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鴉片，這個曾讓中國人淪為「東亞病夫」的禍首，現在竟然又堂而皇之進入中國？北京市區郊外的一座藥廠裡，自動輸送帶上正運送著一顆顆小藥丸，藥丸裡的主要成分不是別的，就是由鴉片提煉出來的可待因酮（oxycodone）。 這些打上萌蒂（Mundipharma）商標的小藥丸與貼片，並不是要供應給吸毒者解癮，而是要給中、重度疼痛──包括癌症、急性痛風、關節炎等患者紓緩疼痛用的，也是臨終者安寧照護的一部分。 類鴉片止痛藥市場中國每年成長13％至15％ 把昔日的「毒品」變成「藥品」，萌蒂新興市場總裁辛恩（Raman Singh）說，在中國政府支持下，當地止痛藥市場正以每年一三％至一五％的速度成長，是歐美以外的最大市場。萌蒂去年拿下中國當地類鴉片止痛藥六成市占，創造約四十四億元營收。 「疼痛，現在是心跳、血壓、呼吸、體溫以外，第五大生命徵象，」台灣疼痛醫學會常務理事孫維仁說。 進到醫院，護士拿出一張由零分（笑臉）到十分（哭臉）的量表，詢問唉唉叫疼的病人：你的疼痛指數是幾分？這一張「疼痛視覺量表」就像量血壓一樣，已經是標準檢查程序之一，依據分數高低分為輕、中、重度三等級，輕者用一般藥局販售的止痛藥就可以解決，但重度疼痛的病人就需要萌蒂這種強力的類鴉片止痛藥。 把鴉片當止痛藥其實可以追溯到古希臘時代，但它令人飄飄欲仙的「消遣」作用也被發現，古阿拉伯世界甚至在派遣刺客出任務前餵食鴉片，讓他們更勇敢無懼。 時至今日，「鴉片經濟」依然存在著兩種極端不同的意義：一種是惡名昭彰的毒品，另一種則是提振患者生活品質的藥品。然而，「救人」與「害人」有時只是一線之隔，在美國，每年約有一千二百萬人濫用類鴉片止痛藥，占其總人口數三％至四％。 這個問題，萌蒂藥廠首當其衝，因為它位於美國紐約的總公司普渡（Purdue）藥廠，在一九九六年推出第一顆被美國食品藥物管理局（FDA）認可的類鴉片止痛藥，也一直深耕中、重度止痛市場，藉此與營收是它倍數的國際大藥廠做出區隔。目前，它是美國三成市占率的龍頭，而美國又是全球占比高達八成的最大市場。 早期包括萌蒂、嬌生（Johnson & Johnson）在內的各大藥廠，並沒有在「防止濫用」上積極作為，而是被動的由醫生與處方籤等機制把關，因此曾經人們把這類藥丸磨碎成粉，以鼻吸、口服或注射達到快感，最後走上藥物濫用的不歸路。 為了杜絕這種現象，約十年前萌蒂反守為攻，研發出一種新的藥丸，槌子打不碎，放到水裡也不會融化、只會變成膠質，萌蒂為這個「防濫用劑型」的技術申請了專利，並開始遊說相關單位進行修法，這個成果在今年四月初終於展現：美國FDA宣布，未來類鴉片止痛藥都必須有「防濫用劑型」的保護才能上市銷售。 類鴉片止痛藥共分六種主成分，萌蒂專攻的可待因酮是最普遍使用的一種，而它又是其中的龍頭廠商。因此未來在美國直到二○二○年專利到期前，此領域萌蒂都將獨家銷售。 那麼，在台灣呢？ 台灣病人習慣忍痛接受治療比率僅美國1/16 如果從最可能出現重度疼痛的癌症病人看起，根據全球醫療權威研調機構IPSOS（易普索）統計，台灣近三十一萬名癌症患者中，約有四六％有疼痛問題，但這當中只有不到六成的人接受治療，有六萬多人出於自願或者不知情而持續忍受疼痛；如果把非癌症、但也有疼痛之苦的病患算進來，人數增至近四十萬五千人。 再把此數據與其他國家比較，台灣接受疼痛治療的患者比例與中國相當，是韓國、日本的二分之一，英國的六分之一，又或是美國的十六分之一；根據世界衛生組織統計，開發程度越高的國家，越能接受疼痛治療這樣的觀念。 