【港食。通勝】 飲食集團內地淘金
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GS(14)@2011-02-04 17:21:482010-1-29 iM
港人愛吃美食，也愛投身飲食生意。據本港一間生意買賣顧問公司最新資料，去年處理的買賣個案佔一半是飲食相關。
相比香港，內地飲食業有更多發展機會，吸引一批在港打響名堂、站穩陣腳的港飲食品牌，紛紛捧着「港式」招牌進軍。西貢起家的滿記甜品，單在上海已開逾22 間分店，計劃未來在各地每年再開數十間；專營中港兩地吉野家的合興集團，全國開店逾160間，分店數目是香港的3倍。兩個飲食集團的內地業務掌舵人接受本刊專訪，不約而同談到生意起步時的艱難日子，其後又如何解決困難，且異口同聲看好未來10年的中國飲食業發展。
本刊更找來在內地雄霸快餐店一哥地位的肯德基大中華前副總裁劉國棟，以內幕人身份揭開做到這行龍頭的致勝之道。
滿記 @上海 打造「港式星巴克」
某個星期一的下午時分，走進由恆隆集團開發的上海港匯廣場，在一列鞋店、服飾店的對面，一間甜品店傳來衛蘭輕快的廣東歌《Cookie Can》，有多位衣着時尚的女顧客逛得累了，坐到甜品店吃下午茶，每人桌上都有兩款甚至三款的甜品。往餐牌上的店名一瞥，原來是港人熟悉的「滿記」，在上海，滿記是OL和太太們High Tea的好去處。
這家在香港西貢起家、以榴槤班戟聞名的甜品店，其內地經營權與香港分開處理，廣東、廣西、湖南、福建4個南面省份是香港滿記的自營店。至於西南、華東、華北等經營權，則交由「無限創意餐飲管理」發展，目前有逾80間分店，並計劃未來每年開數十間分店，在內地打造「港式甜品」的大時代。集團總裁陳梓初，是一位出生上海，成長於香港，後來負笈美國的資深飲食管理人員。
「你好！叫我Raymond啦。」記者到了上海公幹多天，說普通話說到舌頭打結，豈料一進門就聽到他用廣東話打招呼，還奉上一個有力的握手。
這個遊走中美的香港人，曾是全球最大、擁有1,600間分店的中式快餐「Panda Express」的掌舵人，由八十年代起，用了20年時間把分店由1家發展至600家，遍布美國、波多黎各、墨西哥等地。2000年代初，他在彼邦每天打開CNN也看到關於中國的新聞，每年回內地探親也認不得路，感受到中國發展速度驚人。「今天的中國就仿如美國當年的西部，甚麼也可能發生，Let's make it happen！」
榴槤班戟攻陷大小城市
2007年他放棄如日中天的美國飲食事業，回到中國，接手管理在內地的滿記甜品，那時滿記進駐上海已有3年，他形容頭3年是摸索期，只在上海開了6家分店，並集中在港式商場，畢竟上海人飯後習慣吃的，是寧波湯圓不是楊枝甘露。
「如廣東人吃芝麻糊最緊要滑，不用吞就從喉嚨跣下去，但上海人會覺得沒粗粒就沒有質感，是用料不夠多，現在他們開始懂得欣賞。」
在成都，當地人嗜辣同樣嗜甜，較多家庭客，楊枝甘露大受歡迎，港人最愛的爽口涼粉卻被嫌無味；在北京消費者口味較傳統，喜歡重手工的芝麻糊、合桃糊，但不會甜品當正餐；「在廣州，人人知道芝麻糊養顏，老嬤嬤心血來潮也會去滿記吃上一碗；在上海他們沒有這種概念。」
不同城市各有口味，陳梓初笑說，滿記堅持不同分店產品要有一樣味道，幸而一味楊枝甘露，在不同城市找到不同的知音，成為滿記進攻各城市的Killer product，還有招牌榴槤班戟，「2004年至今我們榴槤的銷量增加了一倍，好多人起初好拒抗，試咗就好鍾意。」滿記2007年起在內地遍地開花，高速擴展。
