2008年北京奧運會結束後，中國棒球隊隊員侯鳳連親吻了五棵松棒球場的地面，他後來解釋說：「當時親地的時候，捨不得那塊場地，因為在比完賽以後 這塊場地就要拆了，國內沒有這樣的場地。現在訓練的環境，就是一個沼澤地，每天都有人崴腳，現在所有人的腳腕基本都鬆了，我的兩根腳踝韌帶都斷過。」 2008年底，由於缺乏運動市場，這座中國最好的棒球場開始拆除。
藉著奧運，中國修建了世界上最好的一批體育場館和設施——鳥巢、水立方、五棵松體育館、順義水上中心。從一開始，這些場館的意義就不僅限於比賽，它 們承載了中國人亟待爆發的狂熱與激情。在五棵松棒球場拆除前的一份問卷調查中，有超過三成參與者認為應該將其保留，因為奧運場館已經成為一種文化地標。
4年後，倫敦奧運會在女王和憨豆先生的搞怪中開幕，上一屆東道主北京一直面對著一個難題，關於奧運場館高額維護費用和經營困難的爭議從未間斷過。現 在看來，拆除五棵松棒球館或許是一個相對不錯的選擇，耗資4.8億美元建成的鳥巢，每年養護費用達到1100萬美元，而耗資1.6億美元建成的水立方，每 年維護費用則達到1500萬美元。
倫敦奧運會結束後，當地擁有1.2萬個座位的自行車館將被改建為面向公眾開放的「自行車公園」；手球館將被改建為健身中心；籃球館將在卸後租賃給其 他運動會使用；游泳館將改建為公共游泳池；主場館「倫敦碗」則會拆除地面上5.5萬個座位，保留田徑場和底層的2.5萬個座位，出售給當地一家英超球隊作 為主場。
「倫敦碗」設計師本·維克里在被媒體問到場館拆除會不會讓奧運遺產減少時曾說：「真正的奧運遺產只留在人們的記憶裡」。作為歷史上最華麗的一屆運動會，北京奧運會留下了一批記憶之外的「遺產」。如何讓奧運場館活得更好，現在仍然充滿了問號。
門票瓶頸
「鳥巢」在經營權問題上一波三折。
2003年9月，中信集團聯合體投標成功。按計劃，在「鳥巢」總計35億元左右的建設投資中，包括中國中信集團公司在內的4家企業組成的中信集團聯 合體出資42%，北京市國有資產經營有限責任公司出資58%，雙方按投資比例組建國家體育場有限公司，負責「鳥巢」的融資、建設和管理。中信聯合體擁有 「鳥巢」奧運後30年的特許經營權，運營期間自負盈虧，期滿後由北京市政府接管。
2009年8月，北京市政府與中信聯合體簽署了第二份協議，對國家體育場進行股份制改造。調整中信聯合體獨立運營30年的原定管理體制，成立國家體 育場運營維護協調小組，形成在北京市委、市政府主導下，由國家體育場公司負責運營，北京市各相關部門、屬地政府全力配合的新體制。
這意味著，北京奧運會結束後僅僅一年，北京市政府便收回了「鳥巢」的經營權，北京市國有資產經營責任有限公司開始主導運營，中信集團聯合體主動放棄了30年期限的特許經營權。
外界普遍認為，收支風險是中信集團聯合體退出的主要原因。根據官方公佈的數據，在奧運會結束後的第一年，「鳥巢」運營毛收入已經達到了2.6億人民 幣，但對於中信集團聯合體來說，六千多萬元人民幣的運營成本，加上投資鳥巢支付的貸款利息和體育場的折舊費用，已經讓其無法承擔。
根據設想，「鳥巢」運營是要以大型文化和體育賽事為主，通過經營體育場內的商業設施、廣告、場地出租以及冠名權來實現基本贏利，並且要規劃包括酒店、餐飲、超市、俱樂部和精品賣場在內的綜合商業區。但是，由於地理位置和人流數量，這個設想一直未能實現。
在「鳥巢」的收入來源中，50元一張的旅遊門票佔據了總收入的70%。隨著奧運結束後人們熱情的逐漸減退，這塊主要經濟來源正在逐年下降。「鳥巢」開放的頭一年，遊客人數達到了450萬左右，到2011年，這項數據已經減少到253萬，比2010年同比下降了40%。
多元化難題
去年，觀眾萬人以上的大型演出賽事和歡樂冰雪季「鳥巢」一共舉辦了8場，承辦了滾石30週年音樂會和意大利超級杯，公益性活動舉辦了二十多場。
隔壁的「水立方」與「鳥巢」基本走著相同的道路，全年210萬的遊客數量比2010年減少了30%，但大大小小的體育比賽和文藝演出舉辦了151場，公益活動26場。
北京國資公司面對遊客驟減的現實，計劃將演藝、賽事、會展等非參觀門票收入提高到場館營業收入的70%以上，這是北京奧運場館目前能夠找到的最有希望的出路。