「沒有一種藥是所有人都需要的，」辛恩說，「但患者必須意識到疼痛管理，不一定是吃我們的藥品，也可能是別種成分。」 身兼台大麻醉科主治醫師的孫維仁認為，台灣患者接受疼痛治療的比例不高，因為多半認為疼痛不是「病」，不必特意處理，也有人把「怕痛」當成一種不理性的行為，還有患者老早就把「止痛藥」與「傷肝、傷腎」畫上等號。 不過台灣政府對止痛藥的管制其實已經比過去開放，現在教學醫院等機構多在麻醉部下設立疼痛科，或是開設疼痛門診。據易普索統計，美國罹癌患者臨終前平均有七個月會使用類鴉片止痛藥，台灣只有三十五天。 辛恩坦言，要讓新興市場的患者正視「疼痛」並不簡單，公司每年必須撥出三○％的營收做為行銷、業務與教育群眾的費用，是研發費用的一倍；把原本令人排斥的鴉片，轉換成對人有幫助的藥品，萌蒂得在「濫用」與「安全」的極端中不斷進化，才不會再次讓藥品淪為毒品。 【延伸閱讀】5個鴉片經濟關鍵密碼 ●80％罌粟花是製作鴉片的主要材料，8成產自阿富汗 ●6.5座台北101全球輕、中、重度疼痛藥品市場規模為120億美元，這個金額約可以蓋6.5座台北101 ●逾2,500億美國人1年吃掉的類鴉片止痛藥金額，超過新台幣2,500億元，約占全球此類藥品的8成 ●1/2台灣重度疼痛病人接受治療的比例，只有韓國、日本的2分之1 ●40萬人台灣約有40萬餘疼痛患者，尚未接受治療 整理：王毓雯 【延伸閱讀】說到鴉片止痛，我想問…… Q1：使用類鴉片止痛藥會上癮？成分經過調整後，上癮比率在0％到7％之間；台灣醫界實務統計約0.03％。 Q2：類鴉片止痛藥可以隨意買到？不能，這是台灣政府直接控管的管制藥物，多由全台前50大醫療機構處方籤才能取得。 Q3：這類藥品的專利都是歐美大廠擁有？不是。世界衛生組織有鑑於鴉片戰爭曾引發的國際爭端，以及「止痛」屬於基本人權，規定所有嗎啡、類鴉片藥品不能申請專利，全球藥廠都可以生產，但「防濫用劑型」則有專利，到期之前其他廠商不能抄襲。 整理：王毓雯 | ||||||
我們第一次注意到，政府的關鍵績效指標（KPI）有問題，是在今年三月中旬。
當時，因為全國軍公教人員加薪三％的議題，主筆田習如一路追蹤，發現竟有部會把預算達成率當KPI，錢花完就達標。
這激起我們的好奇：政府的KPI有哪些？人民的稅金，公務員的青春，究竟做了哪些事？
於是，我們成立了「政府KPI小組」，四位同事，把行政院三十四個部會KPI全挑出來，針對占預算近八成的十大部會，邀請該領域專家學者，逐條檢視；也採訪部會級首長、中階與基層公務員，聽其心聲。
兩個月的採訪期，我們百感交集。最令人不解的是，為什麼對這套管理制度，從部長到基層，人人都很無奈，人人都不滿意，卻年年重複做，還越做越多？
假設把KPI比喻為飛機的儀表板，儀表板上只會列出最重要指標，例如高度、速度、燃油量等，不會把機艙內洗手間的衛生紙消耗量，也放在儀表板上。
同理，並非行政院各部會七百多項KPI不必做，而是局處、個人例行工作不必列入，否則將造成輕重緩急錯亂，資源誤置。
會把小事當大事，起因於一級部會不知行政院的施政重點，卻要交KPI，只好往下交代二、三級單位，層層交辦下，基層公務員只好把例行事務列入，最後變成輕重、層級不分的大雜燴。
這就像前內政部長李鴻源評論：「都是柴米油鹽，甚至連柴米油鹽都不是！」
反觀以政府效能著稱的新加坡，規定各部會KPI不超過十項，篇幅不超過兩張A4紙張，只列重要項目，一般項目不列。KPI與成本、效益、策略目標、預算、績效、升遷須連動，絕非只是做做樣子的文書遊戲。
