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傳古永鏘卸任合一集團CEO，又一個創始人出局？

i黑馬 2016-09-08 10:49

i黑馬訊 9月8日消息，有報道稱古永鏘將卸任合一集團CEO一職，“再添一枚出局創始人”。但截至目前，官方並未證實此消息。

據媒體報道，古永鏘將卸任，整個集團處於管理層調整中，導致原定於9月13日召開的“阿里大文娛客廳戰略曁戰略新品發布會”改期至10日。對此，合一集團方面確認了發布會改期的事實，但並未透露更多細節。

而對於古永鏘卸任一事，官方也並未正面回應。

去年10月16日，阿里巴巴集團宣布以超45億美元全面收購優酷土豆集團。今年4月，優酷土豆宣布與阿里巴巴完成合並交易，正式成為阿里巴巴旗下全資子公司，優酷土豆從納斯達克退市。

兩個月前，阿里集團CEO張勇宣布，正式成立“阿里巴巴大文娛版塊”。該版塊囊括阿里影業、合一集團（優酷土豆）、阿里音樂、阿里體育、UC、阿里遊戲、阿里文學、數字娛樂事業部。古永鏘被任命為阿里巴巴大文娛工作領導小組產業發展委員會主席，負責制定大文娛產業長期發展及投資布局戰略。而俞永福出任阿里巴巴大文娛工作領導小組組長，全面負責阿里巴巴大文娛版塊的領導和管理工作。

正是這一調整讓外界認為，古永鏘已經失去了對合一集團的控制權。

9月10日，本周六的開放生態大會，合一集團所有高管均將出席，古永鏘也會亮相。是否卸任，或許當日便可揭曉。

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分級基金30萬“底倉”新規待出 中小散戶出局或致行業大縮水

在分級基金暫停發行一年多後，監管對於分級基金運作的指導意見即將出爐。

9月9日，滬深交易所網站雙雙公布了一份《分級基金業務管理指引(征求意見稿)》(下稱《指引》)，兩大交易所擬對分級基金設置較高的準入門檻：只有滿足30萬元證券類資產“底倉”要求的個人投資者及一般機構投資者，才能申請開通分級基金權限，進行A類份額和B類份額的買入、基礎份額分拆操作。

有業內人士對此表示，這份分級基金新規一旦落地，將推動大批中小散戶離場，對分級基金現有的存量規模產生較大影響;未來分級基金的數量可能將不增反減，後續將有一批分級基金或清盤或轉型。

分級基金新規待出

分級基金是通過事先約定基金的風險收益分配，將母基金份額分為預期風險收益不同的兩類子份額，並將其中部分或全部類別份額上市交易的結構化證券投資基金。

2007年，第一只分級基金發行成立。截至目前，場內規模已有1300億元左右。2015年下半年，由於A股市場出現大幅波動，分級基金頻繁出現下折。其間，盡管基金公司、證券交易所等機構加強信息披露及風險揭示，但仍有不少中小投資者未能充分了解分級基金交易運作機制及產品風險，盲目買入觸發下折的高溢價產品遭遇巨大損失。

其間，分級基金產生了負面效應，並引起監管層的關註。截至目前，證監會已停發分級基金一年有余。去年趕上“末班車”的10只深交所分級基金：僅存的建信中證申萬有色金屬分級A、B份額仍未上市交易;其他9只基金3只清盤，6只轉成LOF。

時隔一年後，監管的指引文件即將出爐。據《指引》內容，個人投資者及一般機構投資者開通分級基金相關權限必須滿足兩大條件，方能申請開通分級基金的子份額買入和基礎份額分拆的權限：最近20個交易日名下日均證券類資產合計不低於30萬元;不存在法律、行政法規、部門規章、規範性文件和業務規則禁止或者限制參與分級基金交易的情形。

這也意味著，正式版本的監管管理指引實施後，只有具備30萬以上的證券類資產“底倉”的投資者才能在二級市場上買入分級A、分級B，或將母基金拆分成A、B份額。對此有業內人士表示，監管新規訂立的標準較為嚴格，或將對現有的分級基金市場規模形成較大壓力。

上海證券創新發展總部總經理劉亦千稱，一個市場的健康發展需要兩類人群，一類是投資者，另一類是投機者。投資者的正常交易的流動性時常又由投機者提供。在他看來，中小投資者就是一批典型的投機者;隨著這批投機力量的離場，分級基金市場規模將大幅縮水。

分級基金成也杠桿，敗也杠杠。杠杠時常被投機者所采用，從當前的公開數據來看投機者主要是中小散戶。據基金半年報數據，分級B持倉者所為散戶，機構持股比例超過10%的分級B僅有42只。例如，巨無霸招商證券分級中個人投資者紮堆，87.25%的份額為個人投資者持有，機構投資者占比僅為12.75%。

“大幅提高投機門檻，把中小投資者擋在門外，分級基金的流動性將得到約束。”劉亦千稱，新規落定後，中小投資者的參與難度加大，會擠出大量流動性，可能導致分級基金存量規模的大幅下滑。但也不排除個別市場關註最高的品種成為市場博弈的熱門工具，規模逆勢壯大。未來的競爭格局中，部分寬基或者受市場關註的細分行業品種還是會受到青睞。

對於分級基金的投機效應，也有市場人士還將其類比為曾經A股市場風靡一時的權證。在權證鼎盛時期，滬深兩市共有90余只產品、日均交易量動輒千億元。但是從2005年以來的不到6年時間里，權證市場迅速走向衰亡。2011年最後一只權證長虹認購權證終止交易，中國權證市場“消亡”。

有市場人士對《第一財經日報》記者表示，當權證即將到期，它的價值馬上要歸零的時候，價值投資者不可能入場，但還是屢屢出現“末日輪”的暴漲行情，這明顯完全是投機者在攪局流動性。“顯然，監管層不會支持這類品種做大做強”。

對於分級基金，濟安金信基金評價中心主任王群航認為監管層也並不支持它的發展，最終可能自然消亡。

分級基金的治理空間

對於分級基金的未來發展，業內稱除了設置門檻以外，還有多方面需要規範治理。

在2016年“股災”期間，分級B因為杠桿效應而基金凈值出現大跌;相反，分級A其間逆勢上漲，深受投資者青睞。

但此一時彼一時。如今，分級A的基本面發生了重大變化，當前出現了集體性溢價狀況。據Wind統計，截至9月9日，市場上169只分級A中，僅有深成指A、互利A、H股A、德信A、惠利A5只分級A折價;而溢價率靠前的消費A、建信50A、健康A溢價幅度超過20%。這意味著，此時若出現上下折等情況，這三只分級A的持有人將遭受20%以上的虧損幅度。

“對A的風險揭示還不夠充分，其實A也蘊含著巨大的風險。”劉亦千稱，A在下折和上折過程中也會有風險，比如在下折的時候一旦它出現較大溢價率，持有人將遭遇較大虧損。

另一方面，分級基金在極端行情中，因子基金份額在二級市場上受制於漲跌停板的波動限制，出現過一二級上市場折溢價大幅擴張的，在熊市一度引發投資者大幅虧損，受到市場爭議。劉亦千稱，漲跌停板制度是在整個證券市場大環境中施行的，不可能因為分級基金單個品種而取消。

與此同時，分級基金在市場上還曾出現過人為操縱的問題。一些小規模的迷你分級基金走勢與市場背離，走出高溢價或折價情況。

王群航把這類容易受操縱的迷你分級基金稱之小微分級基金。他稱，小微分級基金的規模在不符合上市條件後，應該被清理掉。比如，轉LOF是就是一條不錯的出路。

值得註意的是，這次交易所發布《指引》文件還是征求意見稿，征求意見的截止時間為2016年10月9日。下一步，滬深交易所將根據市場各方意見，及時對《指引》進行完善。兩大交易所還稱，考慮到《指引》出臺需證券公司進行技術系統改造，並為合格投資者開通交易及相關業務權限，為確保分級基金交易正常進行，《指引》從發布到實施將預留一段時間的過渡期。

印度大財團高層風波：塔塔董事長出局始末

作為印度第一大財團，塔塔集團內部正在上演一出激烈的大戲。最近，塔塔集團的控股公司——塔塔有限公司(Tata Sons)聯合集團旗下子公司——塔塔汽車(Tata Motors)和塔塔鋼鐵(Tata Steel)召開了股東大會，商討如何把塔塔集團前董事長塞勒斯·米斯特里(Cyrus Mistry)踢出這家超大企業的管理層。

今年48歲的米斯特里在被罷職前已在塔塔集團任董事長一職長達4年。作為第一位來自塔塔家族以外的董事長，米斯特里是印度億萬富翁帕朗吉·米斯特里(Pallonji Mistry)的兒子，該家族擁有塔塔有限公司18.5%的股權。在被罷免後，由78歲的前董事長拉丹·塔塔(Ratan Tata)複職擔任臨時董事長。

塔塔集團的高層動蕩牽動著全球市場，自米斯特里被免除董事長一職以來，塔塔旗下各上市公司的市值已經蒸發了數十億美元。該集團在全球共擁有100多家企業，其中29家為上市公司，集團年營收超過1000億美元，共有雇員66萬多人。在過去的20年里，塔塔集團的營收翻了17倍，但今年同比有所下降。

被“出局”的塔塔集團董事長塞勒斯·米斯特里(Cyrus Mistry)

罷免董事長

作為印度規模最大的民企以及歷史最久的工業巨頭，塔塔集團此前很少有管理層不和的傳聞。此次米斯特里被罷免令這家大型企業的管理層出現空缺。

事實上，塔塔有限公司罷免米斯特里集團董事長一職的消息早在10月24日就宣布了。雖然尚未給出具體的原因，但外界普遍認為主要是塔塔集團的控股公司對於米斯特里擅自出售集團資產等行為十分不滿，從而導致了兩大陣營之間的矛盾激化。

這一次，塔塔有限公司顯然還不滿足於罷免他的董事長職務，還想將他踢出集團董事會，徹底清除出局。

旗下擁有頂級豪華汽車品牌——捷豹和路虎的塔塔汽車公司本周五表示，塔塔有限公司召開了臨時股東大會(EGM)，目的就是要投票將米斯特里開除出董事會。根據資料，塔塔有限公司擁有塔塔汽車26.51%的股份。

除了塔塔汽車，塔塔有限公司還在塔塔集團旗下的印度酒店公司(Indian Hotels CO)、塔塔咨詢服務公司(Tata Consultancy Services)和塔塔化學制品公司(Tata Chemicals Ltd)也召開了臨時股東會議。

