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王雪紅同時身兼數十家公司董事長，靠一套董事會管理法，統領大軍。她決策極快，但要換掉旗下總經理，她都會長期布局，等待時機，再瞬間出手。

撰文‧林宏達、何佩珊、周品均三月二十日，一開完董事會，宏達電火速發出公開信，正式宣告周永明的職業生涯到了要轉彎的時候。

二○○五年八月三十日，周永明從宏達電前執行長卓火土手上接下棒子，九年七個月，就此畫下句點。

「今天，我們將開啟一個新的時代。」信中明言，董事長王雪紅將兼任執行長，周永明將卸下執行長一職轉任新興裝置實驗室負責人，「此舉是董事會和全體經營團隊的戰略性決定」。

事後，王雪紅接受媒體訪問時強調，周永明是「上另一個台」，並非下台，但是，周永明從掌管宏達電一萬七千名員工的執行長，變成宏達電旗下一間百人研發實驗室的負責人，這個新舞台，顯然比原有舞台小得多。

宏達電營收在一一年創下高峰後快速下滑，一四年股東會時，小股東還怒嗆，要求執行長周永明下台，當時，董事長王雪紅還幫周永明辯護。已經等了四年，為什麼這時候突然撤換周永明？

事實上，從一三年開始，王雪紅就逐步展開對周永明削權的計畫。一三年十月，周永明接受英國《金融時報》採訪時宣布，他暫時遠離營運重心，將業務、行銷及供應商關係，交給董事長王雪紅負責，兩個月後，財務長張嘉臨升任全球業務總經理暨財務長。

而這次王雪紅兼任執行長，業界多半認為只是過渡，張嘉臨仍然是目前王雪紅最屬意的人選。

一位手機產業高階主管觀察，過去兩年，周永明不斷被削權，「張嘉臨在宏達電相當強勢。」

布局．兩條市場路線

派張嘉臨領軍中低價市場

一三年開始，宏達電內部就分成兩條路線，一條路線是以王雪紅親自領軍，進攻低價手機市場的團隊，而張嘉臨就是王雪紅推動中低價智慧型手機路線的執行者；另一派則以周永明領軍，主攻高價手機市場。

張嘉臨雖然是財務背景出身，卻能和研發出身的周永明分掌不同路線的手機產品，證明他對宏達電的實質影響力。而張嘉臨與王雪紅的交情已經有十多年，深得王雪紅信任，讓他在宏達電呼風喚雨。

○二年，當時在高盛的張嘉臨協助宏達電發行全球存託憑證，開始負責宏達電業務。之後宏達電業績愈做愈好，同時，張嘉臨在高盛也一路高升至董事總經理大位，據傳張嘉臨在這段期間，還在宏達電與蘋果專利戰中，擔任為王雪紅出謀獻策的重要軍師。一○年，王雪紅首度出手挖角張嘉臨，直到一二年才讓張嘉臨點頭答應。

一三年，在宏達電hTC One系列M7英國倫敦發表會場，雖然當時的三巨頭王雪紅、周永明、張嘉臨都在，但在場記者觀察到，張嘉臨不僅全程陪伴王雪紅，也開始正式面對媒體，往後更經常可以看到宏達電對國外媒體發言的是張嘉臨，而不是周永明。

端倪．M8發表會

嗅出周永明、張嘉臨誰得寵一四年，宏達電分別在美國紐約和倫敦兩地舉辦M8發表會，僅周永明一人在紐約撐大局，張嘉臨則是陪著王雪紅主持倫敦發表會。宏達電內部員工指出，在公司內可以明顯看出，王雪紅和周永明兩邊是分開決策，而張嘉臨則充分得到王雪紅的授權。

有別於往常為周永明辯護，一四年初，王雪紅公開承認，宏達電的錯誤，就是忽略龐大的中階市場。

但從高階手機轉型做中低階手機，等於要重新改造供應鏈和經營策略，談何容易？

一位手機產業的高階主管透露：「張嘉臨找人，都是找人到房間裡罵」，顯示他的管理作風很強勢、「宏達電人事動盪，未必只是因為周永明的關係。」他觀察，內部資源分配嚴重衝突，導致連宏達電軟體設計的關鍵人物、前研發副總陳學群，整個團隊跳槽華碩，「這批人是當初和Google深入合作培養出來的。」高手離職，對宏達電打擊更大。

他分析：「這次最令人驚訝的，是王雪紅自己跳下來。」外資曾評論過，王雪紅對手機設計製造並不熟悉，但此次並非是外界傳言已久的張嘉臨，或者是手機設計出身的老臣營運長陳文俊出線，顯示公司內部還在處理人事問題。

一位曾參與王雪紅董事會運作的董事觀察，王雪紅投資公司相當多，她的經營風格是：平常充分授權，但在董事會上會充分討論，「公司賺錢、賠錢，都不見得會換總經理。但她問的問題，你要答得出來。」他分析，王雪紅換高階主管，不會因業績下滑馬上換人，但市場與公司策略要一清二楚。

他分析，王雪紅在意數字，還有數字背後的邏輯。公司獲利，她會再追問，和同業相比，是高是低，為什麼高，應收帳款多久能收回來，為什麼帳齡變長？在董事會上，她會從數字一一追問，測試總經理究竟了不了解狀況。

出手．M9新機出包

晶片過熱問題，時間點敏感同時，她也會準備隨時可以接任總經理的備任人選。曾經，王雪紅投資的電子通路公司全達，某位高階主管因為健康因素打算退休，卻被王雪紅慰留，開出優厚條件：不用上班，薪水照領，條件只有一個，要按時參加董事會。

一年半後，這家公司狀況不佳，一次董事會上，王雪紅對總經理的答案非常不滿意，董事會開到一半，王雪紅當場開除總經理，要求這位高階主管接下總經理位置，「王雪紅還跟其他董事說，你很少看我這麼生氣吧？」他回憶，「她做決策很快，上億元的生意決策，都能馬上拍板定案，但她對人的考慮卻很細膩，不會太快。」事實上，隨著張嘉臨在媒體的曝光度增加，周永明要下台的傳言在業界流傳已久。三月十六日，荷蘭網站報導，宏達電新旗艦手機有過熱問題，時間點相當巧合。

