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張瑞敏移民互聯網:傳統企業要麼觸網要麼死亡

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海爾這個千億級體量的「巨鯨」如何脫胎換骨,進行顛覆性的創新?在把自己打散,再聚合的過程中,海爾會遇到哪些問題?張瑞敏提出的「人單合一」 、「用戶全流程體驗」、「自組織」、「開放平台」、「按單聚散」、「產品去商品化」、「價值交互」、「接口人」等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸?海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發?

「我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要麼觸網要麼死亡,不知道未來趨勢到底是怎麼樣。」張瑞敏說。

大海爾拆分成2000多個「小海爾」

這些年,很多製造業都在觀察海爾正在發生的變革,或許海爾會面臨這樣一種挑戰,當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織(自主經營體)以後,一方面它的靈活性增強了,另一方面,傳統上講的企業領導力,或者說領導力背後所代表的那種統一的企業戰略和文化,被分散在許多小組織裡。其實這是很麻煩的事,我們自己也經歷過一段這種混亂,現在不是說做的多麼好,我們永遠是在試錯過程中,這裡核心的東西在哪個地方?就是說你的領導到底是誰?一個傳統的組織,它一級一級有領導,每一個部門和每一個部門,甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化,所以經常會出現的問題,就是部門之間有很多矛盾,這很多矛盾怎麼解決?傳統企業就是靠領導來協調,協調到最後,可能就是妥協,或者說各讓一步等等,我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調,現在,一層一層(的層級)被壓掉了,壓掉過程中也經過很多磨合,問題是壓掉之後你的領導在哪兒?領導就變成了用戶,變成了市場了。

你本來有領導的時候,都有很多摩擦和矛盾,現在把它扁平了,這個矛盾不是更多嗎,會各自為政?現在好了,現在完全可以通過市場來協調。

舉一個例子來說,過去開發新產品,誰給研發部門下這個開發計劃?是領導下的,領導簽字了,就意味這個新產品可以上了,最後上馬花很多錢,研發花很多錢,開發這個產品出來之後鑑定簽字,這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求,這個產品就通過了。

過了之後到生產環節,傳統企業中,研發要轉到工藝,得有工藝師、工藝員,工藝員把它轉化成可以生產的那套東西,生產出來之後轉到哪兒呢?轉到銷售,現在問題是銷售不好,銷不動,或者人家不要,或者嫌貴了,怎麼辦?銷售人員一定會倒過來埋怨研發:你開發的這個產品不行,你這個產品出來太晚了,人家出來早,研發就會說,當時錢給我撥的晚了。而財務就會說,你別找我,你找銷售,是銷售上次給我回款太慢了,這一個圈轉下來誰都沒有責任,大家都知道這個問題。

所以現在怎麼辦?現在就是說好了,我們變成一個自主經營體了,研發自主經營體、製造自主經營體、銷售自主經營體在一起,這個產品上不上不再是領導說了算,過去我經常要去到他們那看新產品開發,你這個產品有多少確定可以上,最後可能以我點頭為準,我現在不看也不管,上不上你們這的人說了算。

這並不是說按你的意見說了算,而是根據用戶的需求,需要事先定下來,如果在某個市場上,我們的市場份額應該至少是100萬,那麼這個利潤率必須超出別人多少,我們叫超利分成,超過的利潤這一塊你們才可以得到,這和過去有什麼不一樣?關鍵是把原來屬於外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案,參與前端設計,你這個方案如果可以替我這個產品增值的話,那進貨價格可以高些,否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格,你們誰的進貨價格低我進誰的,現在不是這樣,我們叫做利益共同體。這裡面對於傳統企業最大的顛覆在什麼地方呢?過去的生產流程一步步下來相當於是串聯關係,現在一下把它變成並聯。

否則的話,你想一下子那麼多自主經營體,不全都亂了,各吹各的號,各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題,但至少沒有亂。像加利·哈默(美國管理學大師),我前年去美國和他交流,他都覺得這是不可能的事,幾萬人的企業肯定會亂,他說,我要再去中國的時候,可能看到你是亂掉的,但他現在過來一看,還行。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗

現在的問題在於什麼地方?我們希望,既然你們聯結在一起共同開發市場,帶來一個現在仍然在探索的問題是,我們和用戶之間到底變成了什麼關係?傳統的企業和用戶之間一個很大的問題,也是最頭疼的,就是客戶到底要什麼?你找不到。過去,都是印了很多調查問捲髮出去,叫顧客填,比如冰箱列出十個顏色來,要哪個顏色,讓你打一個勾。企業等於通過這種問卷的方式,或者打電話瞭解,或者通過售後服務來獲得一些意見的彙總,但這並不是真正的用戶需求。現在,我們已經嘗試建立起交互用戶平台,交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念,我們還沒有做好。

讓「用戶」成為一種全流程的體驗,實際上在設計階段就應該介入,你怎麼介入呢?我們並沒有解決,還在探索。不能說用戶說哪個產品好,就一定是哪個產品好,當然這個用戶並不指單一的用戶,是一種群體,在這個問題上,我自己想目標應該是三個階段,第一個在你這個交互平台上,用戶如何自願進入。你不能說號召人家進來,進來我給你一百塊錢,而是你這個平台一定有吸引他的興趣點,或者他的訴求點,這個其實很難,這是其一。

第二,進來之後,他應該自動交互。這對傳統企業最難,經常出現的情況是,我們的人變成了用戶群的主持人,像在主持討論一樣。其實在這個平台上各種群體應自動交互,他有他的興趣,當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍,但是你可以從他的興趣裡知道,到底這個方向是什麼?

最後一個階段,肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值,是又會強化第一步,自願參與,形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中,怎麼做還是挺難的,我們很想像有些國外的互聯網企業那樣,就是我帶著做軟件,你可以參與,你做的這個有人要了,馬上上去了,這是你的利益,這是自我增值,所以我的價值在這兒。

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