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傳統洗衣店的O2O之路

        本文原題目：《榮昌洗衣：傳統洗衣業樣本的互聯網夢想》

「走到哪裡都牛哄哄的，別人一家兩家被收進來，我一兩千家終端憑什麼跟你玩」，當互聯網O2O公司們紛紛找到榮昌洗衣，試圖說服董事長張榮耀把榮昌旗下的傳統生活服務業整合進他們的平台，這位浸染洗衣行業二十餘年的企業家毫不掩飾「不買賬」的底氣。

在張榮耀眼中，互聯網人所面臨的，一邊是線上線下結合創業的興奮，一邊是路途難尋的焦慮。一位互聯網大佬告訴張榮耀，他做夢都想做O2O，但如何在一個城市整合出第一筆5000萬的收入極端困難——為了這5000萬的收入，可能花費1個億的代價。而這筆原始積累，榮昌洗衣在十年的轉型期內已宣告完成。

面對Online和Offline的模式爭議，誰能整合真正的線下資源，成為這場卡位戰的焦點。張榮耀堅信，傳統企業才是這波浪潮的真正主導，而他手中23年歷史的榮昌，可能成為浪尖上最炫目的公司——前提是，老公司能引入新鮮血液，完成互聯網思維的徹底改造。

經歷了從家族企業向現代企業的艱難改制後，張榮耀又在尋找更新的資本力量。「希望被當作一家有著互聯網因子的公司被估值」，而不是以利潤率逐年走低的苦行業——洗衣連鎖屢被低估。

近年，張榮耀都在尋找能讀懂他和榮昌洗衣的投資方，但這一歷程尚無結果。

       洗衣業樣本：傳統行業的成長路徑

榮昌洗衣是國內最早從設備的代理銷售中嘗到甜頭的公司。1996年，榮昌引入意大利品牌伊爾薩，在全國推廣了集成十幾種洗染種類的乾洗設備。而當年買回設備的店家發現，借助榮昌和伊爾薩的品牌效應，能夠得到更大的收益。

受此啟發，張榮耀兄弟開始嘗試特許加盟的連鎖經營模式，並將伊爾薩的獨家品牌使用權收入囊中，走上榮昌和伊爾薩的雙品牌路線，從1999年到2003年，連鎖門店從15家擴張到300餘家，在第一個快速擴張期內，長成國內最大的洗染業連鎖企業但好景不長，隨著擴張的加劇，洗衣連鎖模式的弊端逐漸顯現。

究其本質，洗衣連鎖是一種以設備的銷售帶動的重資產擴張模式。隨著榮昌連鎖店舖的迅速鋪開，市場上的設備存量及其能夠提供的加工能力，以更高的加速度超越了人們的洗衣需求。每投入60萬-100萬元增開一家新店，意味著又一次陷進重複投資和產能過剩的怪圈，並對環境造成不小的污染。

而在城市內部，優質的店舖資源日漸稀缺。「前店後廠」的形態下，380V三相電路、數十噸的載重能力、上下水系統是一家洗衣連鎖店的「標配條件」，同時，這個地址還需要擁有龐大人流量且對環境噪音不敏感。且不論滿足如此苛刻條件的店址有多少，一旦有這樣的地方，榮昌在日益高漲的房租前更加缺少議價的能力。

站在榮昌洗衣總部管控的角度，大部分加盟店一旦買到設備、把技術學會，遲早會與榮昌總店分道揚鑣，數年培育起的人力資源付諸東流；而任何一家加盟店出現問題，都會使整個榮昌洗衣的品牌受到牽連。

在張榮耀看來，這種美國式的連鎖商業模式已不再適合國內市場，而全球洗衣業內，留有歐洲與日本兩種店廠分離模式供榮昌參考。效仿歐洲，榮昌推出「一帶四」聯網卡模式，用四家店輻射社區、負責收貨，一家店裝備乾洗設備完成洗滌；並在信息化上投入巨資，用全國聯網卡統一服務，解決地域的限制。

而日本式的中央洗滌中心模式亦在去年被榮昌借鑑。通過導入自動化的洗衣流水線，工廠完成從洗衣到熨燙、分揀輸送的全過程，並能加強對污水、廢氣的集中處理，降低能耗。但中央工廠對物流集散和洗衣訂單量的需求極高，拓展不易，在新城市的投資風險高企。即便是榮昌洗衣，也只在大本營北京嘗試了中央工廠的模式。

榮昌洗衣總經理助理郭興偉告訴記者，北京的中央工廠更多針對團體客戶的大批量衣服洗滌，按每日三班的頻率，滿負荷運轉下，工廠的日處理能力達15000件衣物。而在一家普通門店，一天300件已是高負荷運作。「一般商圈和社區周邊收來的衣服，還是通過一帶四的模式進行清洗」，郭興偉表示。

通過品牌的分拆，榮昌洗衣進一步推行直營化改革。目前榮昌服務旗下擁有榮昌洗染、伊爾薩洗衣和高端奢侈品養護珞迪三個子品牌，其中榮昌洗染的「一帶四」門店模式已基本實現直營，伊爾薩以傳統加盟模式為主。整個榮昌集團的近1000家門店，直營比例約為1/3。

       O2O：基礎初具備，路徑仍待定？

對張榮耀而言，十年改革最大的驚喜，是讓傳統的榮昌提前一步拿到了O2O的門票。

以「一帶四」模式為核心，洗衣產品鏈條上的利益分配被重新塑造。其一，是改變了供應商博弈的砝碼。「簡單點說，就是與房東的關係」，十幾平米的輕型小店，搬遷的成本較低，可以更為靈活地應對房東漲價的要求；其二，客戶之間的關係被重新定義。當某家銀行提出「註冊資金超過500萬、存款200萬，各支行員工聯網洗衣」三項嚴苛標準，潛在競標者中僅榮昌一家滿足條件。

而在聯網卡推行數年後，積分、點評、投訴、預訂等功能已經漸成系統。尤其是支付功能的統一，讓現金流能夠更為快捷地向總部集中。

老榮昌門店變輕後，張榮耀打算進一步改造它們的業務形態：「未來我要把洗衣店變成居家服務站，在服務站裡除了洗衣改衣、窗簾地毯沙發清洗等居家清洗服務，還有最後一公里，修拉鎖、修鞋、鐘錶修理等服務，這個服務站要基於移動互聯網」。

「O2O終究是一個電商產品，必須符合電商的基本規律，流通性和實用性要強，投訴方便」，張榮耀說道。

這一模式在國外早有成功的先例。在英國考察期間，百年老店Timpson的成功運營讓張榮耀看到曙光。這家1869年的居家服務一站式連鎖集團，從鞋類零售店做起，逐步加入了修鞋、修表、配鑰匙、乾洗等服務種類，在全英擁有近1000家連鎖店，常年被評為「最佳僱主單位」。

員工在店內的工作景象令張榮耀印象深刻，「洗鞋的人打著領帶，繫著圍裙，很有尊嚴、很怡然自得地享受這份工作」。而在移動互聯網浪潮襲來時，老店沒有落在人後，全英的客戶可以隨時通過手機端預約Timpson的服務。

但在我國，Timpson模式的實施卻障礙重重，其中最大的掣肘在於，從事生活服務的人才並不能享受在英國一樣的待遇和心理預期。一位曾經試水家政服務O2O的創業者告訴本報，最起碼能做到聘用大中專畢業生充當勞動主力，才有可能在人力資源上保證做出真正標準化的服務。

而榮昌如何能吸引足量的合格人才？

郭興偉告訴記者，榮昌目前針對自聘員工進行技能培訓式的培訓，同時對社會上的存量資源則積極整合，嘗試將修鞋、配鑰匙、修表、補衣等匠人直接吸納到店面中。榮昌的解釋聽起來沒有足夠的說服力，郭興偉因此進一步說到，「如果用單純培訓的模式，可能是扶持了競爭對手」。

張榮耀深知，榮昌走向O2O的行業領袖還有很長的路途。前十年積累的O2O基礎被他形容為「接力賽的第一棒」，而後面的比賽，張榮耀正在物色合適的團隊充當核心。「很多人說傳統企業沒有互聯網思維，對我來說，只是制定戰略，制定商業模式，制定董事會和股東會的架構，至於具體怎麼去打這個仗，一定要靠O2O的團隊」，張榮耀說。

在他看來，這輪O2O團隊的引入對榮昌的影響，堪比數年前的產權制度變革。而當年改變的重點在於管理，現在革新的卻是商業模式和發展方式。對於這支被寄予厚望的新團隊，張榮耀表示，「O2O這一塊，基本上是要放權」。

       尋求投資：不再只是一家傳統企業？

找到一家願意以互聯網估值榮昌洗衣的投資機構，這並非易事。三年前，榮昌洗衣開始與投資方接觸，其中包括紅杉中國在內的一批知名基金。

當時正值洗衣連鎖模式轉型期間，按張榮耀的說法，榮昌洗衣正在付出高昂的代價，例如，砍掉重資產連鎖店、使得原有來自設備銷售的營收大幅度縮水。不可否認，展現在紅杉等風投面前的，只是一份「非常難看」的傳統洗衣公司財務報表。

而張榮耀今天津津樂道的O2O業務架構，在彼時尚不清晰。當時的榮昌「互聯網業務只停留在Web端，簡單地把洗滌的服務集成到聯網卡中兜售，業務的豐富程度和系統性遠不及當下」，郭興偉說。

第一輪接觸榮昌的風投公司得出的普遍結論是，榮昌洗衣仍舊是一家傳統的洗衣連鎖公司，而按照此模式做出的估值，自我認知甚高的張榮耀表示不願接受。

「說白了就是張總覺得賣便宜了，然而投資人覺得我花這錢還覺得貴呢，對榮昌商業模式發展前景的認可和預期還沒有到投資人心理的程度」，郭興偉表示。這樣的分歧下，數場有可能達成的融資交易最後都化為泡影。

在最新的努力下，榮昌具備了一些互聯網因素：旗下三個品牌在微信建立了官方服務賬號，可實現預約、預訂、購買、查詢等服務，400呼叫中心也已經成立，下單後可享受上門服務。第一步試點之後，榮昌接下來將會密集推出試點區域和業務。例如在北京CBD區域推出「洗衣袋」服務，即通過預約形式，為家庭配備洗衣袋，每袋收取固定費用，不限量，而且上門取送。

張榮耀也仍在繼續尋覓合適的風投，他告訴記者，榮昌引入融資，旨在通過財務模型證明其O2O商業模式，協助榮昌洗衣在北京之外的擴張。「資金不是最重要的，榮昌的現金流不錯」，張榮耀說，他希望利用風投注資疊加的品牌效應和上市展望，吸引各地O2O的合作者加入榮昌，「現金不是最有價值的，商業模式才是，在上市前我靠品牌和信息化佔60%的股份，不會動你一分錢現金流，上市後共享回報」。

來源：21世紀經濟報導    作者： 趙曉悅 趙娜

傳統導航市場已死？被阿里收編後,高德是這樣艱難轉型的

文/宋宣

寫在前面：作為一家傳統軟件廠商，高德如今正在經歷一次由轉型帶來的陣痛期，其內部已下決心轉向互聯網，但高層也承認轉型難度巨大，這段糾結是高德必然經歷的。O2O、導航、企業市場，擺在高德面前的問題還太多。

阿里入股高德已經過去了近半年，在這5個月當中，與阿里新浪基情四射相比，高德與阿里雙方似乎都異常安靜，此前，該公司內部人士向巴人爆料，高德與阿里的第一階段合作將集中於門址數據對接，而近日高德副總隙建軍對巴人表示，與阿里的合作已經進入了新的階段，未來，高德將是阿里切入O2O的重要抓手。而高德與「同門」師兄新浪微博也展開了全面合作。

事實上，高德的低調並非刻意，其轉型O2O步伐目前仍略顯踉蹌，這既是轉型的痛楚，也標誌著新局面的開始。9月28日高德地圖5.3版本更新，在此輪產品更新中，高德強調了兩點改進，1、導航語音提示「口語化」，即新的駕車路線描述方案。2、與新浪微博打通「交通互助」功能。兩點主要改進均圍繞導航進行。

而不久之後，高德又宣佈，旗下人工服務和英文導航免費，實現了除車載導航外的，to C導航業務全免費。

看客們有些糊塗，不是借阿里做地圖O2O嗎?為何時至今日，高德的仍著力發力導航市場?

