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傳統發行渠道的消亡，是紙媒死亡的前奏

盛夏的北京，紙媒行業卻散發著冬天刺骨的極寒，蔓延到繁華街道、尋常巷陌。往年白天折射著陽光，晚上有點點光芒的報亭已淪落到靠賣水、飲料、電話充值卡來勉力維持的境地。那些隨處可見鏽跡斑斑、鋪滿塗鴉的廢棄報刊亭告訴我們：中國紙媒的寒冬一天冷似一天;那些在報刊亭中堅守的男男女女們的游移目光告訴我們，一個行業正在急速下滑。

如果你還在報紙工作，趕緊考慮一下跳槽的可能性吧。雖然中國還沒發生美國《新聞週刊》、《個人電腦世界(PC World)》、《德國金融時報》等著名紙媒停刊的標誌性事件，但那只是維持的表象，這種麻木的鈍痛對你未來的傷害更大;如果你還有身家壓在報刊發行的生意上，趕緊想辦法脫身吧。當報亭上時尚類雜誌不贈送禮品就一本也賣不掉，當攤主無奈地接受購買者對售價僅4元的當期《讀者》、4.5元的《知音》討價還價時，你似乎已無法等到這個行業的復甦。

作為中國政治文化中心的北京一直是紙媒行業最主要的基地。最高峰時，中央級部門就出版有報紙220種。而作為首都街頭的名片，北京的報亭在2008年奧運會前後達到了鼎盛時期，遍佈全市的鋼結構報亭風格統一，美麗大方，色彩明快。銷售著550多種期刊和110多種報紙，總數量超過了2000個，無疑是中國報刊亭領域的標竿與晴雨表。

然而因為新媒體時代的到來，門戶網站、網絡視頻、微博、微信的相繼崛起，導致了傳統媒體如電視、報紙、雜誌的衰落。即便是曾經的第一大媒體電視為例，北京地區電視機開機率從三年前的70%下降至30%，40歲以上的消費者成為收看電視的主流人群，電視觀看人群的年齡結構呈現「老齡化」趨勢。

雖然網絡對於紙媒的衝擊是普遍的全球現象，但在中國，由於知識產權與版權保護的現實環境與條件，紙媒的處境更為尷尬，這尤其表現在幾大綜合新聞門戶網站的強勢地位上。本來，由於特殊的國情，中國政策並不允許中國的商業門戶網站自採新聞，並對新聞來源作了嚴格的限定。商業門戶網站沒有採訪權，只有編髮的權利。然而隨著中國互聯網的快速發展，中國大陸獨有的門戶網站借助強大的平台力量，很快在新聞傳播中佔有了優勢地位。幾乎是以零成本的方式從紙媒攫取寶貴的新聞內容與信息資料。許多媒體人慨嘆：網絡異化了中國大陸的紙媒，紙媒是用自己的內容資源喂養大了網絡門戶媒體——自己所屬行業的掘墓人。

內憂外患之下，紙媒的寒冬到底有多冷多漫長，已經不僅僅是媒體圈流行詞「報紙死亡」那麼簡單。筆者走訪了北京各區的多家報刊亭，切身體會到了紙媒的窘境。2013年北京的報刊亭日均營業額較去年下降超過50%，而報亭從業人員對行業前景的絕望，就像曾經的打字員與Call台傳呼員，這是一個即將消失的職業。

2013年以來，北京各報刊亭營業額均再創新低，日均營業額100元左右，即便是位置甚佳、人流量不小的核心地區，日營業額也不過300元左右。某些位置相對較為偏僻的報刊亭，日營業額甚至低於100元!報刊亭的主要收入早已不是賣報刊，而是依靠飲料、零食、電話充值卡等維持。即使在人流高峰期，各個報亭的常態也只是偶爾會有一名老年男性購買文摘報，更多的人只是購買飲料、礦泉水與充值卡。

報刊雜誌利潤微薄，各報攤售賣最好的是《環球時報》、《北京晚報》等價格極為低廉的報紙。一份報紙的利潤只有2分錢，一本雜誌賺不到1元錢，報紙雜誌本就是薄利多銷之物，日均營業額僅100元，其利潤讓人無法想像。

無利不起早，微薄的利潤讓大量的報刊亭相繼關門。在調查中發現，幾乎每一家報刊亭附近都至少有一個競爭對手退出，而多個受訪業主也計劃在近期轉行。

當問到報刊亭慘淡經營的原因時，業主們表示「主要還是受到了網絡的衝擊，越來越多的人選擇在網上獲取信息」而報刊亭比較穩定的消費群體是老年人和中小學生，但他們消費能力有限，20元以上的雜誌極少購買，甚至連購買4元的《讀者》都要討價還價。

慘淡經營之下，紙媒轉型，傍上網絡勢在必行。但紙媒的轉型並不是簡單的數字化，默多克旗下眾多報紙在數年前就轉向了互聯網，甚至與蘋果公司合作，IPAD推出定製版報紙，但在苦心經營後依然以失敗告終。

中國大陸的紙媒在應對網絡衝擊方面乏善足陳，更多地是只建立了一個官網。相比之下一些境外傳統媒體在網絡化生存方面取得了成功，重視年輕讀者的興趣與關注點，電子訂閱戶數的不斷上升，實現了更快捷、更方便地隨時隨地為讀者提供精彩內容。這些媒體以傳統品牌為平台，重新定義了傳統紙媒網絡化的方式、時間和互動形式。

由此可見紙媒網絡化轉型並不是簡單地建個網站，將報紙雜誌上的內容搬到網上就萬事大吉了。紙媒必須確定「數字優先」的發展戰略，以數據庫營銷為基礎，整合紙媒的內容優勢與網絡的渠道平台優勢，注重與讀者的互動性，才能實現「記者+小編」式的網絡和紙媒的成功跨界。

由於紙媒的衰退和網絡的興起，對於廣告主而言，報紙廣告不再是必需品，他們更需要的是整合了紙媒、網絡的一套整合營銷傳播。隨著媒體的碎片化，單一平台的傳播已經過時也不在有效。因此，從銷售層面而言，紙媒如何能打破部門限制，實現整合銷售也關係到報紙能否走出寒冬，因為紙媒的主要收入就是廣告。但由於銷售部門牽扯了太多利益的歸屬問題，如何解決整合銷售所產生的利益糾葛也就成了重中之重。

傳統媒體「脫紙化」思考

昨天凌晨，牛文文又開始「搞事」了。

他發了一條微博，只要其他微博用戶轉發微博並填寫快遞信息，就能獲贈1本《創業家》雜誌和酒仙網提供的1瓶酒。這個活動的名額上限是10萬份，並14個小時裡全部送完，平均每分鐘送出了138本/瓶。

這不是老牛第一次做這樣的營銷，在2012年8月，他曾以同樣的方式送出過8萬本雜誌。

做媒體的都知道，這個玩法其實很簡單，無非是找一家有錢的企業來買單而已。反正《創業家》單期零售價只要20塊，10萬本也就是200萬，算不上少，但還是在大公司的可承受範圍之內。

但這樣一次活動換來的，是一次大的品牌宣傳效應，以及10萬個微博活躍賬號的詳細信息(賬號+對應的真實姓名、地址與聯繫方式)，這10萬用戶會有大部分成為《創業家》的親近用戶，產生二次的品牌口碑傳播，還會有部分轉化為後續的潛在購買者。同時，只要在內容裡做好嵌入，企業也能夠得到足夠的傳播回報。

有意思的是，從不久前與《創業家》朋友吃飯時聊天得到的信息來看，這兩次活動試水只是開始，老牛以後的雜誌發行，會越來越多地採用這樣的模式來發行，同時在內容源獲取、編採流程、商業模式等方面都會做新的變革。

具體的方式，既然他們還沒有公佈，我這裡也不方便說太多。總體的感覺是，老牛真敢玩兒，大步向新媒體的方式在轉，這在目前的傳統媒體裡還是比較前衛的。

先撇開這些不談，老牛的贈送雜誌這一招，其他媒體是不是可以借鑑呢?我覺得可以思考，雖然不是適合每一家媒體，但這種打破藩蘺的思路，絕對是值得借鑑的。

過去，做免費贈閱或是定點翻閱的雜誌並不少，比如大商場的DM雜誌、航空雜誌、很多財經雜誌的「特刊」等等，只不過，它們的特性不適合利用新媒體這樣的開放平台來擴展;也有很多雜誌通過活動送雜誌，但往往規模有限，大都是在參加活動的人裡，每月抽個幾人幾十人，意義不大。

不過，過去這個方式為何沒有普及?

一是願意這樣玩的人少，對於大多數媒體來說，200萬也算一塊不小的肉了，沒有必要的情況下，既然有人願意買雜誌，我為何還要送呢?我幹嘛白扔200萬的利潤出去?