該國總理帶頭做，把其KPI公告上網，共十二項，包括政府清廉度、家戶債務占所得比、研發人才供給、人口成長率等。
兩國KPI的差異，還包括：前者指標清楚，不但跟自己比，也跟國際排行比；台灣項目洋洋灑灑，指標卻如風中之塵，沒比較基礎；前者只採「成果型」指標，台灣多是「投入型」指標，只看做多少，不看效果好不好。
當十幾萬公務員忙著做paperwork應付上級，我們的鄰國正追趕、超越我們。繼續下去，台灣很難再創經濟奇蹟，只會創造另類的「管理奇蹟」。
五月是報稅季，也是政府擬定明年施政重點的時刻，我們邀讀者，一起監督政府的KPI。
十大部會完整KPI詳見http://goo.gl/RGAR5U
2015-07-13 TWM
一個曾是遊民流竄，人潮稀落讓商家退避三舍的賣場，竟然可以起死回生，締造出連萬坪百貨都望塵莫及、外國人也自嘆弗如的成績，微風台北車站是怎麼辦到的？我們為您揭開奇蹟的關鍵。
撰文•李建興
這個賣場面積只有大型百貨公司的三分之一，但它一年二十二億元營業額超越許多知名百貨；客單價只有百貨公司的十二分之一，但它的坪效比全台營業額最高的百貨王—新光三越台中店還要高。
過去五年，當百貨公司的成長率陷入瓶頸，平均不到一成時，它八年成長二十倍。
這是台灣第一個成功的車站型賣場，讓原本暮氣沉沉的台北車站煥然一新，微風食尚廣場締造出台灣賣場新紀錄！
在它之前，台灣沒有說得出名號的車站型賣場。不同於百貨公司的消費者以購物為目的，在車站經營是要能抓住趕搭車的通勤客，兩者模式截然不同。但是，微風食尚廣場經營至今，不僅成功抓住通勤客，甚至讓不搭車的人專程跑來車站消費，創下等同一級百貨公司的營業規模。
根據台灣鐵路局調查，目前每天約有四十五萬人次穿梭台北車站，其中有二十萬人是為了搭台鐵和高鐵，再扣掉路過、轉乘的人口，現在大約有二十萬人是衝著美食廣場而來。這意味著台北車站每年一億六千多萬人潮中，就有七三○○萬人次是微風自己締造出來的。
人潮帶來錢潮，捧出許多業績嚇人的名店。以全台連鎖日式拉麵店龍頭花月嵐為例，二○○七年來台開的第一家店就選在微風食尚廣場，每月五百六十萬元的營業額，不僅讓全台其他十五家分店望塵莫及，更是花月嵐全球業績最好的店。
店王製造機
三個關鍵，讓它一年帶進七千萬人潮除此之外，每天都有粉絲瘋狂排隊搶購的徹思叔叔起司蛋糕，原是在日本銷聲匿跡的老店，靠著來微風台北車站設店東山再起；而標榜韓國最大豆腐煲專賣店的涓豆腐，來台六年後，在微風食尚廣場設置的分店，即以五百多萬元的月營業額，成為全台業績最好的店家之一；至於賣中式料理的小南門，微風食尚廣場店的業績，更是東興路本店的二倍。
小南門點心世界特助楊豐禎說：「微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機，任何美食連鎖店都想來這兒試試水溫！」若是台北人，一定會對廣場目前的榮景感到驚奇，因為同一地點，在微風進駐前的十八年間，賣場一直經營不起來，人潮稀落竟讓三個經營者倒閉，一度成為遊民流竄的聚集地。「當初我們來場勘時，還有一堆老鼠從我們腳下跑過。」談起微風台北車站的「前生」，花月嵐督導江致賢記憶猶新。
接下「爛攤子」的微風，一開始也是四處碰壁。前往邀約鼎泰豐、欣葉等名店吃了閉門羹，微風執行常務董事廖鎮漢回憶，「曾有原本答應進駐的夜市小攤，到了簽約時卻推說：『兒子要聯考，沒人顧店，不來了！』」即使後來將抽成金打六折，但到了原訂開幕日，招商還不到四成，最終在廖鎮漢重新擬定策略、加碼投資後，才讓原本開幕遙遙無期的賣場順利開張。