印度基建公司Shapporji Pallonji屬於米斯特里家族，也擁有塔塔有限公司少量股份，因此米斯特里即使不再是集團董事長，但仍是塔塔有限公司的董事。

罷免後仍是多家子公司董事長

如果說罷免集團董事長看起來並不算難，但要把米斯特里從集團旗下多家子公司的董事會上踢走則絕非易事。

即使不再擔任塔塔集團和塔塔咨詢服務公司的董事長職務，但米斯特里目前仍然是集團旗下子公司——塔塔鋼鐵、塔塔汽車、塔塔電力、印度酒店、塔塔全球飲料有限公司、塔塔化學制品、塔塔工業和塔塔電信等多家公司的董事長。

本周四，塔塔有限公司還免去了米斯特里在塔塔咨詢服務公司(TCS)的董事長職務。該公司是塔塔集團最有價值的資產，70%的股份都掌握在塔塔有限公司手上。目前米斯特里仍是該公司的董事。

讓塔塔有限公司頭疼的還有，印度酒店公司和塔塔化學制品的董事會都表示支持米斯特里繼續留在董事會並擔任公司的董事長職務。

為了掃除障礙，塔塔有限公司此次還將罷免的目標瞄準了覆蓋紡織和航空多領域的瓦迪亞集團董事長瓦迪亞(Nusli Wadia)，瓦迪亞長期擔任塔塔集團多家子公司的獨立董事。據外媒報道，瓦迪亞在周四的大會上對米斯特斯投了支持票。

相關領域的律師表示，罷免米斯特里在塔塔子公司的董事職務難度將遠遠大於罷免其在塔塔有限公司的董事長職位。因為米斯特斯有權旁聽臨時股東大會並向法院申請強制令。屆時所有股東都將參加臨時股東大會，其最終結果則將采取少數服從多數的投票方式。

印度一家頂級法律企業的高級律師稱：“這種情況是史無前例的，我不知道塔塔公司為何這樣做。他們應該內部解決這個問題而不是將它暴露在公眾視野里。畢竟米斯特里手上握有大量內部信息。”

矛盾激化是何原因

根據電視新聞的報道，塔塔鋼鐵在上周五舉行的第二季度業績大會上並沒有對米斯特里以及瓦迪亞兩人的罷免事宜做出解釋，只稱高層人員的變動不會影響到公司在歐洲的鋼鐵業務。

塔塔鋼鐵公司公開稱，該公司已綜合凈虧損4.938億盧比(約合734萬美元，大約4938萬元人民幣)，主要原因是公司在英國的鋼鐵制造業務極其疲軟。

根據今年4月的公開報道，當時塔塔鋼鐵已把英國鋼鐵廠的資產減記了20億美元。塔塔鋼鐵的財務主管稱，英國業務的價值已經接近於0。在過去幾年里，塔塔鋼鐵在英國已經裁員約1萬人。

自今年7月開始，塔塔鋼鐵就與德國大型綜合性工程企業集團蒂森克虜伯(ThyssenKrupp AG)關於收購歐洲多家鋼鐵公司包括荷蘭鋼鐵廠的事宜展開談判。

目前，臨時股東大會以及塔塔集團仍未對罷免米斯特里的原因作出任何解釋。關於罷免董事長一事，米斯特里則表示，集團沒有給他任何為自己辯護的機會，而且還極不公平地讓他為他所接受的五大虧損業務負責。

為了發出自己的聲音，米斯特里專門對外公開了一封長長的電子郵件，指控塔塔集團管理上的失敗而令股東損失了數十億美元。他直指已經退休的前集團董事長拉丹·塔塔始終在背後“垂簾聽政”、幹預他的管理，讓他帶領集團從全球擴張向謹慎經營的轉型不得不以失敗告終。

在過去的4年里，米斯特里給拉丹·塔塔在任時做出的全球擴張舉動踩了剎車，讓集團在英國的鋼鐵業務陷入了停滯，也削減了塔塔集團海外酒店物業並出售了塔塔電力在印尼煤炭生產商的股份。在2014年發布的“2025年願景”中，米斯特里稱希望帶領塔塔集團躋身全球市場價值排行榜前25位，並將塔塔集團的產品覆蓋世界的1/4人口。

(實習生王筱麗對本文亦有貢獻)

法國大選開跑：前總統薩科齊首輪出局 前總理菲永領先

11月21日，據英國廣播公司(BBC)報道，當地時間11月20日，法國進行了右翼共和黨總統候選人初選第一輪投票。

報道稱，首輪投票的點票工作接近尾聲，結果顯示法國前總理菲永名列第一，另一位法國前總理朱佩列第二位，法國前總統薩科齊得票數列第三位。

據了解，法國共和黨初選的第二輪投票將在下個星期日舉行，第一輪選舉的頭兩名將參加第二輪爭奪。這意味著，薩科齊已失去了進入第二輪爭奪的機會。

薩科齊發表敗選演說

在薩科齊的敗選演說中，他表示，“我沒有痛苦，沒有悲傷，我為我的國家獻上最好的祝願。”

薩科齊告訴記者，他現在支持菲永。他還稱，相比朱佩，菲永的“政治選擇”更接近於自己的。2007年至2012年間，菲永曾在薩科齊政府擔任過五年的政府總理。

法國前總理菲永

報道還稱，人們普遍預測，法國總統的最後爭奪戰將在共和黨候選人和極右翼政黨國民陣線領袖瑪麗娜·勒龐之間進行。民調顯示，共和黨可能贏得總統大選。目前執政的法國社會黨民望低落，內部分歧，任何左翼候選人都很難獲得這次大選的勝利。

據了解，在本次投票中，法國全國一共設了一萬個投票站，《世界報》稱有近400萬人參加了投票。

從混戰到三足鼎立，外賣O2O下一個誰先出局？

劉礦 2016-11-24 16:18

*本文系作者劉礦（微信ID：liukuang110）對i黑馬投稿。

來自第三方數據挖掘和分析機構權威iiMedia Research(艾媒咨詢)發布的《2016Q3中國在線餐飲外賣市場專題研究報告》顯示，2016Q3中國在線餐飲外賣市場活躍用戶分布方面，美團外賣排名首位占比38.2%；餓了麽居於第二，占比33.9%；第三位是百度外賣，占比為19.3%，三大外賣平臺在整個外賣市場中占據了91.4%的市場份額。

不過來自比達咨詢發布的《2016年第3季度中國第三方餐飲外賣市場研究報告》卻顯示，餓了麽整體市場份額達到了36.4%，美團外賣以30.1%的市場份額位列第二，百度外賣緊隨其後，占比21.8%。

我們先不管到底哪家的數據最精準，但是兩家機構發布的外賣O2O市場份額顯示出：三強稱霸整個市場的局面越來越明顯。前幾日，美團外賣剛剛迎來了他們的三周歲生日，餓了麽則走過7年多的時間，而最年輕的百度外賣也走過了2年多的歲月，可以說他們三位演繹了中國外賣O2O史的《三國戰》上半場。那麽，從上半場的混戰走向如今的三足鼎立，到了外賣O2O三國戰的下半場，又將是怎樣的格局？

大環境變天，外賣O2O競爭格局也悄然生變

今天整個中國的人口在13億多，工信部公布的移動互聯網用戶今年1月凈增1942.1萬戶，同比增長11.8%，總數達9.8億戶。很顯然，市場已經不能再靠擴大用戶規模來實現爆發式增長了，移動互聯網人口的紅利正在消失，整個互聯網的大環境已經在發生變化。

外賣O2O在過去幾年的時間里，一直都是一片混戰，大家為爭奪用戶瘋狂燒錢砸市場，而在這片混戰中也有無數的外賣O2O倒在了血泊中。隨著整個互聯網大環境的變天，外賣O2O的競爭格局必然也將會發生變化。

服務戰開始不斷升級

事實上，它已經悄然生變……燒錢補貼搶奪用戶的戰爭早已成為歷史，外賣O2O正在全面向服務戰升級，並將在三個層面發起戰爭。

一、深耕物流配送

一提到電商、O2O做物流，大家都會想到京東自營物流，實際上京東是淘寶被逼的，不這麽幹凸顯不出自己的優勢來，這不他們現在也開始玩眾包物流了。目前美團外賣、餓了麽、百度外賣三大外賣O2O平臺在物流配送的競爭最為激烈，不過每家平臺的打法和戰術卻又不一樣。物流配送在外賣環節中有著至關重要的作用，甚至從某種程度上來說它決定著餐飲勝負的關鍵。

1、美團外賣由輕轉向輕重結合：輕重並進

過去，美團外賣的物流配送一直是以加盟為主，到了去年5月份，美團外賣平臺開始了自建物流配送的重模式，去年的12月初，美團外賣又宣布了推出美團眾包。至此，美團外賣的物流形成了自營+加盟+眾包三位一體的配送模式。

目前，美團外賣覆蓋了全國近1000個城市，最大日高峰已經突破了700萬單，美團外賣王莆中表示：美團自營大概占到1/5的份額，尤其是在北京這樣的城市，自營份額會更多些，眾包也就是快送大概能占到百分之十幾，剩下的就是加盟。美團自營和加盟主要服務配送速度要求較高、配送需求穩定的商戶；美團眾包則吸納社會分閑散勞動力，為更多中小商戶提供配送。

在這個三位一體的基礎之上，美團外賣又推出了智能配送系統，讓其成為騎手的“中央大腦”，通過收集商戶做餐時間、騎手配送時間、距離等數據，實時追蹤騎手行進的方向和當前位置，結合當前運單和新運單的服務要求進行計算，按照系統效率最高的方式分派訂單。據美團外賣CEO王興在互聯網大會上介紹，美團外賣現在的平均配送時間已經縮短到了28分鐘。

美團外賣一開始采用了加盟的輕模式，但是加盟的物流配送服務質量始終還是比不上自營物流配送。在百度外賣的逼迫下，美團外賣又不得不向重模式發起進攻，但是重模式由於成本巨大，難以全面覆蓋，美團外賣又開始借助眾包模式。不過輕重並進的模式必須要做好權衡，否則只是丟了西瓜撿芝麻。

2、餓了麽由輕轉向輕重結合：以輕為主

餓了麽外賣平臺的發展時間比較早，最開始他們完全是采用的輕模式物流配送，完全是由商家自主配送。但是在與後來的諸多外賣O2O競爭時，餓了麽很明顯地意識到了自身物流配送的不足，於是才慢慢開始有了他們的自營物流，不過目前也主要是服務品牌餐飲商家。

餓了麽物流配送模式真正的改變是從去年的4月份開始，餓了麽開始試點上線了“蜂鳥”配送系統，意圖通過IT系統來提升自己的配送效率。到6月份蜂鳥配送系統正式上線之後，他們又對外開放平臺，並開始接入第三方物流公司和眾包物流，全面向輕模式進發。未來的餓了麽物流，眾包物流很可能會成為他們最主要的物流配送模式。