二是有企業願意陪著一起玩的更少。畢竟企業為需要認同這樣的傳播方式，而且能為這樣一次單期活動掏出至少200萬(還要加上《創業家》的利潤)的企業，它的廣告目標受眾也不能過於狹窄限定，否則這種開放式活動的效果有限。

但在未來，類似的變革必將越來越多出現。

最核心的原因在於，傳統媒體的「脫紙化」趨勢正越來越明顯。

與新媒體相比，傳統媒體的既有傳播方式流程長、成本高、擴展傳播和邊際傳播能力受限，劣勢越來越明顯，所以新媒體正越來越大地侵佔傳統媒體的空間，傳統媒體自身也越來越多地向新媒體轉型。比如《新聞週刊》不再發行紙質雜誌，《華盛頓郵報》被出售等事件，都正在說明這個趨勢正在加速。

毫無疑問，傳統媒體尤其是紙質媒體走下坡路已不可避免，改變過去的傳播方式也在所難免。

但這並不意味著傳統媒體絕對不中用了。

如同當年大學新聞課上的討論，報紙與電視的區別，報紙可以做電視做不到的特點包括：可以在沒有電的時候看，可以剪報收藏，可以隨身攜帶，可視範圍大(相對小盡寸電視而言)，可以用來書寫批註，可以贈送，可以用來包東西，摺紙飛機，墊桌子，甚至可以在木有衛生紙的時候擦屁股……

又如同曾經被認為已經沒落的廣播，因為汽車工業的興盛，重新找回了自己的春天。

每一種媒體，都有它自身的特性，在新的趨勢面前，傳統媒體很可能沒落，資源被分流，但不可能在短時間內衰亡。

所以，在這樣的時代，傳統媒體如何「脫紙」，也值得思考。我們要擺脫的，並不是紙張的形式，而是紙質傳播方式的弱點，只要與新的技術應用、新的傳播方式或商業模式結合好，一樣有可能找到突圍路徑。

一個例子是《華西都市報》。大家還記得《哈里波特》裡面的魔法師報紙麼，裡面的照片都是活動的，而《華西都市報》通過二維碼+虛擬現實技術，用戶只要用裝有特定客戶端的手機對準報紙，就可以看到一張這樣的「魔法報紙」。

如果上升到理論上來講，人需要的其實是兩種流：物流和信息流。而電視、廣播和新媒體，除了最開始的用戶接收終端環節，後續的配送都只需要信息流，而紙質媒體的配送既需要信息流，也需要物流。這既是劣勢，但如果戰略戰術得當，未始不能轉化為優勢。

在這個「虛與實」之間，我們如何「脫紙化」，值得深入思考討論，本文權作拋磚，盼能引得美玉。

公眾賬號：科技雜談（keji_zatan）

傳統企業電商佈局的七大誤區

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業：為什麼要做電子商務?基本是兩個答案：一、如果不做電商，企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質，走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1)：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則，增加銷售不過是無源之水。某企業，線下規模很大，但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零，與消費者有關的品牌新聞較少，負面新聞倒是不少，還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自「等死」，而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗，此言一出，該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結，以及受到衝擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的併購，對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法，從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式，高舉高打，雖然企業家們腦子裡惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號，不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段：調研、探討、規劃期，籌備測試期，初步發展期，快速發展期，電商化+平台化期，全網營銷+B2C平台期。簡言之，百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式，短期回報不算高，但風險也低，是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程，電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底，企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：「 如果只有一個機會可以做得更好，是什麼?」他不假思索回答道：「若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等，能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷，否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東，原創自有品牌倒不是大問題，但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了，線下不干;賣高了，消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道，就是利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結，最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢，如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等，也有線下門店的優勢，體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示，單一店舖比多渠道零售少20%的業績，多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返，未來主流是線上線下的協同，線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策，是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研，要下單、付款，交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買，順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙：(1)不同渠道相互孤立，導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘，導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌，之前曾投資多渠道零售I T系統，集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動，捕獲分析顧客購買信息，希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了，但線下團隊理念未跟上，實際操作中，線下能捕獲線上消費者信息，但反之不行。相對而言，目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性，沒幾個人會聽你的。同步化，並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言，而是像同聲傳譯，使得不同渠道和不同部門可以互相補充，以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指，企業要在客戶面前表現一致，不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫，不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中，要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線，促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說，同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時，3M以產品為導向，有5萬種產品分散在各網站，數據沒整合。之後業務同步化，以客戶需求為導向構建了全球數據庫：存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據，網站使用單一註冊賬號和搜索引擎，而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後，3M公司以一致的面貌服務客戶，產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示，76%的零售商不知道消費者何時到店，8 5%無法定製門店訪問，8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上，40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示，未來零售趨勢是「大店更大，小店更小」。一方面，一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店，讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面，還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點，因為顧客已從網上瞭解研究了產品，在網站選購，而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢，各區域中心得到發展，網上商店提供信息流和資金流，而C RM則將送貨單給最近的實體店，後者負責配送並收取返點，充當物流角色，實現無縫對接。

因此，企業要減少實體店存貨，在性價比更高的地段建設更大的倉庫，建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時，實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務，如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢，讓消費者更好地體驗，如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑，社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的，但機理已經不一樣，66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備，加強培訓，通過語音和文本協作，催生更多的計劃外購買。

王功權：互聯網已淪為傳統行業，給大家一點創業意見

投資環境大不如前

已到知天命之年的王功權終於過上了「有點錢，有點閒，還有點生活態度」的生活。與此相對應，王功權說，他現在只做三件事，「三分之一的時間做免費的創業資訊，三分之一的時間從事公民社會的建設，還有三分之一的時間唸經打坐，會會朋友，陪陪家人。」

而從繁重的工作中擺脫出來的王功權平時也樂於被邀請去做各種有關創投的演講，或者在很多人看來是去「潑涼水」，因為他在演講中對創投總是顯得悲觀。

但王功權說：「我對創投並不悲觀，令我悲觀的是目前創投所面臨的環境。」在他看來，首先是大的經濟形勢不好，經濟有下行的風險，在這樣的環境下無論是做實業還是做投資壓力都比較大;其次是國家的宏觀和微觀政策都比較微妙，撲朔迷離，在這樣的環境下投資和創業都會變得比較謹慎。

如今，就連他以前一直看好的互聯網，現在也已淪為「傳統行業」，「第一，它已經不是技術密集型，是資本密集型;第二，這個行業已經圍繞傳統企業產生了大量的中小企業與它配套，也就成為行業鏈了;第三，年輕人幹這行成為正常的就業行為，並且科研院校為這個行業培養人才;第四，其他行業與其合作時不再質疑，而是態度積極;第五，國家在這方面的法律法規建立起來了……所以它已經是徹徹底底的傳統行業。」

王功權說，現在與幾年前相比情況確實惡化了，前幾年互聯網剛剛興起，提供了很多機會，現在的話沒有大的技術變革，創業和投資都會比較艱難。

當然，他有時候還會回憶起以前的那段「光輝歲月」，在互聯網方興未艾時，他成功投資了易趣網、3721、金融界、創聯萬網、360等互聯網企業。而互聯網浪潮湧過之後，王功權也承認現在的投資機會與幾年前自己做投資的時候已經大大減少。

現在的PE江湖早已不是他當年的江湖，據清科研究中心統計，2012年共計369只私募股權投資基金完成募集，比2011年增加57%，創歷史最高水平。「而且現在的PE與自己當年做的時候相比太亂了，因為PE太多了，機會相比幾年前而言更是少了。」王功權感言。

面對目前國內PE向併購基金轉型的現象，王功權認為，「這是國際市場的一個大趨勢，但原來做PE的不一定能做得了併購，PE向併購轉型的話首先會面對人才荒，還會面對更大的風險，因為併購往往是買下整個企業，如果管理不善，就容易砸在手裡。說實話，比照美國，中國創投還是很成熟的，不比美國差，但併購比美國差很多，國際化程度也低。」

王功權坦言：「未來會有相當一批投資基金倒台，讓我拍腦袋講的話至少一半會出問題，剩下的很多會在併購方面實現突圍，而在創投方面則要追求真正有創新性的項目。」

創業的六條建議

王功權似乎很喜歡「3」這個數字，他說自己有三分之一的時間要去做免費的創業指導，而做創業指導要在他時間允許、精力允許、心情允許「三個允許」的條件下。他做創業指導堅持「三個原則」：不投資、不收費、不負責，「但我保證說真話。」他補充道。

王功權坦言，自己看過的項目，被自己否定的要遠比肯定的多，甚至在最近於北京梅地亞中心演講時，他當著大家的面，當場就把一個提問者的項目給否定了，毫不留情面，「說實話，目前我看過的很多項目都缺乏創新，再就是市場發展空間小，比如說給企業營銷做解決方案，這樣的項目能賺錢，但做不大。」

以前做創投時，他也經歷過不少失敗的案例，「比如以前我們投資過一家從事網絡安全的公司，而當時國家還把網絡安全當作政治問題看待，所以一直得不到批准，這就是時機把握的問題。」除此之外，王功權認為，創業失敗很多時候也是因為人的問題，「創業團隊不夠完備，最後導致項目失敗的案例也大量存在。」

對於創業，王功權一再提及創業人的重要性。在近日的一次演講中，他指出：「如我還在做投資，我將會投資這樣的企業家：第一，創新性的企業家;第二，擁有遠大志向的企業家，根據我的經驗，那些成功的企業家都志存高遠，否則你有太多的理由可以放棄;第三，會投有堅守和操守的企業家。」

訪談的最後，他重申自己在3W咖啡館慶典上給創業者的六條建議，「第一點，一定要志向遠大，與其設計未來不如調整現在;第二點，時勢造英雄，創業一定要跟時代的脈搏共鳴;第三點，互聯網行業已經進入傳統行業，成功越來越難，不要指望太大的奇蹟，尋找到切入口，一點點做大;第四條，作為創業者，要堅持用戶至上，以不變應萬變;第五條，在創業過程中要認真評估自己，創業並不是每個人都能做的，企業家並不是每個人可以當的;第六條，要結合自己的情況去評估自己的事情，多和有經驗的人交流。」

張瑞敏移民互聯網：傳統企業要麼觸網要麼死亡

海爾這個千億級體量的「巨鯨」如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新?在把自己打散，再聚合的過程中，海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的「人單合一」 、「用戶全流程體驗」、「自組織」、「開放平台」、「按單聚散」、「產品去商品化」、「價值交互」、「接口人」等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發?