不同城市有不同口味偏好，但在店鋪設計和形象，就獨沽一味要夠「港式」。2005年滿記請來著名品牌設計師李永銓，協助中港兩地分店建立全新型象，把榴槤、芒果變成一隻隻可愛的甜品怪獸，目標是要學習星巴克，建立突出的Visual identity，並提供Total experience。
「顧客來這裏不只是吃件班戟，而是消費港式文化，我們的分店帶頭室內禁煙，長期播廣東歌，有港式雜誌、書籍供客人借閱，更不時更新店內裝潢，牆紙、椅子逐樣逐樣改，同一年內開的舖也有幾款形象。」陳梓初說，這路綫令內地顧客覺得去滿記是一種時尚︰「他們去滿記好『潮』，顧客都是20至40歲的女性，男性都是被女性帶進店的。」
統一採購迎戰通脹猛虎
然而生意好，挑戰也不小，跟香港一樣，在上海開食肆租金最令人頭痛。翻開上海滿記的餐牌，會發現甜品價錢跟香港差不多，只是那可是用人民幣計算，「除了工資，上海沒有甚麼比香港便宜！」他解釋，滿記自2004年起到上海開店，至2007年續租時，正好遇上樓市大升浪，租金成本6年來起碼上升一半，「2003年時，上海的住宅每平方米約3,000多元，今天每平方米2.5萬元也是等閒，升得更瘋！」
除了租金升，法定工資年年升，更大的升幅來自原材料：來自山東的黑芝麻，由2008年的每公斤7元升至今天的10元；合桃去年初起一路漲價，由每公斤40 元漲到73元，還要缺貨；糖在去年尾兩個月內起價25%，一袋30公斤的糖由300元，漲到375元。「還幸我們只賣甜品，沒用漲價更瘋的肉類、油和大蒜！」他強調目前店舖有加價的壓力，但沒有加價的打算，因為不想成本轉嫁消費者，後影響生意。
然而他們都要絞盡腦汁迎戰通脹，目前在上海和北京均設大型中央廚房，統一採購，以增加議價能力；又會密切留意原材料定價趁低吸納，「不但內地的材料貴，來自泰國的椰子汁、糯米一樣貴！我們大部分材料都是鮮果，難於保存，惟有每次買多一些乾貨如糯米、紅糖等，以防再漲價，若果再不行我惟有直接到果園買。」另外，產品種類也會「避重就輕」︰「冬天芒果不當造，又貴又不夠好食，我們會減少供應，改做其他推廣。」上海店內，新產品星座糯米糍正熱賣，又重點推介黑、白巧克力和紫薯糯米糍這類食材較便宜的產品。
趁樓市調整密密開分店
香港飲食業競爭激烈，陳梓初卻大力看好港式食品的潛力。「香港人好識食，如港式西餐，餐包、奶茶、瑞士雞翼、車仔麵都好好食，現時在內地很受歡迎；港式甜品用健康鮮果，又要花人手磨芝麻糊，食得有要求，好多內地人到香港旅遊吃過後，回來都會繼續捧場。」
滿記近年在內地愈開愈多，單在陳梓初旗下經營的滿記，至2009年時全國有60家分店，單在上海已有22家，「金融海嘯令一些商場計劃突然中止，我們有好些新舖也開不了門。」這沒有影響擴張的步伐，他們反而人棄我取，趁樓市調整開舖。
2010年又開了23家，新攻佔的市場包括成都、重慶、寧波，至今已有逾80間分店；今年的目標是再開45間，打算進佔東北。以他曾在美國管理600家中式快餐的經驗，他說這樣的擴張速度並不算快，「由10家分店到100家分店是一個關口，再當你開到第500家分店後，你要再開多少家都已不成問題。」
內部調升培訓留住人才