很明顯，這種眾包物流的方式能夠幫助餓了麽解決兩大難題，一個是自營隊伍配送不足的廣大二三線城市，另一個也彌補了自建物流的巨大成本問題。

但要完全做好眾包物流，這個並不簡單，這不僅需要平臺上擁有足夠的訂單量，還需要保證有足夠的接單人員，同時對系統的調度能力也是一種考驗，最關鍵的是如何保證配送服務水平和質量？我想這是未來餓了麽急需要提升的一點：眾包物流的第三方監督水平。

3、百度外賣由重轉向輕重結合：以重為主

百度外賣從出生的那一刻起就堅守自營物流配送這樣的重模式，估計也只有百度這樣的大財主才具備如此雄厚的資金實力，也正是憑借著自建物流的配送優勢，百度外賣雖然起步時間晚，但是今天卻已經成為了行業老三。此外，百度外賣依托於百度大腦，在人工智能技術上也擁有一定的技術優勢，目前他們和美團外賣在技術方面正在全面較量，比拼誰的智能調度系統更牛。

不過從去年的10月份開始，他們已經開始在北京嘗試眾包物流。很明顯，自營物流成本非常高，隨著百度外賣開拓的城市不斷增加，管理人員、配送員的數量也在急劇增加，過高的成本讓百度外賣不得不放棄一直堅守的沈甸甸配送模式。於是，百度外賣也開始玩起了眾包物流。

對於百度外賣做眾包物流，劉曠個人認為他們還有另外一層含義：過去他們一直主要專註於白領市場，在白領市場逐漸走向飽和的情況下，百度外賣此時向眾包物流進軍，未來也就意味著他們有可能會向校園外賣、社區外賣等其他市場發起進軍。

當訂單量大的時候，百度外賣的自營模式顯然具備非常大的壓力，同時如果堅持只做自營物流配送也不利於他們的擴張速度。百度外賣鞏振兵表示：百度外賣未來的模式一定是自營+兼職+眾包。不過從目前百度外賣物流配送的發展現狀來看，百度外賣仍然是以自營配送的重模式為主，百度外賣非常擔心這種眾包物流配送會給自己的配送品質帶來影響。此外，百度自營物流是派單模式，而眾包物流卻又是搶單模式，百度外賣還需要時間找到自營配送和眾包配送的一種平衡。

小結：

外賣物流配送的兩個最核心點就是配送品質和配送速度，模式決定配送品質，技術卻左右著配送效率。

其實三種物流配送模式各有優缺點，自建物流配送服務水平質量高，同時配送有保障，但是成本也高，擴張速度也會受影響；加盟商家的物流配送有保障，成本相對較低，但是配送服務水平相對自營的專業性還是要低些；眾包物流在訂單量暴增的情況下，則能夠幫助自建物流和加盟物流減輕配送壓力，但同時配送服務水平和質量也會下降。

任何一種單一的物流配送模式都無法真正解決訂單量巨大的外賣配送問題，自營解決了配送服務質量，卻無法解決成本和大訂單量問題，眾包解決了大訂單量和低成本問題，卻又有服務質量、安全等方面的擔憂。未來，單一的物流配送模式必然走不長久，誰能最先在物流配送模式中找到平衡，或許會更有優勢。

模式隨時都可以變，也可以模仿，但是技術壁壘卻是無法模仿的，美團外賣、餓了麽、百度外賣未來都不會只用某一個單一的物流配送模式，未來美團外賣、百度外賣、餓了麽三大外賣平臺的配送爭奪重心很可能將會集中在技術上，它決定著外賣配送的另一個關鍵點：速度。

二、深入餐飲服務

其實提到送外賣，過去在人口紅利增長期，幾大外賣平臺只是解決了商家和用戶之間的連接問題，並沒有真正深入解決外賣餐飲的服務問題，比如如何才能促使商家提供更好的餐品質量、保障食品安全、提升服務質量？接下來要想勝出，顯然已經不能再只拼流量了，而是要真正深入到整個外賣餐飲行業，提升整個行業的服務效率和水平。

1、美團外賣打響第一槍，餓了麽、百度外賣會甘落後嗎？

今年7月，美團點評在原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺的基礎上設立“餐飲平臺”，隨後又推出了餐飲開放平臺，並接入了多家國內知名的ERP主流廠商，如餐行健、天子星、天財商龍、屏芯、食為天信息（黑馬）、卓驥大家來、五味、客如雲等。加入這些餐飲服務商之後，他們能夠為美團外賣餐飲商家提供全面的用戶管理、分析等，從而幫助商家提升自己的服務水平和效率，諸如口味研發、賣品定價、精準營銷等方面都能為用戶提供更深入服務，最終幫助外賣商家提升外賣效率。

很明顯，美團外賣的戰略打法已經在發生改變，過去可能他們做的是如何高效把外賣送到消費者手中，今天並不僅限於此，他們還在努力讓用戶享受到更好的餐品和服務，同時也幫助商家提升外賣銷量和服務水平。當然，美團外賣才剛剛開始滲透到商家服務，目前在很多方面還做得不足，還遠沒有到甩開百度外賣、餓了麽的階段。

對於商家來說，他們最關心的一個話題就是如何提升外賣訂單量，不過對於消費者來說，他們最關心的一個話題就是餐品口味如何，食品是否安全？僅僅只是幫助餐飲商家進行引流，已經遠遠不能夠完全滿足商家和消費者的需求。

面對美團外賣已經打響了餐飲服務戰的第一槍，餓了麽、百度外賣必然不甘落後。那麽接下來，在餐飲服務領域的戰爭將會成為繼物流戰之後的第二個新戰場。目前來看，百度外賣背靠百度，在大數據方面具有一定的優勢，要滲透到外賣餐飲的上遊產業，關鍵是未來他們將如何利用大數據為餐飲商家提供服務，從而幫助外賣商家提升服務效率。

餓了麽從成立的那天起，就立誌要借用互聯網的優勢來幫助傳統餐飲業轉型升級，如果僅僅只是幫助餐飲商家導流，這離幫助餐飲企業進行互聯網轉型升級還相差十萬八千里，當前餓了麽的IT系統還無法實現真正幫助餐飲商家提升服務效率、服務水平。

2、食品安全問題倒推三大外賣平臺從商家服務走向商家監管

食品安全是當前幾大外賣平臺不可避免的共同問題，目前還沒有哪一家平臺能夠真正說保證平臺上所有的商家都是百分百持有許可證經營。9 月 22 日，據商務部網站消息，百度 外賣、美團、餓了麽三大網絡訂餐平臺在北京地區已下線商戶 8000 家，店鋪信息公示率近 9 成，許可證公示率已經由兩周前的 86.5%上升到 89.9%，提升了 3.4 個百分點。

做好商家監管又是對平臺消費者最基本的服務保證，目前幾大外賣平臺都已經建立了商家入駐審核機制，也推出用戶投訴通道，並與金融機構建立了用戶保險，但是這仍然不能完全杜絕外賣平臺上存在少許問題餐飲商家。

新的食品安全法規定：要想在第三方電商平臺上賣食品，必須要有經營許可證，如果出現問題，電商平臺作為經營主體也要負責。外賣平臺們深入餐飲服務的同時，還需要深入到對餐飲商家的監管，比如在審核環節，可能會存在審核人員審核不嚴、弄虛作假的情況。要做到真正的百分百食品安全，三大外賣平臺還需要從多個方面努力，食品安全問題將倒推著他們從商家服務者成為商家監管方。

三、滲透個性化服務

在整個大環境消費升級的前提下，餐飲業是消費升級影響最大也是最深的行業，用戶的外賣消費需求也正在悄然發生變化：一個是口味多樣化，消費升級在餐飲行業一個最為明顯的特征，就是消費者永遠都在追求餐品的多樣化、不一樣的口味，甚至很多消費者還會受到天氣影響、心情影響、身體狀態影響以及微信朋友圈的一張圖片而影響他們的口味；

另一個則是個性化需求，一些餐飲消費者就是喜歡追求別人沒有吃過的餐品，別人沒有享受過的服務，這種特立獨行的需求催生了消費者諸多個性化的外賣需求。

消費升級導致了用戶的需求在發生變化，外賣平臺也開始在個性化服務悄然展開競爭，大數據、人工智能等新技術開始走上舞臺。去年的6月12日，國內首家倡導App操控的智能無人機公司億航與百度外賣聯手，在北京試水了國內第一個無人機送餐。盡管這也許只是百度外賣的一次噱頭營銷，但是這卻為未來的無人機外賣配送掀起了開端。

此外，百度外賣、美團外賣、餓了麽還已經開始把大數據運用到各個領域，通過將用戶的性別、年齡、婚否、職業、地理位置、收入消費水平、品類偏好、瀏覽搜索習慣等各類數據搜集，形成一個用戶畫像，這就可以給客戶的外賣消費做出一個預判，從而給消費者提供個性化的餐品服務推薦。

在消費升級的大背景下，隨著消費者需求的不斷變化，個性化外賣需求將會變得越來越明顯，圍繞著用戶的個性化外賣服務將成為美團外賣、餓了麽、百度外賣的第三個新的服務戰場。

用戶爭奪戰開始進入細分

在目前的外賣用戶市場中，白領外賣所占的比重最大，校園外賣排第二，社區外賣排第三。多方數據表明，目前四分之三以上的外賣平臺使用者為企業的普通及中高級白領階層。但是隨著人口紅利的消退，外賣用戶市場也將發生變化，白領外賣的用戶增長空間有限，集合了商超、生鮮、藥品、餐飲等多樣化外賣配送的社區外賣將會成為最大的市場。

一、白領、校園市場，格局相對穩定

目前在白領外賣市場，美團外賣、百度外賣、餓了麽基本呈現三強鼎立的局勢，彼此市場份額相差並不是太多；在校園外賣市場，美團外賣、餓了麽兩強稱霸的局勢也基本成型。

美團外賣依托於美團以及大眾點評的用戶、商家、流量入口等資源，目前在白領和外賣市場都取得了領先的地位，不過目前他們想要依靠用戶的廣度增長在白領、校園市場將餓了麽、百度外賣甩開更大的差距已經比較難，只有真正將外賣餐飲行業做深做透才有可能。