「我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要麼觸網要麼死亡，不知道未來趨勢到底是怎麼樣。」張瑞敏說。

大海爾拆分成2000多個「小海爾」

這些年，很多製造業都在觀察海爾正在發生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰，當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織(自主經營體)以後，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統上講的企業領導力，或者說領導力背後所代表的那種統一的企業戰略和文化，被分散在許多小組織裡。其實這是很麻煩的事，我們自己也經歷過一段這種混亂，現在不是說做的多麼好，我們永遠是在試錯過程中，這裡核心的東西在哪個地方?就是說你的領導到底是誰?一個傳統的組織，它一級一級有領導，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎麼解決?傳統企業就是靠領導來協調，協調到最後，可能就是妥協，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調，現在，一層一層(的層級)被壓掉了，壓掉過程中也經過很多磨合，問題是壓掉之後你的領導在哪兒?領導就變成了用戶，變成了市場了。

你本來有領導的時候，都有很多摩擦和矛盾，現在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政?現在好了，現在完全可以通過市場來協調。

舉一個例子來說，過去開發新產品，誰給研發部門下這個開發計劃?是領導下的，領導簽字了，就意味這個新產品可以上了，最後上馬花很多錢，研發花很多錢，開發這個產品出來之後鑑定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產品就通過了。

過了之後到生產環節，傳統企業中，研發要轉到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉化成可以生產的那套東西，生產出來之後轉到哪兒呢?轉到銷售，現在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎麼辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發：你開發的這個產品不行，你這個產品出來太晚了，人家出來早，研發就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉下來誰都沒有責任，大家都知道這個問題。

所以現在怎麼辦?現在就是說好了，我們變成一個自主經營體了，研發自主經營體、製造自主經營體、銷售自主經營體在一起，這個產品上不上不再是領導說了算，過去我經常要去到他們那看新產品開發，你這個產品有多少確定可以上，最後可能以我點頭為準，我現在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這並不是說按你的意見說了算，而是根據用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應該至少是100萬，那麼這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什麼不一樣?關鍵是把原來屬於外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案，參與前端設計，你這個方案如果可以替我這個產品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現在不是這樣，我們叫做利益共同體。這裡面對於傳統企業最大的顛覆在什麼地方呢?過去的生產流程一步步下來相當於是串聯關係，現在一下把它變成並聯。

否則的話，你想一下子那麼多自主經營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學大師)，我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現在過來一看，還行。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗

現在的問題在於什麼地方?我們希望，既然你們聯結在一起共同開發市場，帶來一個現在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什麼關係?傳統的企業和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什麼?你找不到。過去，都是印了很多調查問捲髮出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業等於通過這種問卷的方式，或者打電話瞭解，或者通過售後服務來獲得一些意見的彙總，但這並不是真正的用戶需求。現在，我們已經嘗試建立起交互用戶平台，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗，實際上在設計階段就應該介入，你怎麼介入呢?我們並沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產品好，就一定是哪個產品好，當然這個用戶並不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應該是三個階段，第一個在你這個交互平台上，用戶如何自願進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平台一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。

第二，進來之後，他應該自動交互。這對傳統企業最難，經常出現的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實在這個平台上各種群體應自動交互，他有他的興趣，當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣裡知道，到底這個方向是什麼?

最後一個階段，肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自願參與，形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中，怎麼做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯網企業那樣，就是我帶著做軟件，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。

傳統媒體的未來趨勢：大眾媒體會變成小眾的奢侈品，變成精英媒體

1、大眾媒體作為一個行業，會被結構掉。這就好比原來蠟燭是照明行業，但它現在變成一 種浪漫工具;原來馬是一種交通工具，現在則是高富帥的玩具。媒體也會這樣，大眾媒體會變成小眾的奢侈品，變成精英媒體。

2、大眾媒體在10年後數量會減少90%。在剩下的10%當中，只有極少幾家龍頭公司可以繼續使用原始的「發行-廣告」模式，其餘可能變 成服務公司，以及被大財團贊助的媒體。(這條其實是第1條的同義反覆)

3、自媒體一定會成為主流，但今天我們看到的這些自媒體一定不是主流。自媒體的主流商業模式，也一定不是廣告。

4、 內容生產不再是媒體的專門職能，它是品牌企業必須從事的一項基礎工作。也許以後會出來類似《星巴克lifestyle》、《路虎國家地理》、《G-star軍事博覽》這樣的企業媒體， 它們並非是企業內刊，除了名字以外，他們的內容和今天的第三方媒體並無區別。企業通過這種方式，來傳達自己的價值觀。這些媒體會吸納現在的很多媒體人。

5、媒體業被解構了，那廣告業一定也會被解構。廣告公司將會變得越來越像公關公司，但不是現在這種以搞定媒體為目標的公關公司，它們必須直接搞定消費者。

6、受媒體業變化影響，巨無霸品牌想湧現出來變得越來越難，但是小而美品牌的生存環境會變得越來越好，尤其是那些和創始人個人掛鉤的品牌。

7、音視頻媒體的變化不會那麼大，因為音視頻媒體的製作門檻高，個人不佔優勢。

對判斷的依據如下：

1、 大眾媒體的產品是什麼?並非那個8開的報紙，並非那個100多頁的雜誌，也並非那 個html的網頁或者app，它的產品歸根到底是 一篇篇文章、一個個字。介質，只是媒體運輸內容產品的包裝，就好像快遞外面的那個盒子 一樣。以前大眾媒體的優勢在於，它們有足夠的錢來生產盒子和運送盒子，而個人則沒有這 個能力。未來呢，數字內容的傳輸通路被徹底打通了，盒子的成本幾乎為0，大家就直接拼內 容產品本身。這個時候，大眾媒體相對於個人，真的沒有一點優勢可言。

2、媒體的編輯功能，會被社會化分享所取代。以前，編輯依靠自己的崗位作為權威性的基礎，他們來決定哪些內容能夠被看到。而未 來，你的好友決定了哪些內容會被看到，他們會充當編輯的角色。如此一來，大眾媒體的內容生產和編輯兩大功能都被替代了，它還有什麼存在的必要呢?

3、沒有大眾媒體不代表沒有內容可讀。一部分優秀的寫手，會從現在的機構媒體當中被 解放出來，他們因為有了更大的自由度，生產的內容會比此前更好。另外一些人則不屬於職業寫作者，他們有自己的工作，寫作是業餘愛好或者是為了增加自己的個人影響力，或者是 為了直接的商業利益。此外，相當多的品牌會建立「品牌自媒體」，它們為品牌服務，但提供 的內容卻和現在的第三方媒體沒有太大區別，原因我馬上就會解釋。 

4、在未來，由於大眾媒體會被幹掉，那麼 通過廣告來接觸客戶的行為就變得越來越難、 越來越沒有效果。因此，你必須要把你的潛在 用戶轉化成用戶、把用戶轉化成忠誠用戶，你必須要和他們之間建立一個長期的渠道，這個渠道現在看來可能就是品牌自媒體，比如官方微博、官方微信。可是現在大多數的品牌自媒體做得都很差，他們好不容易建立了這個渠道，卻每天都給用戶發廣告，這除了把你的客戶趕跑以外，什麼價值都沒有。品牌自媒體必須為用戶提供 價值。打個比方說，如果nike做公眾號，那它應該提供的是運動、健康方面的優質內容，把它自己變成一個比第三方媒體更好的運動類媒 體。

5、再進一步，品牌自媒體其實完全可以不發跟自己產品、行業相關的內容，而只發和自 己的價值觀相符的內容。比如說開volvo的人可能給感覺低調、踏實、內斂、外表沉穩、內心激情，那它發的內容可能就是王小波的文章、瑞典旅遊的遊記、宗薩蔣揚欽哲仁波切的演講;而開大切諾基的人，可能是富有征服欲、喜歡探索、陽剛氣十足的人，那麼它發的內容可能就是戰爭故事、軍事裝備、公路小說。品牌自媒體除了帶有品牌的名字以外，其實和第三方媒體沒有本質區別。好的品牌自媒體，應該比第三方媒體做得更好。

6、企業與其把錢花在明星代言上面，不如把錢花在打造一份優秀的品牌自媒體上面。還有比媒體能更加直接的傳遞品牌價值觀的載體嗎?

