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傳統企業電商佈局的七大誤區

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1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業:為什麼要做電子商務?基本是兩個答案:一、如果不做電商,企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質,走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系,使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之,電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭,遠遠超越了國內企業家對電商的看法,如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一,但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1):增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目,就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因,而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則,增加銷售不過是無源之水。某企業,線下規模很大,但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零,與消費者有關的品牌新聞較少,負面新聞倒是不少,還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

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2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革,實際上,更大的風險不是來自「等死」,而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因,用傳統企業得失的舊思維來做電商,所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業,激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗,此言一出,該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結,以及受到衝擊時所引發的受挫感,很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角,以速度為本的併購,對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法,從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放,管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺,「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式,高舉高打,雖然企業家們腦子裡惦記著高回報,但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號,不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段:完成電商戰略規劃,如電商模式定位;第二階段:完成資源投資,如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段:完成營銷策略,如產品規劃、渠道營銷等;第四階段:完善用戶體驗,如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段:調研、探討、規劃期,籌備測試期,初步發展期,快速發展期,電商化+平台化期,全網營銷+B2C平台期。簡言之,百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式,短期回報不算高,但風險也低,是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程,電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業,線下10億元不到,做電商已兩年多,卻幾乎沒有增長。一個重要原因是,電商只有賣庫存的權力,無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略,從而只有量的積累,難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略,而非企業戰略,就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略,就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務,基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底,企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元,但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人:「 如果只有一個機會可以做得更好,是什麼?」他不假思索回答道:「若新貨可以通過電商出售,當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入,也是與顧客更貼近的渠道,可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等,能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突,認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A,線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+,利用電子商務把線下的產品品牌做得更好,而非立即去推一個網絡新品牌。當然,如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致,也值得商榷,否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法:網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前,在中國比較成功地升級電商的傳統企業,基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以,應以中庸的心態來做電商,完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東,原創自有品牌倒不是大問題,但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了,線下不干;賣高了,消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道,就是利用所有的銷售渠道,將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結,最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢,如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等,也有線下門店的優勢,體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示,單一店舖比多渠道零售少20%的業績,多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返,未來主流是線上線下的協同,線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策,是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研,要下單、付款,交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買,順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙:(1)不同渠道相互孤立,導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘,導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌,之前曾投資多渠道零售I T系統,集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動,捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了,但線下團隊理念未跟上,實際操作中,線下能捕獲線上消費者信息,但反之不行。相對而言,目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性,沒幾個人會聽你的。同步化,並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言,而是像同聲傳譯,使得不同渠道和不同部門可以互相補充,以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指,企業要在客戶面前表現一致,不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫,不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中,要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線,促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說,同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題:客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時,3M以產品為導向,有5萬種產品分散在各網站,數據沒整合。之後業務同步化,以客戶需求為導向構建了全球數據庫:存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據,網站使用單一註冊賬號和搜索引擎,而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後,3M公司以一致的面貌服務客戶,產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示,76%的零售商不知道消費者何時到店,8 5%無法定製門店訪問,8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上,40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示,未來零售趨勢是「大店更大,小店更小」。一方面,一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店,讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面,還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點,因為顧客已從網上瞭解研究了產品,在網站選購,而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢,各區域中心得到發展,網上商店提供信息流和資金流,而C RM則將送貨單給最近的實體店,後者負責配送並收取返點,充當物流角色,實現無縫對接。

因此,企業要減少實體店存貨,在性價比更高的地段建設更大的倉庫,建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時,實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務,如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢,讓消費者更好地體驗,如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑,社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

傳統 企業 電商 佈局 七大 誤區
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