M9是售價兩萬元新台幣的高階手機，一名外資分析師說，前幾個月M9零組件開始拉貨時，外資就曾詢問過高通應用處理器晶片有過熱問題，宏達電為什麼沒有受到影響？但沒想到，最後M9發表後還真的出現問題。

宏達電創業初期，王雪紅曾在宏達電虧損時，仍砸下十億元力挺，是因為宏達電走的是王雪紅心目中值得投資的方向，一旦方向沒有共識，公司營運下滑，她只得逐步布局，先削減周永明權力，同時培養執行長接班人選，若仍達不到止血目標，她最終快速執行換人決策，快刀斬亂麻。

財務出身的張嘉臨，能領導hTC嗎？

張嘉臨近年工作成績

2002年 加入高盛，從助理做起，協助宏達電發行全球存託憑證2007年 升上高盛台灣區董事總經理 ５年當上高盛董事總經理2010年第一次被王雪紅挖角，最後高盛成功留人2010年12月 升為高盛全球合夥人2012年4月 出任宏達電財務長被宏達電成功挖角，每年權力更大2013年 出任宏達電全球業務總經理

宏達電

經營團隊現況

董事長兼執行長

王雪紅

hTC Future Development Lab （新興裝置實驗室）負責人

周永明

全球業務總經理

暨財務長

張嘉臨

全球營運長

陳文俊

全球行銷總監

伊卓里斯．穆提

（Idris Mootee）

「錢多事少」是每個上班族夢想，不過英國天然氣集團（BG）執行長隆德（Helge Lund）卻真做到了。荷蘭皇家殼牌石油日前宣布購併BG，隆德將帶著公司付給他約三千萬英鎊（約合新台幣十三億五千萬元）薪酬離職，這也讓他成為輿論批判的肥貓。

今年五十三歲的隆德生於挪威奧斯陸，擁有歐洲工商管理學院（INSEAD）企管碩士學位。他最初是在議會當顧問，職涯高峰是在二○○四年，接任挪威國家石油公司（Statoil）執行長。

這家挪威政府持股超過六成的公司，在隆德接手時一團混亂：他上任前的總裁與執行長皆因行賄而下台，環保人士也質疑該公司破壞環境。隆德上任後推動透明化，將探油技術中所含各種化學成分公開，以杜絕環保質疑。他還跨足國際，讓該公司進入俄羅斯的北冰洋、墨西哥灣探油。擔任執行長十年，隆德讓這家挪威本土企業，躍升為如今市值約六百億美元的跨國石油公司，他也被稱為「石油先生」。

原本輿論預測隆德將從政——他曾擔任挪威前總理威洛（Kare Willoch）的顧問。不過今年二月初，他到BG當執行長。當時BG同樣是一團亂：去年第四季虧損超過五十億美元，股價從去年初到隆德上任時，已下跌二五％，該公司執行長從去年四月就一直懸缺。

BG當時以年薪一千二百萬英鎊聘請隆德，就被股東如英國法通保險公司（Legal & General）質疑「高得離譜」。隆德和BG還另有合約，在一定期限內離職可領補償金。這次殼牌石油購併BG，隆德將帶著約三千萬英鎊離職，等於BG付這麼多錢，只讓他工作幾個月。儘管此交易是兩家公司主席決定，隆德也表示「我根本不想半途落跑，」不過他仍被譏為肥貓。

事實上，隆德的薪酬仍是市場之價：殼牌此次以四百七十億英鎊購併BG，乃史上第三大能源購併案。若無此購併，續任執行長的隆德成功改造BG後將其出售，帶來的價值必高於此數，這正是隆德高薪的原因。只不過隆德還來不及證明自己，就將帶著肥貓之名離職，或許他只能期待下一個陷入困境的公司，能對他「慧眼識英雄」了。

貝萊德集團執行長芬克每年四月發表的報告書，是全球投資環境的重要風向球。有別於過去幾年的樂觀，他看待今年充滿風險意識，包括貨幣政策、人口長壽化、外匯巿場波動等三大危機，將牽動全球經濟樣?。

撰文‧周思含

編按：作為全球最大資產管理公司的掌門人，貝萊德集團主席暨執行長勞倫斯．芬克（Laurence D. Fink）的每次發言當然都是備受矚目，而每年四月，他親自執筆的「致貝萊德股東報告書」，更被認為是全球投資環境的重要風向球，屢屢被國外媒體大幅報導。

今年的情況有過之而無不及，早在報告書正式寄抵貝萊德股東信箱的前一周起，市場已紛紛揣測今年芬克將有別於以往的論調，不同於過去幾年對投資市場普遍以正面論斷，看待未來一年，他的字裡行間充滿風險意識。

本刊獨家取得芬克這份在四月十七日正式寄達貝萊德股東信箱的報告書，在信件中，芬克談論的內容層面固然包羅萬象，但的確圍繞著一貫的核心軸線，泡沫危機與風險。

以下即為芬克「致股東報告書」的重點摘錄，其中，你或許無法得到資產配置的具體建議，但他對於泡沫危機的風險提示，絕對值得每一位投資人放在心上：各位股東夥伴，這個世界的經濟樣貌正被重新塑造著。

各國之間的分歧與差異顯然已經愈來愈大，經濟成長率、貨幣政策、資產價格，都正朝著彼此不同的軌跡發展著……，這些現象，在在都對全球金融市場造成波動，當然，也會帶來新的風險。

今天的投資人儼然已經面臨各種挑戰：利率處於歷史低檔（甚至是負值）、央行政策比市場基本面更受投資人重視、貨幣匯率波動增加，再加上石油價格急劇變動等等。

危機一：QE競賽

資金被逼入高風險巿場

美國聯準會（Fed）正準備調高美國的利率，儘管如此，利率長期走低的氣氛依然濃厚；另方面，歐洲央行採行量化寬鬆政策，則使得歐洲債券的殖利率降到負值。這些央行政策能讓民間的借貸成本保持低檔水準，但它也帶來了另一層面的影響：為了追求足夠的收益以支應未來生活，投資者已經被迫提高他們的風險承擔。

政治人物、央行官員們心裡當然都很清楚，資產價格泡沫是嚴重的風險來源，然而，我們今天所面臨的資產泡沫，卻也正是積極貨幣政策所造成的結果。投資人為了應付未來的債務而追求收益，紛紛轉至信用評等較低、存續期間較長的資產，這不僅會讓某些資產價格創下新高，資金也比過去更集中於波動性劇烈的市場。