但究竟是怎樣的經營策略讓這個原本廠商退避三舍，更被戲稱為「賣場終結者」的地方，從烏鴉變鳳凰？
「有別於前幾個經營者只急著招商收租金，微風少了『二房東』的心態，真正做到了經營，其中最重要的就是『定對調』！」曾參與多項政府及民間企業行銷改造方案、德明財經科技大學流通管理系副教授劉原超說。
關鍵1：專攻美食
主打消費迅速的產品，瞄準45萬旅客廖鎮漢回述，○六年拿下台北車站二樓賣場經營權時，內部曾為了經營項目爭議不休。有人建議仿效鄰近台北地下街打造專賣便宜雜貨、小吃的廉價商場；更有人提議，既然外勞多，乾脆招攬印尼店、泰國店，專做外勞生意。但對市場敏感的廖鎮漢卻獨排眾議，決定將這近三千坪的二樓賣場全作為美食街。
計畫一出，百貨同業議論紛紛，因為從百貨經驗來看，能創造績效的就是高單價的精品服飾，美食街只是附帶服務，怎麼撐得起業績？微風內部也拿台鐵數據力投反對票：「來台北車站的人，八成為了通勤，吃東西只是順便，更何況鄰近的南陽街、台北地下街、大亞和新光三越都有美食街，如果不賣衣服雜貨，誰會特別來台北車站，上二樓吃飯？」但廖鎮漢的想法不同，他認為，通勤客多才更該主打消費最不花時間的美食；其次，他洞悉全台灣的商圈，雖然餐廳林立，卻過於分散，消費者浪費在找餐廳的時間幾乎和用餐時間一樣，「我把三千坪的賣場打造成全台最大的美食街，這可以有效省下找餐廳的時間，消費者一定會進來！」此外，廖鎮漢更看到了台北車站除了通勤客以外的「約會商機」，「說到約會，你多半想到『車站』嘛，而約會要做什麼？當然是去餐廳吃飯了。」事後證明，這個定位真的抓對了。在微風接手經營的隔年，業績就衝上八億元，是前經營者金華百貨的四倍。
除了定位正確外，「櫃位配置」也是一門學問。如何在空間安排上，同時滿足「通勤客」和「約會客」這兩種目的截然不同的客群？
關鍵2：櫃位配置抓住你
便宜、高單價店交錯，讓人潮川流不息起先，有團隊成員建議，將二樓空間一分為二，西半邊為「自助式的共食區」，迎合通勤族用餐快速、價位低廉的需求；東半邊則是針對約會客而設的中高價「店面式的餐廳區」，但此案遭到廖鎮漢否絕。
一分為二，一下子讓客人往兩邊走，人潮立刻被分散，人氣變得冷清。廖鎮漢腦中想的是，如何讓不同目的的客人在同一空間裡活動，卻又錯落有致，匯集出熱鬧的美食氣氛。
因此，廖鎮漢的櫃位配置，並沒依幕僚建議的分為東西兩區，他發現，微風北車二樓，中有天井阻隔，呈現「回字型」，於是腦海裡，將賣場分為回字型轉角的「角落帶」，和連接轉角的「長廊帶」。
首先，他特別將「角落帶」的空間留給趕時間的通勤客，設置了出餐快速的「自助共食區」，「原因是台北車站的四個樓梯和手扶梯，都在轉角處，這樣才能讓通勤客一上樓就用到餐！」而為了體貼通勤客，廖鎮漢更先依照台灣人最普羅的口味，規畫「牛肉麵競技館」、「咖哩皇宮」、「台灣夜市」和「美食共和國(異國美食)區」四大主題區，每區都引進六至八個店家進駐，而這種口味壁壘分明的分區策略，能夠讓選定主題區的通勤客，一進場就過濾掉不想要的櫃位，更快做出決定。
「也許你會問，萬一上樓才發現並不是自己想選的主題，會不會直接走下樓？或者即使在角落帶用完餐後，也不願意逗留了？放心，微風早就解了套。」東方線上行銷副總監李釧如一手拿著賣場的格局圖，一手豎起大拇指，直呼微風櫃位配置的高明之處。
破解回字型格局