要擴張，就要吸納人才，內地食肆經常出現「人才荒」，不是難請人，就是到位不久便跳槽。陳梓初在這方面採取美國式下放權力的管理方法，實行店長、區經理制，從舊店的店員中，挑選出新店的店長和區經理，可預見的升遷機會令內地大學生也樂意到滿記捧餐，流動性低至12%。
「我們去年的口號是『我就是你的答案』，如果有客人打電話來找市場部的，電話駁錯了，員工不應叫客人重撥，而是直接替客人駁過去，甚至替同事留口訊；只要是在分店發生的事，店長都有決策權，我們相信同事的能力。」
要扭轉內地打工仔一些不良工作習慣，陳梓初說，每位同事均需經一連串的訓練，如滿記登陸每個城市前半年，就會展開招聘工作，預先提供培訓；每次新甜品上場都要人人試食，了解產品特色；即使是辦公室人員，每年也有3天要到不同分店工作，了解前綫員工的需要、顧客的口味。對員工有要求之餘，更要表達信任和尊重。「當我們信任他們時，他們自然會成長。」
陳梓初如此相信，因20多年前他是這樣走過來。原來這位內地滿記的話事人，曾就讀香港培正中學，住過青山道，到過製衣廠打散工，廿歲出頭一個人跑到美國洛杉磯，邊在大學唸工商管理，邊在中餐館打工。有一天餐館老闆給了他一個機會，邀請他一起打江山，從此他便離開校園，以20年時間打造出中式快餐王國 Panda Express。
今天內地滿記的店長的年齡平均也只有25歲，陳梓初彷彿看到從前的自己，「從前美國的唐人最怕就是做一輩子餐館，但做了快30年，今天我仍樂此不疲，因為今天的餐館，不用再困在唐人街，而是遍布全中國。」
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不同城市的Killer Product
北京：最愛傳統
糯米黑芝麻糊（?19）、芒果班戟（?13/一個）
上海：最愛鮮果
楊枝甘露（?24）、芒果糯米糍（4個裝?18）
成都：特別嗜甜（有消費優惠）
楊枝甘露（?24）、白雪黑珍珠（?27）
香港︰喜歡新鮮
楊枝甘露（＄27）、榴槤班戟（＄26）
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吉野家@北京 迎牛肉飯5年黃金期
日本風格加上打着健康快餐旗號，吉野家成功引來不少中國捧場客，1991年合興集團（00047）旗下的合興餐飲集團的總裁洪明基，成功將日本快餐連鎖店吉野家帶到香港，翌年他再下一城，將吉野家引入到北京及東北地區，如今已擁有160多間分店，最旺的內地分店一天就賣出約4,000碗飯，他自滿地說，在北京，最有名的除了麥當勞及KFC，便要數吉野家。
合興是中國改革開放後，最早在內地開設連鎖食店的外資集團之一，自言嘴饞的洪明基接受本刊訪問，講述一碗牛肉飯背後的成功故事，以及19年來中國快餐市場的變化。
13歲已到美國讀書，洪明基坦言對學校墨西哥大廚的手藝不敢恭維，好不容易等到周末，才可踏單車出走到Down Town，有次看見一間叫「BEEF BOWL」的快餐店，一頭便栽了進去，「很記得，我一口氣吃了3碗牛肉飯，自此每個周末都要吃一碗。」大學畢業後，正值是九十年代中國改革開放，零售市場剛起步，市場空間大，他蠢蠢欲動到內地搞快餐店生意，想到以米飯為主的快餐最符合中國人口味，而最能勾起他味蕾的BEEF BOWL，就是吉野家。
捱過低潮晉身快餐名牌