不過，貨幣決策官員似乎沒有意識到投資人現階段面臨的兩難：按兵不動，不考慮未來；或者，持續追求收益，助長日益膨脹的泡沫。這種不顧一切追求收益的行為，成為當今金融系統最主要的風險，假如央行官員和主管機關真的希望降低系統風險，就不應漠視我們共同承受的此一重要風險。

危機二：長壽化

退休金準備需求暴增

至於一般勞工們面對的挑戰，不僅是科技日新月異發展而來的勞力自動化，更要面對當今最主要的社會、經濟課題：人口長壽化。

人口長壽化帶來的影響是多方面的，首先，它重塑就業市場，年輕人愈來愈難進入職場；再者，由於需要較高照護成本的病人增加，也讓醫療保健的性質和成本增添不小變化。

對個人來說，當長壽趨勢伴隨著當前分歧的經濟展望、下降的收益，以及經濟成長趨緩，結果就是「投資不足」；對政府而言，也同樣面臨各式各樣的政策挑戰，例如：退休計畫過分慷慨的國家，可能面臨承諾跳票的風險；對退休者毫無保障的國家，則可能面對嚴重的貧窮和社會動盪等問題；處於中間的國家，像是美國，當初制定的制度並未將壽命大幅延長的情況列入考慮，同樣處於投資不足的困境。

於是，尋找收益的資金水位愈來愈高，這種情形也會愈來愈加劇。比方說，為應付壽命延長和醫療支出暴增的需要，企業擴大退休基金的規模；同樣地，個人也增加資金準備；而當保險公司制訂新保單時，收取的保費也需要進行投資，以支付未來的償債責任。

對於年屆退休的人來說，現在的難題是：該把現金存在銀行，收取接近零或負的利息嗎？還是要把資金交給亟需爭取資金，能提供保證收益產品的保險公司？或者要在應該尋求收益的時候，反而選擇涉險，追逐資本利得呢？

貨幣政策分歧除了對利率和風險構成影響外，也增加貨幣市場的波動。

危機三：美元獨強

削減美國企業競爭力

二○○八年金融危機以來，美元指數較二○○○年的高點貶值了四○％，為美國強化競爭力與走出經濟衰退，提供堅實的後盾。然而，隨著經濟情勢及各國央行政策分歧，外匯市場進入史上最波動的時期，去年七月以來，美元在幾個月內對一籃子貨幣升值了二五％，使得競爭力被削弱。

美元相對於其他貨幣的價值波動，正對美國企業的全球競爭力產生迅速且實質的衝擊。儘管美國並不是一個過度偏重出口的經濟體，但許多大型及最具影響力的企業卻是仰賴出口。我們相信，美元獨強的趨勢已經開始削弱企業決策者面對未來的信心。

接下來的影響是，美國企業對未來的投資動作將趨保守；當然，企業對於未來的獲利預期，恐怕也將有所折扣。

勞倫斯．芬克

（Laurence D. Fink）現職：貝萊德主席暨執行長經歷：第一波士頓公司董事總經理、2011年《金融新聞》「十年最優秀行政總裁」、2005年《霸榮》「全球最優秀行政總裁」之一學歷：加州大學洛杉機分校

（UCLA）MBA

兩千年前《史記》紀載季布「千金一諾」的事蹟，如今在美國真實上演：極限運動相機製造商GoPro執行長伍德曼（Nick Woodman），為兌現十年前的承諾，五月十一日他自掏腰包二億三千萬美元（約合新台幣七十億元）送給當年大學室友，為這位全美最高薪酬執行長傳奇事蹟再添一樁。

今年四十歲的伍德曼成長於矽谷，父親是投資銀行家。伍德曼八歲時，在朋友家牆上見到一幅照片後，從此愛上衝浪。高中時他賣T恤給足球隊，籌措資金成立衝浪俱樂部，每天早上六點起床，先去衝浪才去上課。他大學念加州大學聖地牙哥分校，原因是該校靠近海灘。

二○○○年初伍德曼籌到四百萬美元，成立網路公司Funbug，不過在網路泡沫破滅中陣亡。當時二十六歲的他想東山再起，花五個月在澳洲、印尼海岸進行「衝浪之旅」以汲取靈感。為拍下當時衝浪場景，伍德曼用橡皮帶把相機綁在臂上，後來他靈光一閃：何不賣這個橡皮帶？

於是他拿出積蓄三萬美元，其中有一萬美元，來自他從印尼帶回六百個貝殼皮帶銷售所得，加上向父母借的一台縫紉機和二十三萬美元，成立「伍德曼實驗室」——就是GoPro前身。

早期為了省錢，伍德曼自己充當模特兒代言公司產品，開著三十年老爺車四處找展覽會推銷，公司開張四年後仍只有八個員工。直到GoPro開始賣起極限運動用相機，以質優價廉獲不少名人推薦，公司才開始起飛。如今GoPro市值已逾六十五億美元，員工數近千人，最近當紅電影《玩命關頭七》，用的拍攝設備就是來自GoPro，伍德曼形容自己「十年努力，一朝成功」。

當年伍德曼創立GoPro，雇用的第一個員工就是其大學室友唐納（Neil Dana）。兩人當時相約，若公司獲利，唐納可分十分之一。如今伍德曼兌現承諾：他拿出價值二億三千萬美元的股票送給唐納，這筆錢他自掏腰包，並未慷公司之慨。身價二十四億美元的伍德曼，去年薪酬二億九千萬美元，他致富後不只沒忘記當年室友，他妻子也從大學起就陪他一路創業至今，「貧賤之交不可忘，糟糠之妻不下堂」，正是對伍德曼的最佳註解。

一家本土老牌軟體公司，從業績表現黯淡、負債，在短短的四年內搖身一變成了大數據時代不能少的公司，並且成為台灣第一家打入阿里巴巴集團的軟體公司，這是功典翻轉的故事。

撰文•周品均

正當國際級軟體公司高調地宣傳著自家的大數據工具時，一家本土老牌的軟體公司從四年前已經鴨子划水，低調地搶攻大數據市場。這家公司叫功典（MIGO），今年六月打入阿里巴巴集團，成為幫天貓與淘寶店家精準投放廣告的重要夥伴，成為大數據浪潮下第一波搶灘成功的公司。