百度外賣專註於白領市場，尤其是在中高端白領市場，與美團外賣、餓了麽幾乎勢均力敵，盡管百度外賣在校園市場占據的市場份額非常少，但它還是穩穩地占據了老三位置。

餓了麽是三大外賣平臺當中最早殺入到外賣領域的，相比美團外賣和百度外賣要早四五年的時間，他們占據了戰略先發優勢，在美團外賣和百度外賣殺入外賣市場之前，餓了麽是外賣市場真正的老大。但是隨著美團外賣、百度外賣兩大實力選手殺入之後，餓了麽以及其他外賣平臺的市場份額逐漸被美團外賣和百度外賣所吞食，不過好在餓了麽找到了阿里巴巴這樣的靠山，隨後阿里巴巴又把基於淘點點之上的口碑外賣交給了餓了麽運營，最終在外賣三強中站穩了腳跟。

總體看來，白領市場、外賣市場這兩個領域的格局已經相對比較穩定，最大的變數就是誰能夠在物流配送、餐飲服務、用戶個性化服務方面能夠領先，誰就能夠逐漸拉大與其他平臺的差距。

二、社區市場，未來變數頗多，它也將是影響外賣格局的重要變數

在社區外賣市場，目前美團外賣、餓了麽、百度外賣、到家美食會以及其他外賣O2O平臺都占有一定的市場份額，還沒有形成哪一家獨大的局面。盡管目前社區外賣在整個外賣配送中所占的市場份額最少，遠遠少於白領外賣和校園外賣，但是社區外賣的未來潛力卻是最大的。

目前美團外賣、百度外賣、餓了麽都在發力生鮮、商超、醫藥、鮮花蛋糕等餐飲之外的外賣領域，這個領域的戰爭才剛剛打響。讓劉曠比較擔憂的是，社區市場很可能會導致整個外賣O2O市場格局發生重大的變化，三強格局甚至可能難以持續下去。

美團、大眾點評占據了整個生活服務超過80%的市場份額，僅大眾點評月活躍用戶數量達到了2.55億，收錄商戶數量超過2000萬家，覆蓋全國2500多個城市及全球200多個國家和地區的近1000座城市。美團外賣背靠美團、大眾點評，其社區外賣首先便在商家資源、垂直細分領域的用戶流量以及分布於各個城市的地推團隊方面占據了優勢。

百度外賣雖然不具備美團外賣強大的優勢資源，但是百度外賣同樣也可以依托百度自家的百度糯米，在社區外賣的商家資源上也能夠占據一定優勢，同時也可以借助百度糯米的社區外賣細分市場用戶。

相比之下，餓了麽未來在社區外賣相對就會比較吃力了，在餐飲之外的社區外賣配送中，餓了麽幾乎沒有什麽優勢資源。而社區外賣市場恰恰是未來市場前景最大的一個領域，同時也是影響外賣市場格局變數最大的參量，餓了麽未來能否在這個領域不被落下，關鍵還在於如何借助口碑和淘寶的力量。

外賣品類戰也開始走向垂直

前面我們提到，用戶的口味是多樣化的，這就導致了不同的外賣品類都有著一定的用戶需求，美團外賣、餓了麽、百度外賣圍繞著一些垂直細分的外賣品類也展開了競爭，比如飲品、下午茶、西餐、炸雞零食、面食、粥等等。但是對於美團外賣、餓了麽、百度外賣三大外賣O2O巨頭來說，他們難以吃掉每一個細分品類，未來創業者在垂直品類的外賣領域仍然會有一定的市場機會。

去年7月，專做下午茶的外賣O2O平臺樓下100獲得了8000萬A輪融資，主營火鍋外賣的“挑食”團隊也獲得了薛蠻子的投資，主營沙拉的甜心搖滾沙拉也完成了數千萬A輪融資，叫個鴨子、老枝花鹵、8號蝦館、蹭飯都眾多垂直領域的外賣O2O平臺都在崛起。

垂直細分品類相比綜合外賣送餐，更能夠培養用戶的忠誠度。某一個細分品類如果做得非常好，往往會吸引對這一品類感興趣的用戶，這些用戶的粘性自然就更高，對於三大外賣平臺來說，垂直品類是他們培養忠誠用戶的一步關鍵棋。

總結：

在物流服務爭奪戰中，配送模式在一定程度上決定了服務質量，任何單一的配送模式都會存在一定的弊端，未來的外賣物流配送一定是多種配送模式合一的，而智能調度技術才是配送效率成敗的關鍵；在餐飲服務中，三大外賣平臺都已經加強了對餐飲商家食品安全的監管，要真正滲透到餐飲服務更深、更廣的領域，美團外賣、餓了麽、百度外賣都還需要加強；在個性化服務中，大數據搜集分析將起至關重要的作用。

在用戶細分市場的爭奪戰中，白領、校園外賣市場，目前格局相對比較穩定，勝負關鍵在於未來誰能夠在精準化的服務戰中做到最好；變數來自於社區外賣市場，目前這個領域的市場滲透率較低，尤其是在商超、生鮮、鮮花、醫藥等非餐飲外賣配送領域滲透更低，未來誰能夠在這個領域占據優勢，誰成為大贏家的可能性非常大。

在垂直品類的爭奪戰中，用戶基數更大的品類更容易培養更多的忠實用戶，它也將會成為三大外賣巨頭爭奪的重心之一。但任何一個外賣巨頭不可能在每一個垂直品類都做到極致，這也就給創業者留下了市場空間。

三大領域的精準化戰爭正在決定著外賣O2O市場的未來格局走向，外賣三足鼎立的市場格局在不久的將來很可能不複存在……

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黑色星期五狂歡之後，跨境電商誰會率先出局？

雪山 2016-11-28 11:58

雙11狂歡余溫未退，又一個盛大節日“黑五”撲面而來。為了滿足國民消費升級的需求，跨境電商們也瞅準機會紛紛推出重磅促銷，想從中分一杯羹，以期籠絡更多用戶。

“黑五”的說法來自美國，本是指每年感恩節之後的第一天，即11月的第四個星期五。在這天，美國商場都會推出大量的打折促銷活動。電商興起後，“黑五”便演變成了規模更大的消費狂歡節，活動時間也被拉長。

然而在國家出臺相關跨境稅收政策的背景下，在資本寒冬可能無法溫暖跨境電商的窘迫下，跨境電商的未來到底在哪里，或者說跨境電商到底有沒有未來呢？

消費升級時代來臨，跨境電商是國民剛需

今年雙11前夕，一份基於全國的調研報告顯示，在所有被調查的消費者中，超八成受訪者都有海外購物需求，其中超過七成的人最近半年內都有過海外商品購買經歷，這個比例較2015年略有上升。報告還顯示在各種海淘渠道中，電商網站的跨境電商平臺已成為最主要的購買渠道。天貓、淘寶、京東和亞馬遜四大傳統電商的海淘頻道是消費者的主要選擇。

隨著目前國內經濟基數的大增長，必然會影響到消費的增長。同時因為經濟結構的調整，消費升級也會帶來新的需求，這種新的需求有部分是國內商品滿足不了的，這就給跨境電商的發展壯大提供了一個機會。雖然電商網站的海淘頻道在所有渠道中占比最高，但依然被代購、親友代買、旅遊購買等分流了近一半的業務機會，因此跨境電商依然存在很大的業務拓展空間。

平臺型PK自營型，跨境電商哪家強

跨境電商這一市場，可以分為平臺型和自營型兩大類。平臺型的代表包括阿里巴巴旗下的天貓國際、淘寶全球購，以及京東全球購、蘇寧海外購等；自營型的代表則包括網易考拉、亞馬遜海外購，還有眾多創業公司做的垂直型跨境電商。

這兩類的主要差異在於，平臺型跨境電商的供應商來源相對更寬泛，品類上更加豐富。而自營型跨境電商雖然在品類擴展的數量和速度上相對平臺型不太占優勢，但是可以全程參與和把控供應、倉儲、物流、交易和售後等跨境交易的全過程。目前來看，亞馬遜在物流和供應鏈上都有優勢，但問題在於推廣較弱，即流量端偏差，天貓國際和京東則在流量端有優勢。

順應大趨勢，跨境電商也得玩造節

對於跨境電商來說，下半年一直都是重要的發力點。比如今年雙11前夕，亞馬遜中國高調推出Prime會員，網易考拉啟動首個“洋貨”雙11，更包括即將到來的“黑五”。受雙11的培養，中國消費者已經養成了在這期間集中大量消費的習慣，跨境電商的參與也是順應了國內形勢。通過蹭熱點節日來刺激銷售，會比在平日單純投廣告的投入產出比更好一點，從而促進自己營收的增長。

但就該市場而言，最終只有少數跨境電商能脫穎而出做大做強。因此，除了一味的造節，運用各種組合券、滿減券、返現等營銷手段之外，也要真正給足用戶優惠，不能僅僅追求華而不實的活動形式，這樣道路才能走的更遠。

政策紅利不常有，跨境電商要有危機感

今年4月8日，財政部針對跨境電商實施了跨境進口稅收新政策。新政策中將對跨境電商零售進口商品按照貨物征收關稅和進口環節增值稅、消費稅，新政執行一個月，讓跨境電商零售進口行業一度面臨‘熔斷式’的嚴峻考驗”。但好在“黑五”前夕又宣布政策放緩一年，這才讓許多創業者松了一口氣。

此次“四八新政”實施過渡期的二次延長，正好是“黑五“前夕，無疑是在釋放政策紅利，刺激跨境商品進口消費，促進新消費，也從側面進一步肯定了跨境電商的作用。不過延遲並非取消，在未來13個半月中，只有那些有效重構上遊、備倉、物流等各方資源布局，重塑商業模式，快速自我優化的企業，才可能在這次全行業賽跑中生存下來。

打鐵還需自身硬，跨境電商需自我進化

雖然跨境電商成為越來越多消費者的購買選項，但它也是不少消費者投訴的重點領域。從消費者的投訴反映看，跨境電商還存在著商品品質差、物流配送慢、退換貨時間周期長、售後服務不完善等問題。

然而正是目前存在的問題，恰恰給跨界電商發展指明了方向。換句話說，誰能解決這些痛點，誰才能真正留住用戶，從而不被市場淘汰。對於跨境電商而言，無論形式如何，關鍵在於提供有品質保證的商品，註重商品的產地、來源，用品質和供應鏈去打造真正讓消費者放心的海外直購。

打造跨境電商差異化，塑造核心競爭力

和綜合性電商一樣，跨境電商之間的競爭也是硝煙彌漫，有的品類豐富，有的平臺品質好，最終誰會脫穎而出還不一定。但在中國消費升級、年輕人都拼命追逐個性化產品的今天，名牌、高大上、有逼格才是被需要的，因此個性化的獨特產品、靠口碑而積累人氣的社交電商，包括在跨境電商當中插入網紅直播的元素也可是跨境電商的另一個模式，也是未來方向之一。總之除去基本的產品優化之外，大膽進行模式創新，提高產品差異化才能給跨境電商註入更多生命力。