把輕食櫃位設置在長廊帶，接續人氣她解構，回字型的賣場，原是商場最爛的格局，因為很少客人有耐心逛完一整圈，但微風為了破除這項障礙，刻意將咖啡、茶飲、麵包等輕食設置在連接四個轉角的「長廊帶」，這有兩個用意，一是看準了許多在角落帶完餐的通勤客，通常會再買杯飲料上車，因此人潮會自然往前走到長廊帶，增加了消費。
其次，針對起先走錯主題區，想把握時間，隨手買個輕食的人，也被迫往前覓食，不知不覺中就帶動人潮，也增加消費。
有別於「共食區」主打的是快速用餐、平均客單價在二百元以下的通勤客；針對客單價三、四百元以上約會客而設的「餐廳區」，微風也故意設在長廊帶。
李釧如說，這是因為長廊帶離電扶梯較遠，微風算準了這些約會客會願意多花時間挑餐廳，「我每次約會，一定都在微風台北車站二樓繞完兩圈再決定吃什麼。」「你想想，通勤客和約會客都被留下來多逛了，這裡的人潮怎能不『川流不息』？」政大企管系教授別蓮蒂進一步分析，微風繼二樓美食區之後，一一年又加以擴大，在一樓和B1設置伴手禮區，這三個樓面的安排，其實各有學問。
她分析，台北車站一樓為購票區，B1為候車區，微風算準了B1的旅客停留時間約十五分鐘，因此賣的都是單價一百元以下，能快速決定、能立刻帶著走的現成伴手禮或便當；相對來說，待在一樓的，多半為剛買完票，還有半小時左右空檔的旅客，則主打價位較高、得花點時間考慮的高級伴手禮。至於距離搭車區最遠的二樓，則留給還有一個小時左右、有時間用餐的消費者。
「北車二樓像是天堂」
移植微風裝潢，逛美食街像在逛百貨○六年微風剛接手台北車站賣場時，第一案想的是一般平價美食街的規格，但經廖鎮漢翻案後，目標族群擴大了，也必須經營出高質感，所以決定加碼兩億元，將裝潢預算由一．五億元提升至三．五億元。
廖鎮漢移植微風廣場的裝潢規格，運用大片的拋光石英磚，營造大器格局；平淡無奇的牆面，也安上黑色鏡面玻璃，打造出寬闊與時尚感，讓美食區也能有精品百貨的氛圍。就算餐點不變，質感卻加分不少，台鐵局前局長范植谷就坦言，「許多台鐵員工都承認，從台北車站二樓走到一樓，就好像從天堂回到人間！」知名裝潢設計師、將作設計負責人張成一說，微風台北車站二樓的舊米黃色調的地板，是最能促進食欲的顏色，而走道刻意留下四米寬空間，則巧妙營造出街廓感，從種種細節，可看出微風深度掌握消費心理學的一面。
關鍵3：嚴格的選店策略
想進駐得過三關，業績不好一樣被踢出當大環境的氣氛掌握好，最重要的，還是消費者究竟買不買單進駐廠商的商品。
微風台北車站店長劉文茂透露，任何想進駐微風台北車站的店家得過三關：第一關，由微風食品小組帶領進行小組調查、試吃並詢問廠商的意願；第二關加入總經理岡一郎的意見，若再能通過者，便由廖鎮漢親自出馬。照理說，能進入第三階段的應該已經是名店了，但通常會被廖鎮漢刷掉一半。
然而有幸在微風台北車站設店的商家，更得戰戰兢兢，因為根據微風台北車站的內規，只要是業績排名在後一○％的店家，就算招牌再大，隨時都有可能會被淘汰。
以「牛肉麵競技館」為例，當初是從台北市政府評定的十大牛肉麵名店，選了八家前來設店，但後來就有四家捱不過微風的嚴格考驗，被迫撤店。
就算是自己選的店，廖鎮漢同樣不留情面。○七年微風台北車站剛開幕時，廖鎮漢曾仿照東京自由之丘的甜點森林，規畫了集合各家甜點名店的「甜點小路」主題區，但才三個月，發現業績連預估的三成都不到，就立刻撤掉，「在百貨業界，別人是三年一小改(裝)，五年一大改，但我們則是三月一小改，九月一大改。」廖鎮漢驕傲地說。