「四年前，我決定進入功典時，這家公司當時面臨虧損、士氣低迷，公司還有五千多萬的負債。」功典現任執行長陳傑豪回憶一一年時他被延攬進公司的景況。

功典，是一家以國內電子郵件廣告（eDM）軟體起家的老牌公司，但因技術未突破，隨著外在環境改變營運陷入困境，「當時功典處在風雨飄搖的狀態，同事們都很沮喪。」任職功典已有十五年的總經理趙偉志不諱言。

擴編專業團隊

用CRM預測消費行為

陳傑豪大學與研究所念的是資訊科技，曾在全球最大客戶關係管理（CRM）軟體公司希柏系統（Siebel）工作，有CRM認證顧問資格。不到四十歲的他，也早已運用自己在CRM的經驗，在美國成功創業三次並成功出售，身價上千萬元。

當時功典董事長找上陳傑豪，希望他能帶領公司調整體質。陳傑豪評估，功典雖然營運成績不佳，但在eDM市場有不少客戶基礎，也累積不少客戶數據，而功典缺的是改變與強化過去使用數據的方式與思惟。

他的目標明確，新功典要做的是大數據（big data）生意，功典雖然累計許多消費的郵件資訊，但缺乏分析資訊的商業智慧與數據科學家團隊，因此，他第一天就決定成立數據分析團隊。趙偉志指出， 「Tony（陳傑豪英文名）來了以後，為功典帶來最大的資產就是人才。」陳傑豪進入功典後，進行兩次募資，國內最大創投華威就持有功典兩成左右的股份，有 了資金挹注，他成功將功典從三、四十人的團隊，擴編至超過一百人的軟體公司。

陳傑豪建立關鍵的數據分析團隊後，功典在CRM軟體服務市場出現新氣象，有別於多數廠商提供的是數據整理，彙整報表以及事後對於數據的詮釋，功典的CRM服務則能在既有數據下做到事先預測消費者行為。

以某客戶為例，過去這家廠商固定在消費者購買商品後五十天，對消費者發送廣告，吸引消費者再度上門消費。但功典透過數據分析發現消費者行為並非如此，數據分析團隊納入時間變數分析後，建議客戶將投放廣告的時間從五十天改為一百五十天，結果消費者的回購率明顯提升一成。

曾與功典合作過的台大國企系暨研究所教授任立中就說，功典在CRM領域上，不只有事後資料彙整，同時還能做到事前預測，以功典不算大的企業規模來看，它的能耐可說是水準之上。

陳傑豪在功典的第一個代表作就是華碩。他親自出馬向董事長施崇棠簡報，並且善用功典對台灣企業文化了解的優勢，提供華碩客戶關係管理的解決方案，一舉打敗 甲骨文、IBM，搶下華碩當時開出的CRM系統標案。攤開功典的客戶名單，除了華碩，雀巢、黛安芬等，採用的都是功典的系統。不過陳傑豪沒有對此滿足，要 想站上國際舞台，中國大數據這塊沃土，功典不能不進去。

付費也要上台

爭取演講機會吸引廠商目光為此，陳傑豪展開中國演講之旅，「我的策略很明確，要讓廠商認識我們，就算付費都要上台講。並採與人不同的形式，人家用文字呈 現，我就用圖片堆砌，人家舉歐美為例，我就用本土案例，人家穿深色，我就穿這樣（指著自己的粉色西裝）。」陳傑豪說，吸引阿里巴巴、騰訊這樣真正擁有大數 據的平台業者，是他最主要的目標。而他也在演講到第七場後達成了這項目標，與阿里集團牽上了線。而阿里巴巴決定合作的關鍵就在於，陳傑豪點出阿里巴巴經營 淘寶與天貓的痛點。

陳傑豪說：「這個痛點在於廣告投放的成效，淘寶和天貓上的商家，每年都花很多錢在投放廣告，成效卻不如預期。」阿里巴巴知道，如果不協助商家提升廣告投放成效，商家來到阿里巴巴平台的意願就會跟著下降。

功典要做的就是設計一套軟體，幫助淘寶與天貓上的賣家運算來客特性，以此尋找潛在客戶。陳傑豪說，商家用了功典產品後，投資報酬率（ROI）是過去投放廣 告的四到五倍。這實力讓功典從十四個競爭對手中脫穎而出，十九個月後，終於成為第一家正式在淘寶與天貓上推出精準投放廣告軟體服務的公司，比AC Nielsen等競爭對手都快。

「過去的老功典，做了十二年，客戶數大約是一百五十家，但精準投放廣告新產品正式在淘寶與天貓上線後五天，就吸引超過七十家客戶採用。」陳傑豪有藏不住的驕傲。

儘管功典今年因為大舉擴展業務而犧牲公司的獲利表現，但陳傑豪很清楚，要成為大數據領導廠商，就必須不斷擴大規模。他立下今年超越一千家客戶數的目標，並擴及其他亞洲市場。

陳傑豪已經成功帶領一家凋零的老牌公司跨進大數據領域搶得先機。接下來，陳傑豪會如何帶領功典創造高峰，成為大數據趨勢的真正A咖，外界都很關注。

功典公司

成立時間：1998年

執行長：陳傑豪

資本額：1.7億元

主要業務：專業數位行銷及顧客關係管理服務主要客戶：華碩、黛安芬、雀巢、阿里巴巴老牌軟體公司功典翻身的三大關鍵

● 鞏固核心能力

培育商業智慧與數據科學家團隊，打造大數據核心能力。

● 挑戰難度市場

前進高強度中國市場，付費爭取演講機會。

● 抓緊客戶需求

把客戶需求放在第一位，解決客戶問題再談獲利模式。

擁有十二億人口的印度，不但吸引外資進駐，更產出全球大企業如軟銀、Goolge、微軟的領導人，這股趨勢，跟印度菁英有別他國的特性有關。

位於印度首都新德里郊外的古爾岡，是快速開發中的印度新都市之一。這裡以前是一大片荒地，現在則高樓林立，吸引許多跨國企業和新創企業進駐，變成高科技都 市。九月上旬《日經Business》記者前往古爾岡一處全新辦公大樓，拜訪印度發展最快的網購平台Snapdeal執行長，年僅三十二歲的巴爾 (Kunal Bahl)。