為此，我採訪了包括騰訊地圖、搜狗地圖、投資人等在內的多位地圖從業者，力求解釋這個耐人尋味的問題。

Step1：涉足O2O業務戳中了高德的短板

在很多人看來，高德的O2O業務實際上是其相當大的短板，由此，與阿里的聯姻也必將是慢熱的。目前，高德的O2O業務面臨的情況有如下幾點：

1、品牌優勢不強

高德副總裁隙建軍在接受巴人專訪時表示，由於此前一直深耕to B市場，而具有一定品牌優勢的to C導航業務也因收費而被小眾化，致使高德在to C層面並不具備如百度的品牌優勢，這也使得高德地圖的市場較高佔有率並非像百度地圖以用戶主動下載App為渠道，而是主要依賴手機預裝。這最終導致了高德在O2O的品牌幾乎需要從零開始建設。

2、資源短板

高德曾一度將經歷主要放在基礎地圖測繪、汽車導航預裝等傳統市場，從人才積累上並不具備O2O優勢。隙建軍對此也表示，目前，高德轉型互聯網企業的最大挑戰是高德的人才、理念及模式的轉變。

而資源匱乏的另一個層面則是高德的線下資源缺失，高德目前的線下團隊擁有近千人，但主要的工作仍在測繪層面，目前雖然有轉型收集O2O資源的作用，但仍需時間。而其對手則依靠在搜索方面的積累以及收購糯米等動作，已經擁有較為成熟的資源生態，將其轉向地圖只是時間問題。

3、超長的業務鏈

從基礎測繪到地圖接入服務，從車載導航到免費地圖，幾乎在國內有關地圖二字的產業其均有涉及。同時，其還擁有，甲級測繪資質、測繪航空攝影甲級資質和互聯網地圖服務甲級測繪資質，面對客戶群更是從政府、企業到我們身邊的每個人。

事實上這即使劣勢也是優勢之一，業務鏈的冗長帶給了高德技術的優勢，卻讓高德身軀過於龐大。整體的O2O化並沒有我們想像中那麼簡單。

4、業內普遍看冷O2O

O2O的概念雖然火爆，但真的做起來其實並不容易，從在線打車到餐飲O2O，沒有一個是所謂快速而順利成長起來行業，各自均經歷了不同程度的被傳統勢力擠壓的過程，而地圖想做O2O平台也會遇到同類問題，且相對滯後。這裡不僅包括高德，百度也是同樣。

搜狗地圖總經理孔祥來曾表示，二線地圖廠商之所以不敢觸碰O2O業務，一方面因為該市場線下資源積累尚不成熟，需要巨頭試水。另一方面是該行業尚未形成用戶對O2O的強需求，很難產生用戶粘性。

Step2：導航的優勢亟待移植至to C市場

破局O2O對每一家地圖廠商都是個巨大的命題，對百度來說，其優勢在於搜索時代積累下的大量資源，而對於高德，其優勢在於曾經在導航層面的風光。在阿里巴巴和獨立董事周鴻禕的雙重影響下，高德的突圍也如在鋼絲上跳舞。

巴人瞭解到，在高德內部，公司一方面需要尋求在O2O層面的突破，另一方面仍需保留在導航的優勢，並借此切入O2O市場。這一策略基於以下幾個方面：

1、傳統導航市場已死，高德急需將導航優勢擴展到to C層面。毋庸置疑，相對百度，高德的最大優勢在於其地理數據的豐富及位置算法的過人。此前，這一優勢一直被應用於汽車導航的預裝市場，但如今，這樣的優勢反而成了高德最糾結的問題，如何將其以最快速度轉向to C市場或許可以解釋高德地圖5.3版本改進的邏輯。

目前，預裝、離線、收費的模式正在被市場弱化，在線、可卸載、免費的車載產品正在逐漸打開車載市場的大門。一度風光的後裝PND市場隕落，已經給高德敲響了警鐘。雖然，留給高德的時間仍有3-5年(汽車預裝地圖定製的週期大概在3年左右)，但轉型尋找新的盈利模式，已經是事關生死的大問題。

2、導航具有獨立價值

隙建軍對巴人表示，高德此前曾認真衡量過是否要將地圖產品和導航產品合併為一款to C產品。但最終發現，導航細分市場實際上極具價值。而合併反而可能會帶來產品「過重」。未來，高德將是導航、地圖兩條腿走路，導航主攻車主O2O，地圖主攻生活O2O。

3、車主市場非常巨大

這是由導航需求引申出的另一個市場，在導航大戰後高德召開的發布會上，成從武和隙建軍均用較大的篇幅介紹了這一市場的優勢。其一，該市場所面對的人群消費能力較高，目前有約1億車主用戶。其二，已知數字顯示，車主在買車後所花費的有關愛車的金額約佔買車總金額的30%，市場潛力巨大。其三，該市場用戶對導航需求較為敏感，高德因其技術積累，具有較大優勢。

事實上對於高德來說，陣痛期即是轉折也是機遇，通過以上我們不難發現，高德單純硬闖O2O市場實際上是不太現實，曲線救國，以導航引導高德佈局O2O實際上是不錯的選擇。

而對阿里來說其在O2O上的佈局已經基本完成，包括應有聚划算、投資美團、投資丁丁優惠等等，同時其還佈局了一系列垂直App產品，包括淘寶券券、淘寶電影等。

似乎這一切正在告訴高德，你認真做好地圖數據，我來替你解決O2O問題和商業模式。

而由此的想像空間也相當巨大，隙建軍透露：「數月內高德將公佈於阿里的合作進展，數據合作僅是其中很小一部分。而與新浪、360的合作也正在推進，此舉將給對手帶來一定壓力。」

【傳統商業】甘其食，這樣做包子連鎖店！

正如每一個行業都會有顛覆者一樣，一個行業的歷史遺留問題，往往成為挑戰者獲取金磚的跳板。甘其食就是這樣一家包子店，通過自身的模式、品控和品牌建設最終成為餐飲連鎖領域裡的一匹黑馬。

落後的包子業需要變革的力量

正如天圖資本（甘其食的投資方）合夥人張海燕所說的那樣的「包子業的歷史很長，存在了幾千年了，市場很大。中國從南到北都吃包子，在地方上口味有差別，但是很多包子是具有廣譜性的。很少有包子出了原籍地後， 到外地後就沒有吃的情況。其次，產品生命力強，不用擔心風尚化。包子不會因為什麼社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消失了。不過包子很難出現這種問題。」

確實，巨大的市場，外加經得起時間檢驗的品類生命力讓中國幾乎各地都有包子業的從業者，它們通過小作坊、夫妻店等形態，在提供包子這種食物的同時，也造成了中國人的飲食習慣。但是，傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。

缺陷一，包子業雖然市場廣闊，但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。

首先，不專注。中國不乏優秀的餐飲企業出現，很多企業起家的時候，可能就是因為某一種食品，如天津的狗不理包子，現在已經是一家高端綜合餐飲店了，集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力，也為服務升級提供了想像空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大，除了增加成本，並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。

其次，沒有真正的品牌的經營。品牌需要經營才能升值，需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名，尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋友，你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是不同的人用不同程度，不同水平效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔，也能賺到錢，可是誰也無法經營好這個品牌的方向，只能靠著它賺小錢，難以做大做強。

另外，由於大都是小作坊經營的模式在，做出來的包子也是大同小異，沒有創新，且難以規模化複製。你很難指望一家普通、沒有市場規劃的個體戶小店能把品牌做到什麼驚人的高度，這不是輕視從業者，而是說現代市場，酒香尚且害怕巷子深，一家小店在沒有經過相當深地鑽研，並得到機遇的幫助，很難有餘力去做高效率的營銷的。畢竟，不是人人都是皇太極煎餅。

第三，很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。因為沒有分析，就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報導過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代，越瞭解客戶的人，越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。

第四，包子是發麵類，與餃子、餛飩這種非發麵類食物不一樣。甘其食老闆童啟華認為非發麵類可以通過冷凍處理，從而容易保存和運輸，通過超市賣場的渠道進行銷售。因為商業化程度高，容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵，且要現做，超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。

缺陷二 過分重視通過連鎖模式求速度，在品控、經營效率、用戶價值上都難以保障。

連鎖是很多中國餐飲企業的選擇，因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本，快速佔領市場（經濟效益顯著的地區地段），利用社會一切資源實現資金快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西，中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業，更別說那些海外公司了。然而，連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌的同時，也在驚醒從業者應當明白背後的風險。

連鎖在擴大的同時，也帶來了很多問題，如快速擴張人才梯隊的問題，服務質量控制的問題，人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌，光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現，並不絕對可靠，與之相反可能因為擴張速度自毀品牌，留下口實，並承擔下品牌失控的苦果。前段時間，微博上就傳了一個段子，某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁，搶生意，最後發展為價格戰，在後來為了節約成本，不得不在包子上偷工減料，學生只好上網罵人……其實，這就是典型地經營失控和品牌建設失控。

缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高，最終惡性循環。童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦，但是不被尊重。在這種環境下，從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇「職人的精神」。這樣做出來的食物沒有感情，從業者沒有熱情去改進產品，用產品去感動用戶。

另外，行業性的食品安全危機對任何品牌的稀釋作用。此前，黑馬哥報導了東北的「大米姐」現場買米火的事蹟，該文章被很多朋友轉發，國內的食品安全問題對於整個行業都是一個重創，再美味的食物，一讓人想到背後所用的各種奇奇怪怪的食材，恐怕這個品牌的尊嚴也會頃刻瓦解。聯繫上文我們提到的從業者的社會地位不佳，形象不好等問題，這個行業的道德自律問題也被不斷地拷問中……

甘其食的行業突圍

不過正如馬云說「別人困擾的地方，就是你的機遇」。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇，甘其食又做了什麼呢？

總的來講，甘其食做了四件事情。

第一件事情，打造一個在包子行業裡的全新商業模式。這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要，又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時，發揮零售業服務優勢。

甘其食模式：肯德基+海底撈

1、設立中央廚房和配送隊，採購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位：中央工坊和運輸隊；

2、設立統一營銷服務中心，公佈每天的量產產品。職能單位：各門店，微博、微信和官網；

3、設立標準化的各個連鎖直營店，規範服務流程，產品終端形態。職能單位：廚房、包子零售店。

甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制，保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制，從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同，甘其食在C端保留了「手藝人」隊伍,讓這些員工現包現賣，這樣雖然效率不如美式西餐高，但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。

第二件事，定位。甘其食結合整個杭州的飲食文化，主流客戶的需求，制定了品牌建設策略。為了建設好品牌，他們選擇專注於包子。甘其食只做包子，而且未來也不會擴展到其他品類，充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種，最後減少到5明星產品+1新品的模式，就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。

首先，讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此，童啟華做了這樣一些事。

狠抓體驗與品質。什麼是品質？給用戶的價值就是品質，有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麼用戶需要什麼價值呢？

差異化——美味可靠不斷迭代的食物。為了做到這一點，甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子，研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續，因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外，甘其食每月還要推出1款新品。

差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計，讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發麵類食品的特點，甘其食堅持以直營門店的渠道，做到現蒸現賣，直接在經營模式上和速凍食品、非發麵食品區別開。

差異化——食材品質和製作流程不一樣！

除此之外，甘其食建立了一套嚴密地工作機制，從採購、生產、品控、物流各個環節，層層把關。如超過兩個小時的包子，現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著名肉製品加工廠「金鑼」。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤，因為甘其食只接受菌柄小於12.5px，菌蓋直徑2.5—87.5px的慶元小香菇，因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜，不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經過反覆消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔，讓產品有了溢價的空間，也讓用戶感受到差異化的存在。

差異化——快捷的購物體驗，甘其食為了做到這一點，在每個門店都做了服務規則的設計，做到了一個客戶12秒的原則，任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買，因為人們用雙腿為暢銷品站台。因此，很多人排隊只會增加銷量，但是因為一些商家雖然生意很好，但是無奈交易速度太慢，客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。

另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。

童啟華認為他選址沒有別的技巧，就是一個詞」便捷」。哪些地方會符合呢？公交車站、學校、商貿中心等等，它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因，這或許是另外一個甘其食秘訣「甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段，收益高，容易幫助甘其食快速實現資金回籠

差異化——快速地客服體驗。2012年12月份，在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下，甘其食僅一個小時就完成了賠償，並通過官方微博解釋道歉，另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。

第三件事，擴張。甘其食採取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。

甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店，去對顧客群體等數據做一些調研，這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些數據包括：臨近居民客戶群體和其他群體的比例；年齡；在15分鐘之內的步行距離，會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據，甘其食到一個新的地方就會先做一個判斷，這個地方有多少居民，年齡在20-40歲的人群（甘其食的主要客戶人群）有多少，步行的購買時間等等，如果調研結果的數據足夠誘人，那麼，甘其食開店就沒有問題。

另外，擴張的過程依靠直營，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處，然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度，中國很多的餐飲品牌都是死在連鎖手上。童啟華曾說過，自己之所以現在不接受加盟，願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好加盟商的利益，而直營更側重如何給客戶創造價值。

天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處，而加盟的問題也有不少，在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人，而這些人可能降低企業的服務水平。

童啟華也看到了這些問題，他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。

第四件事，讓行業被人尊敬。正如前文所言，餐飲行業的形象不好，工作人員居然不會去愛自己的工作，沒有職業精神，不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。

通過改善工作人員福利和工作生活環境，提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實，而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬，甘其食不僅工資比行業平均收入高，同時還提供了一系列的員工福利。因此，他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件，床一定要結實，專門定製，不能因為上鋪翻個身，就把員工吵醒。同時，員工有權向公司提出更換公寓的要求，公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨，負責工作服的清洗，宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麼區別。

童啟華認為」我們需要的是尊重：尊重這個行業，也尊重我們的員工，讓我們的員工也尊重我們的顧客，同時，也尊重這個行業。有了這些，我們自然能坦然的面對員工流失。」

童啟華確實在改變整個行業在中國的形象，2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣，而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起，賣包子成了小朝陽產業，一個越來越被尊重的產業。

