅銷售額超過50萬的工業企業和年應稅銷售額超過80萬元的商業企業），開具增值稅專用發票時，就必須要安裝增值稅防偽稅控系統。航天信息正是這一防偽稅控系統的專有者。

早在1994年，國家進行以增值稅為主體的流轉稅稅制改革，為了遏制偷稅漏稅，增加稅收收入，航天工業總公司提出採用加密技術解決這一問題。

2000年，研製這套系統的中國航天科工集團等12家航天領域的企業和科學研究院共同出資成立航天信息股份有限公司，承擔「金稅工程」、「金卡工程」、「金盾工程」等國家重點工程。2003年7月，航天信息在國內A股掛牌上市。

密碼產品的特點決定了防偽稅控系統專用設備只能使用一家公司的產品，由一家公司獨家開發研製。國家稅務總局和國家密碼管理委員會辦公室指定航天信息作為唯一的防偽稅控產品研製、生產廠家和銷售許可單位。

2003年下半年，國家取消手工發票，強制推廣防偽稅控系統。不到半年的時間，航天信息銷售系統60萬套，半年的銷售量比過去10年的總和還要多，當年銷售收入超過了20億元。

航天信息歷年財報顯示，從2003年上市至今，防偽稅控業務的毛利率一直在42%以上。

儘管航天信息近年來也在加快發展非防偽稅控業務，防偽稅控業務的營業收入佔比也已經下降到20%以下，但其他業務的盈利能力和市場地位尚不能與防偽稅控業務相提並論。

航天信息2012年上半年營業利潤7.7億元，增值稅防偽稅控系統及相關設備的利潤5.85億元，佔比高達76%。

與此同時，伴隨著每一次的稅收政策調整，航天信息也多次享受到了政策紅利。

2006年推行「一機多票」（將一般納稅人開具的普通發票納入防偽稅控系統管理），當年公司防偽稅控業務銷售收入增長超過30%；2009和2010年一般納稅人標準降低後，2010年其防偽稅控業務銷售收入增長逾20%。

航天信息在全國構建了一個龐大的服務網絡，子公司遍佈全國36個省、市、自治區，「基層服務單位」更多達七百餘家。雖然航天信息要求服務單位不得搭售配套設備，但南方週末記者在採訪時獲悉，一些網點卻要求，納稅人只有購買航天信息配套的電腦和打印機才能安裝防偽稅控系統。

「早產的高貴棄兒」

一位在稅控行業有多年銷售經驗的人士向南方週末記者透露，一個稅控企業若想要中標，必須首先參與到稅控機標書評分標準的起草當中去。

相比於防偽稅控系統的一家獨大，稅控收款機卻被業內人士評價為「早產的高貴棄兒」。

稅控收款機用於為企業開具增值稅普通發票和營業稅普通發票，使用範圍主要包括服務、零售、飲食、娛樂、交通運輸等行業。

從1997年中央開始在幾個城市試點到2003年《稅控收款機國家標準》的出台，五年多的時間裡，全國有140多家企業撲向了稅控收款機這塊蛋糕。這些企業中有做傳呼機的，有做POS機的，甚至有像小天鵝這樣做家電的。

當時有人算了一筆賬：全國有3000萬家企業需要採用稅控收款機，那麼全國對稅控收款機的需求大約在3000萬到4000萬台，按照一台稅控收款機的單價2000元計算，稅控收款機的市場將可以達到600億元以上。

但是，這塊蛋糕雖然誘人，卻不那麼容易吃到。首先，蛋糕必須由政府來切，政府不切，哪家企業也吃不到。

根據2004年財政部、國稅總局發佈的《關於推廣應用稅控收款機加強稅源監控的通知》，取得稅控收款機生產許可證的企業，需參加各省市政府組織的產品招標，中標的企業才能在當地銷售稅控收款機。

直到2005年底，廣東國稅切了第一刀。當時，全國共有60家企業參與招標，最後只有5家企業中標，香港主板上市公司映美信息科技有限公司（以下稱映美）是其中之一。

但事實上，中標之後並不意味著萬事大吉。映美華南地區的李姓負責人告訴南方週末記者：「映美的稅控機雖然在廣東省中標，但是由於廣東省沒有大力推廣，稅控收款機的實際銷量基本為零。」