印度中產階級人口將在2020年突破八億，智慧型手機綁約數量也已突破一億支，在這些因素推波助瀾下，電子商務市場快速成長。根據印度網際網路暨行動通訊 協會資料，2015年印度電子商務市場規模預計將超過一兆盧比(約合新台幣五千億元)，今後也將維持30%的年平均成長率，五年後市場規模可望達新台幣二 兆二千億元。

這裡電商夯，卻沒矽谷風氣這個充滿商機的市場，吸引包括美國亞馬遜(Amazon)在內的全球企業競逐，其中2010年創立的Snapdeal成長氣勢驚人，成為全球注目焦點。去年十月該公司得到軟體銀行集團(SoftBank，以下簡稱軟銀)近新台幣一百九十億元的高額注資，今年又取得中國阿里巴巴、全球最大電子專業代工製造服務(EMS)的台灣鴻海等投資一百六十五億元。

Snapdeal有如日本的樂天購物網，網站內聚集了眾多零售商，宛如一座購物商城。這個平台在僅次於德里、孟買的二級、三級地方都市中極受歡迎，約六成營收來自這些都市。

該公司創業不過五年，員工數已超過六千人，超越樂天總公司的規模：原有的辦公室不敷使用，於是將總公司由創業基地德里遷到古爾岡。

因為是印度最夯新創企業，原以為新辦公室會像美國矽谷般的先進設計，結果，新辦公室簡單的用隔板隔開一張張辦公桌，沒有員工在沙發上休息，也沒有可當成白板的牆壁。

對於記者「一點也不像新創企業」的質疑，巴爾如此回答：「與其打造出一間可隨意模仿的辦公室，不如把資源集中在提高競爭力上。這是阿羅拉給我們的重要建議。」

阿羅拉(Nikesh Arora)就是現年四十七歲的軟銀副社長，這位Goolge前首席企業總監，去年九月接受軟銀社長孫正義的邀請，加入經營陣容，現也因一百六十五億日圓的董監酬勞與買進六百億日圓的軟銀股票而成為話題人物，可說是現在全日本最出名的印度人。

阿羅拉是孫正義的參謀，輔佐孫正義擬定軟銀全體經營策略，他最重要使命之一就是投資故鄉印度。孫正義說：「十年內投資印度的規模上看一兆日圓。」所以阿羅拉每三、四個月就回印度一趟，發掘新創企業，並提供投資對象建議。

在印度超過一百個都市提供叫車服務「Ola」的ANI科技公司，也是「阿羅拉專案」的投資對象之一。該公司配合信用卡不普及的印度現況，導入獨家貨幣「Ola Money」等，市占率領先美國優步(Uber)。

穩健的成長力道，讓印度網路相關市場成為激戰之地。阿羅拉輔導的新創企業，都是靠著符合印度市場現狀的細緻服務，讓事業規模急速成長。

孫正義點名阿羅拉為主要接班人，是因為他過去的成功實績.過去他發掘的美國雅虎和中國阿里巴巴，都為軟銀帶來了高額資本利得；而最有可能孕育出「阿里巴巴第二」的地方，毫無疑問就是有十二億人口的印度市場。

阿羅拉也肩負改變軟銀經營風格的重責大任。集團關係人士表示：今後海外子公司的比率會越來越高，高層領導人是否具有全球管理的視野，是非常重要的課題。」

這裡分割管理，全球正需要

精通最新技術與印度市場，還具有卓越的領導力，全球IT領域也和軟銀一樣，陸續出現由印度人擔任企業領導人的案例。

Goolge剛於今年八月宣布改組，成立全新控股公司，年內即將就任其核心企業Goolge的執行長皮采(Sundar Pichai)就來自印度。他出生在印度南部城市清奈的中產家庭，印度理工學院畢業後赴美，於賓州大學取得MBA學位後，進入美國麥肯錫等公司，然後加入Goolge，立下開發瀏覽器Chrome等功勞，終獲指名擔任全球最大網路公司的領導人。

去年起就任美國微軟執行長的納德拉(Satya Nadella)也出生於印度海得拉巴市，大學赴美留學後先進入昇陽電腦公司，而後加入微軟。

其他像是美國的奧多比系統公司(Adobe Systems)、百事公司(Pcpsi)、芬蘭的諾基亞(Nokia)等，有越來越多跨國企業領導人是印度人。

這些人都是在印度土生土長，而非印度裔美國人。一般認為他們能克服自己的弱點又有韌性，才能在印度激烈的升學競爭，及跨國企業的升遷競爭中勝出。

倫敦大學商學院前教授、現任印度財閥塔塔集團統籌公司董事會成員庫瑪(Nirmalya

Kumar)分析印度式管理特徵，認為「印度人天生具有按功能分解流程的DNA。」

例如餐廳服務生只負責點餐，送餐與收拾由其他人做。明確切割、分配任務，集合起來組織即可運作。這看在重視一人多功的日本人眼裡，甚至覺得浪費。

然而，印度國內光語言就有二十三種，是多人種、多文化的國家，如果不明確區分職責，無法成事。像現在國際企業裡，多人種共同負責專案不算少見，印度野村總合研究所社長中島久雄說：「這個時代正需要印度式的完全功能分離型管理能力。」

轉變一：高材生不再瘋出國

這股席捲管理高層職位的印度風暴，也蔓延至新創企業。洋資本集團(General Atlantic)等知名創投都已入股該公司，據說市值七十億美元(約合新台幣二千三百億元)以上。

來自全球頂尖大學和研究所約三千六百人的理工科畢業生，就是美優競爭力來源。他們歷經一年半的研習訓練後，從分析資料的「資料科學家」(Data Scientist)，變成將資料活用在經營決策上的「決策科學家」(Decision Scientist)。