7、和品牌做自媒體相比，個人自媒體轉化成為品牌其實更加容易，以後估計會有很多類 似個人品牌湧現，他們看起來雖小，但對於客戶的影響力極大。媒體人現在普遍焦慮，其實真沒必要。咱們丟掉的只是枷鎖，迎來的將是整個世界。

如何從200萬到2個億：一家傳統零售商艱難觸電啟示錄

【導讀】傳統行業轉型O2O或者電商已經成為一種趨勢，國內最大的零售連鎖巨頭國美和蘇寧已經實現轉型，在電商領域大踏步前進。而更多的傳統零售與百貨商要麼不知道怎麼做，要麼還猶豫不前，但面對傳統百貨業的寒冬，從去年開始，各大品牌紛紛宣佈關店：李寧 2012 年上半年關閉了 1200 家店舖，匹克前三季度關閉了1067 家，中國動向全年關店 569 家，特步迄今關了超過 200 家，361 度最少有96 家。安踏也沒有倖免，2012 年,它的系列店舖共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業的6大公司，361、特步、中國動向等總庫存達到了37.21億元。這些曾經風光無線的傳統零售商紛紛遭遇危機，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯網成為一種大勢所趨，但是，這個擁抱並不輕鬆，主流觀點認為，傳統企業觸電主要面臨著以下幾個核心的問題：

1 體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業受限於傳統的業態和地產模式，不願意放棄現有的利益。同時做電商會涉及到內部採購體系與電商體系的衝突，這是傳統百貨業不堪之重。

2 人才的困境。同樣受限於原有的薪酬價格因素以及行業環境的影響，並不能夠吸引到足夠多的優秀的電商人才加入傳統百貨，同時招來的電商人才與公司的傳統運營人才的磨合也成為導致人員留不長流失的因素。

3 線上線下互博的困境。由於現階段的中國電商還是以價格戰為導向，所以，線下的價格與線上價格不同步的情況還是會大量存在，雖然蘇寧實現線上線下同價，但是跟進的並不多。

4 傳統百貨業思維的困境：對於怎麼做，做到什麼地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業並沒有統一的認識，雖然大家廣泛看好未來百貨業電商化的前景，但在目前的寒冬之下，並沒有看到太多亮點。

面對以上的種種困境，早期開始嘗試的一些傳統零售商，通過B2C和O2O玩法有了新的思維，來自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從08年開始就利用O2O與電商結合的方式進行了對這個傳統行業的再改造與變革。09年開始上線電商平台，一年銷售數百萬元到目前通過電商銷售達到2億的規模，進行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網記者對話上品折扣創始人李炎，一位曾經的中國花樣滑冰國家隊運動員。通過他的講述，我們可以一起一窺這家傳統零售商面對傳統零售商與百貨商的困境進行的探索與嘗試，以下為上品折扣創始人李炎自述：

起步：順勢而為

上品2000年建立。97年金融風暴後，市場環境產生了很大的波動。品牌商產品的周轉和庫存存在很大問題。我當時做供應鏈和產品，感受得比較明顯。我考慮到在當時大的環境下時尚類的產品，競爭更激烈，產品推出或者迭代速度會越來越快，就形成了一種需求，供應鏈上要把產品快速地消化掉，要把新產品和舊產品做區分化的處理。之後策劃了兩年，兩千年的時候有了我們的第一家店，專門賣折扣產品。也比較切合市場和消費者的需求，所以業績還不錯。當時主要是賣寶獅龍，百麗，天奴，偏向於中高端。

我們摸索了兩三年，針對傳統百貨業的單店運營模式的弊端，摸索出了一個職業化的管理模式，叫做中央採購體系，在管理架構的設計上，我們每間店的產品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權的管理體系。這個架構，我們更多地借鑑了大賣場的管理理念，更強調產品的規劃，統一的採購，統一的供應鏈的管理和服務。2007、08年的時候，上品已經步入良性成長的軌道，然後有兩種選擇，一種是快速開店，快速複製，另一種是從06至08年電商起來了做不做電商。早前淘寶購物還只是潮流，小眾消費，並不是主流的消費，但是在06至08年的時候，我們就非常清晰的認識到，這樣的變化這已經不是小眾，而是大眾在消費渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對於新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機意識。而且當時互聯網價格敏感度極高，而我們當時就是折扣店，我們當時的門店產品和互聯網的需求非常匹配，價格很低，折扣很低。於是公司在08年開始嘗試做電子商務。

初期：粗放式做法

初期做法很粗放：一開始我們並沒有數據化。我們當時就從門店選一些商品，請兩個互聯網的銷售人員，到門店拍一些照片，然後掛到網上，淘寶店一旦有訂單來了，然後通過旺旺交流，這個商品有嗎，現場有一個主管拿著對講機問李寧多少號，多少錢，有沒有貨，要確認現場有沒有貨，有，然後交錢，下訂單。當時做的還不錯，在淘寶店上每個月有三四十萬流水。不過對我們來說，就是小打小鬧。但我們通過這個，感受到互聯網的交易已經是一種趨勢，於是我們下定決心做電商，所以後期就決定全面做數據化管理。當時我們沒有數據化管理，我們商場的每一件商品我們是賣完才知道。這件事對我們的考驗很大，所以基於數據化管理又打造了上品自己的網站。

當時之所以下這個決心在於我們認為這件事是必須做的，早做總比晚做強;另外，商品數據化就算沒有電商衝擊，也是應該認真做的事。數據化後我們每一間店，商品數據都要先錄入後台的系統中，拍好照片，然後在現場售賣的同時，互聯網上進行售賣。除此之外當時我們做了一個比較大的決策，不另設配送中心，我們只做門店。也就是公司組織配送，但是商品都來自於門店，門店就是倉，直接從門店發貨。之後考慮到長期在淘寶做不是長久之計，於是在09年又上線了自己的網站。

中盤：困境與困惑

開始做電商，尤其是我們傳統行業做電商會存在以下的困惑：

首先是人才的困惑。這個困惑所有人都有。我們從一開始，我就認為必須要融合，原有的傳統的團隊和我們從外面請來的電子商務團隊需要融合。特別是老的團隊，採購的，現場的人員要學會電子商務的優勢，和如何匹配電子商務的需求。這方面我們走過一個比較矛盾和艱苦的過程。

其次是團隊之間的矛盾與碰撞：軟件開發的技術人員，和互聯網的經營團隊，和我們傳統門店的經營團隊，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達成一個共同的目標，形成一個統一的業績的成果。是個大難題。

再次是團隊利益如何的分配：任何公司，任何變革都會有利益衝突。如果單獨考慮這個利益衝突的問題，是很容易失敗的。我們設計了一個比較合理的方式。由於我們的銷售額是由門店出貨的，所以，由哪個門店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對公平。至於電商團隊利益的保證。還是以出貨為原則。比如說，我們有一個硬指標，以誰先付錢來獲得商品。商品放在購物車裡，實體門店呢，開完小票的人去其它店轉也不交錢。我們的原則就是先收誰的錢，商品就是誰的。

另外就是營運體系的衝突。我們公司09年上線，那年的電子商務網站交易額才三百多萬，但通過網絡營銷有點擊率來了。但怎麼樣完成一張訂單，需要採購，門店運營，物流，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標準不完善，然後電子商務的客服和實體門店的客服標準不統一，這都是現實的狀態。然後電商說要賣這類產品，門店說提供不了，肯定會有很多這樣的問題。

最後，如何獲取流量。流量是所有電子商務公司最困惑的問題。首先，我們是費用控制在一定的範圍之內。二是，我們認可的是循序漸進，而不是爆髮式的過程。我的認識是不管實體還是互聯網的經營，都要回到行業的本質特徵來做這個事情。大家通常用的方法，我們都會用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說我們會把實體門店的會員導到網上。有些階段會基於實體門店的會員做一些網絡營銷，我們在線上線下的互動這個環節做了很多次嘗試，效果也都不錯。

面對以上的一些困境和困難的思考，我又請來了IBM做諮詢，對管理架構，KPI進行共同目標的梳理，整個體制就融合得更好了。這個過程中，我們的採購市場和門店運營體系，伴隨著整個電子商務需求做了很多的調整。這個是最明顯的，比如門店的運營，原先根本不關注網上的訂單來了兩張訂單，然後門店還得配送得把貨送到配送站再發出去。這個過程中，包裝要提高到什麼水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來了，我推銷下多賣點貨呢。但後來隨著電子商務的增長卻特別開心。最典型的一個例子是門店10點關門，第二天早上9店開門，一打開pad，一個品牌出兩千塊的網上銷售。因為零售業都是看提成的嘛。一個門店一天就賣五千塊，結果一早上就有了兩千塊的銷售來了。

而解決了以上的這一系列的困惑之後，上品折扣在09年的幾百萬銷售額之後跨越到了現在一年接近兩個億的銷售額。

未來傳統業態做好電商核心：理解危機根源、決策高度、發揮供應鏈優勢

傳統百貨業要想做好電商先要理解傳統百貨業於零售業危機根源：一是市場在變化，即所謂電子商務的衝擊，和購物中心化，消費者更強調體驗。二是，百貨業自身內部經營的能力，中國百貨業更像二房東像地產商。真正具備商品經營和調控能力的比較少。本質性差異就是，門店售賣的商品不能全面控制，甚至不知道庫存，也不能控制每件商品的單價，更不瞭解每個購物者消費習慣和購物特徵。這是傳統零售商普遍問題，實際上他們是缺乏商品的經營能力的。所以，這個時候需要擁抱電商實現全面數據化管理。

另外傳統百貨業做電子商務最大的挑戰在於解決人的問題和決策高度的問題：就是說你做電子商務究竟擺在企業的哪個位置或者高度上，這很重要。包括人的問題也是這樣，當你把它真正擺在企業的核心位置上時，和你只把做成事業部，或者獨立的這個狀態是不一樣的。

要善於發揮傳統零售商的優勢：其實中國的情況我不知道，但是每年北美市場上的電商報告上，前一百名互聯網交易平台的公司，98家都是傳統零售商出身。我覺得任何行業都有本質特徵。不管是互聯網，還是實體，都有一個本質特徵都是售賣商品。最後大家pk的一定是售賣商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至於為什麼零售商做電商更勝一籌，這個就在於北美零售商的經營鏈條更成熟。國外的零售以採購為基因，它的傳統業態就一直強調以消費者需求為導向的經營思路。所以它是靠充分瞭解消費者需求之後，按照消費者需求來做訂單化的管理。然後基於訂單來做消費者非常精準的營銷，這是我們要學習的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻並不是沒有挑戰與危機，黑馬哥認為，這家已經取得初步嘗試成功的傳統零售渠道並不是沒有挑戰：

1 如何應對品牌上自建電商平台的衝擊?目前類似美特斯邦威等品牌除了發力自己的電商領域之外，也在天貓等大渠道大力拓展電商，這個會否對上品構成衝擊?