（黑馬記者 王靜靜（微信公共賬戶：shangyeguancha） 對此文亦有貢獻）

周鴻禕告誡傳統企業玩法變了：把產品賣給用戶後，體驗之旅才開始

他還說，今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。

這些放在互聯網圈都是共識，但傳統企業要掰過來，還真需要多讀幾次這類洗腦文。

對了，老周還說自己不會做互聯網金融。

以下是全文。

我是周鴻禕，我簡單先介紹一下，比如說我們公司叫360。其實本來的意思，我們做網絡安全，我們希望給大家提供一個360度全方位的保護。但是，做了安全，我們在行業裡就變成行業的公敵。我們老琢磨保護用戶，在安全之外做了很多多管閒事的事情，還堅持免費干。同行就認為我們就是最典型的250干110的事。250加110大家算算等於多少，就等於360。我這個人談不上企業家，我也講不出太多的理論。我為什麼穿紅衣服呢？主要是經常抨擊巨頭，江湖上人稱「鴻禕大砲」。

今天過來我想簡單分享一下這麼多年來做互聯網的幾個關鍵詞。我今天的講話，請會議主辦方給我打馬賽克，因為一舉例子就會得罪一些人。你們都比較喜歡看有碼的電視，對不對。

鯊魚與沙漠：傳統企業怎麼面對互聯網？

我舉幾個例子。比如說無論是淘寶、天貓，還有京東商城，對於傳統零售業的挑戰。大家都可以感覺到。再比如說被稱為共和國長子的運營商，電信、移動、聯通，這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信，不到3年的時間，基本上可以把運營商顛覆了。實話說，今天很多傳統的報紙和雜誌，無論它的收入、讀者量，都在下降，被互聯網這種新的微博或者微信的信息獲取方式所取代。我還可以預言，再過兩年，傳統的電視台，人們有了互聯網之後，也不用每天晚上看電視，每天晚上7點到7點半不用再看一個節目。

最近互聯網這幫瘋子又沖進製造電視的產業。最近很多家電廠商請我去做交流，我都語重心長的說過去做家電的怎麼競爭都有底線，大家都還有利潤。現在互聯網這幫野蠻人衝進來之後都沒有底線，價格沒有最低，只有更低。很多做了十年、二十年電視產業的大佬們都覺得很迷惑。

我恰恰覺得這是最壞的時代，也是最好的時代。對於傳統大企業來說，他們面對互聯網，剛才馮侖也講，他們就像面對你們都知道的一門武功一樣，叫《葵花寶典》，他說是左手打右手，我覺得沒有這麼溫柔，實際是若想成功，互聯網給很多企業提出了一個問題，你是不是要自宮。當然了，企業越大，身體越大，自宮起來特別痛苦。《葵花寶典》最後一頁寫了，即使自宮，也未必成功。我現在在給很多企業傳授自宮術。互聯網發展到今天，完全可以讓中小企業逆襲。互聯網上的思想大家掌握了，基本上就像在一個國家空投AK47的效果是一樣的。大家都讓互聯網的思想武裝起來，不僅能夠自宮，還能宮掉很多大企業。

一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，他們經歷了特別複雜的心路歷程。第一個階段叫看不起。他們覺得互聯網是小玩鬧，成不了大氣。我們幹這個行業都幾十年了。很快他們發現說互聯網這幫人也沒折騰死，還折騰的越來越來勁，他們就準備研究。他們就覺得眼花繚亂。俗話說外行看熱鬧，內行看門道，對很多非互聯網的傳統企業來說正因為他們不瞭解互聯網的遊戲規則，這個規則也就是幾個關鍵字，他們越看越看不清。等到真正研究的時候，你都要去跟他們講道理的時候，他們是看不懂。為什麼？因為剛才馮侖講了，價值觀決定了一個企業的方向。一個企業做得越成功，它成功的東西就塑造了它的基因。你跟海裡的鯊魚，天天教育它說如何到沙漠上跟一個豹子打一架，這是鯊魚研究不通的事情。

有些企業過了一點兒時間，真的下決心開始讀《葵花寶典》了，馮侖說得很形象，他說想長出第三條腿，我看長第四條腿也不行。新動物是要消滅掉老動物，等到猶猶豫豫，很多企業進入互聯網的時候，發現互聯網的先行者已經跑到前面，他看不見了。

很多企業有些誤區，他們覺得說我用互聯網，不就是花錢買技術嗎？互聯網有很多大的概念，你們也參加過很多忽悠的會。一講互聯網就是云計算、大數據、社交網絡、移動終端，好像您花了錢，用了互聯網的東西，就變成互聯網企業了。其實我覺得那些都是一些戰術。我認為如果大家要面對互聯網的挑戰，包括要善於利用互聯網，把互聯網變成自己手裡的武器，不僅贏得挑戰，還能用互聯網超越同行，成為互聯網的巨頭，互聯網有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。

第一個，不知道大家注意到沒有，所有的企業，我也想做思想家，我也學學馮侖，上升到一點理論高度。我在講所有東西之前，我是想講消費行為的變化。你們注意到沒有，在傳統沒有互聯網的時期，我們跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提，買的沒有賣的精。商人基本上是以逐利為目的。我們做什麼事，儘管我們老說客戶是上帝，在經濟關係裡只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。客戶是誰？是買你東西的人。誰向我付錢，他才是上帝，這是傳統的經濟遊戲規則。

很多時候我們講的各種營銷理論、4P理論。大家別想歪了，我說的是營銷的4P理論。我前一段時間剛跟郭德綱說了一場相聲，還沒轉過來。

其實這些講的都是通過廣告、宣傳、推廣，最後你成功的把用戶忽悠了，買了你的東西。包括超市的理論、什麼堆疊、最後一米促銷員的促銷，比如賣家電的，很有可能你到一個家電超市，最後那個銷售的美女成功說服你，本來想買A電視的，最後買了B電視。所有營銷理論都是以這個作為成功的宗旨。我可以告訴大家，有了互聯網之後，在下一個十年，遊戲規則變了，環境變了。消費者越來越有主動權，越來越有話語權。信息不對稱的現象會越來越少。用戶的體驗會變得越來越重要。

在今天所有的產品高度同質化的時候，你給用戶提供的，過去最早是功能，後來是滿足用戶的需求。再上一步說給用戶創造價值。所有的同行都在給用戶創造價值的時候，你就發現最後決定大家能勝出的東西就變成了用戶體驗。

從客戶體驗到用戶體驗

什麼叫體驗？舉個例子，華夏銀行請我吃飯，假設說。我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎？這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。我開個玩笑，大家別亂寫微博。比如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝裡面全是50度的茅台，這個就超出我的體驗嘛。這是一個虛構的例子，他們沒有大吃大喝。假設它是一個體驗，我就會到處講我到哪兒吃飯，我以為是礦泉水，結果裡面是茅台，我要寫一個微博，絕對轉發500次以上。

只有成了體驗，才能深入人心，才能真正讓用戶產生情感上的認同，才能產生口碑的傳播。體驗這個東西最微妙的是什麼呢？是你打多少廣告，你都解決不了體驗的問題。你打廣告，把你家的電視機、冰箱吹的跟天花一樣，我打廣告以後，你不能說買了我產品的用戶們的體驗就是好。這個體驗是用戶自己決定的，用戶到網上去吐槽、發帖，也不是你決定的。我跟傳統廠商講現在遊戲規則變了，你把用戶的錢拿到了，你把東西賣給他了，你就希望這個用戶在好不要再來找你。以後遊戲規則會變成什麼呢？你把東西賣給用戶或者送給用戶了，你的體驗之旅才剛剛開始，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，你每天都讓用戶感知，讓用戶感受到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

我把體驗這個詞放在第一位，在過去的時候，我為什麼不講客戶體驗呢？我講叫用戶體驗。在互聯網上有一個很有意思的現象。你如果想利用互聯網，你絕對不能一上來就琢磨錢口袋，你就不能像傳統生意一樣做什麼東西忽悠他買。你首先要考慮說哪怕他不是給我付錢的客戶，我能不能把他變成他知道我或者使用我某一個產品，或者使用我某一個服務的用戶。這個用戶、客戶只差一個字，我覺得這個差別很大。我也說不清為什麼。如果你們很多人第一次上互聯網，你們回憶回憶互聯網給你的第一個震撼是什麼。上面好多事，好多服務，免費看新聞，免費發郵件，那些服務都不僅不要錢，甚至倒貼錢歡迎你去用，還把服務質量做得很好。

道理也很簡單，我們也可以講說免費是互聯網的精神。但實際上從背後來看，從商業遊戲規則來看，今天互聯網上的產品雖然千變萬化，但我跟大家講，互聯網上掙錢的模式就三個。第一個，是特別傳統的，利用互聯網賣東西。賣真實的東西，你可以管它叫電子商務。賣基金，賣股票，賣理財產品，你管它叫互聯網金融。你如果賣SPA，賣虛擬的服務，賣餐館的打折券，可以叫O2O。拋開這些概念，第一種模式就是利用互聯網為平台，做的還是傳統生意，只是發揮了互聯網的特點，就是網聚人的力量。

比較純互聯網的模式，掙錢的模式還有兩個。一個就是廣告，就是當你的服務不能賺錢的時候，你如果有足夠多的眼球，有足夠多的用戶，你可以向他們推薦一些其他的產品和服務，實際上這就是廣告。就跟電視免費看，但電視裡有廣告的概念一樣。

還有一種模式就是以網遊為典型的增值服務模式，你可以向某些用戶收取提供特殊服務的增值服務費。舉個例子來說，再一個電腦或者服務器裡面，可能有1萬個屌絲在裡面都是免費玩兒，突然來了一個高富帥，他覺得與眾不同，要當大哥，他要花很多千，買個馬騎，買個劍挎著，還要給屌絲發工資，他就在這個服務器裡受人尊重，到哪兒都是大哥風範。有1萬個小弟在網絡世界裡都不漢奸。掙這些人的錢是增值服務。如果不願意花錢，你在遊戲裡繼續做一個很苦的挖礦的人、種糧食的人，也可以免費玩兒。

這麼多年來，再牛掰的互聯網公司都逃不開這三種模式，你一定要想辦法獲取最大的用戶群。為什麼大家在網上賣基金？還是因為有越大的用戶群，你才能節省接觸每個用戶的成本。一個網站只有2千個人、200個人訪問，你賣廣告，沒有廣告主來買單。包括增值服務，很多人都會產生一個幻覺說我弄1萬個人就可以掙1萬個人的錢。在今天互聯網上，我覺得除了賣白粉，比賣白粉利潤還高的生意就是網遊了。但是，網遊的收費率都做不到5%。今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。如果你連這個金字塔的基座都沒有，你就要這1萬個收費用戶，對不起，有人幹過這事。曾經中國有家企業，本來免費用戶很多，大概有3%的收費用戶，他們就決定把免費用戶都趕走。結果你們知道是什麼？他們連收費用戶都跑了。

這是互聯網的遊戲規則，它就決定了我們經常講的一句話若想先獲得商業利益，你先要考慮如何建立和創造用戶價值。在歷史上，可能在傳統行業裡，由於各種各樣複雜的情況，反正中國人多，人也好忽悠，地域也廣大，信息不對稱。在互聯網上，你很少看到一個企業能永續經營，如果是以忽悠用戶為主。真正能夠在互聯網上發展的企業，哪怕有的企業對同行不太好，哪怕有的企業有爭議，但是沒有人敢真正地得罪自己的用戶。你只有想辦法給用戶提供了高品質的服務，甚至是免費服務，把很多人都變成你的用戶基礎，你有了一個強大的用戶基礎之後，你才可能去構建商業模式。這是我講的第二個關鍵詞，當你決定進入互聯網的時候，你真的再看不明白，你也不要想著說一上來就要賺錢，或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上，或者簡單地把互聯網看成分銷平台、推廣平台，這都不是對互聯網真正的理解。你要認真考慮怎麼樣利用互聯網給客戶、用戶創造更多的價值，從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶。用戶能夠認可你的價值，跟體驗是緊密聯繫在一起的。

再談免費

第三個關鍵詞，我想講講免費。免費是特別有意思的東西。在中國的今天，我們很缺乏信任。在日常生活中免費越來越成為一種行銷手段，甚至有的時候大家會覺得它是一種欺騙手段。

舉個例子說，你走到一個飯館，這個飯館說只要點夠一桌菜就送你一瓶啤酒。你說好，我不要那些菜了，能不能送我免費的啤酒，老闆一定把你轟出去，免費是有條件的。互聯網的免費不是這樣的。

再比如說，你們小區突然來了一幫白大褂的人號稱義診，免費看病。我相信有經驗的人腦子裡就會響起警鐘，肯定要給你賣藥，免費背後是有目的的。

我們每個人對免費有先天的恐懼感，我們不相信世界上有免費的午餐。在現實生活中，哪怕送一瓶水，你服務的用戶越多，你的邊際成本是上升的。哪怕這個水就是免費罐裝的，它還有一個瓶子的費用，還有物流的費用。這就在說在現實生活中，一般情況下免費服務、免費產品難以為繼，只可能成為一種營銷手段。免費試吃、免費試償都是階段性的。

互聯網有一個特點，上面的所有產品和服務都是虛擬、數字化的，有可能你的研發成本是固定的，大家可以免費下載、免費訪問。這時候你會發現，比如說你做了一個東西，花了1萬塊錢，如果有1萬個人用，攤到每個人身上的成本是1塊錢。如果有1億個人用呢？你會發現你攤到每個人身上的成本幾乎可以忽略不計。但是，有了1個億的用戶之後，無論是做增值服務，還是做廣告，每個人有一個UP值，相當於每個用戶因為這種商業模式給你貢獻的收入，它會超過每個人分攤的成本。這就使得互聯網上免費的模式不僅可行，而且可持續，甚至有可能會建立新的商業模式。所以免費在互聯網上並不是騙局，而且很多互聯網公司巨大的成功都是建立在免費的基礎上。因為一旦你推出免費的產品，它的品質甚至還要超過那些收費產品的時候，它給用戶帶來體驗上的衝擊是巨大的。它就是一種最有利的廣告，它超過所有的廣告和行銷手段。