當初第一間中國吉野家，洪明基選擇落戶北京王府井，他認為在首都打響名堂，日後品牌的影響力便更大。經過近20年發展，集團現擁有的中國吉野家有169間，全位於北京及東北地區，包括河北、遼寧、內蒙及天津4個省份，集中開發東北，因為「那個地方的大米是最正的！」
快餐店最近10年踏入高速發展期，平均每年開10間新分店。然而，在1992年至2000年是該店經營最困難時期，8年間只有7間分店增長，洪明基稱這為探索期，將一個新品牌打入中國，他坦言經歷不少波折，上過不少課，現在回想也歎當時非常辛苦。
首8年業務停滯不前，洪明基說是因市場調查不足造成，開店選址都隨意草率，加上當時外國快餐文化仍未普及，對內地人來說，快餐食物是一種奢侈品。「最初吉野家是男女拍拖，或人們搞生日會的地方。」人們到快餐店只是感受外國的快餐文化，未有持續消費的觀念，於是自王府井首店開張後，其餘分店全都面臨虧損。
然而洪明基始終認為內地的快餐生意大有可為，於是硬着頭皮，死不服輸，執意不關掉任何一間店，靜待更多人認識及接受品牌。
守至2001年，生意終於漸露曙光，隨着普羅大眾逐漸富起來，快餐食物不再是奢侈品，以米飯為主打的吉野家，開始變成平民快餐，為市場受落。「現在快餐已變成內地人日常生活一部分，可以天天吃，一些heavy user，一個星期會去兩三次，好忠心。」
現時每開新分店，選址時都先做詳細的市場調查，從數據去看顧客的消費模式。以北京一些分店為例，每天可賣出4,000多碗飯，與香港分店相若，以一碗標準分量的飯售賣17.5元人民幣計算，一間分店一天的營業額最少有7萬元人民幣。
消費大趨勢擴展黃金期
除了分店選址要調查，食品種類也按不同城市需要有所調節。雖然中港兩地吉野家都以牛肉飯與煎雞飯主打，貫徹招牌特色，但顧客在購買套餐時，可選配不同的小食。香港吉野家的小食有啫喱、泡菜、麫豉湯等，而內地就有黃瓜、薯蓉、沙律等。吉野家在問卷調查中得知，北京的顧客希望能增加蔬菜分量，於是他們又新增了沙律小菜，還會按季節轉變，相應推出不同種類的沙律，現時冬季就有田園沙律。
雖然內地通脹加劇，令經營成本上漲，洪明基表示不會視這為重點考慮問題，因他有信心國家的抗通脹政策可控制物價。「發改委對食品價格的控制花了很大力度，中央儲備糧食等政策相繼出台，內地物價漸趨穩定。」
他又指，十二五規劃的重心政策是增加市民收入，鼓勵他們消費，包括增加老人養老保障，擴大醫療保險等，他認為這些措施使內地人更無後顧之憂地消費，帶動零售業市場發展，故認為現在應把最大精力花在研究未來5年的發展方向，且非常有信心地說：「未來5年是公司發展的黃金期。」
股神雪糕攻入東北市場
他誓言要將合興打造成為一個擁有多品牌的餐飲集團，除了吉野家外，集團另一重點品牌是售賣軟雪糕、股神巴菲特也垂青入股的Dairy Queen（內地名：冰雪皇后）。
DQ與吉野家同在1992年打入內地，同在北京及東北地區發展，現有100間分店。洪明基認為中國人不愁衣食後，甜品可成為他們另一選擇，但東北是長年天氣寒冷的地區，要將冰凍雪糕成功打入市場，且冬天生意不衰，他向記者透露成功秘密︰「在東北地區，冬天是人們行街購物的高峰期，商場調校暖氣，而 Dairy Queen分店大都開在購物商場。另外，南方人經常說不要吃生冷食物，在北方根本沒有這個顧慮。」除了不怕生冷，東北地區盛產牛奶，人們愛好乳製品，令 Dairy Queen在東北分佔愈開愈多。
經營貼士 抗通脹4招
1. 中央採購︰既確保不同分店的食物質素，也能增加入貨時的議價能力；