2 折扣類的產品本質上依賴於價格，用戶的忠誠與粘性該如何的維持?

3 未來當上品的銷售額突破更大的規模，現有的電商運營體系，尤其是門店的發貨服務質量能否同步跟進?

這幾個困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務商不得不思考的問題，而這些問題也是其他想要轉型擁抱互聯網的傳統零售商也不得不同樣思索的問題。

為什麼說傳統硬件廠商的生存之路在於「脫硬入軟」?

導讀：隨著諾基亞被微軟收購，以及摩托羅拉落入谷歌之手。軟硬一體時代已經宣告來臨。一波硬件復興的浪潮正在出現。而另一面，隨著小米這樣高估值的互聯網硬件公司的興起，傳統家電與硬件製造業已經走向了一條價格戰和低利潤的紅海時代，並逐漸走向沒落，他們也在不斷思辨，那麼這個時代，這些傳統廠商該如何擁抱這個時代，如何變化？而很多媒體顯然都關注到這一趨勢，創業家雜誌已經用封面報導過oppop的軟硬結合之路，並且還將2013年9月25-26日在深圳華僑城洲際酒店舉行  2013克萊斯勒杯第三屆黑馬大賽深圳賽 ，主題就是關於軟硬結合。也會有很多關於這方面的專業探討。

傳統的硬件毫無疑問正在這個時代變得越來越無利可圖，不管是PC和家電製造，都在中國成為一片微利的紅海，家電從當年的高檔奢侈品，成為如今的白菜產品，已經越來越難言還具有很強的生命力與利潤。

傳統硬件廠商的新出路

正在這個時代大行其道的軟硬結合可能成為傳統硬件復興的新契機。在蘋果開創新的將自己的定義範疇從一家手機製造商擴展到泛互聯網化公司之後，微軟這家軟件商也反向收購硬件出身的諾基亞，更早之前就已經推出了自己的硬件產品X-box。在中國，幾乎所有有點身份地位的互聯網公司都推出了自己的盒子與電視。而產生這一波浪潮的根源與因素卻在不經意之間成為已經日漸喪失生命力並謀求轉型的傳統家電等相關領域的傳統製造業復興的新動力。先看看因素有哪些：

首先是因為移動互聯網興起導致對入口的爭奪從設備本身延展到物理設備意義的入口爭奪。在移動互聯網入口爭奪戰初期的入口定義還只是侷限在類似於瀏覽器，搜索，刷機，以及應用分發入口。隨著這些卡位的完成，入口的範疇重新回歸到硬件本身，因為移動互聯網時代，移動設備不只侷限於手機，正被延展到智能電視，手錶，路由器，眼鏡，以及可能出現的其他穿戴智能設備和所有的智能家居之上。入口在移動互聯網時代被再定義。本質上是傳統行業的渠道。

其次是因為蘋果的成功，尤其是通過軟硬結合構造的閉環生態的成功給了其他互聯網公司極大的啟發。以前對平台的定義都是指的虛擬意義上的平台，而硬件足以支撐為一個新的閉環平台。在閉環賺錢成為不管是互聯網公司還是硬件公司新追求。

還有的一個因素在於中國互聯網生態之下，用戶已經習慣了免費，硬件付費能找到盈利新模式。而對硬件付費從來天經地義，這可以幫助互聯網公司找到新的盈利生態模式。

再次：安卓的可標準化操作系統，相對於LINUX，安卓系統更加穩定與標準化，更適宜於硬件開發。

最後說一點雞湯的，這是一個大趨勢。在互聯網新形態之下，互聯網對傳統行業的改造與融合將會持續加劇，在互聯網已經滌盪改造了服裝等製造業之後將會持續的向新的傳統製造業延展。互聯網這種強大生命力的工具如同媒體一樣終將會與所有產業融合。

而在這些軟硬一體的公司之中，估值超百億美金的小米是其中絕對的佼佼者。小米的成功與思路，為傳統硬件廠商復興與變革提供了一個最真實與有價值的學習方向，雪球用戶釋老毛認為隨著小米電視的發布，脫硬入軟將是這個顛覆性時代的必然選擇，傳統硬件的復興要靠脫硬入軟。以下為雪球用戶釋老毛觀點節選

小米為什麼值100億美金

今天小米發佈小米電視，我重新開始認真思考小米的故事。雷軍強調，小米最重要的創新是「軟件+硬件+互聯網」的鐵人三項模式。

大家明白了吧?小米在下一盤很大的棋。PE對小米的估值是按照騰訊、阿里、奇虎來估值的，小米本質上是想做一個平台。小米手機以微利甚至虧損來搶佔屌絲市場，是互聯網得屌絲者的天下的邏輯展開，小米手機不是手機，是一個流量的端口。控制了端口，掌握了通道，就可以搭台唱戲、招商引資、增值服務，想想騰訊用微信是怎麼樣把幾個新手游瞬間推到人人打飛機的地步的吧!手機等硬件之於小米，就相當於QQ、微信之於騰訊，搜索、91之於百度，360安全衛士之於奇虎……，悠悠萬事，唯此為大。哪怕燒錢幾十億美金，哪怕白送倒貼消費者，小米也要拿下這些端口，也只有拿下這些端口，小米才能值100億美金。這個估值正好是僅次於騰訊、阿里的第三大互聯網公司，與奇虎並列。

我認為，互聯網社會一個人的日常生活中離不開幾張屏，電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏，每個屏都是流量的端口，都是互聯網的兵家必爭之地。因此，小米在穩住了手機市場之後，銜枚輕進，迅速殺入電視領域，家電們，顫慄吧!

傳統硬件的危機在哪？

我在思考，以後電視會不會像360一樣對消費者完全免費，簽合約機，作為流量端口靠後續增值服務賺錢……!總之，小米電視的發布是太震撼了，太顛覆了!小米電視橫空出世，傳統黑電不用看報表了，直接可以扔了，膽子大的做空吧，就像iphone剛問世時的nokia，這將是傳統家電廠商的噩夢。還記得當年蘋果發佈iphone的時候，諾基亞也是這麼想的，那時諾基亞的CEO對iphone這種花裡胡哨的產品很不在意，傲慢和偏見，結果……

生活中離不開的幾個屏，電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏，每個屏都是流量的端口，這幾個屏對軟件和互聯網來說非常重要，不惜一切代價也要掌控;對硬件卻是紅海，是純粹的物理製造，沒有任何特殊價值。這是一場不對稱的戰爭，傳統硬件商注定是要消亡的，跟企業的管理層有沒有製造業經驗和執行力沒半點關係。因為，為了戰略目的的實現，互聯網企業不但有燒錢的決心，還有燒錢的能力，因為一級市場上PE們願意高價融資源源不斷的提供彈藥。結果，就像京東顛覆蘇寧一樣，小米顛覆硬件，這就是一個顛覆的時代。這幾張屏的競爭未來都可能沒有任何利潤，甚至免費供應，甚至最後倒貼消費者。端口最終免費化，硬件商沒現金流怎麼獨立生存?傳統製造商沒有任何軟件和互聯網資源，資本市場的估值有根本不支持其燒錢血拼，如果傳統製造業務產生不了足夠的現金流，最後的命運就是二條路：一是被消滅;二是淪為附屬的硬件提供者被軟件商收購。

在一個顛覆性的時代裡，一切皆有可能……

結論：脫硬入軟，顛覆性時代的必然選擇

綜上所述，硬件沒有護城河，Nokia、Moto的命運就是縮影，遲早都得淪為軟件和互聯網企業的附屬。因此，作為投資者，我們要賺錢，而不是去陪葬，要投就投經營軟的商品的企業，白酒、醫藥、能源、貨幣、TMT……

某些硬件商，可能相對來說受互聯網衝擊小，暫時不會被顛覆，例如傳統製造業的汽車、白電等，但誰能想到tesla等新技術的顛覆呢?白電業未來會不會也有tesla、小米等行業的顛覆者出現呢?天知道，與其提心吊膽猜下一個是誰，不如迴避這些行業，君子不立於危牆之下。

脫硬入軟，這是我一貫的感覺，小米電視發佈印證了我的這個直覺。我去年20元清空了格力電器，現在25元，戰術上看是失誤，戰略上看是正確的。朱洪江走後，董姐的棋路越來越讓人看不懂了，拉個警察進管理層……。現在持有的唯一的製造業公司是福耀玻璃，本身就是寡頭化的配件供應商，我想燒玻璃總不會被顛覆吧?不管是寶馬還是tesla，玻璃總是要安裝的。