如今的跨境電商早已過了荒蠻生長期，國家出臺一系列政策來規範這個行業，用戶對商品和服務質量也提出了更高的要求。從長期來看，跨境電商對於豐富國內商品供給、提升居民消費層級有積極作用，但那種以稅收優惠作為主要競爭手段的發展模式將難以為繼，競爭將更多地體現在品牌、質量、服務和效率上。總體而言，跨境電商的機會還有很多，但前路漫漫，任重道遠。

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前汽車之家CEO秦致談出局：車走了，我站在那兒

源碼資本 2017-04-26 14:00

本文由源碼資本（微信ID：sourcedecapital）授權i黑馬發布，作者秦致。

與大多數創業者相比，秦致是幸運的，曾親自帶領一家創業公司成功走上納斯達克；他又是不幸的，在與控股股東的博弈中，無奈離開。大起大落後，他對人、對事都有了更深刻的思考。

今天醬紫君便與你分享他最新的一次演講。或許，他的這番肺腑之言能夠讓你對創業有更深刻的認知。

4月22日，在源碼資本2017年碼會上，前汽車之家CEO秦致現身會場，與碼會高低年紀同學們深度分享自己的寶貴經歷。以下是秦致在源碼資本2017年碼會的演講全文：

剛上臺還是挺緊張的，有一年沒有上臺了。過去的一年在忙著打架，然後在家待業，現在是待業男中年。今天，我就過去這九年，尤其是最近一年的一些體會跟大家分享，希望對諸位有所啟發和幫助。

創業不是一個人的遊戲

我們所有的創業者在玩一個大的遊戲、創業的遊戲，但是我想提醒大家那還是一個遊戲，不是生活的全部。

我們在遊戲里面肯定要努力，肯定要拼命，肯定要專註。但是退一步想想，遊戲有遊戲的規則，但是遊戲畢竟是遊戲，完了還有後面的事。

企業家很多時候經常講：我們的初心是什麽？我們的初心是想做一些改變，不管是改變自己的生活，改變周遭的環境，改變中國消費者的某一個體驗或者某一個沒有被滿足的需求。這個改變是需要很多人來幫助你的，一個人是不行的。

這就是關系的重要性，你要讓所有人幫你，要讓你的股東方、團隊方、客戶方、合作夥伴幫你。我跟大家分享一下我對關系的幾個感悟，分成三個方面：

股東關系、同事關系、客戶關系。

站在股東的立場思考

先講講股東關系。我想我講股東關系的時候，臺下諸位想的更多是我跟現在汽車之家控股股東的關系，錯了，我講的是跟汽車之家前控股股東的關系。

去年6月份打完架，慢慢地塵埃落定了。有一段時間其實我是有怨的，因為在一個自己覺得通向康莊大道的路上，突然下車，車走了，我站在那兒了。這個感受肯定是不好的。當時在怨恨，怨恨跟我搶的朋友。

但是慢慢的我忽然發現，其實是因為我沒有處理好一個關系，即我跟控股股東、大股東的關系。

以前我跟他們關系處理的很好。我是2009年8、9月份在一個合並公司，在我們的控股股東完全控制董事會的情況下，我被選舉變成了整個公司的CEO。那個時候我們是兩個業務：汽車、IT。在所有資格排序里面，我最多算第五，這是股東對我多大的信任，把權交給我，把隊伍交給我。那個時候整體的氛圍可以說是齊樂融融。這個過程中他們換了三個班子，每一任都是挺好的。

事情來了。2012、2013年我們想上市，上市對於每一個創業者來講意味著終於可以證明自己了。這個過程中自然會有一些爭執，那時我們為了爭誰有特別投票權。在那個小屋子里面我說只有你們有優先投票權，這不公平，你們是錯的，如果一定要這樣，我就到香港做仲裁，將這個事情昭告天下。

我想，這個過程當中一定是傷害了對方，沒有站在對方的角度考慮問題。在他們看來，公司最終變成了一個上市公司，從自我保護的反面也要保持控制力，萬一我們再增發股票或者增發期權，他們就有可能失去了對公司的控制。我完全沒有想到那些，我的終級目標就是上市。所以在這個目標驅動下，我覺得我是對的，不同意我方案的人就是錯的。

後來我們其他股東出了問題，需要在上市前用現金全部收購那個股東的股份，才能繼續走完上市的流程。但是那時候公司沒有足夠的現金，最後是控股股東和我們公司一起拿出現金，收購了那個股東的全部股份，汽車之家才得以成功上市。

當然你也可以說大股東是為了保護自己的投資，保護自己的利益，才幫助公司渡過了難關。但其實，兩三周之前我們剛剛在小黑屋里面吵完架，後來出了問題人家還願意和我們在一起，幫我一起解決這個事情，避免了上市流程的再次拖延。

現在回想起來，我覺得我缺少了多替別人考慮，缺少站在對方的角度上想他的需求，我做得非常不夠。

所以，在這里我也想給諸位創業者提個醒：其實你們拿到了很多的投資人的錢，你們都有股東，每個人在心態上多多少少都會發生變化。所以，我希望諸位在碰到要跟股東吵架的時候，回想一下你拿到這筆投資時，你是幫了那個投資人一個大忙，還是那個投資人幫了你一個大忙？我認為創業者應該感恩投資人，因為當初沒有他的信任，就不會有你的今天。

CEO是由團隊和夥伴成全的

同事關系。這個里面包括創業合夥夥伴、公司的高管以及我們的員工。做CEO還有一個毛病，總是喜歡批評同事沒有大局觀，他應該站在公司角度想問題，不應該站在部門角度想問題。這其實是有問題的。我們經常有這樣的感慨，會覺得這個公司只有我一個人站在公司的角度看問題。

如果站在公司角度看問題的時候我們希望這個主管帶著他的團隊做犧牲，顧全大局肯定犧牲，讓他占便宜肯定就不叫顧全大局了。你有沒有想過他顧全大局他能夠得到什麽結果？

也許這個企業主管最後跟不上企業的發展而離開。最起碼人家顧全大局，你得跟他說謝謝你顧全了大局，謝謝你照顧了我們公司的未來，謝謝你照顧了我們的需要。

很多時候我們不會說這樣的話，因為我們覺得顧全大局是對的，照顧公司的全局，照顧公司企業的未來是非常正確的，每一個員工都應該這樣幹。

很多時候是團隊成就了我，成全了我，而不是說我們成就了他們。這個事情我們老搞反。這是我們和同事之間的關系。

信任你的客戶，主動往前走一步

再講講客戶關系。原來很長一段時間，在汽車之家有人說客戶永遠是對的，我們都嗤之以鼻的。我們覺得客戶對什麽？我們每個人也是消費者，我們每個人也是客戶，那我們買東西的時候也想要最好的東西，付全世界最低的價格。企業要掙錢，客戶要少花錢得到高品質的服務，也是對的。所以怎麽解決這個問題？

我們的體會就是：多替人家想想，多照顧人家的感受，不一定是降價讓價，不一定是在經濟利益上做退讓，更多的是有服務的心態，把他服務好。很多時候你會發現用戶發生了變化，無理的需求反而就沒有了。

再跟大家分享一個相信用戶的故事。2014年底或2015年初的時候，我們有幾臺服務器300萬用戶的信息全被拿走了，別人在系統里埋了後門，我們一直沒有發現，其實還是我們工作做得差。

當時我們幾個討論了這個事情，有這麽幾個擔心：

第一，用戶的信息被泄露以後會不會對用戶真正造成實質的傷害？我們的第一反應不會。因為那個時候汽車沒有真正做電商，所以我們的用戶帳戶里面是沒有錢的，就是一個用戶名和密碼，那個帳戶其實是無害的，只要一次性幫助用戶把密碼改了就可以了。這個時候悄悄的不做聲，把這個事情抹過去就OK了。

當時一個主管確實很智慧、很睿智，他就提出不完全對。同樣用戶名跟密碼很可能在其他的帳戶里使用，其他的帳戶里面可能是有錢的，可能是有個人隱私，可能是有各種各樣的信息。我們應該通知用戶在我們這兒發生的情況，然後去勸他、建議他在其他的帳戶里面把同樣的用戶名和密碼修改掉。

我們內部就發生了一個爭議，第一你跟用戶講了，用戶一發微博，這怎麽辦？

第二，如果用戶在別的地受到了損失，汽車之家承認了用戶名密碼是在這兒被丟掉的，要汽車之家賠償，該怎麽辦？我們當時為這件事情吵了很久，到底應該怎麽辦？人窮就是誌短，有點錢就可以價值觀再高一點。

我們當時做了一個決定，承認然後跟每一個用戶溝通，一般都有手機號郵箱所有這些方式，那個時候我們所有呼叫中心人員每天打電話找這些用戶，跟他們講明白發生的錯誤，然後建議他立刻去別的帳戶修改。

如果這個用戶找我們，做出一些不盡合理的要求，我們會告訴他，我們都是80後為人父母，天天跟孩子講犯了錯誤，承認錯誤還是好孩子。我們會跟那個用戶講，我希望今天晚上還可以跟孩子講一樣的話，而不是我跟孩子說犯了錯誤不要承認，承認了會被打死。

我們第一次真正感受到相信客戶是對的，承認錯誤一樣是好的。300萬人的問題我們都解決了，沒有任何一個賠償，反倒是很多用戶對我們的看法有了改變，他說從來沒有想到一個企業這麽關懷、愛他們，所以他們願意跟汽車之家繼續走下去，甚至自己有了損失，沒有問題，損失就損失了。這是我們在汽車之家很感動的一件事。

我們在人際關系里面，很多時候我們都是考慮自己很多，設立了很多的防範，因為我們覺得我們活在一個爾虞我詐的環境里面。我們有的時候不敢走出一步，相信我對你好，我相信你不會對我不好。推而廣之不管是股東關系，同事關系，客戶關系，很多時候都是這樣。

那件事情讓我們團隊有一個體會：你跟任何人關系的結果其實都是你內心對他態度的一個投射，如果你內心對他非常好，沒有存半點私心，純粹是為了他，而且你也願意接受他對你所有的反應和結果，其實很多情況下這種結果是好的。如果你堅持這樣做的話，就會得到非常好的結果。

給別人留余地，就是給自己留未來

做企業成功往往都是靠運氣，不成功是必然。所以，對我們來講也是剛才這三個關系，我們怎麽去看待別人。不管別人是不是對面的客戶，我們的員工，我們的用戶。我以前的體會是，在這個過程中，不能太多想自己，你把自己想太多，這個事就越做越擰巴。因此需要把自己放下去，想著把這件事做成了，就是對這個社會巨大的貢獻。我們把這件事做成會很好的結果，就會有人幫你。