該公司執行長拉加拉姆(Dhiraj Rajaram)說：「現今的經營常無法找到解答，而發現這問題就是我們的強項。」

現在希望擠進這家公司的求職者，不只來自印度，也包含越來越多歐美學生。

長期以來印度優秀人才都外流至歐美，最終長留在海外企業或研究機構，不會回到印度，如Goolge的皮采和軟銀的阿羅拉，不過現在這股風潮已逐漸產生變化。

拉加拉姆說：「與其出國留學，大多數學生寧願留在印度，準備創業。」此外，受惠於智慧型手機普及、網路人口激增，也有很多創業家為了掌握這機會，紛紛從矽谷等地回到印度。

這些人才則會吸引像紅杉資本等創投和大企業前來印度。2010年以後設立的新創企業家數，印度高居全球第四，僅次於美國、英國和以色列；有人甚至預估2020年印度新創企業的家數會是現在的四倍，達一萬一千五百家。

轉變二：購併先進國企業

印度籍執行長陸續進駐全球科技業，另一方面，印度製造業也開始稱霸全球。

有一家印度企業，過去五年內收購了韓國雙龍汽車、法國老牌摩托車廠Peugeot

Motorcycles，在全球越來越有名，它就是年營業額一百六十五億美元(約合新台幣五千四百億元)，汽車、農業機械、資訊科技服務等在印度國內市占率排名第四的馬恆達(Mahindra)。

今年十月，馬恆達投資三菱重工旗下的三菱農機，將取得33%股權。日本企業投資印度企業的例子很多，但這個例子完全相反。以印度企業為主的改造浪潮開始波及日本。

三菱重工執行董事長谷川守說明邀請馬恆達入股的理由：「想借重他們的獲利能力，一起挑戰無法獨立進軍的亞洲市場。」當初三菱重工也考慮過和其他日企合作，最後選中馬恆達是因為「他們的營業額是我們的七倍，十年來三菱供應產品給該公司，真的覺得他們很厲害。」

數字也能佐證這項決策。馬恆達表示，2014年度該公司的曳引機銷售量約二十四萬台，六年來不但銷量翻倍，產量也已力壓美國裕農鹿牌(John Deere)及日本久保田，登全球第一。除了在印度市占率40%，在美國中小型農機市占率也高居第三，現已是久保田等公司最具威脅的競爭對手。

馬恆達憑什麼成為全球第一？為了找解答，記者造訪了該公司位於印度中部城市那格浦爾的曳引機工廠。

「這裡有超過三千名員工，一年產能十萬台。」聽著廠方說明，走著走著就遇上搬運鑄件的自動裝置。裝置看來並不起眼，卻能在訪客伸腳到其前方時，立刻感測到異物而停止。

這是工學背景的技術人員設計、自製的安全裝置，沒有多餘設計，因此成本僅約新台幣十七萬元，比市售品便宜65%。這正是他們的強項「儉約精神」：在邏輯思考中回歸本質，在有限的資源中發揮獨創點子和解決方法。

除了馬恆達，不少印度製造業也在全球出頭，例如收購名車品牌捷豹(Jaguar)的塔塔、在東南亞與非洲大肆購併的家電巨頭戈德瑞集團(Codrcj)等。在印度總理莫迪(Narendra

Modi)的經濟改革政策加持下，今後這些印度勢力可望加速發展。(Nikkei Business(c)2015Nikkei Business Publications,Inc.)

譯●李貞慧 審稿●張務華博士

「我再過幾年就會退休了，但我們一家三口都會繼續騎自行車環島， 當自行車運動的傳教士，把我們的幸福時刻，推動為大家的幸福時刻。」 巨大集團執行長羅祥安說。他們夫妻倆首次應邀對談幸福之道，以下為對談內容：羅祥安：我們經營事業的人，辛苦拚業績，不少是賠上婚姻的，我能有第二次機會，我很珍惜，也下定決心下班就不把工作帶回家。當年我跟著巨大董事長劉金標招待客人到泓品牛排館用餐，劉董提到餐廳老闆是一位很特別的女性，能力很強，所以介紹我倆認識。

吳春蘭：我主動邀羅祥安吃過一次飯，我對他一見鍾情，很崇拜眼前這位和自己一樣用雙手打拚的男人，當時就告白了傾慕之情。然而，他卻讓我等了兩年才有行動，後來我問他為什麼？他說陷入了長考，必須謹慎、負責任，確定能做得到，才會給我承諾。

羅祥安：一九八九年結婚時，我就知道吳春蘭曾經開過刀，可能無法生育，但她是比我更早信主的基督徒，我們在東海大學路思義教堂舉行婚禮後三年，就預取了孩子的名字「羅主為」，不論是男是女，都感謝主的作為。

環島壯遊 是給兒子最好的禮物吳春蘭：我不想給羅祥安壓力，默默地禱告，婚後第五年在洛杉磯遇到一位專治不孕症的中醫師，總算在結婚滿八年時，年逾四十的我生下羅主為。我相信上帝安排，除了該做的檢查，我保持心情平和，最大心願就是孩子長得像爸爸，那麼在羅祥安越洋出差時，我能感覺到「小羅祥安」一直在身邊。

羅祥安：在我快要五十歲時，迎接這個兒子，我很感謝他把我帶進年輕的E世代裡，認識時下流行的動漫、臉書等產物。主為曾聽媽媽的建議，在學校的停車場賣玉蘭花「打工」，兩小時下來賣不到十串花，讓他體驗到賺錢不易，培養正確的金錢價值觀。

主為小學六年級時，我為他改造童車，讓腳踏車﹁升級﹂，每天八點半就起床練，訓練騎車的熟練度與體能。

剛開始他有點吃不消，儘管心疼還是陪著他練。兩個月後，全家人趁著寒假，花九天環島壯遊。九六○公里的公路里程，就是我們送給兒子的畢業禮物。

吳春蘭：我們對「幸福」的定義是：珍惜每一天。

羅祥安：我都聽老伴的。

羅祥安（右）

出生：1949年

現職：巨大集團執行長

經歷：捷安特公司總經理、 巨大公司副總經理

學歷：台大商學系

撰文 / 口述．羅祥安、吳春蘭　整理•林麗娟

投資未來才是王道！芬克呼籲企業拋開短期資本市場壓力，當台灣企業持有現金創近十年新高，這些錢怎麼用，攸關成敗。

「不要再追求EPS（每股稅後盈餘）」！

二○一六年才開春兩個月，全世界資本市場還在沉浸處於悲觀氣氛，全球最大資產管理公司貝萊德（BlackRock）執行長芬克（Laurence Fink）卻獨家投書本刊，致企業的執行長們，要大家「不要再無限制的發放股利」、「不要再實施庫藏股」、「不要再追求EPS」。