當然，對於傳統的硬件廠商而言，並不是如此簡單的就能學到小米，就像每個互聯網廠商也不能夠輕易的就能在硬件取得成功一樣的，制約他們像軟硬一體轉型的因素還在於：

首先傳統硬件廠商缺乏互聯網基因。就像互聯網去做硬件會遇到供應鏈的問題一樣，基因有時候會是一個企業成敗的動因。尤其很缺乏互聯網的思考思維。

其次在於硬件廠商普遍都是擅長於傳統的渠道與營銷。但是對於互聯網的社會化的媒體運用以及這種時代的營銷方式的理解並不深刻。

還有一個因素在於硬件廠商的慣性思維太大。硬件製造廠商的盤子往往很大，他們很難有壯士斷腕的決心去一下子砍掉已有的道路大踏步的邁向新時代，因此會遭遇強大內部的阻力與糾結。

最後的一個因素在於對於軟的一面學習，並不是通過花錢就能得到大的超越，需要技術的積累和時間的積累。不是你挖一個大牛就能快速完成的，小米的一個miui的開發過程經過了一個漫長的積累。而你還在時間積累的時候，可能新的趨勢都已經出現了。

所以，黑馬哥可以大膽猜想，在諾基亞被微軟收購，小米估值破百億美金，發佈智能電視之際，我相信，這種軟硬結合併購或許很快就會發生。

以諾基亞時代的終結，以及小米的崛起為標誌。一個時代已經來臨。

【產業深度】視頻網站自制內容將動搖傳統電視最後的根基

2013年以來，各視頻網站紛紛曬出自己自制節目的預算，有的竟高達幾千萬美元，可這並沒引起廣電人士的重視。本來嘛，製播分離這麼多年，社會上已經有了成千上萬家節目製作公司，再多幾個網站做內容有什麼可怕呢?何況他們未必能做得好，隨他們便吧。

其實很多電視人沒有意識到，在傳統電視與新媒體的博弈中，這才是最可怕的，這將動搖傳統電視最後的根基。

一、播控不再是廣播電視的根基

(一)「播出核心說」——現實版的刻舟求劍

我實在不明白是什麼樣的專家給管理部門提出用播控平台管理視頻市場的決策參考，我也實在不明白為什麼我們廣電人士就這麼容易輕信這種錯誤觀念。可能大家都是基於傳統電視產業鏈分析才會得出這樣的結論吧。

由於傳統廣播電視產業鏈是由製作、播出、傳輸、廣告、終端五大環節構成，其中，製作可以外包給製作公司;傳輸有地面無線、有線、衛星、互聯網等多種管道;廣告是媒體衍生品;而終端的研發、生產從來就不是廣播電視的事兒，於是得出結論：唯獨「播出」是產業鏈的核心，播什麼，不播什麼，體現了媒體平台的價值與品牌，其公信力、權威性、差異性都在於播出的控制。只要能控制播出平台，則千秋萬代，基業永駐了!

我必須承認，若把自己鎖定在傳統電視這方小天地，這種結論是正確的。如果電視還處於鼎盛時期，這種「播出核心說」也一定有其指導意義。然而今天的電視業就如同千年前水源枯竭，胡楊絕跡，沙漠逼近的樓蘭古城。這是一個不可逆轉的生態性巨變，城池都快被沙漠掩埋了，我們還在討論「電視城」究竟哪個部位重要，這不但沒有意義，而且若用對它的分析結果來指導工作，那簡直是現實版的刻舟求劍，會產生致命的誤導，誤導我們去堅守那形同虛設的播控平台，最後把自己曬成城門下的木乃伊。

(二)互聯網是沒有「門」的

我們必須看到，互聯網帶來的是信息革命，不是小打小鬧的革新，它不僅把人類生活中一切跟信息有關的部分搬到互聯網上，甚至還會將許多過去不屬於信息範疇的東西也變成信息搬到互聯網上。並且這些信息的傳播有著極強的通透性，任何一段信息(當然包括視頻)，只需一串代碼鏈接，就能在全球飛揚。

互聯網就像一塊覆蓋全球的大海綿，有無數的孔洞、無數的角度彼此相連，從任何一個小孔吹口氣都可以傳到其它任何一點(除非你把網斷掉，那海綿也沒了)，沒有人可以給海綿的小窟窿眼裝上門。此時，播控平台這扇門還有什麼意義呢?

這就如過去的北京城，由城牆和城門圍起來，守住城門就固若金湯。而現代北京城早已變成了通透性極強的沒有圍牆的一大片空間，無數大大小小的道路和胡同都可以讓人隨時進出，快被拆光了的城牆和城門都已成了懷古的風景，就算有了九門提督，又能擋住誰進出北京呢?又有多少人會去走你設定的門呢?

也許有人立刻會想到互聯網上的「門戶」。其實它們根本不具備「門」的屬性，新浪、優酷、騰訊、百度都是一個能夠滿足人類對某種信息需求的信息獲取空間，更多的是信息交易市場的屬性。只是IT科學家為了強調它的重要給它取了這樣的名字，我們千萬別被「門戶」這個名字誤導。如果你非要在互聯網上找到門的話，那麼網民用於登錄的，分佈於各地的節點，那才是真正的門。

(三)互聯網上無法安裝視頻的「門」

在視頻製作技術含量高、傳輸成本高的過去，我們廣電是可以牢牢控制播控平台的，但今天已經不行了。首先，我們既沒有電信運營商的底層物理傳輸通道，也沒有在此基礎上的騰訊、優酷等視頻網站的技術傳輸通道，我們卻要在別人的通道上安裝一個門，這可行嗎?我們能否要求各視頻網站把所有的內容都傳到我們的播控平台上審查後，再傳回他們的技術通道里?如此龐大的內容(YOUTUBE每分鐘要產生48小時的內容，要跟上這個速度，理論上要15000人24小時分三班不間斷工作。這還僅僅是一個視頻網站!)我們是否審查得過來?技術上我們有能力對接嗎?其次，從意識形態管理上看，視頻製作門檻已經很低，我們已經無力擋住像新華社、人民日報這樣的大型國有媒體參與節目的生產。他們的內容是否也要經過我們的審查才能播出?這不是簡單的面子、權力問題，這還是利益問題，更是意識形態管理問題。就連廣電總局與工信部就三網融合的主導權都要掰扯十幾年，我們跟同級媒體機構能把視頻管理的播控權很快掰扯清楚?

總之，信息革命環境下，播控平台已經無法作為我們電視行業的根基，對電視(視頻)市場管理，也不能再用播控平台的落後思維。在這個問題上一定要按習總書記要求的從頂層設計入手，通過管理創新、觀念創新和方法創新來實現。你想啊，老北京的城牆拆了，城上的守兵也撤了，若按守舊的思想推斷，那還不強盜橫行，兵荒馬亂?可事實上北京比那時更安寧祥和，為什麼呢?因為我們用了現代城市的管理方法、思路：我們有了公安局、派出所、居委會;有了法律、法規、條例;有了110、119報警平台……

這些現代的管理理念和方法，更細緻，更有效。

說到這兒，按提出問題、解決問題的常規，我們應該討論互聯網條件下的視頻市場應該怎樣管理了，但由於這是一個複雜而深刻的大問題，鑑於本文篇幅所限，我們將另文探討。

二、內容是傳統電視最後的根基

面對不可避免將被吞噬的樓蘭古城，最好的辦法就是收拾有用的家當趕緊遷徙走人。這時候，「路上帶什麼?」就顯得格外關鍵。否則，我們會因路上累贅太多被累死，或沒有乾糧被餓死。那麼我們最有價值、最根本的東西是什麼呢?

答案：內容

這從表象上我們就能發現，互聯網大面積普及以來，我們傳統電視在構成媒體的四個要素中，「渠道」在轉移，電視機「介質」被多屏取代，「觀眾」在大量遷徙，唯獨「內容」還控制在我們手中。其實，要證明內容為我所控並不難，我們的電視節目內容早已在騰訊、優酷、土豆這些視頻網站上播放，但你會發現，觀眾們能夠清晰地知道到底是誰在發聲，即使他根本沒有看電視，而是在優酷上首次看到了我們的節目，他也能很清晰地說出這是央視的新聞說了什麼;那是央視的白岩松談了什麼觀點;還有湖南衛視的謝娜、何炅又在說什麼……可見，儘管它吸引了大量觀眾，但網站還只是一個內容分發渠道，觀眾們並沒有把我們的內容看成是優酷、騰訊的內容，觀眾的心理認知依然屬於我們，他們並沒有真的流失。

這就是說，內容是我們十分牢固的根基，它以思想力、權威性、引導力，以及在此基礎上形成的文化品牌沉澱，把我們和觀眾緊緊聯繫在一起。同時，即使沒有當今政策的保護，也由於內容把握的困難、製作的難度、較高的成本等因素，別人短期內也很難從我們手中將它奪走。

然而，有一利則必有一弊，藏獒固然兇猛且忠誠，但若對手家裡也養了藏獒可就是我們的噩夢啦。視頻網站沒有自制內容時，它只是一個渠道，而一旦它們也開始做自己的內容，通過自己的思想力、引導力來吸引和抓取觀眾，把他們俘獲成擁躉和粉絲，那麼我們電視與這些受眾間的紐帶就徹底被斬斷了。

我們不妨想像一下，如果有那麼一天，觀眾們在視頻網站看完內容不再想起我們，而是說騰訊又報導了什麼，優酷的「張岩松」、「李岩松」又發表了什麼觀點……

這意味著什麼?