我有這麽兩個體會：

你越早亮明你的觀點，越早跟所有人講明白你的好惡和你的訴求，就越容易分清敵我，甚至分清競爭對手；

你越不亮明觀點，你周圍的朋友不知道你幹什麽，不知道你的規則是什麽，不知道你的原則是什麽，他們不知道怎麽幫你。

你亮明觀點之後，一定會有一些人願意向你靠攏，因為他們願意跟你在一起，他們跟你相信的事一樣。在企業里面最長的爭論是你有你的想法，我有我的想法，每個人都認為自己的想法是對的，但是這些想法到底對不對企業好？

這件事上最好的辦法大家先定義什麽是對企業好？如果定義好再有分歧就容易溝通了。讓自己挑哪件事哪個做法哪個對企業好，很多事情就迎刃而解了，這是我們很大的體會。

我現在的想法是在中國這個社會里面，給別人留余地，就是給自己留未來。你把別人逼的無路可退，最後是兩敗俱傷。

如果我們想改變周邊這個環境，我們能夠考慮別人多一點點，為別人想多多一點，稍微把自己放下，這樣我們跟周遭所有人的關系，一定會變得更完美和融洽。

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前汽車之家CEO秦致談出局：車走了，我站在那兒

源碼資本 2017-04-26 14:00

本文由源碼資本（微信ID：sourcedecapital）授權i黑馬發布，作者秦致。

與大多數創業者相比，秦致是幸運的，曾親自帶領一家創業公司成功走上納斯達克；他又是不幸的，在與控股股東的博弈中，無奈離開。大起大落後，他對人、對事都有了更深刻的思考。

今天醬紫君便與你分享他最新的一次演講。或許，他的這番肺腑之言能夠讓你對創業有更深刻的認知。

4月22日，在源碼資本2017年碼會上，前汽車之家CEO秦致現身會場，與碼會高低年紀同學們深度分享自己的寶貴經歷。以下是秦致在源碼資本2017年碼會的演講全文：

剛上臺還是挺緊張的，有一年沒有上臺了。過去的一年在忙著打架，然後在家待業，現在是待業男中年。今天，我就過去這九年，尤其是最近一年的一些體會跟大家分享，希望對諸位有所啟發和幫助。

創業不是一個人的遊戲

我們所有的創業者在玩一個大的遊戲、創業的遊戲，但是我想提醒大家那還是一個遊戲，不是生活的全部。

我們在遊戲里面肯定要努力，肯定要拼命，肯定要專註。但是退一步想想，遊戲有遊戲的規則，但是遊戲畢竟是遊戲，完了還有後面的事。

企業家很多時候經常講：我們的初心是什麽？我們的初心是想做一些改變，不管是改變自己的生活，改變周遭的環境，改變中國消費者的某一個體驗或者某一個沒有被滿足的需求。這個改變是需要很多人來幫助你的，一個人是不行的。

這就是關系的重要性，你要讓所有人幫你，要讓你的股東方、團隊方、客戶方、合作夥伴幫你。我跟大家分享一下我對關系的幾個感悟，分成三個方面：

股東關系、同事關系、客戶關系。

站在股東的立場思考

先講講股東關系。我想我講股東關系的時候，臺下諸位想的更多是我跟現在汽車之家控股股東的關系，錯了，我講的是跟汽車之家前控股股東的關系。

去年6月份打完架，慢慢地塵埃落定了。有一段時間其實我是有怨的，因為在一個自己覺得通向康莊大道的路上，突然下車，車走了，我站在那兒了。這個感受肯定是不好的。當時在怨恨，怨恨跟我搶的朋友。

但是慢慢的我忽然發現，其實是因為我沒有處理好一個關系，即我跟控股股東、大股東的關系。

以前我跟他們關系處理的很好。我是2009年8、9月份在一個合並公司，在我們的控股股東完全控制董事會的情況下，我被選舉變成了整個公司的CEO。那個時候我們是兩個業務：汽車、IT。在所有資格排序里面，我最多算第五，這是股東對我多大的信任，把權交給我，把隊伍交給我。那個時候整體的氛圍可以說是齊樂融融。這個過程中他們換了三個班子，每一任都是挺好的。

事情來了。2012、2013年我們想上市，上市對於每一個創業者來講意味著終於可以證明自己了。這個過程中自然會有一些爭執，那時我們為了爭誰有特別投票權。在那個小屋子里面我說只有你們有優先投票權，這不公平，你們是錯的，如果一定要這樣，我就到香港做仲裁，將這個事情昭告天下。

我想，這個過程當中一定是傷害了對方，沒有站在對方的角度考慮問題。在他們看來，公司最終變成了一個上市公司，從自我保護的反面也要保持控制力，萬一我們再增發股票或者增發期權，他們就有可能失去了對公司的控制。我完全沒有想到那些，我的終級目標就是上市。所以在這個目標驅動下，我覺得我是對的，不同意我方案的人就是錯的。

後來我們其他股東出了問題，需要在上市前用現金全部收購那個股東的股份，才能繼續走完上市的流程。但是那時候公司沒有足夠的現金，最後是控股股東和我們公司一起拿出現金，收購了那個股東的全部股份，汽車之家才得以成功上市。

當然你也可以說大股東是為了保護自己的投資，保護自己的利益，才幫助公司渡過了難關。但其實，兩三周之前我們剛剛在小黑屋里面吵完架，後來出了問題人家還願意和我們在一起，幫我一起解決這個事情，避免了上市流程的再次拖延。

現在回想起來，我覺得我缺少了多替別人考慮，缺少站在對方的角度上想他的需求，我做得非常不夠。

所以，在這里我也想給諸位創業者提個醒：其實你們拿到了很多的投資人的錢，你們都有股東，每個人在心態上多多少少都會發生變化。所以，我希望諸位在碰到要跟股東吵架的時候，回想一下你拿到這筆投資時，你是幫了那個投資人一個大忙，還是那個投資人幫了你一個大忙？我認為創業者應該感恩投資人，因為當初沒有他的信任，就不會有你的今天。

CEO是由團隊和夥伴成全的

同事關系。這個里面包括創業合夥夥伴、公司的高管以及我們的員工。做CEO還有一個毛病，總是喜歡批評同事沒有大局觀，他應該站在公司角度想問題，不應該站在部門角度想問題。這其實是有問題的。我們經常有這樣的感慨，會覺得這個公司只有我一個人站在公司的角度看問題。

如果站在公司角度看問題的時候我們希望這個主管帶著他的團隊做犧牲，顧全大局肯定犧牲，讓他占便宜肯定就不叫顧全大局了。你有沒有想過他顧全大局他能夠得到什麽結果？

也許這個企業主管最後跟不上企業的發展而離開。最起碼人家顧全大局，你得跟他說謝謝你顧全了大局，謝謝你照顧了我們公司的未來，謝謝你照顧了我們的需要。

很多時候我們不會說這樣的話，因為我們覺得顧全大局是對的，照顧公司的全局，照顧公司企業的未來是非常正確的，每一個員工都應該這樣幹。

很多時候是團隊成就了我，成全了我，而不是說我們成就了他們。這個事情我們老搞反。這是我們和同事之間的關系。

信任你的客戶，主動往前走一步

再講講客戶關系。原來很長一段時間，在汽車之家有人說客戶永遠是對的，我們都嗤之以鼻的。我們覺得客戶對什麽？我們每個人也是消費者，我們每個人也是客戶，那我們買東西的時候也想要最好的東西，付全世界最低的價格。企業要掙錢，客戶要少花錢得到高品質的服務，也是對的。所以怎麽解決這個問題？

我們的體會就是：多替人家想想，多照顧人家的感受，不一定是降價讓價，不一定是在經濟利益上做退讓，更多的是有服務的心態，把他服務好。很多時候你會發現用戶發生了變化，無理的需求反而就沒有了。

再跟大家分享一個相信用戶的故事。2014年底或2015年初的時候，我們有幾臺服務器300萬用戶的信息全被拿走了，別人在系統里埋了後門，我們一直沒有發現，其實還是我們工作做得差。

當時我們幾個討論了這個事情，有這麽幾個擔心：

第一，用戶的信息被泄露以後會不會對用戶真正造成實質的傷害？我們的第一反應不會。因為那個時候汽車沒有真正做電商，所以我們的用戶帳戶里面是沒有錢的，就是一個用戶名和密碼，那個帳戶其實是無害的，只要一次性幫助用戶把密碼改了就可以了。這個時候悄悄的不做聲，把這個事情抹過去就OK了。

當時一個主管確實很智慧、很睿智，他就提出不完全對。同樣用戶名跟密碼很可能在其他的帳戶里使用，其他的帳戶里面可能是有錢的，可能是有個人隱私，可能是有各種各樣的信息。我們應該通知用戶在我們這兒發生的情況，然後去勸他、建議他在其他的帳戶里面把同樣的用戶名和密碼修改掉。

我們內部就發生了一個爭議，第一你跟用戶講了，用戶一發微博，這怎麽辦？

第二，如果用戶在別的地受到了損失，汽車之家承認了用戶名密碼是在這兒被丟掉的，要汽車之家賠償，該怎麽辦？我們當時為這件事情吵了很久，到底應該怎麽辦？人窮就是誌短，有點錢就可以價值觀再高一點。

我們當時做了一個決定，承認然後跟每一個用戶溝通，一般都有手機號郵箱所有這些方式，那個時候我們所有呼叫中心人員每天打電話找這些用戶，跟他們講明白發生的錯誤，然後建議他立刻去別的帳戶修改。

如果這個用戶找我們，做出一些不盡合理的要求，我們會告訴他，我們都是80後為人父母，天天跟孩子講犯了錯誤，承認錯誤還是好孩子。我們會跟那個用戶講，我希望今天晚上還可以跟孩子講一樣的話，而不是我跟孩子說犯了錯誤不要承認，承認了會被打死。

我們第一次真正感受到相信客戶是對的，承認錯誤一樣是好的。300萬人的問題我們都解決了，沒有任何一個賠償，反倒是很多用戶對我們的看法有了改變，他說從來沒有想到一個企業這麽關懷、愛他們，所以他們願意跟汽車之家繼續走下去，甚至自己有了損失，沒有問題，損失就損失了。這是我們在汽車之家很感動的一件事。

我們在人際關系里面，很多時候我們都是考慮自己很多，設立了很多的防範，因為我們覺得我們活在一個爾虞我詐的環境里面。我們有的時候不敢走出一步，相信我對你好，我相信你不會對我不好。推而廣之不管是股東關系，同事關系，客戶關系，很多時候都是這樣。