我舉幾個例子。比如說最早的時候，大家都知道馬云是個神人，他最早搞電子商務的時候，最早淘寶宣佈免費開店，他的對手開店是要收費的。在易貝上的大賣家都覺得不開白不開，就是有沒有用也願意把店在淘寶上複製一家。所有賣家都到淘寶上去，有了賣家就有了買家。在最開始免費的時候，馬云未必想清楚了怎麼賺錢。由於各種原因，他在三年之後宣佈說繼續免費，永遠免費。最後當中國所有的B2C商家都到淘寶上開店了，出了什麼問題了？你搜一個衛生紙都出來1萬個結果。免費開店沒問題，你如果想搜衛生紙排在前面，有的人就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，這就是免費建立的商業模式。

大家都用微信。前段時間有很多人吵吵說微信是不是要收費。我就跟這些人講你們太不瞭解騰訊了，騰訊是一家互聯網公司，用互聯網的遊戲規則看，為什麼能顛覆運營商，把運營商收費的短信和彩信給免費了。

大家為什麼喜歡用微信？就是因為它把體驗做得比短信好，又免費。只要你有流量，你有WIFI就不需要掏短信的錢，發一張照片也不需要為彩信付5毛錢或者1塊錢。它迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了。

但是，它的商業模式，大家都覺得說你們這幫騙子，一定是先免費把我們幹死，然後再收費。這是用傳統的眼光看互聯網，這是錯的。互聯網上誰要敢收費，後面還有我們一堆人等著免費呢。

互聯網上免費的商業模式，我今天跟大家講，是讓你把你的價值鏈進行延長，你在別人收費的地方免費了，你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。大家聽明白了嗎？微信回收你的通信費，你們每天用微信，對騰訊來說是巨大的用戶群。但是，它只要在微信裡給大家推廣遊戲，讓大家都打打飛機，在裡面給你推薦商品，它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的短信費還要高的錢。

這是對傳統互聯網的顛覆和破壞，破壞了傳統的商業模式，同時又建立新的價值體系。當年360剛做的時候，我們是不懂安全的一幫人。有的時候我感覺互聯網的人跟我有一點像，就像一個蠻牛衝進了瓷器店，或者說亂拳打死老師傅。我們不懂安全的遊戲規則，我們衝進來覺得安全這個東西每個人都需要，那麼多的木馬、病毒、欺詐網站，大家還花錢交保護費，這肯定不對，應該免費干。當時，實話說，我們也是在探索。你說我當時就高瞻遠矚地想清楚了以後的商業模式嗎？很多成功的企業家在成功之後會給大家做這樣的宣講，你就會覺得他如何高瞻遠矚，運籌帷幄。這種神人不是我們這種屌絲能學習的。實話說，當時我們也不清楚。當時就覺得免費可能是比較容易吸引用戶的點。有的時候你跟用戶講技術好，用戶聽不懂。你跟用戶講東西好，用戶不試用的話怎麼知道你的東西好？我們就決定了永久免費，終身免費。

什麼時候你幹了特別牛的事呢？我發現有一個檢驗標誌就是用戶都說好，同行不但不說好，同行還罵你。前一段時間，小米他們做電視，害得傳統電視大佬說這幫孫子干電視，他們做的電視不是爆炸，就是起火。這種聲音越大，你就知道一個行業的顛覆開始。當年我們開始做免費殺毒的時候，傳統殺毒廠商真的不理解。他們就覺得說我們賣了二十年殺毒軟件，周鴻禕怎麼能免費幹下去呢？殺毒廠商是真心相信周鴻禕是一個騙子。剛才主持人介紹我的時候，你看他結結巴巴，為啥？他覺得我有爭議，是說好話，還是說壞話呢？我當時看到這個主持人，我覺得很糾結。

這個我也理解，因為很簡單，你知道中國最恨我的不是做病毒木馬的，那些黑道的小弟們幹不過我們覺得認栽了，最恨我們的是同行。我讓同行一年幾個億的收入突然沒了。他們今天稱我250，還是很親切的。當年他給我們打電話說砸了他們家的鍋。很多殺毒軟件在首頁的大標題說周鴻禕靠什麼生存？他們一定每天在偷銀行的賬號。中國第一家水軍公司就是為了詆毀我而成立的。

走到今天，這些殺毒廠商終於明白過來了免費是大勢所趨。當年沒有跟過來的廠商，基本上都歇菜了。跟過來的廠商呢？雖然還不斷罵我們，所有模式都跟著360學，整個市場比原來擴大了100倍。中國在過去，在360出來之前，所有的安全公司，一年做幾個億的收入已經是No.1了，沒有實力跟國外的安全公司抗衡。中國互聯網有4、5億用戶在上網，都是裸奔的狀態，都沒有人想解決這個問題，整個安全產業的格局也很小。

但是，這個免費模式，很多人問我說你到底怎麼賺錢？用我剛才講的話來說如果我只做免費殺毒，實話說，真的賺不到錢。也有人說你幹嘛不亂彈廣告？我們專門殺亂彈廣告的。當然，有的時候也有風險。那一年我們給用戶提供一個免費的工具叫QQ保鏢，讓大家不用花錢，也不用看騰訊每天給你彈的廣告，我們還被告上法庭，要賠500萬。多管閒事也是要付出代價的。

我給大家講的商業模式是什麼？就是價值鏈的延長。我們沒有停留在只做殺毒，我做了安全瀏覽器和安全的市場。因為我的免費安全、免費殺毒給我帶來了中國90%的用戶，我有幾個億的用戶，也有相當比例的用戶是用我們的瀏覽器，也有很多用戶是用我們的手機市場來下載各種手機遊戲、手機軟件。這裡面就有巨大的流量。你有了瀏覽器之後，在瀏覽器裡，當然就可以有搜索，有導航，這就是廣告的模式。

很多人用瀏覽器玩兒遊戲，我有時候也在遊覽器裡給大家推介一些網遊，我也可以向用戶收費，是增值服務，這就變成了360的商業模式。

我們也想長大。我也想什麼時候變成一家美國公司，就不容易被巨頭絞殺。我們到美國上市的時候還鬧了很多笑話，當時最大的挑戰，中國互聯網公司有一個潛規則。所有中國互聯網公司的模式，美國人不相信中國人能獨創模式。基本上你在美國找一個大哥，你就跟美國人說我是中國的谷歌，有人說我是中國的亞馬遜，說啥的都有。美國人一聽谷歌、亞馬遜模式在美國很成功，最近還有人說自己是中國的蘋果。中國的市場又很大，兩個模式一結合肯定成功。我們的模式在安全領域確實是全世界獨一無二的中國創造的模式。在全世界時候沒有人做真正的免費殺毒。如果有人做也是給你一個不好用的版本，讓你用上了，真要殺病毒殺不掉，說兄弟花錢吧，升級就能殺了。我就把這個叫流氓軟件。

我們這個模式跟美國人溝通起來特別困難，特別費解，以至於我後來好容易跌跌撞撞上了市，大家知道去年有做空中國的一陣風，兄弟被人做空了8次。美國人就堅持不理解說這小子做殺毒軟件，但他不賣殺毒軟件，他還有收入，他的收入一定是假的。你會發現真正當你做免費創新的時候，它是很有力量，但這種創新有的時候要面對很多誤解，甚至面對很多攻擊。

一個預言

今天在互聯網上凡是懂得免費之道的企業，都會比較容易的彎道超車。甚至我可以預言下一步，很多傳統業務模式跟互聯網結合之後，可能都可以借鑑免費的精神。我舉兩個例子。比如說今天的運營商說只要付話費就送手機，事實上將來當手機的成本真的低到一部智能手機的成本只有200塊錢，如果你堅持用2年，天天玩兒一款遊戲，或者閱讀電子書、看高清電影，最後掙的信息服務費比200塊錢高的時候，就意味著免費手機大行其道。

今天很多互聯網硬件，大家最近注意到這個趨勢，電視、盒子、家電，都會跟互聯網結合。硬件免費是個什麼概念？就是以後很多硬件的銷售，它的免費不可能是零價格，它是零利潤。換句話說，按成本價進行銷售。借助互聯網的特點，還能節約什麼成本？互聯網上，只要臉皮厚，像我這樣敢於放炮，有人敢於穿喬布斯的衣服上台裝喬布斯，你就能獲得眼球效應。不需要到中央電視台買標王。互聯網通過電子商務，把你跟用戶直接聯繫起來，你都可以搞用戶預定，不用擔心會有庫存。你也不需要中間商，中間商要拿一半的利潤。你沒有中間商，沒有渠道之後，可以把它讓利於用戶，對於未來只做硬件的廠商來說基本是滅頂之災。互聯網都琢磨著賣硬件不賺錢，硬件不再是一個價值鏈裡的唯一一環，變成第一環，變成我跟用戶之間的窗口，變成我跟用戶之間的橋樑，大家都指望你用了我的冰箱，開著我的車，看著我的電視之後，我每天都想辦法做其他的服務。這對傳統廠商來說面臨的最大挑戰是什麼？就是要學會用互聯網的思路去做後續的服務。如果我只是一個會生產硬件、只是一個會賣硬件的廠商，那你的價值鏈已經被人免費掉了。你最後可能只變成代工，掙一個毛3倒4，微薄的利潤率。價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走，這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

今天對很多人來說，如果你要擁抱互聯網，我希望大家重新思考一下，你是不是真正的將用戶至上寫成了企業的標語，你真心地想用戶是什麼。哪怕現在還不向你付錢的人，你哪怕給他做一點有利的事情，不一定把你的核心價值免費掉。

你如何去吸引你的用戶？剛才馮侖在台上講到創新。我覺得對於屌絲企業來說，不要一創新就弄一個研究院，弄一堆的專家學者投上億美金。我們要干的是從用戶角度出發，只需要一點小的改進，但可以讓用戶超出預期。有一個最典型的例子，剛才有一個短片介紹做音樂廚房，餐飲界就有一個典型的離子是海底撈。海底撈並沒有說我們家的湯裡放了什麼殼吸引大家的，並不是說到我們家吃鮑魚、龍肝、鳳髓。他們給你擦眼鏡、嗑瓜子，提供了很多傳統餐飲不能提供的服務，就超出了你的預期。在同質化競爭越來越激烈的時代，體驗是贏得用戶的唯一招數。

我剛才講了免費的商業模式，大家以後要想能不能免費呢？免費能不能帶來海量用戶的倍增呢？當你用戶免費的時候，你千萬不要下一個簡單的結論說讓那個孫子賠光吧。你要想想互聯網的免費幹掉了很大龐大的企業。微信幹掉電信運營商不到三年，當年支付寶免手續費，使得你們很多人成了支付寶的用戶。在當時有多少人想到今天支付寶聚集大量的資金可以做餘額寶呢，可以日進斗金呢？免費真的是要做的事，你不要覺得免費的東西就一定是騙人的。大家今天用的智能手機，除了蘋果，實際上都是安卓。安卓就是免費的手機操作系統。把微軟、諾基亞、摩托這些公司消滅掉了。不要低估免費的力量。

我還要補充一點，越是免費的產品，用戶選擇的成本低，用戶拋棄的成本也特別低。我花1萬塊錢買一個冰箱，這個冰箱不好用，我也不好退貨。在互聯網上，用戶用你的東西，鼠標一點，就跑掉了。越是免費的東西，有時候反而要把用戶體驗放在第一位，你要想辦法把它做到極致，甚至做到比收費的做得好。你想想，你如果能把一個東西做得比收費的還好，體驗還到，又免費，你哪怕是一個小企業，一樣可以所向披靡。

再談創新——把創新從神壇上拉下來

最後我想講一個問題，我研究了很長時間的創新，我的爭議也來自於此。我到哪兒都談顛覆是創新，破壞是創新。大家知道，這兩個詞在我們國家是敏感詞，顛覆、破壞。有一次一個領導拍著我的肩膀說小周，我們國家講創新很好，但以後顛覆和破壞就不要講了。我也找不到更恰當的詞來翻譯。但是，我一直認為對於我們很多創業者來說，你哪怕就在一個微小的點上，也一定要做創新。因為如果你去跟隨巨頭的遊戲規則，你永無出頭之日，只是在溫飽而已。

但是，在中國呢？顛覆式創新容易被人看成製造馬上的人、搗亂者、攪局者。做顛覆式創新有時候需要勇氣。我給大家推薦一本顛覆式創新的經典教材，叫《創新者的困境》，中信出版社出了一套。我每年都要看一遍這本書，因為體驗越深，從書裡得到的收穫越大。

我一直在干的一件事是想把這種創新從神壇上拉下來。創新不要成為偉大的理論，是每個屌絲都可以干的事。我也找了很多案例，通過跟大家的研討，我用兩個最通俗的話來做一個總結，顛覆式創新是三種，第一種是在座各位幹不了的，就是你真正發明一種新的原材料。比如你在家裡發明水變油，這種絕對是顛覆，「兩桶油」一定要干掉你，這種技術很難，我弄了很多年也沒有把水變油的技術研究出來，包括永動機。在美國最近這些年，這種原創技術的比例也越來越少。如果人把創新狹義的劃等號，就等於發展一個藍海，發明一個別人沒有做過的東西，實話說對在座諸位和我來講，至少以現在的實力和規模，未必能做到。