2. 不時不食︰冬天會減少供應芒果、榴槤甜品，另推新品，因不當造鮮果產量少，定價高，也不好吃；
3. 增設倉庫︰以儲存低價時大量吸納的材料，如耐放的糯米、紅糖、椰子汁等；
4. 擴大採購︰物色不同供應商，甚至直接到果園取貨。
經營貼士 轉虧為盈3轉捩點
1. 開店選址不能隨意草率，每城市要做調查，細看顧客消費模式數據；
2. 快餐食物由奢侈品變成生活一部分後，要建立忠心客戶群；
3. 食物質素和口味要貫徹，但產品種類則可按不同城市需要調節。
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吉野家小檔案
日本稱YOSHINOYA，美國稱BEEF BOWL
香港分店：54間
北京分店：123間
東北地區分店：46間
內地第一間分店成立：1992年
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麥當勞@中國 龍頭秘笈︰做得快 做得大
全球快餐業的龍頭企業向來是麥當勞，但在中國卻是例外。肯德基（Kentucky Fried Chicken，簡稱KFC）在中國的分行約達3,000多家，分行數目比麥當勞在內地的規模，多出超過一倍，多年來穩守內地快餐業的「一哥」地位。
中國擁有13億人口，餐飲業市場發展潛力龐大，計劃或已打入中國市場的企業，在滿腹大計之餘，也不妨向中國的肯德基取經。臨近農曆年，肯德基大中華區前副總裁劉國楝，由上海乘坐飛機到港，並轉機前往新加坡，本刊得知這位大忙人的行蹤，也即時相約他在機場見面，跟他訪問。
記者捧着兩大盒肯德基炸雞跟劉國棟見面，希望藉着炸雞的味道，令他說起往事時更為具體，惟甫見劉國棟時才知他早已戒掉煎炸食物，不過，談到內地人食炸雞文化，以及KFC立足內地市場的致勝關鍵，他仍津津樂道。
1987年，中國第一家肯德基（KFC）餐廳在北京前門開張，比麥當勞打入中國快餐業還要早3年，其後肯德基（KFC）在內地開設分店，更以一個高速策略擴張，直至2004年，分行已達1,000家。
來自台灣的劉國棟於1997年加盟，擔任大中華業務發展副總裁，雖在2000年底離職，他加盟中國肯德基時卻正值集團拓展的關鍵期，故他深明肯德基在內地的發展戰略，並親筆著書《肯德基在中國》將內幕公諸於世。
六四後不撤出成為贏家
劉國棟憶述說︰「管理層從很早開始，已知道在中國發展產品品牌，最大的困難不在於機會，尤其是現今的時代，或者可見未來數十年，機會應該更是無限。他們發現最大的限制，反而落在有沒有充足的人力、物力及腦力，把事業做大做強。」
機會雖然無限，難在如何把握。劉國棟說，肯德基管理層意識到中國經濟速度逐慚加快，很快定下發展策略，得出誰開店最快，最先開第1,000間，就有最大優勢的目標，一開始中國肯德基已設定最長遠的目標，沒有因任何事件而擱置過。
即使開店不久，發生六四事件，引發外資撤退潮，肯德基也沒有離開。肯德基在中國首間餐廳所處地，離北京天安門不遠，步行不足十分鐘可達。1989年發生天安門事件時，KFC就開在附近，當時不少美國外商一一退出，以示對中國的不滿，但肯德基卻沒有放棄中國市場，事件反而間接令肯德基在內地起步發展時，少了競爭對手。劉國棟認為，「若當日肯德基撤出，就沒有今天的成績。」
目前中國肯德基的分店約達3,000多家，原來最短時間內盡快開店，是其打入中國市場的戰略。劉國棟說︰「中國市場發展迅速，拓展業務也要夠快。」