那件事情讓我們團隊有一個體會：你跟任何人關系的結果其實都是你內心對他態度的一個投射，如果你內心對他非常好，沒有存半點私心，純粹是為了他，而且你也願意接受他對你所有的反應和結果，其實很多情況下這種結果是好的。如果你堅持這樣做的話，就會得到非常好的結果。

給別人留余地，就是給自己留未來

做企業成功往往都是靠運氣，不成功是必然。所以，對我們來講也是剛才這三個關系，我們怎麽去看待別人。不管別人是不是對面的客戶，我們的員工，我們的用戶。我以前的體會是，在這個過程中，不能太多想自己，你把自己想太多，這個事就越做越擰巴。因此需要把自己放下去，想著把這件事做成了，就是對這個社會巨大的貢獻。我們把這件事做成會很好的結果，就會有人幫你。

我有這麽兩個體會：

你越早亮明你的觀點，越早跟所有人講明白你的好惡和你的訴求，就越容易分清敵我，甚至分清競爭對手；

你越不亮明觀點，你周圍的朋友不知道你幹什麽，不知道你的規則是什麽，不知道你的原則是什麽，他們不知道怎麽幫你。

你亮明觀點之後，一定會有一些人願意向你靠攏，因為他們願意跟你在一起，他們跟你相信的事一樣。在企業里面最長的爭論是你有你的想法，我有我的想法，每個人都認為自己的想法是對的，但是這些想法到底對不對企業好？

這件事上最好的辦法大家先定義什麽是對企業好？如果定義好再有分歧就容易溝通了。讓自己挑哪件事哪個做法哪個對企業好，很多事情就迎刃而解了，這是我們很大的體會。

我現在的想法是在中國這個社會里面，給別人留余地，就是給自己留未來。你把別人逼的無路可退，最後是兩敗俱傷。

如果我們想改變周邊這個環境，我們能夠考慮別人多一點點，為別人想多多一點，稍微把自己放下，這樣我們跟周遭所有人的關系，一定會變得更完美和融洽。

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還原“萬寶之爭”缺失的劇情：有人不同意讓王石出局？

界面 2017-05-05 14:57

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

文 |  羅強

王石未來肯定是要針對“萬寶之爭”寫回憶錄的，但萬科獨立董事華生已經替他寫了一部分。

華生在其新書《萬科模式-控制權之爭與公司治理》中，除了透露了其“拍案而起”的緣由是因華潤而起的“不平”之外，還在“萬科之爭大事記”章節中，首次披露了諸多未為外界所知的各方博弈細節。

2015年12月17日晚間，王石在萬科內部的講話開始流傳，彼時他稱不歡迎“寶能系”成為第一大股東，因為“信用不夠”；次日，萬科A+H股票雙雙停牌，萬科股權事件自此全面進入公眾視野。

在王石內部講話時點，寶能系增持萬科股份已達22.45%，公眾普遍認為王石當時講話，以及停牌反應已稍顯遲鈍。實際上，除了王石內部講話中提到與寶能系掌門人姚振華夜談4小時之外，萬科管理層在之前做的事情還有很多。

寶能系在當年7月上旬開始增持萬科股份達5%，下旬繼續增持至10%後，萬科總裁郁亮就赴香港，向當時第一大股東華潤集團董事長傅育寧匯報，判斷寶能系“劍指”第一大股東，請求華潤增持或助其引入戰略投資者。

7月29日，王石在北京繼續向傅育寧匯報。彼時傅表示支持萬科，但華潤當時一是缺乏增持資金；二是正在整合旗下業務板塊，地產不是方向，即使有資金也只能酌情增持；三是不反對引進新的戰略投資者。

8月下旬，萬科管理層提出定向增發20%H股的想法，但華潤方面因擔憂增發會攤薄自身權益、萬科對華潤的業績貢獻度下降而反對，該想法最終擱置提交董事會審議。華潤建議萬科先回購A股，然後再發行相同數量H股。

接下來，寶能系繼續增持萬科至15.04%並超越華潤成為第一大股東，萬科方面也少量回購A股，期間華潤也少量增持萬科奪回第一大股東地位。事態繼續發展，寶能系增持勢頭不減，到2015年年底，寶能系持股已達20%，安邦也增持萬科達5%，萬科似乎已易主。

此時萬科與華潤還在磋商方案，其中包括華潤在二級市場增持、華潤置地住宅業務與萬科整合、華潤集團將華潤置地的股份給萬科、萬科向華潤集團發行股份等。但始終沒有實質進展，萬科開始與多家央企和深圳國企進行接觸探討重組可能性，與境外兩家機構也開始開展談判。

王石內部講話之後，各方全面“開戰”，期間還爆出華潤與寶能系“一致行動人”、王石對寶能“道德綁架”、萬科重組對象等諸多插曲。

12月27日，王石、郁亮在深圳向傅育寧匯報工作，傅表示無論重組或增發均有為難之處，但雙方共識是不管誰參與重組，都將保持國資第一大股東地位。華潤還進一步強調稱，暫不考慮華潤置地與萬科的整合問題，不反對萬科與其他國資的重組方案。

各方在焦慮中度過春節，正式迎來關鍵的2016年。在這一年里，兩個關鍵時點是，3月17日萬科臨時股東大會通過繼續停牌、推進重組的議案，以及6月17日華潤在審議重組方案的董事會中投下反對票。

臨時股東大會的插曲是，華潤會後向媒體“抱怨”萬科與深圳地鐵簽約沒有經過董事會討論通過，存在程序問題，這也標誌著華潤對萬科管理層的不滿徹底暴露在公眾視野。

由於華生為萬科獨立董事，他全面參與了董事會，對整個過程較為了解。在他新書的“爆料”中，早在2016年2月3日，萬科團隊就在香港向華潤匯報了與深圳地鐵的重組意向，且股票發行量可能要超過“寶能系”，華潤方面對此沒有表示不同意見。

2月24日，王石發短信請求向傅育寧當面匯報重組事宜；次日，華潤方面表示準備收購證金、匯金持有萬科的股票；再3天後，王石向深圳市領導匯報重組事宜。

3月11日上午，王石、郁亮通過傅育寧的秘書向傅育寧發短信，請求在臨時股東大會之前在北京當面匯報重組事宜。失誤出現在下午董事會會議中，萬科方面以與深圳地鐵重組只是合作意向，尚未形成預案到董事會審議階段為由，未將重組事項在正式議程中列入討論。

華生對此評論稱“這顯示萬科團隊在華潤態度曖昧的情況下，決意繞開華潤，自行盡可能向前推進與深圳地鐵的合作”。

3月12日，深圳地鐵與萬科在地鐵大廈進行戰略合作備忘錄簽約儀式，下午現場照片外傳，華潤立即詢問，郁亮等以合作“無法律約束力”回複，但華潤方面要求：不要就此事公告；如果公告，不要談股權層面的問題。

次日，萬科收到深交所問詢函，要求作出公開說明，萬科不得不準備進行披露，並通知華潤。3月14日，萬科公告與深圳地鐵的合作備忘錄，同時取消了雙方聯合媒體見面會，郁亮等到華潤總部匯報，承認溝通不足，希望建立機制，聽取華潤方面意見和批評。

華潤除了會見媒體公開了與萬科管理層的矛盾之外，還在4月份與深圳地鐵會談，表達了重回第一大股東地位的意願，希望深圳地鐵退出萬科重組，但遭到後者拒絕。

事件發展到第二個節點，在6月17日召開審議重組預案的董事會前半個月，深圳國資委組織華潤、深圳地鐵進行協商，華潤方面要求保留第一大股東地位，如萬科向深圳地鐵定向增發後，後者持股不能超越10%，且要將投票權委托給華潤，以便華潤獲得25%的投票權，否則華潤將對重組預案投反對票。

10天後，深圳市主要領導就重組事項與傅育寧會談。深圳市希望華潤支持萬科的資產重組，傅則表示，同意的前提是萬科向深圳地鐵定增20%之後，後者要將其中10%以市場價格轉給華潤，且前提方案協議與定增協議同時在法律上生效。深圳市政府要求國資委進行協調，但所有操作必須合法合規，符合上市公司監管要求。

6月15日，各方再次坐上談判桌，認為上述方案不具可操作性。華潤口頭動議與深圳地鐵一起參與定增，各認購10%的股份；深圳地鐵提出，請華潤支持協助現有方案在董事會、股東大會審議通過，繼續保持萬科核心團隊的穩定，待本次交易完成後再簽署股份轉讓協議。

6月16日，深圳國資委、深圳地鐵集團以及萬科向深圳市領導匯報重組事宜。深圳市主要領導表示，希望華潤支持萬科，深圳國資委協調深圳地鐵入股萬科後，在依法依規前提下，支持華潤成為萬科第一大股東。隨後，深圳市政府向國務院國資委報告了上述情況。

6月17日中午，華潤向萬科提議當天下午的萬科董事會探討新的方案，如繼續審議原方案，華潤將投反對票。華潤新方案為：萬科以現金購買深圳地鐵的土地資產；第一步交易完成後，在適當時機向華潤、深圳地鐵定向增發各10%的股份，現金認繳，華潤將方案抄送國務院國資委和深圳市政府。

最終在下午的董事會中，原方案以7票贊成、3票反對、1票因關聯交易回避表決的結果通過，引發了對於這1票回避表決是否計入表決總票數的討論，萬科與華潤的矛盾也進一步加劇。隨後，寶能、華潤先後發表聲明指責萬科“內部人控制”問題。

10天後，寶能系更是提請召開臨時股東大會罷免萬科所有董監事。同日，王石在微信朋友圈指責華潤“毫無遮掩地公開和你狙擊的惡意收購者聯手”。次日，華潤與寶能在萬科2015年年度股東大會中，聯手否定了萬科董事會、監事會報告。

華潤與寶能的一系列行為引發國務院國資委、監管機構的關註，深交所要求寶能自查是否與華潤是一致行動人關系；國資委主任肖亞慶則首次針對萬科股權事件表態“央企不與地方爭利，只要有利於深圳的發展，有利於企業的發展，我們就支持”。

壓力之下，華潤被要求不得與寶能一致行動、不得再就萬科事件隨意表態、任何行動要預先征得國務院國資委同意。同時，華潤也聲明對罷免萬科董事、監事的提議有異議，但表示“華潤會從有利於公司發展的角度，考慮未來董事會、監事會的改組”。

2016年7月3日，萬科董事會會議，全票否決了寶能系提請的罷免議案。華潤通知萬科準備部分改組董事會，讓王石出局的提議因上面不同意在會上並未提出，從而避免了一場攤牌。