即使在美國，包括在中國互聯網，越來越多的兩種顛覆式創新會出現，一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說就是你把原來很貴的東西，你能想辦法把成本降得特別低。你能把原來收費的東西變得免費。這件事就能產生巨大的顛覆，當然不是在一夜之間。大家千萬不要以為顛覆是一夜之間發生的。很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新。為啥呢？恐怕連你自己都沒有意識到你幹的這件事是顛覆一個產業。對產業裡的領導者來說，他們對你的心態一定是看不起、看不清、看不懂。要在第一天出來，他們就整明白了，一定沒有你的機會。他們一定攜人力、物力和捆綁的能力，把我幹死。

我講了易貝、淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括我今天講的互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。

什麼叫用戶體驗的創新呢？或者叫用戶體驗的顛覆呢？也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。你把過去一個很困難的事，可能需要學習的事，變得不加思索就能使用，實際上就是簡單的力量。

很多人不理解我這個觀點，很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我牛掰。如果用戶不認可，你再牛掰的技術是不能構成顛覆的。對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

我舉一個例子，你們都知道博客。有人寫博客嗎？博客剛進入中國的時候，我堅持每天寫。當然，一週以後，我就堅持一週寫一次。再一週以後，我就堅持一個月寫一次。因為寫博客太費事，要寫那麼多文章，我也寫不出來。我知道專業的記者編輯們能寫，但他們也堅持不了一週寫一篇或者一天寫一篇。後來不知道那個孫子做了一個發明，把博客改造了一下，只讓你寫140個字。你們不要笑，微博沒有核心的技術革命，它就做了一個改變，為什麼這個玩意兒就火了呢？我自己總結，簡單。我跟第一財經的某個主筆記者相比，他寫的比我好，我們寫1萬4的文章，我寫不過他，但我們都寫140個字，在微博上罵人，誰贏還不一定呢。你們每天發很多微博，最後寫的文章也很多，會用短信，就會寫微博。對於閱讀者來說，我們很費勁寫一篇文章，也就是行業的人看一看，消費者只看標題，140個字，晃一言就知道了。用戶一下子就上來了，黏性也養成了。它顛覆了你們獲得新聞的方式，甚至顛覆了傳統媒體，甚至從某種角度對某些國家和社會都帶來了顛覆。我說的是推特啊。這就是簡單。

很多人也在跟我爭論蘋果。我跟大家講，喬布斯重返蘋果最後十年的成功絕對不是核心技術的成功。你去看看蘋果的專利，在3G技術、4G技術、手機核心技術上有專利嗎？沒有。你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。不一定要做馬後砲式的成功學式的總結。如果各位有一個3歲的孩子或者各位有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦，不用學，3分鐘，哪一個自然會使用？答案是不一樣的。顛覆創新，我研究了很多例子。實際上最後為什麼它能顛覆？最後顛覆的全是人性，人性兩個最基本的東西。簡單，我們都是最懶的。你能讓我少一步，我就願意用這個產品。我們每個人都是再有錢，馮侖買菜不跟人討價還價嗎？反正我原來買盜版光碟，5塊錢、6塊錢還跟人討論半天呢。

美國人也喜歡便宜，否則團購是怎麼出來的？我給大家說個例子，惠普出一個平板電腦，花十幾億美金購買一個技術，賣399美金三年都賣不動。後來惠普絕對不干這個事了，要清倉，賣99美金，一上午就賣完了。你要把它做得便宜，甚至免費，把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎。在互聯網上，顛覆式創新發生了非常多，也發生的非常快。這兩個東西實際上跟我在微創新的文章中講的是一樣的，不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有被便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

我是互聯網最大的「失敗者」

因為今天時間有限，只能跟大家講到這裡。這也是我在互聯網上幹了十幾年，成功的經驗沒有，我是互聯網最大的失敗者，犯了不少錯誤，這也是積累出來的經驗。

最後講一個故事來結束。當年我們做免費殺毒的時候，剛剛馮侖說了我的都是大道理，說起來特別簡單，大家聽了也別在意。回家的時候拿一把刀子說，周總說了引刀自宮，很多人下不了手。有的人下了一刀停住了，有的人慢慢割半天，流血痛死了。所謂用戶至上，所有體驗極致，真的能不能做到？我是覺得大家可以嘗試。我們當年做免費殺毒的時候還有一個故事，我原來不講的。大家都看到我跟這些對手的口水戰，因為你做顛覆創新，總是斷人財路，當然有很多口水戰。

我們內部也有口水戰，當年我們做免費殺毒的時候，我們還是國外兩家殺毒軟件的代理。當年我把殺毒軟件賣的特別便宜，半年25，一年30。當時我一年的收入，很不好意思，也賣到了1.8億。當時我決定做免費殺毒的時候，那真是引刀自宮，沒有累贅，走路稍微大一點，也不會扯著蛋，可以幹掉對方。我的投資方都跪下來抱著我的大腿，我們投了你這麼多錢，你淨幹得罪人的事。好不容易有一點收入，明年咬咬牙上市，再把股票一拋，周鴻禕你願意幹嘛幹嘛。所有的改革和變革，首先是觸及自己。引刀自宮是宮你的思想，能不能放棄原來的優勢，能不能放棄即得利益，能不能放棄積累的經驗。很多人在原來的行業裡成功，互聯網會改變所有的遊戲規則。最後在互聯網裡生存下來的不是最大的，也不是最兇猛的，是最能變化、最能適應的。6500萬年之前，一顆慧星擊中地球，環境變了，恐龍曾經是地球的霸主，最後消亡了。互聯網就像一顆慧星，你會變成小恐龍呢？還是變成新的哺乳動物？就在於說你敢不敢變。

當時正好是09年放《建國大業》，我就請我的反對者去看。我是一個實用主義者，我經常看啥看在眼裡幾個CEO在競爭。1921年一個公司，宣告成立。1949年就成功IPO了。在我眼裡，蔣介石就是一個特別糟糕的CEO，天天不關心用戶在想什麼，中國的用戶是農民，天天跟一幫高富帥、白富美，在南京混在一起。我黨是優秀的CEO，我黨知道農民要什麼，滿足農民的需求，免費給你們分地。建議大家有機會可以讀讀《中國革命史》，時期一部創業史，也是講一幫屌絲逆襲的事情。這裡有一個片段，我軍撤出延安，很多人不理解，在我看來是意味著丟掉了一個生意。當時毛主席跟人說了16個字，地在人失，人地階失，地失人在，人地皆得。我回來就跟投資商講偉大領袖都這麼說的，這就是互聯網的指導方針。地就是業，就是收入，這不重要。人就是用戶，你的團隊，你把用戶拿到了，你怎麼都能種出新的業。曾經很多人感慨為什麼什麼業務在騰訊的平台上一嫁接就成功，道理無他，人家人多，插根扁擔都開花。很多小公司，你沒有用戶，就10萬人，天天在那兒討論我們是做B2C還是做S2Y，你做O2O也不行，沒有人。反過來，如果為了某一個收入，為了某一個商業，你抓住不放，丟掉了用戶，傷害了用戶，最終用戶基礎不在了，你的生意也一定會垮掉，這絕對是互聯網的遊戲規則。你們是否記得互聯網有一批公司都是做SP起家的，就是發垃圾短信，曾幾何時他們日進斗金，今天還有他們嗎？這就是他們把自己的用戶基礎打掉了，就成了自己的掘墓人。

可能在傳統行業裡，我想這個道理也是在的。只不過傳統行業太複雜，互聯網相對簡單單純一點，高度市場化。我當時用這個故事激勵自己，也激勵別人，事實證明當我的殺毒拿到了幾億用戶，我突然覺得說我幹嘛不可以做瀏覽器呢？360才開始了後來的盈利之路。

今天跟大家分享的內容也是希望能夠對大家進入互聯網有所幫助，希望你們都能夠全身心地擁抱互聯網，互聯網能變成你們逆襲的重要的思想武器。謝謝大家！

不做金融以及必要的獨裁

提問：非常高興聽到您的講話。我特別關心免費。免費不等於自宮，您說得很好。如果自宮之後，不至於讓自己流血和死亡，我知道明天的太陽很好，如何能夠挺過來迎接明天的太陽？免費的本錢花完了怎麼辦？

周鴻禕：這個問題非常好，我是屬於站著說話不腰疼。我有兩個建議。如果你是一個擁有一定模式的企業，你在免費之前要開始構造你延長的價值鏈。就是你不能跟你的用戶之間就是一個二元關係，二元關係只是一個零，要麼免費，沒有收入。要麼不免費，就是沒有用戶。這是一個困境，你要構造新的價值鏈。

對於很多初創企業來說，我就反問他們VC是干什麼吃的？VC沒有別的價值，就是在我們實現夢想的時候，我們應該花VC的錢。當年360能免費還是有底氣，當年我們融了好幾千萬美金，反過來說要感謝投資商，這是金融的力量。如果沒有資金的支持，這個免費確實只是美好的理想。

周鴻禕：反過來大家也別誤解，我一說免費，明天我一上街看餐館免費、喝酒免費、跳舞免費，這是太狹隘的理解了。你今天的核心生意可以不免費，但你可以做一個新的服務，這個服務是免費的，它耗費的成本並不見得很高。就像海底撈從來沒有說吃飯免費，人家給你上一盤免費的瓜子，還是給得起的吧？

這兩天我又差一點成行業公敵，我又幹了一個多管閒事的事。你們每個人買了手機，大家都知道這個潛規則，為什麼手機老費電呢？為什麼手機一移動就跑流量呢？為什麼手機新買的就慢的像老牛一樣？因為你買手機的時候，裡面就已經裝了很多軟件，它們不甘寂寞，在你手機裡很活躍。很重要的一天，你卸不掉。我們開發了一個免費的工具，這花不了多少錢，不需要上千萬，找兩個程序員，努把力，熬兩個通宵，基本是沒花錢就做了一個免費工具。我們的原則就是說甭管這個手機裡面的軟件是誰裝的，甭管它爹是誰，只要消費者不喜歡這個軟件，就可以從手機裡清出來。我的手機我做主，你的手機你做主。這就是很典型的，免費不一定要成本很高。我們就把免費工具提供給用戶，用戶反映很好，我們又再次眾望所歸的被同行認為是250，同行都罵我們，你這不是搞不正當競爭嗎？不是使壞嗎？等他們罵了兩天之後反應過來是在為360做宣傳。所以免費不一定成本很高。

提問：我的問題比較簡單，大家現在都知道騰訊和阿里都已經轉向互聯網金融了。我想瞭解一下周總這邊在金融業方面有沒有顛覆性的舉措？

周鴻禕：這是一個很有挑戰的問題。我剛才講了，我在某些方面，可能因為幹得久了，有一點積累。但在很多領域，比如電商、金融領域，我基本就是很白痴。很多傳統的基金、銀行和保險公司都來找我，我們的用戶跟騰訊差不多多，我們又有很多金融。我現在也在看互聯網金融。第一，我確實不懂。

第二，我在問一個問題，這真的是我內心的疑惑，馮侖講了要面對誘惑。為什麼全國所有互聯網公司都是哪兒掙錢奔哪兒去。一說互聯網開銀行，大家都去了。為什麼大家不能干點兒各自有意思的事呢？美國的互聯網公司就是自己都有自己的地盤。你看阿里做了騰訊做，騰訊做了百度做，最後全互聯網都做。我對這個事情有自己的質疑。問題是這個掙錢是不是真正產生了更多的創新。我還是不要做那麼多領域，我還是在安全領域踏踏實實地做幾個用戶體驗很好的安全產品。

提問：你提到在做顛覆式創新的時候，公司內部會有很多聲音。這種聲音應該是一種強烈的分歧。您是怎樣達到一致的？取得絕對的話語權。

周鴻禕：這是很好的問題，我也很困惑。有的時候我發現在決策的時候，正因為是創新的決策，是因為是面對未知世界的決策，有時候很難收集足夠多的證據。如果你能說清楚，我覺得每個人都清楚。這時候就是追隨你的內心。在企業早期的時候，必要的獨裁，就這麼定了，就這麼是，我覺得其實是必要的。

最後有人問馮侖一個問題，我在台下聽了感同身受，爭論企業戰略真的許多對錯，每個人都覺得熱愛企業，放棄收入是對的，不放棄收入，有現金流也是對的。只能有一個遊戲規則，適當的爭論之後就這麼定了，定了就這麼幹吧。

傳統商業未來將會有四個走向

如今的傳統商業，正面臨著雙颱風的襲擊，一個颱風是不景氣的經濟形勢，一個颱風是電子商務，和陸地上來得快、去得快的颱風不同，傳統商業面臨的颱風襲擊可能要綿延數年之久。這場颱風來的並非毫無徵兆，08年開始的金融風暴是一個信號，2011年的雙11也是一個信號，只是許多企業忽視了這些信號，以為這只是暫時的天氣。最近的跡象顯示美元資產開始大量回流美國，對於中國來說，尤其是對於房地產行業來說，這不是一個好消息。過去十多年過度依賴房地產形成的病態經濟體系，如果處理不當，非常有可能引發劇烈的動盪，這是另外一個話題。