億利達銷售經理何亦云也向南方週末記者表示，在北京地稅中標後，「就不打算再投標了，即便是中了，政府也推不動」。

無奈之下，映美只得將稅控收款機的業務砍掉，專注生產和銷售發票打印機，一個很重要的原因是，發票打印機完全走市場的途徑，不需要經過政府招標。

一位在稅控行業有多年銷售經驗的人士向南方週末記者透露，一個稅控企業若想要中標，必須首先參與到稅控機標書評分標準的起草當中去。而「有些標書的評分標準簡直有些離譜，完全是為某些企業量身定做，讓別的企業根本無法達標」。

公開報導顯示，寧夏曾在稅控收款機招標期間修改標書，北京地稅的數位官員也因在稅控收款機招標中受賄而落馬。

據南方週末記者粗略統計，截至目前共有十二個省（市）完成了稅控收款機招標，26家企業中標。也就是說，140家擁有生產資格的企業，最後只有不到五分之一的企業能進入稅控收款機市場。

一般來說，每個省（市）有五個左右的中標廠商，劃定區域進行銷售。如果企業僅在一個省（市）中標，僅靠稅控收款機的收入，幾乎難以存活。

創業板上市公司新國都（深圳市新國都技術股份有限公司）的前身深圳奧格立曾在大連中標。但2007年到2009年，其在稅控機銷售和技術服務的收入不過五十餘萬元。

由於稅控機項目涉及的環節較多，包括與稅務、銀行、工商、財政等部門聯動合作，且受到稅務信息化進程的制約，市場發展較慢，奧格立也在2008年之後停止了稅控機的業務，轉做POS機，最終於2010年在創業板上市。

南方週末記者致電多家僅在一個省（市）中標的企業，發現絕大多數已經不將稅控收款機作為主營業務，甚至停止了此項業務。

即便是在五個省市中標的上市公司深桑達，根據其2011年財報，商用生產稅控裝置、稅控收款機和商用收款機總銷售收入7035萬元，僅佔公司營業收入的2.3%。而2012年上半年，這一業務出現了159萬元的虧損。

一位有著稅控收款機十年銷售經驗的人士向南方週末記者如此概括稅控收款機的十年變遷：「前期風風火火，中期硝煙瀰漫，後期黯然收場，賺錢的公司幾乎沒有。」

尋找出路

少數公司站穩腳跟，但隨即面臨網絡發票的挑戰。多家以稅控收款機為主營業務的企業紛紛謀求轉型。

雖說稅控收款機市場並非數年前預計的樂觀，但也有少數企業站穩腳跟，佔據較大的市場份額。

航天信息稅控收款機的業務在2007年前後才開始起步，但借助防偽稅控業務的優勢，順利在7個省（市）的中標，2009年開始產生營業收入1.7億，但毛利率高達57.99%。

兩年間，雖然營業收入增長不明顯，但毛利率始終能保持在46%以上。

佳程科技有限公司（以下稱佳程科技）是稅控收款機行業裡專做區域市場的代表，它有著不同於招標流程的特殊渠道。

早在2002年，佳程科技就開始在各地佈局，同年，浙江台州、江西贛州、湖南、云南地稅均出台文件推廣佳程牌稅控收款機。

佳程科技與云南本地企業合資創辦稅控機的生產基地，云南本地領導也頗為重視。在將佳程牌稅控收款機作為首選設備之後，云南省政府未組織過稅控收款機的相關招標工作，也未通知過推廣使用其他品牌的稅控收款機。也就是說，佳程科技獨享云南的稅控收款機市場。

相比之下，佳程科技雖然在湖南省中標，但同時中標的還有其他六家企業，佳程科技只能享有全省七分之一的市場。

它們也並非沒有面臨挑戰。就在部分稅控收款機企業殺出重圍，開始享受勝利果實的時候，「網絡開票」已經悄然興起。

2009年7月1日，廣東省開出了第一張網絡在線發票。截至2012年9月5日，據不完全統計，目前全國共有36個省、市的稅務機關開展了網絡發票試點工作。國家稅務總局也將力爭在3年內把網絡發票推廣到全國。

網絡發票涉及國稅機關管轄的工業、商業、加工修理修配和機動車銷售等行業，以及地稅機關管轄的建築安裝業、房地產業、服務業、娛樂業和文化體育業等行業，涵蓋通用機打發票、機動車銷售發票、二手車銷售發票、建築業統一發票和銷售不動產統一發票等發票種類。