最讓廖鎮漢自豪的，則是微風台北車站有一群「最愛管閒事的樓管」。印象中的賣場樓管，大都是掛著臂章維護櫃位整齊，或是調停櫃姐和顧客間的紛爭，但劉文茂透露，「微風台北車站的樓管，肩負著幫店家賺錢的使命。」她指出，微風台北車站的樓管角色極為吃重，除了要維護賣場環境及秩序，更要定期到別的賣場考察、市調並觀察、解析各櫃位業績，提出菜單配置、定價策略甚至行銷活動的建議，因此有別於一般百貨一整棟只設五到十名樓管，只有三層樓的微風台北車站，就配置了三十名樓管。
「沒有不好賣，只有不會賣」驚人成績，讓日本人都來取經如今，微風不但締造了台灣美食街與車站百貨的奇蹟，更讓外國人瞠目結舌，○六年，微風標下台北車站賣場的經營權時，廖鎮漢曾走訪日本的品川車站、美國紐約的中央車站取經；但去年，在日本操盤過品川、東京、上野等多處車站商場的ecute株式會社，居然反過來赴台考察。
明確的商品定位、精準的櫃位配置以及獨到的稽核管理，造就了微風台北車站讓同業難以超越的奇蹟，證明了「沒有不好賣，只有不會賣」的經營哲理。
一年??22億元營業額，?8年成長??20??倍！
坪效比百貨王新光三越台中店高１萬元！
一天創造???20?萬人次造訪！
微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機，任何美食連鎖店都想來這試試水溫！
?3個祕訣，把商場最爛格局變聚寶盆
1. 氣勢磅礡的美食街
微風台北車站集結188家店，是全台灣櫃位最齊全的美食廣場，成功吸引非通勤客前來消費，締造「規模經濟」。
2. 特色分明的主題區
依口味分四大主題，主軸明確並節省消費者選店的時間，迎合車站內趕時間通勤客的基本需求。
3. 配置得宜的主動線
用餐快速的共食區設於樓梯口，迎合趕時間的旅客（右圖）；約會客會選的高價餐廳，則置於距出入口較遠的長廊區（左圖）
它的店家禁得起考驗
任何想進駐微風北車的店家，除了得過微風執行常務董事廖鎮漢這關，若業績排名在後10％，一樣會被踢出去。
它的樓管超雞婆！
配置比一般百貨公司多出二至五倍的樓管，除了維持秩序，更要為各店的營運、菜單、行銷、定價提出建議。
它的裝潢走精品路線
比照精品百貨規格裝潢，地板的拋光石英磚散發出能促進食欲的米黃色調，寬闊走道則營造出街廓感。
全球處方藥銷售十大藥廠中，瑞士藥廠分占了第一、第三強，同為小國的台灣，要靠生技製藥打國際牌，瑞士經驗值得借鏡。 向來是瑞士「工匠精神」象徵的鐘表業，剛度過自金融海嘯以來，最嚴酷的一場寒冬。 根據瑞士鐘表聯合公會（Federation of the Swiss Watch Industry）統計，瑞士鐘表二○一五年前十一月的出口總額較前年同期共減少三．三％，是二○○九年以 來第一次衰退。 鐘表衰退，製藥成長差別在「是否不可取代」 瑞士的前五大出口產業，按金額依序為金屬與珠寶、製藥、機械、鐘表、化學。五大產業其中的四大產業，去年多受瑞士法郎與歐元脫鉤，幣值一度相對強勢而影響，出口額衰退或停滯，其中鐘表業又受中國景氣拖累，出口雪上加霜。 唯獨製藥業，能夠力抗瑞士法郎升值，持續迎來春燕。 以二〇一五年第三季為例，全瑞士的出口總額僅提升〇.五％，唯一成長的類別，便是化學製藥。去年不僅出口額增長，十月與十一月更是出口增長率第一名，成為帶動出口的火車頭。 「一百多年來，製藥業在瑞士經濟扮演了重要角色。在瑞士股票指數（Swiss MarketIndex）中，製藥公司占有四〇％以上的市值，遠超過例如銀行等一眾產業。」代理眾多藥品、有一百五十年歷史的瑞士企業大昌華嘉（DKSH）總裁郁和利（Jorg wolle）對《商業周刊》表示。 