在經濟不景氣和電子商務的雙颱風衝擊下，未來商業可能存在以下幾個變化：

1、顧客對於品牌的過分迷戀會減弱，在追求個性化的同時強調性價比，這裡有幾個因素影響：

經濟的原因，這個因素非常重要，在我看來，優衣庫在日本的崛起，和日本經濟多年的不景氣有密切關係。作為線上銷售額最大的服裝品牌，韓都衣舍的定位，在我看來和優衣庫有著異曲同工的地方。

人群更替的原因，相對於從小經濟條件比較差的60、70後消費群，80、90後在相對豐裕的經濟下成長起來，他們的審美會更加個性化，過度迷戀品牌和跟風的行為都會減弱，對於品牌的追求更多偏向個性而不是高端。

傳統渠道高毛利的死穴，現有知名品牌大多是成長於傳統商業體系下，由於身處環節多、成本高的傳統流通體系，品牌運作離不開高毛利的支撐，在出廠價格的基礎上，動輒3-5倍以上的加價，成為傳統商業常見的現象。當越來越多顧客發現可以在網上用低得多的價格買到同樣品質的產品，這些品牌必然會面臨巨大的市場壓力。

2、線下渠道和線上渠道逐漸融合，大部分品牌的線下加價率會縮小到3—3.5倍左右(以出廠批發價計算)，從而和線上基本一致。線下渠道銷售的功能減弱，展示、體驗、服務、引流的功能增強。

這裡特別提一下蘇寧，未來在線上線下一體的商業環境下，能夠和淘寶系抗衡的，也許不是京東而是蘇寧。雖然它沒有百貨的經驗，可能要經歷一段時間的試錯，但是非常可能成為國內整合線下、線上資源最成功的一家平台型企業，因為：

蘇寧對於轉型非常堅決，這在傳統商業巨頭裡沒有第二家，這個先機未來會被證明有多麼重要。

蘇寧線下龐大的網點資源，幾乎沒有一家百貨類公司可以比擬，淘寶、京東等線上平台就更無法與之競爭。說到這一點，我猜測未來會有線上平台和線下百貨公司的深度合作甚至是合併、收購，拭目以待。

蘇寧在服務環節上，一直做的不錯，這是線下與線上融合的重要紐帶，蘇寧開放平台如果能強化這一特點，會對其的成長大有幫助。想一想以服務而不是火鍋出名的海底撈，就知道國內的顧客對於優質服務是多麼的在意。

3、新商業體系下品牌商的管理核心從營銷、渠道走向供應鏈、數據化運營。傳統品牌的運作模式基本是「想概念、砸廣告+廣招商、建渠道」，而在電子商務環境下，企業競爭將回歸到產品本身，如果沒有強大的供應鏈支撐，在反應速度、產品品質、成本控制幾個方面就不可能佔得先機。

同時，運營的涵蓋面將大大拓展，如果傳統渠道下的運營偏向店舖終端管理的化，新商業形態下的運營將偏向數據化管理，企業所有的經營行為都將以可以量化的大數據為核心，從選款、美工、推廣到售前、售中、售後，所有的經營決策都將以數據為核心，包括歷史數據、測試數據、競爭對手數據等等。

4、新商業體系下企業管理架構的變化，由於顧客個性化的需求增加和未來流行趨勢的週期縮短，會導致大品牌越來越難滿足大量的顧客群體，拆分成大量子品牌來運營將是大勢所趨。未來的品牌型企業將會形成三層的金字塔機構，最上面一層是企業的管理中樞，集結著職能部門，第二層是供應鏈管理中樞，負責在整個企業的供應鏈資源整合與分配，第三層是子品牌運營團隊，會由許多各個子品牌的運營團隊獨立運轉。

在電子商務和互聯網驅動下的新商業時代，任何過遠的預見都將是件困難的事，但是為了指引我們看的更遠，我們又不得不做一些長期的預判，以上所有的觀點不求正確，只期望對看到的人有所啟發。

新的商業時代，看錯不可怕，不能快速試錯才可怕。

民營銀行遭遇夾擊：與互聯網金融搏殺 迎戰傳統銀行

銀行對民資敞開閘門，騰訊、蘇寧、美的、雨潤等各行各業瘋搶而入，冀望在銀行高收益中分一杯羹。但看起來很美的這波民營銀行熱潮，將遭遇嚴格監管、殘酷競爭以及利率市場化混戰「三座大山」，民營銀行一出生不是含著「金鑰匙」，而是面對如何自我生存的難題。

在銀行巨頭以及互聯網金融的夾擊下，民營銀行打破壟斷促進競爭與創新成為美好的理想，其天生品牌、風控的弱勢，在利率市場化之後只能靠高收益吸引客戶，高風險隨之而來，民營銀行或將迎來倒閉甚至破產。

生於廝殺與混戰

「先等互聯網金融企業以及民營銀行互相廝殺一番，能活下來的再與傳統的銀行業來PK！」10月24日，一位銀行業人士剛剛完成一輪調研，他認為民營銀行並不如外界看起來那麼美好，在當今銀行業的格局之下，它們只能算是蝦兵蟹將，不但不足以掀起浪花，還將遭受慘烈競爭之痛。

民營銀行將面對重重考驗。如今互聯網金融興起，民營銀行要想吸引資金，首先要面對的是野蠻生長、互相廝殺的互聯網金融業。互聯網金融競爭的激烈從不斷抬高的收益率可見一斑，近日，百度推出了預期收益率8%的基金理財產品，一元起售。阿里巴巴的「餘額寶」遭遇了追趕者和強勁對手，此前其以4%-5%的收益率稱雄市場，截至10月15日其貨基申購數量已達1300億元，但百度將貨基預期收益率抬高至8%，「餘額寶」獨美的時代終結。互聯網金融企業之間相互廝殺拼搶客戶的殺手鐧只有一個，那就是抬高收益率壓倒對手，民營銀行一出生便要遭遇互聯網金融勁敵。

「金融其實最終都一樣，就是比拚同等風險下的收益率。它跟零售不一樣，零售有價格、款式、質量的區別，網上比線下性價比高。金融很簡單，無論線上線下就是看收益率，收益率高你就牛，收益率低就不行。」某券商人士說，互聯網金融競爭將不斷抬升收益率，這會倒逼銀行提高理財產品收益率，而民營銀行的收益率要遠遠高過大中型銀行，才會對客戶具有足夠的吸引力。

接下來將是存款利率的放開，對稚嫩的民營銀行來說更是「壓力山大」，上述券商研究員稱，大中型銀行稍微抬高存款利率，便會如吸金石一樣吸進海量資本，品牌弱勢之下的小銀行就只能以高利率攬客，高利率攬客只能投資高收益產品，從而進入高風險的魔咒之中。上述券商人士認為，「那個時候才是民營銀行、P2P噩夢的開始，所以現在儘管放手讓他們去成立、去成長。」

中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇認為，目前商業銀行同質化競爭嚴重，民營銀行應該走差異化競爭，「監管層認可的民營銀行經營方嚮應該是社區銀行、服務小微企業、服務三農。」

但上述銀行業人士認為，民營銀行不會甘心於這些領域，「國家的本意希望解決中小企業、個人貸款難，但他們不可能做這一塊。這一塊首先風險就很高，因為沒有風控和數據的積累，就比如你拿數千萬或者上億的資金，是願意一筆貸給房地產企業，還是分無數筆貸給門口做五金、外貿的小店？為什麼很多銀行不做小微，因為還是大企業相對安全靠譜！」

理想豐滿現實骨幹

民企紛紛搶灘銀行，無非是衝著賺錢而來，「就是想提高一下資產收益率，零售2%的收益率太低了，他們對銀行10%以上的收益率羨慕不已。但實際上忽略了重要的一點，那就是如果不能異地擴張，監督會使得你很難受！」上述銀行人士對本報記者說。

民營銀行起步階段，首先將是有限定的區域性經營，即使批准全國經營，其起步涉及的也只是少數幾個地區。然而在監管指標上，將與全國性銀行的要求一樣，都要受到資本充足率、撥備覆蓋率、存貸比等硬指標的約束，那麼民營銀行的風控人員、風控框架、模型等等各方面都要跟上，這對小型銀行來說都是無形的壓力。

由於區域經營的限制，無法進行全國性資源調配，那麼民營銀行的利差將基本是固定的，盈利就很難做上去。同時作為區域性銀行，民營銀行競爭的直接對手，將是大中型銀行以及城商行等，城商行又與當地政府關係很好，民營銀行的短板顯而易見。

民營銀行持續的融資壓力將會如影隨形，「銀行融資的渠道無非一線市場和二級市場，而上市還遙不可及，那麼最終又涉及股權的問題。」上述銀行業人士認為民營銀行將會持續面對融資的壓力。

東方證券銀行業研究員金麟認為，民營銀行面臨多個發展瓶頸，一是風控能力的建立；二是資本瓶頸，銀行業面臨嚴格的資本監管要求，意味著若不依靠外部融資，銀行做大的過程十分緩慢；三是跨區經營限制，目前城商行的跨區設點都還沒有放開，未來民營銀行的跨區經營也勢必困難重重；四是存款的拓展，特別是在未來銀行破產制度建立之後，小型金融機構在拓展存款上天然地難以與大中型銀行競爭。

一家大型商業銀行深圳分行行長認為，民營銀行發展還有一段漫長的旅程，而且對現在的銀行格局影響很小，「開業要一兩年，從區域發展至全國性的銀行要四五年，民營銀行真正做起來，那是六七年之後的事情。」

截至7月末，銀行業金融機構總資產達到140.45萬億元，資本金僅數億的民營銀行開業，上述券商人士認為在外界將民營銀行的意義想像得過於重大，實際上銀行業對此並無壓力。

美式破產或到來

美國銀行業與其他行業一樣，倒閉破產成為常事。而在我國，銀行倒閉屈指可數，成為高收益的「不倒翁」行業，但未來這一現象有望在民營銀行加入之後破除。

「其實只要存款利率放開，從國外經驗來看，會有很多很多小銀行破產。他們要提高自身的負債成本，必須尋找高收益的資產，那麼風險馬上就出來了。」上述銀行業人士認為，如今銀行存款脫媒，再加上互聯網金融的興起，對剛剛出生的民營銀行衝擊會更大。在平安證券銀行業研究員勵雅敏看來，民營銀行較其他銀行的優勢在於資產端的定價能力，其面對的客戶可能擁有較強的議價水平，但劣勢在於缺乏信譽和風險自擔能力、持續的資本金補充能力及穩定的低成本負債來源。

在美國，銀行倒閉是家常便飯，今年截至8月倒閉數量已達18家，而去年有51家銀行倒閉，自金融危機之後其銀行倒閉共有數百家之多。但上述商業銀行深圳分行行長認為，中國的銀行模式與美國運行規則不同，所以並非引進民營銀行，甚至允許倒閉就能解決競爭與創新問題， 「美國仍是以單一銀行製為主，一些州立銀行倒閉影響並不大。我國是單一銀行制和分支行制並存，實際上各大行通過在全國辦分行和網點，競爭已經很充分，銀行的實際家數也已飽和，所以民營銀行進入首要關注的是風險問題。」

民資殺入民營銀行，先是以為能夠搶到一塊肥肉，如果面對賺錢難甚至破產的命運，會否最終使民資出走銀行業呢？郭田勇認為，隨著民營銀行的放開，未來銀行不倒閉本身就不是一件正常的事情，但最終也會出現在競爭中脫穎而出的民營銀行業，所以即使有民資撤出，其他的民資又會進來，「關鍵是把銀行公眾利益受損害和銀行自身的利益分隔屏蔽，那麼建立存款保險制度和宏觀審慎監管體系就非常重要！」

從汽車之家IPO，看中國傳統領域商業平台價值

互聯網、移動互聯高速發展的今天，催生了傳統領域的各種商業機會。大而全的互聯網平台格局一定，而在細分領域，越聚焦越具有商業價值。汽車之家就是一個典型商業案例。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：11月5日，汽車之家遞交F-1文件，申請在美國上市，最多融資1.2億美元。該公司預計登陸紐交所，代碼為ATHM。汽車之家為用戶提供專業的製作內容、用戶生成的社區內容、汽車信息庫以及汽車相關房產信息。其收益絕大部分收入來自在線廣告服務以及與汽車經銷商的訂閱服務。

提筆分析汽車之家的這個案例，主要思考互聯網、移動互聯高速發展的今天，通過移花接木的跨界思路思考，中國還有多少垂直領域商業平台存在著類似於「汽車之家」這樣的商業價值，或者在它的商業價值上還有那些延伸。

一、解析「汽車之家」的商業內涵

1、商業定位：聚焦人群精準，做到了行業第一

汽車之家在一個細分領域做到第一，這說明了其商業價值;而人群的精準聚焦，充分說明了圈子的重要性，可以說汽車之家是將所有與買車、用車相關的人群進行充分的聚焦。

2、商業模式：廣告，其核心是龐大的汽車資訊和測評內容庫

從汽車之間2013年前9個月的財務數據看，來自廣告服務的收入為1.01億美元，經銷商訂閱服務的收入為3474萬美元。營收成本為2687萬美元，毛利潤為1.09億美元。不難看出汽車之家商業模式中是幫助絕大部分汽車品牌商提供測評、內容展示、BBS提供客戶體驗數據等內容。

其商業模式可以看出，汽車品牌商廣告是財務數據的主要來源。所以，一個細分領域的商業平台，如果匯聚了該領域所有客戶的產品和服務信息，成為了行業必不可少的知識、資訊載體的時候，商業價值就會凸顯。