他指，1987年時中國仍是半封閉狀態，直至1992年鄧小平南巡以後才開始轉趨開放，惟肯德基八十年代進駐中國時，正值是一個利好時機，當時中國人從未見識過快餐，故對外來的快餐飲食抱有強烈的好奇心，故餐廳一開幕，已引起羊群心理效應，首家店舖進駐北京，北京市民也爭着來食炸雞。
一條龍效益更勝麥當勞
在中國人講求面子得體的傳統下，肯德基深明大牌子就有信服力的道理，劉國棟直言，內地營商其中一個關鍵就是打造企業品牌，有品牌消費者就有信心，故只要擦靚招牌便不愁沒生意。「肯德基在內地發展初期，主要在一綫城市開幕，不惜以銀彈花錢在電視、雜誌及報章等大賣廣告，務求先令肯德基的品牌家傳戶曉。」
他透露以往行內餐飲大企業，所花的宣傳費約達營業額的4%，費用不菲，但作用也頗為彰顯，就算從前未打入的三、四綫城市，在肯德基落戶開分店前，當地市民已聽過KFC這個名字。
正因講求效率、拓展要快，故在生產綫的運作上，中國肯德基的管理亦有別於美國總部及其他地方，劉國棟透露︰「長久以來，快餐業的供應及生產鏈，物流管理貨倉方面多是外判，中國的麥當勞如是，物流也交給美國的外判公司。」
唯獨中國肯德基，由材料供應至倉庫貨車也是自己管，這令集團開拓帶來時間效益。他舉例說︰「若要開新市場，如麥當勞要在中國設新點，新區必要再建倉庫，外判公司或者基於個人考慮決定落點，甚至要討價還價。而中國肯德基則沒有這個問題，成為當中的致勝之道。」
他認為肯德基在中國比麥當勞更強，與管理層及生產綫的自主性有關。在內地發展的大小決定，由籌劃到執行，也是由流失率極低、非常穩定的中國團隊負責，美國總公司多會放權中國肯德基，故發展的決策上效率高。「優於麥當勞的主要原因，是中國肯德基的管理層以『台灣幫』（台灣人）主導，過去20多年團隊的人事變化不大，目標清晰，如今中國肯德基的最高領導人，仍是1989年已加盟的百勝總裁蘇敬軾。」
中國獨有產品配合食客
他又說，中國麥當勞的領導團隊，多是來自美國、新加坡及香港等地的華人，早年中國麥當勞的領導團隊更曾一度撤掉，改為由美國總部調派人員，而且當時中國的總經理是「老外」，對於打入中國市場，自然不夠台灣人熟練。
他解釋指︰「台灣人從小接受教育，由小學初中起已開始學習中國歷史、地理及文學等，故對中國人的生活習慣及形態，認識較深，加上語言互通，掌握內地市場也事半功倍。」
薯條炸雞向來不是中國人的主菜，肯德基屹立中國多年，在產品創新上也作出不少本地化改變。他表示︰「雞是原有產品當然重要，更重要的是新的產品吸引更多客源。」不難發現，中國肯德基在的產品中，除了本業的招牌炸雞外，不少產品也是中國獨有。當中例如早晚也提供的粥品、油條及蘿蔔糕等，皆是因應內地人飲食口味而增加。
「雞跟豬是中國人愛吃肉類，本身已具先天優勢，而中國肯德基成功在於不斷創新，要在新產品的發明留住顧客的心。」因此無論在製造新產品，或為產品定下名字，也盡量貼近內地人的口味，以親切感吸引顧客的光臨。
經營貼士 5招雄霸中國第一
1.行動要快︰誰開店最快，誰就有最大優勢；
2.堅持目標︰設定長遠目標後，要堅持留守，別人撤出市場，就當少個對手；
3.強勢宣傳︰大牌子就有信服力，有品牌消費者就有信心；
4.管理層自主︰要有效率，就要自主，穩定的管理層，令美國總部敢於放權；
5.本地化產品︰新產品能吸引更多客源，本地化產品能增加親切感。