製藥業在瑞士，甚至上演了「一間公司，勝過一個產業」的故事。 光是排名瑞士第二大藥廠羅氏，其年產值便高過全瑞士鐘表業年產值約一百億美元（約合新台幣三千四百億元）。瑞士鐘表、製藥的一消一長，背後的關鍵，在於主力產品是否具不可替代性。 先從鐘表業的消退看起。 二〇一五年，瑞士鐘表業金字招牌黯淡的主因，是全球景氣波動，特別是中國經濟成長放緩。 去年十月與十一月，瑞士鐘表出口至香港的總額，與前年同期相比，分別減少了三九％與二八％，出口至美國、德國的總額也紛紛衰退，「中國遊客減少到香港消費，也是瑞士鐘表出口衰退的主因之一。」富達瑞士基金經理人奇安德堤（Alberto Chiandetti）表示。 鐘表遭遇智慧手表僅能報時，同價位產品滯銷包括LVMH集團旗下的頂級瑞士品牌豪雅（TAGHeuer），歷峰集團旗下的IWC（萬國），到旗下高中低階品牌都有、瑞士最大的鐘表集團Swatch，去年銷售都遜於前年。 景氣波動與中國購買力減弱，只是短期原因，真正讓它籠罩長期隱憂的，是智慧穿戴裝置的崛起。 以去年十月與十一月為例，定價五百瑞士法郎、相當於新台幣約一萬五千元以下的鐘表，出口的單位量與去年同期相比，分別下滑了二〇％與一一％。這個價格區間，正是Apple watch與多數智慧手表、手環的價格帶。 智慧財產律師、科技評論媒體「有物報告」創辦人周欽華認為：「自從有智慧型手機以後，手表的銷售量就降下來了……。隨著物聯網這件事越來越重要，智慧裝置未來會更衝擊只能報時的手表。」 「被取代」，正是瑞士鐘表所面臨的困境。 過去，「報時」是手表難以被取代的功能。但從功能性手機、智慧型手機到穿戴裝置，近二十年來，人們取得「準確時間」的管道已多元而便利。 報時，早已不是手表的專利。人的手腕只有一個，當中產階級與年輕世代開始擁抱智慧裝置，自然會排擠手表的使用與購買。這點從瑞士鐘表定價低於新台幣一萬五千元以下品項出口衰退最嚴重可以看見。 同時，定價在三千瑞士法郎（約合新台幣九萬九個六百元）以上的高價表，同樣也面臨衰退。除了景氣，也因為戰後嬰兒潮和Y世代的消費習慣已改變。以瑞士表購買大國——中國為例，購買精品，已漸漸被旅行、追求差異化的生活風格給取代。 相較下，「不可替代」卻是瑞士製藥業目前最顯著的優勢。全球醫藥產業現在都站在浪頭上，因為人口老化、醫療保健意識抬頭，最有消費力的戰後嬰兒潮，步入熟齡退休潮等因素，讓製藥業整體受惠。不過，大環境因素無法解釋，為什麼瑞士製藥出口第一名的諾華、第二名的羅氏藥廠，成長的比歐美其他國家大藥廠來得快，排名持續躍升，成為全球處方藥銷售額一、三名？ 藥廠攻最難的處方藥研發貴又費時，難被取代處方藥，代表須醫師開立處方籤，才可領取服用的藥物。 相對非處方藥，如一般的成藥、維他命等，前者須在研發上投注更多資源。 而諾華與羅氏主攻的，都是處方藥中，進入門檻更高、不可替代性更強的癌症藥物。 一九九〇年代至二〇〇〇年初期，當美國藥廠走基礎醫療藥物路線，透過對大眾的行銷與宣傳，創造出壯陽藥「威而鋼」、減肥藥「諾美婷」等「明星藥品」時，羅氏與諾華，則專注開發較難於短時間內獲得巨大收益的癌症藥物，使其營收與股價，在當時不如美國藥廠風光。 挑既難又遠的路走，持續專注研發癌症新藥，並購併相關藥廠，讓羅氏與諾華自二〇〇〇年中期以後，在癌症藥物的銷售上取得領先，分別位居全球第一、二名，也使其營收與股價後來居上。 「在瑞士生產製造從不便宜，這是為什麼這個國家不得不在一開始，就找出自己的競爭優勢，以和國外競爭者形成差異。」郁和利觀察。 