這意味著這個視頻網站已經完成了從傳輸渠道，到有號召力的視頻媒體的完美轉型。而與此同時，也意味著我們徹底失去了這些觀眾，在這些觀眾心中宣佈著我們作為媒體的死亡，而且還是腦死亡。

從這個意義上看，完成自制內容的品牌化建設，是各視頻網站實現媒體化、平台化的最後一戰，而守住內容的優勢，是保住我們傳統電視的最後根基。

三、我們必須重新認識「內容為王」

有人會笑，「內容為王」這是廣電圈兒裡連老一點的蒼蠅都明白的道理，還用你在此長篇累牘地囉嗦?

其實，這也正是我所擔心的。人類在某種環境中生存久了，往往就會忘記自己來時的路，電視媒體環境長達幾十年的穩定發展，也讓我們許多電視人教條僵化地理解內容為王。而且這種近乎原教旨主義色彩的對內容的理解，導致了很多電視人的集體性麻木，甚至是傳媒界的知名教授也高舉著「內容為王」的大旗，帶領著一群儼然口唸咒符的義和團式的電視人在悲壯地堅守廝殺。這裡，我無意間因為看穿了皇帝的新衣而對同一戰壕的兄弟們施以嘲弄，因為不解開這個「心結」我們就不可能義無反顧地向新綠洲挺近。為此，我們必須先搞清內容是怎樣當上「王」的?

報紙、雜誌、廣播和電視等大眾媒體都必須由內容、介質、渠道、受眾四個要素構成，每個要素都是不可或缺的必要條件，因此，衡量一個媒體的價值就是這四者的乘積，其中任何一個為0，則整個媒體價值為0。

如此看來，各要素之間同等重要，怎麼內容就稀里糊塗稱上 「王」了呢?

這是因為相對於內容而言，現代傳媒中的介質、渠道、受眾一旦形成，它們在短時間內的穩定性比較高(比如介質，北京有四百萬電視機，短時間內不可能一天、一個月就變成八百萬，或二百萬台)，可以說這三個要素在一定時間內(半年、一年)的趨勢是可以預見的。而內容就完全不同了，由於內容的複雜性，受眾對不同信息接收的複雜性，導致內容和觀眾對接出火花的概率很低，或者說優質內容的「成品率」很低，這就使內容成為四個要素中最不穩定的要素，同時段不同內容的收視率可在一週、一個月內發生幾倍的大幅波動。這樣我們就會發現，其實介質、渠道、受眾是三個相對的常量，是可知可控的，而內容是很難把握的變量，於是，它就變成了媒體價值公式中決定乘積大小的最重要的因素。這樣，內容就毋庸置疑地登基加冕了。被視為傳媒圭臬的「內容為王」也正是基於這種認知被大家掛在嘴邊的。

以上是多數人對現代媒體的常態認知，如果沒有重大的變故，我們還可以這樣認知下去。然而，互聯網的興起，每年幾千萬的移動終端介質的普及和幾千萬的受眾向互聯網的轉移，正在快速地把介質、渠道、受眾由過去的常量變成難以駕馭的變量，它們的劇烈變化也開始對媒體短時間內的價值產生影響，而內容整體上沒有大的突破，內容的王位已經開始動搖，完全可能出現天下皇帝輪流做，介質為王，渠道為王，甚至受眾為王的局面。

當然，從長遠角度看，內容遲早會再次奪回王位，但那要到技術的進步趨緩，介質、渠道、受眾再次穩定以後，那是很多年以後的事兒了。但如果我們電視人在這場新媒體的爭奪戰中失敗了，即使內容若干年後重新奪回王位，執掌王權的也不會是我們，而是視頻網站自己培養的視頻精英。

四、把內容揉開掰碎，看看我們需要帶什麼

既然「內容為王」是一個動態的概念，當今媒體環境已將它的「王權」大大削弱，而且它也不能適應未來環境的需要(對此我們會在下一節詳述)，我們實在沒有必要背著龍鍾老邁的它艱辛跋涉，而應選擇其中最有價值的元素，去著眼於未來環境下「內容之王」的重塑。

為此，我們先對現在的電視節目內容進行解剖：

(1)思想層：就像報紙的價值從來不在紙上，電視的價值也從來不在電視機裡，而是隱藏在影像背後的思想裡。電視內容的內核是我們電視人對思想的發現和解讀能力;對有效信息的挖掘、篩選、分析和評價能力。

(2)工具層：如果說思想是節目內容的內核，那麼所謂節目內容其實就是通過視頻符號對思想加以解讀詮釋的結果。因此，我們電視人對視頻符號的駕馭力，就構成了電視內容的另一個重要方面，它也是電視媒體區別於紙媒和廣播媒體的本質特徵。

(3)邏輯層：在此基礎上，我們為不同內容找到的不同表達方式;策劃的內容展開的各種環節;設計的節目運行的機理、模式等屬於節目較外層，是易於被觀眾理解、解讀到的東西。

(4)包裝層：節目內容最外層是服裝、化妝、道具、燈光、舞美、音效等等觀眾憑感官直接感受到的東西。

從上述分析結果可以看出，我們現在幾乎所有的電視節目都是由思想層、工具層、邏輯層、包裝層，由內而外，層層包裹起來的。其中，較外層的邏輯層和包裝層屬於內容的輜重，不宜攜帶，屬應當逐漸放棄的對象，原因如下：

(1)現有節目的邏輯層，如環節、模式等都是首先要適合電視台現有傳播渠道，而這種落後的渠道所要求的必然是只適合單向線性播出的節目形態，不可能適合未來視頻市場的需要。

(2)不僅不適合未來，由於電視已經發展了七八十年，這種適合線性播出的節目在邏輯層已發展到了極致，創新空間極小，創新成本高漲。通過自主創新和模式引進，偶爾冒出幾串火花是可能的，但根本無法將行業重新拉回到上行通道。任何文化形態都有它的生命週期，網絡技術的興起，使傳統電視這種文化形態由生命週期的平台期快速轉入衰退期。

(3)現有節目的包裝層，本來就是為節目添彩兒的外在附屬，在節目競爭不激烈時，它的作用不大，只有節目面臨嚴重的同質化競爭時，它才能派上用場，且成本很高。另外，未來視頻市場由於技術、帶寬等還沒有完全成熟，暫時它對新領域的作用不是很大。

而較內層的(思想層、工具層)思想力和對視頻符號的駕馭力則完全不同了，它們是現在以及未來視頻內容的關鍵。沒有思想，就無所謂節目，沒有視頻符號，就不是電視節目。無論未來視頻市場如何變化，這二者是我們未來遷徙路上必須隨身攜帶的東西。擁有此二者我們就能夠創造以視頻符號為主體的、適合互聯網傳播環境下的全新互動節目形態。

以上是對現有節目結構的解剖，以及其中每個部分在未來視頻市場的價值、作用的分析，當然，這不意味著我們明天就要把現在的節目內容停掉。向新媒體遷徙要走很遠的路，我們必須用「騎驢找馬」的心態，但你必須真心地、用心地去找那匹馬，而不是賴在驢背上不下來。

五、全新互動的節目形態是突破方向

互聯網技術實現了低成本、大容量、點對點、多點對多點的信息高效雙向傳輸，這就必然要改變我們在傳統單向電視基礎上形成的節目形態，最大的變化就是視頻節目的互動化。

為什麼是互動，而不是別的呢?

這是由人類對信息需求的五大本能決定的：(1)人類需要全面綜合的信息。越是全面、真實，越可以做出正確的判斷。而傳統媒體提供的信息是片段性的，網絡提供的是一個集合。(2)人類對信息的獲得是一個認知、求證、確認、決策、再認知的螺旋上升循環過程。而傳統媒體沒有求證的機會，或者說求證起來非常麻煩。(3)不同的人對不同的信息的敏感度不同。而傳統媒體沒有給人們同一時間的選擇權利，無法實現同一時間的個性化。(4)為了判斷自己對信息決策的正確與否和彰顯自我的存在，人類有著表達觀點的慾望。而傳統媒體是單向的。(5)人類需要隨時、隨地、隨意獲得信息。而傳統媒體，特別是電視不僅無法「三隨」，甚至還是時間強盜。

從上面人類的本能我們可以發現，人類對信息的需求幾乎都跟互動有關，這其實很好理解，因為人類獲得信息的目的就是為了對信息做出動作，做出反應，才能保證自己的生存。人類當初選擇了傳統媒體是因為技術條件的限制，是不得已的過渡性手段。今天，互聯網正好滿足了人類的這些本能，特別是移動互聯網的興起，更是干柴遇烈火般地把人類社會推進到信息互動傳播的時代。互動成了今天信息傳播的本質特性，它符合人的天性，也符合網的天性。不能互動的信息傳播要麼發展不起來，要麼將式微，甚至消亡。

不信，你把微博的轉發、評論、私信這些互動功能都關掉，它還能有今天四億之眾的用戶嗎?那不就成了中國移動曾推廣的《手機報》嗎?你把淘寶的訂貨、評價、支付等互動功能都關掉，它不就成了一本電子的廣告DM雜誌嗎?還會有今天馬云的春風得意嗎?