芬克掌管的資產將近五兆美元 （約合新台幣一百六十兆元），他的一通電話，可以直通華盛頓。從美國財政部、聯準會，到淡馬錫控股，再到全球最大主權基金阿布達比投資局，全是他的客戶。

做為喊水能結凍的「華爾街之王」，芬克說：「總要有人敢站出來講出不同的聲音！」

警訊：不改變就淘汰企業平均壽命不到18年

他指出，標準普爾五百大企業平均壽命不到十八年，這代表公司若僅靠單一或少數產品業務，不根據生態系統的變化隨時做出調整，不斷再生，很快就會被淘汰。在芬克眼中，像網飛(Netflix)、亞馬遜、陶氏化學，就是能拋開短期資本市場壓力，發展長期策略的公司。

曾在華爾街創業成功，公司資金規模達兩百億美元，中華開發前副總裁胡一天分析，芬克的言論，代表當前具成長潛力的投資標的越來越少。胡一天指出，當企業把現金都拿去發股利、買庫藏股，等於是在投資「過去」。

企業經營本就在長短期之間，須取得最佳平衡。當台灣企業手上現金創近十年新高，卻未見在人才、技術、基礎設施上有新投資，芬克此時提出的論述，對台灣投資人與企業而言，確實值得警惕與思考。

這封信件長達八千多字，以下是濃縮摘要:

過去幾年，我在寫給美國大型企業執行長的信中提出呼籲，希望企業執行長能抗衡短視主義。這對貝萊德大部分為達成退休等長期目標而儲蓄的客戶，以及全球經濟來說，仍然無比重要。

〇九年以來，標準普爾五百大企業股利分配，占其獲利的比重已經達到新高，而在一五年第二季，庫藏股的實施在十二個月之內增加了二七％。我們當然支持將多餘的現金還給股東，但不應該以犧牲能創造長期價值的投資為代價。

經營：須有長期思維發展策略重於EPS預測

我們呼籲，每位執行長每年向股東提出，能創造長期價值的策略性架構。企業的年度致股東報告書，以及其他對股東的溝通太過著重於回顧過去，而在闡述經營團隊對未來願景的看法和計畫，卻做得不夠多。

我們也呼籲企業停止提供每股獲利預測。目前，市場過度執著於每季獲利的文化，這與我們所需要的長期思維完全背道而馳。

長期發展並不代表要犧牲掉財務透明，而是希望執行長在財務報告中，更注重交代策略性計書的進度，而不是在每股獲利數字上錙銖必較，或是想盡辦法回應分析師的預期。

一旦有了長期發展策略，企業的財務報告就可以成為建立長期行動的基石，而不是僅淪為助長短視主義的工具。

呼籲：短視主義要改仰賴稅制、融資機制配合

當然，要扭轉短視近利的文化，不能只靠執行長和董事會，還需要仰賴有遠見的決策者，在兩大領域上進行革新：

首先，以資本利得來說，一年並不符合長期持有的標準，我們需要一個鼓勵長期投資，亦即至少持有三年，並隨著持有期間每年遞減（在十年後可以降到零）的稅制。

第二，基礎建設不足，同樣也會威脅企業成長。在這個全球發展極度不平等的時候，基礎建設的投資及其帶來的創造就業等利益，是全球多數新興市場成長的關鍵。當政府支出緊縮時，企業與投資人應倡導發展民間融資機制，以填補龐大建設需求。企業領袖一直是經濟前景樂觀的源頭。當資本市場、政治環境和整個社會充斥著不安和不確定時，投資人格外需要有長期目標的遠見、以及為達成永續成長目標所需要的公共政策。這些挑戰的解決方案就在我們手中，希望與各執行長一起努力，共同找出答案。

不論是米其林一星添好運，或是日本人氯甜點PABLO，近年餐飲界竄起的排隊名店，其實出自這家成軍僅-一年半的和億。

背後操盤手林晉頡，出身台中近百年澄清醫院，外公是前副總統謝東閔，他銜著金湯匙出生，卻寧當「負二代」，借貸千禹元，勇闖餐飲界。為拿到代理權，他租下廢墟改建商場；為進駐百貨，又壓低姿態，頻吃閉門羹。

同業等著「小孩開大車」的他出糗，他卻越開越穩，闖出年收近8億元的版圖， 「不要再叫我第四代，我是第一代!」

讚出臺北捷運地下道時，陣陣刺骨寒風襲來，和億集團執行長林晉頡拉了拉外套領口，又鑽進了自家和億商場，口中喃喃唸著，「這入口得再做個什麼，吸引人進來;非用餐時段已有甜點咖啡PABLO可增加人潮，也許再多些文創元素，增加可逛性。」

廢墟變商場

這一年半來，他幾乎每天一早從台中搭高鐵北上，穿過捷運地下道到對面的和億「上班 。很難想像這裡曾是閒置五年的「廢墟 」，「當初租下來做商場，沒人相信我們會成功。」

相較於同樣位於台北車站商圈的微風、京站、新光三越等知名百貨，和億集團名氣或許沒那麼響亮，但旗下餐飲品牌「添好運」與「PABLO」，一個是米其林一星平價港點，光是招牌酥皮叉燒包，來台後創下日賣六萬六千個的紀錄；一個是日本前三大排隊甜點，開幕三天單店就賣出上萬個起司塔。

統一時代百貨表示，添好運是餐廳裡坪效最好的。但對商場來說，和億是新品牌，雖位於台北車站精華商圈，地點仍稍偏:藉由代理添好運、PAB」O等知名品牌的策略，成功集客，也拉抬商場人氣。

集團成軍僅一年半，光添好運四家店，營收達五億八千萬元，若加計商場與其他品牌，營收約八億元。背後操盤手林晉頡年僅三十五歲，餐飲界幾乎沒人認得，讓人好奇餐飲新兵的背景與來歷？

新秀家世顯

在Google輸入林晉頡，跳出數十筆資料中，除了添好運，便是「醫院世家第四代」。出身台中近百年澄清醫院，外界大多僅知林家四代行醫，其實，林晉頡還有個有名的外祖父-前副總統謝東閔，舅舅謝孟雄則是實踐大學董事長。