商業模式的本質：通過會員(粉絲)產生的流量，向汽車品牌商獲取廣告費用。

3、創新價值：O2O服務，增加行業粘性

1)汽車之家的車友會是典型的O2O服務，線上交流走到線下。從線上的弱關係走向線下後形成了強關係，這對於其圈子的穩定性具有重要的價值。

2)汽車之家與全國數萬家4S店保持最及時、最全面、最準確的價格信息通路，這也是O2O的重要信息平台，充分體現了線上交流，線下4S店體驗的重大商業價值。

4、未來的商業價值：基於大數據精準營銷服務

談到汽車之家的未來商業模式，本人有幸與其內部人員有過不經意的交流，從中瞭解其未來的方向。未來的汽車之家單一的廣告模式可能會被顛覆，他們將根據用戶的訪問瀏覽信息，通過與微博等SNS社區的訪問，最終實現基於大數據服務的精準營銷。打個比喻：從微博點擊鏈接到汽車之家的網站，後台數據會獲取你的微博ID信息，在根據你訪問的車型，可能分析到你對那些車輛的關注，接下來可能就會通過這樣的方式實現精準營銷。

以上四個方面對汽車之家的商業價值分析可以看出，垂直領域圈子經濟的具備重要的商業價值。

二、汽車之家的成功對中國其他垂直細分領域商業平台的啟示

任何一個商業模式，背後都有可能被移植並創新的可能，從對汽車之家商業模式的分析，對其他垂直細分領域商業平台有著重要的啟示。

1、垂直領域人群聚焦

只要你充分聚焦了垂直領域的人群(圈子)，而且做到了唯一性，這一定具備重要的商業價值。比如在物流領域，作為佔國家GDP的18%(2012年達177.3萬億)的市場，如果充分聚焦了這個圈子，一定具備重要的商業價值。

2、利用移動互聯變革商業模式

客觀的講，汽車之家在微博、APP上的運營是非常成功的，而且趨勢看還在不斷提升。所以說傳統垂直細分領域，特別是越傳統的領域，在移動互聯帶來的商業價值越明顯。

3、粉絲經濟的價值挖掘

不管是小米的成功，還是黃太極火爆，本質上是抓住了粉絲經濟的商業模式。汽車之家的會員本質上也是粉絲經濟的一種玩法，有了忠實的粉絲，以及粉絲的需求才能形成商業價值。沒有粉絲，就沒有流量;沒有流量就不會有商業價值。

所以傳統領域要思考，如何粉絲經濟帶來的商業價值。

三、總結

過去汽車之家：內容➜流量➜廣告

未來的汽車之家：內容庫➜大數據分析➜精準營銷

未來傳統領域孵化出更多的類似「汽車之家」的平台，特別是那些具備：

1、聚焦行業人群，且排行第一;

2、具備移動互聯的思維;

3、具備粉絲經濟的商業模式。

趨勢上看，也許「汽車之家」的模式對物流領域有著重大的啟發，這個領域相對傳統，但正在被移動互聯變革。

作為傳統財經媒體人的我，緣何熱衷主持兒童教育微信 東方愚

一個從業近十年的傳統財經媒體人主持兒童教育微信公號樂不思蜀？一位長期報導研究中國富豪和財富變遷的傢伙，現在每天在跟一群海內外的辣媽和教育界人士打交道？

沒錯。我是@東方愚，少年商學院（YouthMBA）微信公號創始人。截至2013年9月24日，我們的微信訂戶超過4萬，現在以每天新增逾1000人的速度增長。現在每天的的閱讀率近6萬人次，轉發分享量4000次左右。      （昨日指2013年9月24日）

一、我為什麼選擇跨界

YouthMBA少年商學院現在分享的內容以國內外人文教育領域故事性強的體驗文章為主。我是2013年春節過後開始主持這一教育微信的。原因有二，一是我的孩子在成長，我看到國外一些關於「如何做個好家長」話題的文章非常精闢、乾貨甚多，一邊收藏，一邊試著與聯絡、結識作者（真是職業病啊）。為什麼不把這些好東西，分享給我的朋友們呢？

二是過去我們採訪中國企業家，尤其是實業家時，他們大都談產業佈局、資本運作、、商業模式、經營管理，如今這幾年，政商關係、移民、資產轉移、健康和子女教育，則成為他們最為看重的東西。在如今一個複雜的政經語境裡，許多人對大環境由期待變為悲觀。他們越發關注本質的「小我」的東西——其實在健康、安全和子女教育面前，「小我」即「大我」。富豪們有一樣東西與平庶無異，那就是子女的人文教育。這個遠非有錢送個好學校那麼簡單。

二、人文教育怎麼叫作「商學院」

什麼叫人文教育？這是一個遠古的、並不新鮮的詞彙。簡單來說就是人性的教育：對自由的嚮往、個性的綻放、創造力的自然養成、知識的淵博、身心的健康等等。中國經濟狂奔了十幾年，物質豐富的不得了，但我們突然發現孩子們正變得越來越傻，最本真的東西丟掉了。

叫做「少年商學院」，與自己長期以來一直浸淫財經領域的情結有關。「商學」的範疇其實很廣，它提升的是人的系統性邏輯思維能力和對事物的設計與運營能力。但普通人聽到「商」這個字眼，就會理解成為經商、理財，諸如此類。現在少年商學院也分享有財商內容，但佔比並不大。我們現在綜合坊間的提法，把「商」分成為十種類型：智商(IQ)、情商（EQ)、財商（FQ）、德商（MQ）、膽商(DQ)、心商(MQ)、靈商(SQ)、志商（WQ）、健商（HQ）。所提供的每篇文章的內容對應不同類別。

三四月份的時候，我在美國呆了一陣。拜訪了幾所學校，一些教育人士、家長和孩子。我第一次近距離感受到我們與美國人在人文教育方面的巨大差距。我們改變不了太多，更沒想過撼動教育體制，但所謂星星之火可以燎原，我們至少可以發揮自己的優勢，甄選和提供優質人文教育內容，嫁接國內外的資源，讓家長多一份啟發、少一份焦慮，讓中國孩子少受一點體制的戕害。

三、訂戶增長的加速度

7個多月，4萬訂戶，其實速度並不快。要知道，從0到1萬，我們用了五個多月的時間，從1萬到2萬，用了一個月的時間；從2萬到3萬，用了20天的時間，從3萬到4萬，用了10天的時間。值得一提的是，自始至終我們基本沒有做過什麼推廣，唯一一次「推廣」是在訂戶超過3萬的時候，寫了一篇心得文章（如果這算作推廣的話）。

微信公號開設伊始，我就對與我一起主持的兩個小夥伴商定了個一個規矩：週一週六，每天分享一篇文章，不管遇到什麼困難，都要堅持做到。做一件事情一旦形成習慣，能量是無窮的。我十幾年沒有間斷地記日記，對之有深切感受。令我欣慰的是，少年商學院微信7個月的運營，除週日外只間斷過兩天。而且在第二天的時候，我們會把前一天沒發的文章補上。

實際上你只要不是三天打漁、兩天篩網，每週多一篇少一篇也沒多少人過問的，關鍵在於承諾了就要做到，如果做不到，訂戶不知道文章發送的規律，對你的信任就會減弱。我現在還能記起，有次我是在醫院看病的時候發送的，有次是在飛機馬上起飛前發送的，有次是在美國好不容易找到WIFI後發送的……

從0到500是第一步。一開始的作法與自媒體人無異，把文章發送給自己，然後在朋友圈裡寫道：小夥伴們，讓我們與孩子一起成長，這是我主持的一個微信公眾賬號，請關注、支持。連續幾篇文章後，有的朋友看了覺得真的有價值，就關注了。當然有的朋友是純粹給我面子，也關注了。這都沒有關係。我深信路遙識好馬。堅持分享了半個月後，每天都有新增訂戶，然後有人開始回覆：你們分享的內容乾貨蠻多的。。

3月10日是個星期天，也就是少年商學院微信開通快一個月的時候，訂戶600人。我想既然微信是一個互動平台，那麼就讓我們來第一次互動吧：詢問朋友們感興趣的內容類別。我們分成了6類，讓用戶做選擇題。消息發佈後15分鐘內。我們收到了120多條回覆，即回覆率為20%。

我第一次感受到了移動互聯網的威力。從另一個角度而言，我做記者的時候，採訪對象是一個一個找的，現在假設我是在採訪家長們，採訪對象的回覆可是一打一打來的。還有比這更爽的事情嗎。重要的是這顯然不僅僅是量的變化。

7月上旬的時候，少年商學院微信訂戶突破1萬人。這個時候，我知道，它已經不單單是一個微信賬號了，我們勢必會考慮衍生品，變成一個新媒體機構，或是一傢俱樂部。

四、內容為王

最近因為我們發佈了一份《YouthMBA少年商學院首季120篇精選文章目錄》。關注我們的微信公號後，回覆「目錄」可得，每篇文章對應一個代碼，回覆代碼即可提取到這篇文章。這一目錄一發布，有朋友問：這些文章都是從哪裡來的啊？

這是一個非常好的問題，包括兩個方面，來源本身，以及是否獲得了授權。我自己就是一個寫作者，十年媒體生涯，其中在南方報業集團七年。我寫每一篇報導或專欄文章時，不管採訪了多少人，有多少素材，都是從新建一個WORD空白文檔始。有過無數次的焦慮和不眠夜，只為對貼上自己標籤的產品負責。所以，我主持少年商學院微信一開始，就要求小夥伴們：註明出處和原作者是最起碼最起碼的職業道德。事實上大家可以看到，少年商學院微信裡推送的文章，絕大多數是身在海外的華人父母及教育人士所寫，而我們皆拿到了授權。

這個時代最大的福利之一，就是找人很方便。我們發現每一位文筆佳、願意分享的海外華人之後，馬上和TA聯絡。有的是發郵件，有的是通過微博、Facebook留言，有的是通過熟人介紹。我們向對方闡明我們的理念，介紹我們在做的事情。如果是在微信裡轉載文章，我們會請求獲得授權；有時是因為看到對方一句有趣的話後，我們向對方直接約稿；如果對方沒空寫，或者不願意自己寫，我們通過電話或Skype聯絡，讓對方口述，我們整理、發佈。

事情原本就應當這樣幹，這是常識。所謂集沙成塔，我們獲得授權後發布文章，讀者和作者都能感受到我們的專業主義和認真勁兒，信任度就會增加，粘性就會增強。讀者粘性的增強，會促使他們將微信推薦給更多朋友或在朋友圈分享。而作者粘性的增強，因自己的理念獲得認同，變得更樂意更有動力分享自己的心得。

十年媒體從業經歷，核心的本事有兩件。一是信奉「內容為王」。有料、有深度，同時故事性和趣味性強的東西一定是硬需求。二是大視野，不會一葉障目，看到一個話題後會站在一個更長的時間跨度、一個更立體的坐標去思考和解構。這兩件本事借用到現在主持兒童教育新媒體，前者自不必言。就後者而言，它讓我們跳出教育看教育，跳出中國看中國。對資源的整合是全球性的。

不同的是，運營微信公號，我的角色不是總編輯，而首先是產品經理。你的受眾特徵是怎樣的？你提供的內容與服務是否是受眾真正需要的，產品能否不斷升級？因為與受眾內容零距離互動，這得讓以讓我們更精準地生產優質內容、提供優質服務，在傳統媒體積累的核心競爭力其實是變得更強了。

這等於回答了兩個問題。第一，中國教育培訓特別是少兒教育領域的新一輪革命，會有更多行業外的人士參與進來。沒有「誰動了誰的奶酪」一說，有的只是分工協作。第二，「新媒體是傳統媒體人的噩夢」是個偽命題。不過有一點我認同，那就是傳統媒體會越來越變得窄眾化、類型化，服務特定的、精準的人群就夠了。傳統媒體人在跨界或一個窄眾領域仍大有可為。新媒體是催化劑而不是催命鬼。

現在，我們的微信後台每天能收到超過2000條回覆，多數是提取歷史文章。還有一部分，是給我們提建議和意見的。對於前者，是我們最欣慰的——現在的微信內容其實總成了一份雜誌。訂戶們看當天收到的文章有所收穫後，會根據關鍵詞查看相關文章，就類似於雜誌的「專題策劃」，一個不斷充實的滾動專題。下面大家也可以看到。這段時間我們當天推送的文章有1萬的閱讀量，但整個微信內容的閱讀量接受6萬人次。

五、大數據的力量

2013年8月上旬開始，微信公眾平台後台，有了「數據統計」功能。這是一個非常棒的工具。你可以在這裡看到每天的訂戶增長數、取消訂閱的用戶數，可以看到用戶性別比例、省份和城市分佈等屬性，更重要的是，你可以看到每天推送的文章發送了多少人、有多少人當天打開閱讀率，每篇文章有多少人分享轉發。也可以看到涉及微信所有文章每天總的閱讀人數和分享轉發次數。

也是從這個時候開始。我決定公開少年商學院微信的數據。每天發送文章的時候，我們會標註上截至前一天共有多少人與你一同訂閱YouthMBA。我們應當是最早甚至可能是唯一每天公佈訂閱數的公眾賬號。不造假、不作秀是我們的基本原則。透明能夠所有人看到一個純粹、率真的少年商學院。（以下所有數據均為截至2013年9月24日的數據）

圖1：昨日指的是訂戶超過3萬的9月24日。下圖上欄黑體數字可看出9月24日當天少年商學院微信訂戶淨增973人。

下欄的曲線圖可看出，前半段，訂戶衝向2萬時，平均每天增長250人；而從8月底，即訂戶突破2萬後，增速明顯加快，平均每天增長600餘人；訂戶突破3萬，平均每天新均800到1000人。