互動，互動，還是互動。

今天在人類的四種主流記錄再現符號中，文字，圖片，語音建成的網站或應用都走向了互動，視頻這種符號沒理由不走向互動。現在我們還處於視頻內容的簡單搬運階段，不是人們不需要互動，而是視頻的信息量大，傳輸不便。其實恰恰是這道技術門檻為我們電視人暫時延緩了競爭對手的全面勝利，為我們積蓄自身能力發動反攻創造了機會。

(一)互動的三個階段

大體上互動將以技術為先導圍繞三個階段展開。首先實現簡單的觀眾與手機、pad等機器互動，既人機互動;在此基礎上，建立起用戶系統後，實現觀眾與觀眾之間的互動，即人人互動;最後實現觀眾與節目及其主創人員的互動，即人與內容互動。

(二)互動的兩類手段

伴隨著上述三個階段的逐漸實現，人們可使用的互動工具會越來越多，歸納起來可分為兩大類手段。

一是各種記錄再現符號的互動運用，即人們把文字、圖片、語音、視頻四種主流的記錄再現符號當成互動工具實現彼此的互動。另外，大家一定不要把「」、「」這樣的小表情當成90後們叛逆的旁門左道加以簡單粗暴鞭撻，各種圖片或動畫的「表情」將隨著運用的廣泛和含義的固化，極有可能成為人類的第五種記錄再現符號。

二是IT人開發的各種互動功能的運用，比如，基於用戶系統的社交互動、在此基礎上的節目評價系統(評價、打分、送花、扔雞蛋)、基於地理位置技術的互動、基於視頻即時通訊技術的互動、基於重力感應技術的體感互動，等等，數不勝數。

(三)內容的形態隨之改變

大量互動手段的運用，將使我們今天僅適合線性播出的節目形態產生根本的變化：

(1)適合觀眾互動的長節目將被打碎;把資訊和板塊通過主持人串聯起來的欄目將解體。這些打碎後的內容，將成為拋磚引玉的磚，由主創人員根據互動的進程擇機拋出，引導互動進程。

(2)互動過程本身成為節目播出的組成部分，也是節目內容的組成部分。此時的節目長短，不取決於媒體提供的視頻內容的長短，而是取決於互動過程的長短。

(3)節目的進程將由主創人員引導，但並不由主創人員決定，而是由互動過程決定節目進程和走向，比如，《中國好聲音》中劉歡什麼時候轉他那把80萬的椅子，並不全由劉歡說了算，而是由觀眾粉絲和劉歡共同來決定(當然劉歡的權重高點是可以的)。同樣，選手選擇誰做導師也可以是各方博弈的結果。我們今天的很多節目流程、環節、模式都將被徹底顛覆。

(4)利用邏輯上的不同樹狀結構，製作不同段落的內容，鑲嵌在可選擇的邏輯節點上，觀眾可以根據自己的選擇，來觀看符合自己心願的故事情節，或符合自己需要的不同知識。

(5)微博、微信、SNS等網絡應用不再是節目之外的宣傳手段，而是從策劃製作時就把它們當成節目組成部分，我們不僅會使用新浪、騰訊的這些應用功能，我們的視頻媒體本身也會開發接入自己的類似功能。

(6)基於語音識別技術和視頻識別技術加上鏈接技術構成了節目與觀眾互動的窗口，而手機的觸屏技術將捅破這扇窗戶的最後一層窗紙，形成受眾與節目主創人員間的即時互動。觀眾與觀眾之間，觀眾與節目之間的深度互動全面展開，一個馬戲團式的「收視場」得以形成。全球各地的觀眾將如同在馬戲團的大棚裡，彼此之間，與台上的演員之間，可以交流，叫好，起鬨。在這個互動過程中，不僅上述第(2)條的各種互動工具將被廣泛使用，連小動畫、小遊戲、鏈接地址等都會成為互動工具。

這樣的形態變化會很多，我不一一列舉，事實上連我自己也沒想清楚還會出現怎樣的新形態，當然，傳統的適合線性播出的節目不會就此謝幕，一些敘事性強、闡述思想觀點的內容還是需要這種節目形態的，只是這種節目的比例會大幅下降，並且也會加入很多互動要素。

六、這是最後的戰鬥

目前的電視圈裡充斥著兩種極端心態，一種是高舉「內容為王」，老子天下第一的妄自尊大派，另一種是看見介質、渠道、觀眾大量流失，頓覺大勢已去的妄自菲薄派。其實，到目前為止，我們電視人跟新興視頻網站的競爭還處於各執優勢，比分為1比1的平局。戰爭還沒結束，最後的決戰就在於誰先掌握互聯網環境下互動視頻節目的形態和運營。

這場競爭將是21世紀初年人類媒體界的一場極限運動，雙方分別在珠穆朗瑪峰的兩側向上攀登。誰先到達頂峰，誰就能快速形成穩定、大量的觀眾群，並將這種先機優勢轉化為產業優勢。

但現在雙方誰也沒有絕對的獲勝把握，雙方彼此競爭著，也彼此羨慕著對方的優勢。視頻網站IT人士的優勢在於掌握技術、渠道、互動經驗，但對媒體的思想性、視頻符號的駕馭力等方面嚴重不足。而電視人雖有內容優勢，但技術和網絡環境下的技能嚴重欠缺，歸納起來包括：(1)同時具備駕馭文字、圖片、聲音、視頻這四種記錄符號的能力;(2)適當的網絡技術知識; (3)在雙向傳輸條件下與受眾互動溝通能力;(4)瞭解雙向互動條件下受眾的收視需求與心理 ;(5)在線駕馭引導大眾思維取向的能力。

鹿死誰手，誰也不知道。但有一點是肯定的，如果我們電視人在新的節目形態之爭中再次失利，則意味著電視人在這場鬥爭中，輸得爪干毛淨，一無所有。

互聯網企業做汽車市場，與傳統廠商合作是最佳出路

【i黑馬導讀】移動互聯網已經組成了一個良性的生態鏈，他中間的各個環節的參與者，例如做終端、應用、網絡、操作系統以及做各種各樣技術的形成了一協同生態環境，各方都在不斷的投資，也相應獲得自己的收入。但是這是否說明移動互聯網改造汽車行業的條件已經完全具備了呢？本文根據極客公園《汽車 x 互聯網 = 汽車革命》一文改寫而成。

移動互聯網已經組成了一個良性的生態鏈，他中間的各個環節的參與者，例如做終端、應用、網絡、操作系統以及做各種各樣技術的形成了一協同生態環境，每方都在不斷的投資，也相應獲得自己的收入。

互聯網公司+汽車廠商=汽車革命

智能汽車的革命，首先要像推動媒體和電子商務的滲透率一樣推動智能汽車的滲透率，但這並非是孤立的，需要一個生態環境，移動互聯網之所以他能夠成功，正因為在這個生態環境中每個角色都參與其中，傳統產業如果不參與，智能汽車的革命將停留在空談。

被需要是幸福的，無論是作為愛人還是作為有合作機會的企業。

過去十年，汽車廠商做了大量的工作，他們為汽車開發了一款車載終端，通過終端中的通信模塊，可以把汽車接到 2G/3G 的網絡上，用於緊急救援，信息娛樂，或者將手機上的內容映射到車載屏幕上，把所有的信息交互變成語音和我們交互，以及接入我們的社交網絡，地圖，導航等等手機上類似的工作。

但遵從著這套模式的 TSP(Telematics Service Provider 汽車遠程服務提供商) 都是虧損的，這些由汽車廠商主導的服務只是作為其 IT 系統和 CRM(customer relationship management 客戶關係管理) 系統的衍生品，作為他們給用戶提供增值服務的平台，汽車廠商缺少互聯網的思維。

做企業 IT 的人，目標往往是幫助客戶改善管理，提高效率，降低成本，改善供應鏈，增強銷售渠道，整套系統工程定位在優化層面。在一個現有的圈子的優化，未來工期可以預先估算出來。但在移動互聯時代，你不需要事先做一個詳盡規劃，每個人都會利用其他人創造的成果來開發自己的空間，按照傳統的系統工程的方法，為車廠一家的利益，優化車廠一家的利益，做車聯網相信已經走到盡頭了，這個模型被證明是失敗的，現在整個的行業在發生巨大的變化，車廠也在改變，做 TSP 服務就是為買我車的用戶增加價值。

每一個企業在未來的汽車移動互聯網中間，你都能做你自己做的事情，獲得你的價值，汽車做汽車的，保險做保險的，交通做交通的，但是他們之間是用移動互聯網連起來的，並且各方受益以及數據共享。而所謂互聯網的技術包括物聯網，傳感器，云計算，大數據，所有的這些技術，都會成為我們目前讓這些孤島式的，碎片化的汽車得到真正的整合。

所以從這個角度來講，互聯網改變汽車，不是從單一的技術，用互聯網技術用在汽車上，因為汽車廠商會把汽車越做越好，現在技術發展非常非常快，我們現在要做的事情是把互聯網的技術和汽車企業共同構造一個新的生態環境，這種生態環境是一種新的方法將大家結合在一起，在一個新的平台上協同，這個協同環境可以讓我們在用戶的體驗上得到一個完全無縫的，基於網絡的汽車駕駛體驗

黑馬哥評論：

汽車本身就是一個平台，統和上游廠商的諸多資源，未來的智能汽車必將經歷這樣幾個階段的改造過程。

半智能化（當下）主要是路況信息和GPS技術的結合，一些新的部件如導航設備被運用到汽車上，這個階段汽車和外置智能設備的聯繫還很初級。

低級智能化 主要是大量的汽車本身就帶有上一個階段的產品的功能，並能吸收使得汽車始終處在移動互聯網中，各項功能都能和網路技術結合起來。如，自動駕駛

智能化階段 主要是汽車具備獨立學習能力，即人工智能。