讓人欣羨的家世背景，林晉頡卻鮮少主動對外界提起，連事業夥伴和億策略長曾仕翰也是媒體報導後，才知他有名人外公。

「你們或許不相信，但我創立和億，沒向父親拿過一毛錢，最大的金主是哥哥林哲釭，初期資本額僅幾百萬元，後來增資也是跟銀行貸款。」

林哲釭是和億的第二大股東，任職澄清醫院副院長。去年底，因為替家族操盤、投資逾四億元籌設的柏伏健康管理中心落成剪綵，才首度在媒體鏡頭前曝光。

澄清醫院是中部最大私人醫療集團，旗下還有護理中心、月子中心等關係企業，但都不脫醫療本業。唯獨第四代二兄弟「撈過界」，跨足餐飲。

大雞慢慢飛

身為長子的林哲釭，從小便照著家族的期望，一路拿到美國預防醫學博士，回台接班。相較於成績優秀的哥哥，林晉頡自嘲從小不愛念書，一直是父母眼中讓人擔心的小孩。

在林晉頡記憶中，自己甚至連吃飯都比不上哥哥，「沒吃完不能下桌，吃到最後，大家都走了，只留一盞小燈：我也不知道，為甚麼我吃飯那麼慢。」

他也還記得，有次買了心愛的玩具，回到家卻被罵慘了，他哭著拿回去退，此後再買玩具，他一定找哥哥合夥，「比較不會被罵。」循哥哥的路，他十三歲出國，取得企管碩士後，被父親叫回來規劃醫院新建的停車場。

當時未滿三十歲的他直覺，「這裡鄰近中科與東海商圈，整棟建築只做停車場太可惜。」

他說服父親林高德，引進美國模式，將醫院停車場一樓規劃成J-Mall，又壓低姿態，拜託知名餐廳進駐，「他們開的條件，我們幾乎照單全收。」J-Mall也沒讓他失望，開幕就造成轟動，日來客數近千人。

至於代理添好運，則是一段意外插曲。 「雖然老婆是廣東人，但我不愛港點，偶然機會，在香港吃到添好運，尤其是酥皮叉燒包，才因此改觀。」

跨界負二代

經朋友介紹，林晉頡得知添好運想到台灣展店，興起創業念頭，「他們找了大半年，不乏台灣知名連鎖業者，卻始終找不到合適夥伴。「為爭取代理權，林晉頡不但洋洋灑灑寫了一整本計畫書，甚至還大手筆租下千坪「廢墟」，只為幫添好運打造旗艦店，也因此跨足商場經營。

他搔搔頭說，「大概是誠意打動他們。添好運對其他集團來說，只是其中一個品牌:對和億卻是第一個、也是當時唯一的品牌。我們用盡全力去拚，別人不見得會。」跟他接觸過的同業則形容:「凡事親力親為，不像富二代。」

要代理品牌，還要做商場，資金不夠，他求助哥哥。林哲鈺說:「其實，當初弟弟把J-Mall做起來時，我很感動。」、「餐飲業首重地點，既然台北車站地點對了，沒啥好擔心的。」

兄弟倆私下籌錢投資，直到跟添好運簽約後，才告知父親。「爸爸問我錢夠不夠，我不想用他的錢。其實，一路走來，哥哥是我最大的金主，只是他跟我一樣領薪水，也得跟銀行貸款。」、「我們哪是富二代，根本就是『負二代』!」

名店打前鋒

雖拿到名店代理權，卻馬上面臨挑戰，四個月內得開出第一家店，但台灣與總公司雙方，對於硬體設計、物料進口等等，卻遲遲無法取得共識，「一改再改…眼看時間逼近，我要團隊先妥協，等開出第一家店做出成績，再慢慢跟對方談。」

添好運目標五年要開十家店，除了自家的旗艦店，林晉頡也積極尋求進駐百貨，卻頻吃閉門羹，「約訂的時間，我帶了所有簡報資料，卻枯等一個多小時。雖有米其林一星光環，但店還沒開，大家都在觀望。」直至二〇一四年中，台北車站添好運開幕後一炮而紅，才讓百貨掉頭，主動上門邀約。

雖有添好運加持，但和億商場位於地下一樓，「跟捷運出口相連，但實在閒置太久，剛開始餐廳業者都在觀望，怕人潮進不來。」

隔年三月，商場開幕，林晉頡除引進日本最大平價豬排連鎖店吉豚屋打頭陣，又代理美國最大法式越南三明治LEE.s，鎖定附近上班族、補習街與通勤的年輕族群，客單價約百元上下，避開與微風、京站約三、五百元的客單價正面交鋒。

小孩玩大車

幾次採訪，林晉頡總是簡單襯衫、西裝褲打扮。他短短一年半，接連代理三個國際知名餐飲品牌，還得兼顧商場招商經營，同業看他，就像「小孩玩大車」，都等著他摔車、出糗。

「連我爸爸也要我不要太急!但隨著越來越多國際品牌紛紛來台，一定要先在市場上佔有一席之地，不快不行!」他一邊攻城掠地，還得駐兵囤墾，一年半從五名員工擴充至四百人規模。而這輛高速行駛的列車不但沒翻，還越開越穩，也跌破一干人眼鏡。

「我爸最近又問我，錢夠不夠用，他想投資。」說著時，林晉頡眼角閃過一絲得意。但今年，他決定暫緩腳步，「今年目標是展店、顧好品質，不再開新品牌。」忙碌的他說:「忙再晚一定回台中，假日盡量陪老婆跟小孩，即使只去公園都好。」

這天兄弟倆難得一起回到澄清醫院，林晉頡說:「現在房間都被改成病房了。」、「小時候上課遲到，還會搭救護車去學校。附近有家飯糰，是我吃過最好吃的。」、「以前跟媽媽上第二市場買菜，一定要去丁山吃肉丸。」兄弟倆你二曰我一語，興奮說著。

感情甚好的兄弟，其實相差六歲，且林哲鈺國中就赴美留學，兒時二人「很不熟」。「反而是畢業回台後，才比較有機會相處。」林哲鈺說，各自接班與創業後，遇到困難或挫折，也會互相訴苦、打氣。

如今兄弟各擁一片天，也一路相挺。對照大家族常上演的兄弟爭產，我想起林晉頡說:「不跟爸爸開口，因為我想當『第一代』!」