圖2：這是過去兩週每天的訂戶變動數據：

圖3：少年商學院微信訂戶的性別比例大約2：1，即大約67%為女性，33%為男性。而從後台微信訂戶的頭像大體可看出，近90%的訂戶為父母或准父母。而因為我們分享的文章儘管案例和故事為主，但以理念碰撞、人文教育為主。相對而言他們的文化層次、收入水平中上。

圖4：省份分佈上。北京和廣東並駕齊驅，上海和浙江緊跟其後。從城市分佈上，排名前五的城市分別為北京、上海、深圳、廣州、杭州。

圖5：下圖中上欄黑體數字是9月24日少年商學院微信裡所有文章總共被閱讀53197次，被分享轉發3732次。這個數據令我們欣慰。因為9月24日當天下午推送的文章，截至晚上的閱讀量為7720次，轉發308次。也就是說，我們少年商學院所有的「舊文」，在這一天裡的閱讀量超過5500次，轉發數量超過3400次。這說明我們的文章形成了一個內容系統，良性循環。另外，要註明的是因為我們的文章基本沒有鏈接Web頁面，所以「原文閱讀次數」一般為0或個位數。

圖6：這是過去半月裡少年商學院微信文章每日總的閱讀次數與分享轉發次數。

圖7：下面是一些文章的每日數據。平均每篇文章當天的打開率為35%（即送達10個人，4個人當天打開看），高於多數微信公號30%的打開率。3天後，許多文章總的閱讀率平均達到70%甚至超過100%。也有不少持續被關注的文章，譬如下圖《美國為什麼不鼓勵家長輔導孩子作業》一文，送達人數29694人，閱讀人數30433人；《教育是中國最大的假冒偽劣品》一文送達17531人，閱讀人數23116人；《270部經典電影融入7分鐘短片：看電影也是一種偉大的習慣》是我自己寫的文章，送達人數16705人，閱讀人數25880人。

可圈可點的一個數字是轉發率。最近一月的文章，轉發率大都超過7%，有的則達到10%以上。譬如仍以《美國為什麼不鼓勵家長輔導孩子作業》一文為例，一週內每天都有閱讀量，共有30433人打開閱讀，其中3675人轉發分享，分享率達12%，即每100個人看了文章，有12個人分享給朋友或分享到微信朋友圈。

六、失誤與幻象，期許與願景

我們有的時候也有失誤。譬如8月27日，我們分享了一篇題為《一位創業家對妻子的深夜告白》，作者是台灣創業智庫HandsUp創始人洪大倫。我是一次在Facebook上看到大倫兄是一個充滿創業激情，願意和創業者分享想法，又很有寫作熱情的人。於是向他約稿，並希望他以後成為我們的專欄作者，他很快答應了。這篇文章的核心是講男人創業不易，事業和家庭難平衡，對妻子虧欠太多，請求諒解。洪兄言語懇求，文字間很有現場感。文章當時推送到了20069人的移動設備上，一週內的閱讀人數是27417人，轉發分享近2000次。我們的失誤是什麼呢，是那天在文末的一段「約稿信」：

魚和熊掌真的難以兼得。馬云同志就曾坦承，家庭和事業永遠沒辦法平衡。所以，謹以洪先生此文，獻給那些可愛的創業者及TA的家人們。

我們今天發出約稿和採訪邀請，如果您是一位創業者，同時非常熱愛家庭生活，您可以將您的糾結，以及努力嘗試的平衡之道，分享給大家聽。您可以直接 在微信裡簡練寫下您的故事；如果奮筆疾書洋洋灑灑，請發郵件至[email protected]； 如果您不擅長又沒空寫作，那麼請留下您的聯繫方式，我們會與您聯絡約訪，幫您寫出您的故事然後分享給大家。

表面看起來沒有問題。實際上問題太大了：我們的訂戶大多數為女性，講出虧欠之情或平衡之道的應該是她們的老公，而非她們自己！結果可想而知，我們收到的回覆和郵件寥寥無幾。

還有另一感受較深的心得，關於在內容篩選上需掌握的平衡性。必須牢記的一點是：只有不斷給家長、給訂戶們提供了可吸收、可學習或可倣傚的內容與作法，他們才能慢慢成為忠實用戶。而像《教育是中國最大的假冒偽劣品》一類的文章，你在選取的時候就知道極可能很受關注，會帶來不少新的微信訂戶，會有比較高的轉發量，但如果你連續推送幾篇這樣的文章，肯定會有大批訂戶取消訂閱。原因很簡單，儘管大家需要情感宣洩，需要有人講出我們的心聲。但孩子就坐在面前，日子要往下過，操作性強的理念、方法和建議才是大夥兒的「菜」。

這一點說來簡單，其實很重要。因為訂戶的激增容易造成一種幻象，以為這代表著認同，實際上根本不是那麼一回事。另一方面，有的時候推送的文章之打開率、閱讀率很高，但誰又知道用戶是蜻蜓點水式的輕閱讀，還是精讀？一句話，小而美、小而精的東西在這個年代其實更容易獲得成功。去年年初一次見雷軍，我送他一本書——保·伯林翰（Bo Burlingham）台版的《小，我是故意的》。

半年主持微信公眾賬號的經歷，與我而言也是一種轉型。回想起來也挺好玩的，5年前我和胡潤合作寫《胡潤百富榜：中國富豪這十年》一書的時候，我面對的研究和採訪對象，是身價動輒數十億、上百億的企業家，他們中多數人的企業規模越來越大，彷彿「大即是美」，實際上很多時候他們是無奈的大，被地方政府、被股東裹挾著變大，同時變得更危險。而現在我面對的，一是作為個體的家長。越來越多的家長不求孩子在班上的成績出類拔萃，只求孩子身心健康；二是一些企業、教育機構，他們突然發現之前屢試不爽地給客戶提供打折優惠信息以提高用戶粘性的作法，已經不再是靈丹妙藥，這些客戶當然不排斥物美價廉的東西，但也越來越渴求知識知智趣分享。

而教育和新聞的共同之處是，某種意義上都具有啟迪民智的功能。它們都希望世界變得更好，希望所有人都變得幸福。當然正如文初所言，我的從業經歷，也注定了當我在教育領域深耕時，我的思路、模式與傳統教育行業人士有很大的不同。我們是一個跨界者。我們是新模式的探索者。希望更多掌握豐富資源的個人、企業以及教育機構與我們聯絡，探討在內容生產、定製等方面合作的可能性。我們的願景是做兒童人文教育優質內容提供商。10月開始會陸續推出別的知識性的產品。同時計劃從大城市開始組織線下活動。除分享會之外，我們也在從海外引進大陸孩子未曾體驗過的體驗式跨界知識項目。眾人拾柴火焰高，讓我們一起為中國家長與孩子提供鮮活有料的智庫服務。

傳統香煙市場下滑，煙草巨頭菲利普莫里斯將進軍電子煙市場

煙草巨頭菲利普莫里斯稱由於傳統香煙銷量下滑，明年將進軍快速成長的電子煙市場，並加快制定推出其他可替代產品的計劃。

菲利普莫里斯週三下調了2014年的利潤預期，並警告全球煙草銷量將連續兩年下滑3%，這將使得香煙替代品市場增加1億美元。

「我們認為2014年將是值得投資的一年，」 菲利普莫里斯董事長Andre Calantzopoulos在由摩根士丹利舉辦的消費者見面會上表示。

除了美國和中國，菲利普莫里斯佔全球煙草市場的份額估計為29%。2008年菲利普莫里斯從美國煙草巨頭Altria Group剝離出來。中國的煙草市場主要由本國的國有企業控制，俄羅斯和菲律賓的稅收很高。澳大利亞等許多國家都採用圖示警示標誌、限制市場准入等措施影響了傳統香煙的銷量。

一些小型的競爭對手如巴西美洲煙草公司, 日本煙草公司和帝國煙草公司也在或者正在準備進軍電子煙市場。

目前，全球電子煙銷售額達到了20億美元，但與8000億美元的煙草市場相比幾乎可以忽略不計。但是由於對人體無害，電子煙市場增長很快。

菲利普莫里斯計劃在2014年下半年銷售採用現有技術的電子煙。Calantzopoulos透露公司正在開發其他技術將使得電子煙更像香煙，計劃明年下半年在不同的城市推廣這些電子煙，並計劃2016年或2017年正式銷售。

菲利普莫里斯預計，除了美國和中國，今年全球煙草行業銷量將下滑3%，其中歐盟和俄羅斯將下降2.1%，菲律賓將下降0.4%。預計2014年煙草銷量將減少2%-3%，其中歐盟減少將7%-8%，俄羅斯將減少9%-11%。菲利普莫里斯同時預計2014年每股收益達到6%-8%，長期將保持每年增長10%-12%。

傳統企業O2O實戰案例：寶島眼鏡的O2O精準營銷

跨界O2O

所謂跨界O2O其實很簡單，具體的活動內容是「雙11日」當天，在七樂康大藥房電商購買滿200元商品，即可獲取一張指定鏡片兌換券(市價200元)，憑券前往寶島眼鏡全國1200多家門店進行免費兌換，也享受「免費驗光」的專業服務。

對於七樂康網上藥店的董事長石振洋來說，這是一筆非常划算的生意，此次活動涉及的隱形眼鏡類相關產品的客戶，可以免費獲得寶島眼鏡在線下的專業驗光服務，對於促銷無疑是重大利好。而通過七樂康發出去的20萬張價值4000萬的電子消費券將全部由寶島眼鏡買單。

從通常的商業邏輯上講，這種線上線下結合的營銷模式，會將線上人流導入線下，但現實並非如想像的那麼美好。石振洋坦言，在線上購買隱形眼鏡的人群與在線下眼鏡店消費的主流人群並非同一類消費人群。他並不擔心那些在網上購買隱形眼鏡的80後、90後會因此成為線下眼鏡店的長期客戶，「這是個消費習慣的問題，80後、90後是生長在互聯網上的一代人，他們不會因為一次線下優惠就改變線上購物的習慣。」

那王智民是怎麼想的?

「這4000萬是從寶島眼鏡的廣告費裡來。」王智民在接受《商業價值》採訪時這樣分析。在他看來，目前中國媒體也在轉型期，企業的廣告投放混亂且成本高昂。而七樂康網上藥店目前每天已有15萬人流量，只要有20%的線下消費轉換率，已經足以維持寶島的店面運營。與傳統媒體廣告投放相比，王智民用O2O的方式來做營銷的又一大好處是，可以精確地算出投資成本，發放出去的20萬張電子禮券可以明確地知道發放給了誰，最後他們是否真的到店消費。通常情況下，並非所有獲得電子券的消費者都會到線下消費，寶島因此可以精確的計算出投資成本。

至於與七樂康之間的跨界O2O營銷模式，是否真的能形成20%的轉換率，王智民坦言他現在也不知道，只是基於對於市場環境變化的考慮，他認為對寶島眼鏡這樣的傳統企業而言，O2O是以後一個重要的發展方向。現在必須做一些這樣的嘗試，探索O2O對於寶島來說最好的發展模式。

80後、90後消費大軍的迅速崛起，網購由電腦端轉移至手機端，黃金週銷量的逐漸下跌、以往的產業集群被逐步打破，購物中心隨地鐵網絡發展等環境因素，都讓王智民敏銳地察覺到未來市場環境和消費習慣的變化。網上業務的發展刻不容緩，而寶島眼鏡也在3年前就開始成立電商部門發展電子商務，但王智民對於發展情況並不滿意。「寶島眼鏡作為一家傳統企業，我們沒有電商基因。」王智民說，他認為這是寶島發展電商業務最大的阻礙。

「我們為什麼一定要自己來做電商呢?未來的大企業一定是資源整合出來的。」基於這樣的想法，也基於與七樂康董事長石振洋之間志同道合的文化理念，於是有了雙方這次O2O的營銷合作。「寶島與七樂康原本就有合作關係，我們一方有經營眼鏡的法律執照，一方有網上通路，兩方可以拼成一家完整的眼鏡店。」王智民說。

團購O2O

傳統企業未來進行包括電商在內的全渠道發展策略，現已成為很多企業家的共識。寶島眼鏡經過多方嘗試之後，王智民也看準了現在流行的O2O是最好的精準營銷模式。與七樂康的合作只是嘗試的第一步，另一個被他看好的模式是幫中國電影院賣掉70%電影票的團購模式，「團購是最大的O2O，團購的預售模式與傳統網站綁在一起是最完美的O2O。」王智民說，今年12月，他也會嘗試與一些團購網站合作第2輪O2O模式。

既然將O2O定位於營銷模式，自然就有投放時機選擇的問題，11月是隱形眼鏡的銷售淡季，借天貓推雙11的機會，正是寶島眼鏡做營銷推廣的好時機。「如果是銷售旺季也許我們就不做這樣的事情了。」

對眼鏡行業發展特點的精準把握也是王智民大手筆投資O2O的原因，實體眼鏡店的體驗功能是線上消費不可替代的，鏡框與鏡片的組合必須在線下完成，這形成了發展O2O的基礎。他計劃明年還會做10場O2O的精準營銷，幾乎每個月有一場，而理想效果是用2500家店就可以實現1萬家店的銷售業績。

在王智民看來，傳統企業做O2O，好玩的事情才剛剛開始。