網絡開票只需要一台普通配置的電腦和打印機，這也就意味著企業不再需要購買稅控收款機，稅控收款機即將退出歷史舞台。

於是，稅控收款機市場佔有份額領先的浪潮齊魯軟件產業公司推出了稅務行業云計算整體解決方案，由硬件生產商向整體服務商轉型。其副總經理宋若翔告訴南方週末記者：「稅務行業『從云到端』的整體云計算解決方案已經在北京、山東、湖北等省市得到了應用。」

南方週末記者採訪時瞭解到，多家以稅控收款機為主營業務的企業也在紛紛謀求轉型。專做稅控收款機的佳程科技也從2009年開始開發了養老機構管理系統，並為云南稅務部門提供數據服務。

順應數字化生存

C=CBNweekly
M=Mike Murrell

　　美國Training雜誌目前隸屬於Lakewood Media集團旗下，是一家擁有49年歷史的專業培訓與發展類刊物，著重於培訓類、管理類、人力資源類三大方面的探討與研究。Mike Murrell在2011年成為該雜誌的主席和出版人，在加入Training雜誌以前，Mike Murrell是Sales & Marketing Management出版團隊的負責人。他在定製出版和相關的企業刊物領域也有豐富的經驗，曾為Caterpillar, Goodyear 和Steelcase公司做過出版物。

　　C: 在整個平面媒體市場不景氣的情況下，行業雜誌是否面臨著更大的市場挑戰？

　　M: 大眾媒體的收入來源主要是廣告，發行量是他們永遠都在擔憂的問題。它是一種B2C（Business to Customer）的商業模式，這些經營者現在確實日子有些難過。但同樣是做信息傳播的行業雜誌的商業模式是B2B（Business to Business），它們的客戶是企業或者公司，而非作為個體的消費者，所以，內容對於他們來說，並不是最重要的，而是在專業領所能夠發揮出的平台價值和 影響力。

　　相對來說，行業性雜誌比較小眾，但它的客戶相對穩定，粘度比較高，因為都是一個圈子的，所以它具有「社區化」效應。雜誌其實只是一個基礎，是用來和企 業客戶交流的一個工具，廣告收入基本上是很小很小的一部分。且絕大多數的行業雜誌都會以雜誌為載體，延伸出各種產品，最主要的就是會議或者論壇，比如 Training雜誌，在1977年便開始推出Training Conference Expo，它是付費的，除此之外，還會吸引到一些贊助商，這個會議目前佔到我們營收來源的40%。付費會員和不斷衍生的數字化產品，比如在線認證課程、網 絡研討會等也是我們營收來源的一部分。

　　C: Training一直都在關注人力資源培訓這個領域，那麼這個市場的最新趨勢是什麼？

　　M: 一個最明顯的趨勢是Gamification（遊戲化），這得感謝數字化。iPhone、iPad等移動智能終端的流行，讓人力資源培訓的方式不再那麼枯 燥、單調，而是更友好、更容易。以遊戲的方式，把嚴肅的事情娛樂化，但同時又給人帶來價值。技術改變了這一切。

　　以前，你所能接觸到的培訓方式大概也就是在一個封閉的空間中，像個學生一樣聽課，最多也就是看看視頻。現在，你可以以玩家的身份開始一場職業培訓，只 有在學習了一些內容之後，你才能進入下一關，去獲得更多的知識和信息，比如說你只有在懂得了營銷技巧後，你才能去學習財務和管理方面的知識。在這個過程 中，你可以參與更多的互動，也會更投入，你甚至會忘記你是在經歷一場培訓。但這實質上並不是一個真正的遊戲，Gamification的核心在於讓你通過 做一些事去獲得一些東西，它的目的在於傳播知識，用新的技術，以新的方式。

　　C: 你如何看待人力資源培訓這個行業的市場前景？

　　M: 毋庸置疑地會繼續增長。全球化一方面帶來了信息的共享和文化的融合，另一方面帶來了人才在全球市場的流動。比如說中國、巴西等新興市場對歐美等發達國家的 人才吸引力越來越大，跨國企業越來越講求本地化的經營理念，員工當然也要具備這種思維，「本地經驗」正在成為一種新的職場競爭力。這也是我們為什麼要跟 Act Group合作把這些培訓資源引進中國的原因。在任何時候，人們都想要找到一份好工作。而人才，對於任何一家公司來說，都是最寶貴的資源。

銀行逆週期生存