瑞士因地小人少、資源匱乏，形成專攻高附加價值產品的製造業風格。在製藥上，同樣走高附加價值路線，一顆癌症標靶藥物，至少新台幣千元起跳，是平均一般藥物的數倍、甚至上百倍。 諾華在處方藥的營收，近年已超越美國的輝瑞，成為全球第一，且根據醫藥研調公司EvaluatcPharma預測，到二〇二〇年時，諾華仍將穩坐全球第一的寶座。 瑞士製藥業現今的成功，除了產品定位正確，更得歸因於堅實的基礎研究。 在基礎研究上，以人口比率來看，八百萬人口的瑞士是獲得最多諾貝爾獎的國家。自一九〇一年，有七位瑞士學者獲得諾貝爾生理學、醫學獎，光羅氏藥廠設於全球各地的研究中心就出過三位諾貝爾醫學獎得主。 除此之外，羅氏與諾華，也是全球處方藥前十大藥廠中，研發經費占營收比重最高的兩間。二〇一三年，羅氏甚至是前十大中，唯一行銷費用占營收比重低於研發經費的企業。 而要有好的研究，自然要高薪吸引人才。 例如羅氏，雖然不是瑞士稅後淨利最高的公司，但其執行長施萬（Severin Schwan）卻是 全瑞士薪資最高的執行長，年薪一千三百四十萬法郎(約合新台幣四億四千萬元)，勝過全瑞士淨利最高的企業雀巢、全球機電巨擘ABB等。 諾華與羅氏挑進入門檻高的癌症藥物為主力，大環境又碰上戰後嬰兒潮進入癌症好發年齡(以台灣為例，平均定六十二歲)。這群人又是經濟實力最佳的世代，癌症新藥正好迎合他們的需求。 當瑞士鐘表業逐漸失去消費者「非要不可的理由」，專攻癌症用藥的瑞士兩大藥廠，卻讓人們非要不可。 台灣生技借鏡人才和資本得與國際接軌 台灣與瑞士同樣內需市場小，要發展生技製藥，必須靠出口打國際盃才行，該國的經驗，能給台灣哪些學習呢？近年在台灣大力推動生技產業發展的中研院院長翁啟惠認為，修改法規以爭取國際人才，且與國際藥廠和資本接軌，是重要關鍵。 首先是開放國際教授的合聘制度。 生技製藥是一個相當借重學術研究的產業，若想開發高附加價值的新藥，研發所扮演的角色更為重要。但台灣現行的教授聘用制度，卻不接受與他國合聘，減少了引入國際人才的機會。 「我們對國際人才都要求要百分之百占有。假設你在美國某個大學任教，我如果希望你掛四0％在台灣，美國可以，但台灣不行......。如果你要人才都要百分之百擁有，那他不一定要來你這單位嘛!」翁啟惠表示。 其次，則是透過國際藥廠和咨一本的力量，進入世界盃戰場。以諾華和羅氏為例，除了自主研發外，也都曾透過購併，取得關鍵的專利和產品，才有今日的成績。 藉由購併達到規模化，同時也能提高研發、生產、行銷的銀彈。例如羅氏，二0一四年光是研發支出.便投注八十九億瑞士法郎(約合新台幣二千九百四十三億元)，相當於全台生技業產值的近一五％，是高度資本密集的行業。 而一顆藥丸，要能打入全球近兩百個國家，每問醫療院所，甚至讓個別醫師願意採用，更是一筆可觀的行銷預算。以全球前十大藥廠為例，分別投入了占營收約四％到一八％不等的費用。 翁啟惠認為，台灣現在的新藥公司，多半尚未與國際市場接軌。但未來等產品推出後，如果想在國際上占有一席之地，免不了得參與購併、或接受入股，應做好準備，「假如(台灣藥廠)有相當具國際一性的產品出來，國際大藥廠一定會注意，到時候就會促成很多(投資)。」 瑞士鐘表業未能跟著趨勢的浪潮轉向，眼睜睜看著原有市場逐漸縮小，被新技術與新應用取代，正如同台灣多數科技業，目前面對網路、行動裝置和物聯網的典範轉移困境。 而台灣是否能學習瑞士，將製藥業推向國際舞台，或許就看我們能否學習他們，抓住廣大消費者「非我不可的需求」，讓自己在全球市場，無可替代。 | ||||