再後來，萬科管理層高調反擊，向監管部門舉報寶能系；華潤方面就退出萬科與各方談判，協商價格；恒大入局搶籌，就借殼深深房與深圳市政府談判。到2017年1月13日，華潤將所持萬科的全部股份轉讓給深圳地鐵，後續恒大將所持股份表決權讓渡給深圳地鐵，再然後寶能系被處罰，形勢日趨明朗。

華生認為，縱觀萬科各方股東局勢，無論最終有誰提名董事，從選票格局看，萬科管理層話語權已較此前大為增強。目前，萬科管理層面臨董事會改選局勢，仍然持股的寶能系，以及新晉股東深圳地鐵，處於微妙的董事會席位博弈階段。

大體來看，華生新書中的大事記，向公眾詳細展現了各方博弈的過程與一些細節，有助於理解這場商戰的最終邏輯。但仍有大量“未解之謎”，如寶能的真實意圖、恒大入局意圖、華潤最終為何退出萬科等等問題，這些也許真的要等到關鍵當事人王石寫回憶錄來解答。

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文 |  羅強

王石未來肯定是要針對“萬寶之爭”寫回憶錄的，但萬科獨立董事華生已經替他寫了一部分。

華生在其新書《萬科模式-控制權之爭與公司治理》中，除了透露了其“拍案而起”的緣由是因華潤而起的“不平”之外，還在“萬科之爭大事記”章節中，首次披露了諸多未為外界所知的各方博弈細節。

2015年12月17日晚間，王石在萬科內部的講話開始流傳，彼時他稱不歡迎“寶能系”成為第一大股東，因為“信用不夠”；次日，萬科A+H股票雙雙停牌，萬科股權事件自此全面進入公眾視野。

在王石內部講話時點，寶能系增持萬科股份已達22.45%，公眾普遍認為王石當時講話，以及停牌反應已稍顯遲鈍。實際上，除了王石內部講話中提到與寶能系掌門人姚振華夜談4小時之外，萬科管理層在之前做的事情還有很多。

寶能系在當年7月上旬開始增持萬科股份達5%，下旬繼續增持至10%後，萬科總裁郁亮就赴香港，向當時第一大股東華潤集團董事長傅育寧匯報，判斷寶能系“劍指”第一大股東，請求華潤增持或助其引入戰略投資者。

7月29日，王石在北京繼續向傅育寧匯報。彼時傅表示支持萬科，但華潤當時一是缺乏增持資金；二是正在整合旗下業務板塊，地產不是方向，即使有資金也只能酌情增持；三是不反對引進新的戰略投資者。

8月下旬，萬科管理層提出定向增發20%H股的想法，但華潤方面因擔憂增發會攤薄自身權益、萬科對華潤的業績貢獻度下降而反對，該想法最終擱置提交董事會審議。華潤建議萬科先回購A股，然後再發行相同數量H股。

接下來，寶能系繼續增持萬科至15.04%並超越華潤成為第一大股東，萬科方面也少量回購A股，期間華潤也少量增持萬科奪回第一大股東地位。事態繼續發展，寶能系增持勢頭不減，到2015年年底，寶能系持股已達20%，安邦也增持萬科達5%，萬科似乎已易主。

此時萬科與華潤還在磋商方案，其中包括華潤在二級市場增持、華潤置地住宅業務與萬科整合、華潤集團將華潤置地的股份給萬科、萬科向華潤集團發行股份等。但始終沒有實質進展，萬科開始與多家央企和深圳國企進行接觸探討重組可能性，與境外兩家機構也開始開展談判。

王石內部講話之後，各方全面“開戰”，期間還爆出華潤與寶能系“一致行動人”、王石對寶能“道德綁架”、萬科重組對象等諸多插曲。

12月27日，王石、郁亮在深圳向傅育寧匯報工作，傅表示無論重組或增發均有為難之處，但雙方共識是不管誰參與重組，都將保持國資第一大股東地位。華潤還進一步強調稱，暫不考慮華潤置地與萬科的整合問題，不反對萬科與其他國資的重組方案。

各方在焦慮中度過春節，正式迎來關鍵的2016年。在這一年里，兩個關鍵時點是，3月17日萬科臨時股東大會通過繼續停牌、推進重組的議案，以及6月17日華潤在審議重組方案的董事會中投下反對票。

臨時股東大會的插曲是，華潤會後向媒體“抱怨”萬科與深圳地鐵簽約沒有經過董事會討論通過，存在程序問題，這也標誌著華潤對萬科管理層的不滿徹底暴露在公眾視野。

由於華生為萬科獨立董事，他全面參與了董事會，對整個過程較為了解。在他新書的“爆料”中，早在2016年2月3日，萬科團隊就在香港向華潤匯報了與深圳地鐵的重組意向，且股票發行量可能要超過“寶能系”，華潤方面對此沒有表示不同意見。

2月24日，王石發短信請求向傅育寧當面匯報重組事宜；次日，華潤方面表示準備收購證金、匯金持有萬科的股票；再3天後，王石向深圳市領導匯報重組事宜。

3月11日上午，王石、郁亮通過傅育寧的秘書向傅育寧發短信，請求在臨時股東大會之前在北京當面匯報重組事宜。失誤出現在下午董事會會議中，萬科方面以與深圳地鐵重組只是合作意向，尚未形成預案到董事會審議階段為由，未將重組事項在正式議程中列入討論。

華生對此評論稱“這顯示萬科團隊在華潤態度曖昧的情況下，決意繞開華潤，自行盡可能向前推進與深圳地鐵的合作”。

3月12日，深圳地鐵與萬科在地鐵大廈進行戰略合作備忘錄簽約儀式，下午現場照片外傳，華潤立即詢問，郁亮等以合作“無法律約束力”回複，但華潤方面要求：不要就此事公告；如果公告，不要談股權層面的問題。

次日，萬科收到深交所問詢函，要求作出公開說明，萬科不得不準備進行披露，並通知華潤。3月14日，萬科公告與深圳地鐵的合作備忘錄，同時取消了雙方聯合媒體見面會，郁亮等到華潤總部匯報，承認溝通不足，希望建立機制，聽取華潤方面意見和批評。

華潤除了會見媒體公開了與萬科管理層的矛盾之外，還在4月份與深圳地鐵會談，表達了重回第一大股東地位的意願，希望深圳地鐵退出萬科重組，但遭到後者拒絕。

事件發展到第二個節點，在6月17日召開審議重組預案的董事會前半個月，深圳國資委組織華潤、深圳地鐵進行協商，華潤方面要求保留第一大股東地位，如萬科向深圳地鐵定向增發後，後者持股不能超越10%，且要將投票權委托給華潤，以便華潤獲得25%的投票權，否則華潤將對重組預案投反對票。

10天後，深圳市主要領導就重組事項與傅育寧會談。深圳市希望華潤支持萬科的資產重組，傅則表示，同意的前提是萬科向深圳地鐵定增20%之後，後者要將其中10%以市場價格轉給華潤，且前提方案協議與定增協議同時在法律上生效。深圳市政府要求國資委進行協調，但所有操作必須合法合規，符合上市公司監管要求。

6月15日，各方再次坐上談判桌，認為上述方案不具可操作性。華潤口頭動議與深圳地鐵一起參與定增，各認購10%的股份；深圳地鐵提出，請華潤支持協助現有方案在董事會、股東大會審議通過，繼續保持萬科核心團隊的穩定，待本次交易完成後再簽署股份轉讓協議。

6月16日，深圳國資委、深圳地鐵集團以及萬科向深圳市領導匯報重組事宜。深圳市主要領導表示，希望華潤支持萬科，深圳國資委協調深圳地鐵入股萬科後，在依法依規前提下，支持華潤成為萬科第一大股東。隨後，深圳市政府向國務院國資委報告了上述情況。

6月17日中午，華潤向萬科提議當天下午的萬科董事會探討新的方案，如繼續審議原方案，華潤將投反對票。華潤新方案為：萬科以現金購買深圳地鐵的土地資產；第一步交易完成後，在適當時機向華潤、深圳地鐵定向增發各10%的股份，現金認繳，華潤將方案抄送國務院國資委和深圳市政府。

最終在下午的董事會中，原方案以7票贊成、3票反對、1票因關聯交易回避表決的結果通過，引發了對於這1票回避表決是否計入表決總票數的討論，萬科與華潤的矛盾也進一步加劇。隨後，寶能、華潤先後發表聲明指責萬科“內部人控制”問題。

10天後，寶能系更是提請召開臨時股東大會罷免萬科所有董監事。同日，王石在微信朋友圈指責華潤“毫無遮掩地公開和你狙擊的惡意收購者聯手”。次日，華潤與寶能在萬科2015年年度股東大會中，聯手否定了萬科董事會、監事會報告。

華潤與寶能的一系列行為引發國務院國資委、監管機構的關註，深交所要求寶能自查是否與華潤是一致行動人關系；國資委主任肖亞慶則首次針對萬科股權事件表態“央企不與地方爭利，只要有利於深圳的發展，有利於企業的發展，我們就支持”。

壓力之下，華潤被要求不得與寶能一致行動、不得再就萬科事件隨意表態、任何行動要預先征得國務院國資委同意。同時，華潤也聲明對罷免萬科董事、監事的提議有異議，但表示“華潤會從有利於公司發展的角度，考慮未來董事會、監事會的改組”。

2016年7月3日，萬科董事會會議，全票否決了寶能系提請的罷免議案。華潤通知萬科準備部分改組董事會，讓王石出局的提議因上面不同意在會上並未提出，從而避免了一場攤牌。

再後來，萬科管理層高調反擊，向監管部門舉報寶能系；華潤方面就退出萬科與各方談判，協商價格；恒大入局搶籌，就借殼深深房與深圳市政府談判。到2017年1月13日，華潤將所持萬科的全部股份轉讓給深圳地鐵，後續恒大將所持股份表決權讓渡給深圳地鐵，再然後寶能系被處罰，形勢日趨明朗。

華生認為，縱觀萬科各方股東局勢，無論最終有誰提名董事，從選票格局看，萬科管理層話語權已較此前大為增強。目前，萬科管理層面臨董事會改選局勢，仍然持股的寶能系，以及新晉股東深圳地鐵，處於微妙的董事會席位博弈階段。

大體來看，華生新書中的大事記，向公眾詳細展現了各方博弈的過程與一些細節，有助於理解這場商戰的最終邏輯。但仍有大量“未解之謎”，如寶能的真實意圖、恒大入局意圖、華潤最終為何退出萬科等等問題，這些也許真的要等到關鍵當事人王石寫回憶錄來解答。

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