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悉尼國際水上中心現在則成了悉尼市民週末休閒度假的好去處。那裡既有為孩子們準備的水上樂園，也有各種大小酒店和商業健身中心。
1998年日本長野冬奧會後，巨額的場館設施維護費用成為長野的大包袱。
因為北京奧運會，北京的人均場地面積在全國還是靠前的，全國人均場地面積僅有可憐的1.04平方米。
2009年，拉齊奧和國際米蘭在「鳥巢」舉行的意大利超級杯，僅門票收入便達到7700萬人民幣，創下了中國體育比賽單場門票收入的紀錄（如計算電 視轉播和廣告等，舉辦方收入過億）。但是，對於「鳥巢」來說，這些天文數字與自己並沒有太大關係。根據負責奧運場館的工作人員的介紹，無論是「鳥巢」還是 其他場館，在大型比賽和文藝演出中，他們承擔的角色只是提供場地，獲取租金。比賽和演出的最終盈利，都與他們無關。場租費用最多也只有兩三百萬，相對於過 億的數字，只是九牛一毛。
即使與場館無關，過億元收入這樣閃亮的數字也僅僅在意大利超級杯這樣的賽事上才會出現，而缺乏大型比賽的穩定連續的舉行，也是奧運場館面臨的普遍問題。
北京國資公司董事長李愛慶將奧運場館的經營形容為「邊運營，邊改造」，他認為，儘管目前能夠承辦一些賽事，但這種模式在中國的市場環境下還並不成 熟。相比國外，中國並沒有成熟的職業體育賽事作支撐。在美國和歐洲國家，出售電視轉播權以及體育場館冠名和豪華包廂都可以作為經營性場館的主要收入。
由於門票和賽事無法維持奧運場館的正常收支，冠名權曾經成為一種理想的解決方案。2009年，聯想、阿迪達斯和可口可樂三家公司競價「鳥巢」冠名權 的新聞曾被熱炒，外界傳聞阿迪達斯花費7000萬人民幣取得鳥巢冠名權。但是，這種方案很快被官方否決，當時的解釋是，考慮到群眾心理無法接受。鳥巢、水 立方因此放棄了很大一部分商業運作手段，其中就包括了冠名。
李愛慶就曾表示，北京的體育場館大部分仍舊是原有的傳統事業體制管理，但北京奧運會的主要場館鳥巢、水立方等又都是企業化運營的經營性體育場館，承擔巨額的商業運營成本開支，這種矛盾讓奧運場館暫時還無法真正走上完全市場化的收支平衡，仍然需要政府的扶持。
五棵松模式
五棵松或許是奧運場館中落實市場化運營最成功的一個。2011年初，五棵松體育館成為第一家獲得商業冠名的北京奧運會場館，萬事達信用卡與場館業主 華熙國際投資集團有限公司達成了為期5年的冠名協議，五棵松更名「萬事達中心」，並且美國職業籃球聯賽（NBA）和美國運動與娛樂場館公司（AEG）將為 更名後的五棵松提供管理和贊助上的幫助與服務。
中體產業競賽集團副總裁、中體明星體育文化傳播有限公司總經理、資深體育營銷人王奇表示，與其他場館一樣，五棵松的初期運營也十分困難，但去年年底開始有了好轉，目前或許已經是奧運場館中經營最好的一個。
「雖然很多場館在建設之初就考慮到了後期運營問題，但是五棵松當時設計的時候做得功能比較齊全，大屏幕、燈光、音響，都很齊全。除了籃球比賽外，演唱會也完全可以達到頂級標準，五棵松在去年年底差不多在逐漸好起來。」王奇說。
在奧運場館中，演唱會和一般演出大都會選擇五棵松。美國NBA球隊洛杉磯湖人主場斯台普斯中心除了籃球比賽外，每年還可以舉辦200場其他活動，幾乎每天都被利用。五棵松雖然沒能達到這種水平，但包括其他小型體育項目、大型演唱會、文藝活動等，每年也能夠接近百場。
2006年以65%的股份接手五棵松的華熙集團副總裁國今嬌曾表示，NBA在中國的迅速普及為五棵松的運作提供了市場。五棵松與AEG簽訂了為期 10年的物業運營合同，後者承擔10年內球館的一切運營費用。有報導稱，AEG當時提供的資金超過了2500萬美元，這讓五棵松的運營變得更加自如。
「倫敦碗」設計師本·維克里在比較「鳥巢」和「倫敦碗」時說，中英兩國的設計哲學很不同。奧運結束後，「倫敦碗」將縮小2/3，這反而更讓他興奮，因為倫敦已經有了太多地標性的建築，「倫敦碗」不是那種以壯觀的外形取勝的體育場，是一個更聰明的建築。
五棵松的成功或許將會成為其他奧運場館的範本。相比北京郊區的順義水上中心和秦皇島這樣的奧運協辦城市，被稱為「兩菜一湯」（國家體育館、國家體育 場、國家游泳館）的奧運主場館僅僅是幾個典型。根據2008年的一份統計，中國體育場館總資產大概在兩萬億左右，而其中95%都在虧損，到2012年，這 項數字仍然維持在90%左右。