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那些流亡中的前領導人

目前，托萊多滯留美國不歸，秘魯政府開出了10萬索爾（約合人民幣20萬元）的懸賞，搜集有關托萊多藏身之地的信息，並上報國際刑警組織，將托萊多列在了紅色通緝令名單之上。（東方IC/圖）

（本文首發於2017年3月9日《南方周末》）

無論是哪一種形式的流亡，都不僅僅是有家不能回那麽簡單，在它的背後，國內政治的纏鬥和國際政治的角力，影影綽綽，忽隱忽現。

自2014年開始的巴西反腐敗風暴，近期已經延燒到周邊國家，釀成席卷南美大陸的政治危機，各國政要無不人心惶惶。繼2016年獲得諾貝爾和平獎的哥倫比亞總統桑托斯、阿根廷前情報局長古斯塔沃·阿里瓦斯、巴拿馬前總統馬丁內利之後，秘魯前總統托萊多是最新涉案的一位。

目前，托萊多滯留美國不歸，秘魯政府開出了10萬索爾（約合人民幣20萬元）的懸賞，搜集有關托萊多藏身之地的信息，並上報國際刑警組織，將托萊多列在了通緝令名單之上。無疑，現年70歲的托萊多已經走上了流亡之路。

而對很多政治人物來說，流亡的經歷其實並不罕見。二戰時，戴高樂就曾經流亡倫敦，領導法國抵抗運動。伊朗巴列維國王在1979年被霍梅尼領導的伊斯蘭革命推翻後，曾經流亡埃及。泰國前總理他信在2006年被政變推翻後流亡阿聯酋的迪拜。突尼斯前總統本·阿里被“阿拉伯之春”推翻後流亡沙特。如果說這些流亡有相當的悲壯或不得已的成分的話，那麽因為涉嫌貪腐畏懼制裁而滯留他國不歸，則是流亡之中最為不堪的一種情形。而托萊多甚至不是秘魯唯一有過流亡經歷的總統，該國的政治生態由此可見一斑。

顯然，無論是哪一種形式的流亡，都不僅僅是有家不能回那麽簡單，在它的背後，國內政治的纏鬥和國際政治的角力，影影綽綽，忽隱忽現。

托萊多

卷入巴西史上最大腐敗案

他被認為是一個有國際人脈，與多國政客、投資者關系密切的政治家，誰也沒想到，他利用這種關系首先充實了自己的腰包。

不知道托萊多2014年3月在幹什麽，不過3年後的今天，他一定對這個時間刻骨銘心，因為他今天的命運，在那個時間段就註定了。

2014年3月，巴西媒體曝光了巴西石油公司的系列醜聞：高層集體腐敗，在工程外包中虛擡報價，收受賄賂；政界人士向該公司推薦承包商從中收取好處費；有執政聯盟內的大黨參與其中，以收受賄賂的方式為本黨秘密籌措政治資金。此案涉案金額高達數十億美元，被稱作“巴西史上最大腐敗案”。巴西司法機關因此展開了名為“洗車行動”的調查，陸續有上百名企業家、政治家被羈押，總統羅塞夫因為曾經擔任巴西石油公司董事會主席，被認為應該承擔失察的責任，以此為導火索，羅塞夫最終被彈劾下臺。

也就是在這個過程中，巴西奧德布雷希特建築公司的賄賂醜聞被揭發出來。奧德布雷希特建築公司是拉美最大的建築企業，該集團在全球超過20個國家擁有項目，公司44%的收入和70%的建築合同來自海外，年平均收入超過1000億雷亞爾（約合2000億元人民幣）。

2016年12月，奧德布雷希特公司及其下屬石化企業巴西化學公司在美國一家聯邦法院認罪，承認在12個國家以行賄手段獲得工程合同，賄金總額將近8億美元，其中包括向秘魯官員行賄的2900萬美元，牽涉其中的官員橫跨托萊多政府（2001年至2006年）、加西亞政府（2006年至2011年）和烏馬拉政府（2011年至2016年），而秘魯現任總統庫琴斯基曾在這幾屆政府里出任總理或財政部長，同樣脫不了嫌疑。

2017年2月9日，秘魯檢察院以“洗錢和販賣影響力”的罪名對托萊多正式提起訴訟。兩天後，秘魯最高法院宣布對托萊多實施為期18個月的“預防性羈押”。而托萊多此時正遠在法國巴黎，自稱是去參加經合組織（OECD）的活動。一天後，秘魯政府稱有可靠信息顯示托萊多已從巴黎飛抵美國舊金山，並可能前往以色列避難，因為托萊多的妻子有著秘魯-以色列雙重國籍。

秘魯政府為此采取預防措施，先與以色列取得聯系，對方保證不會讓托萊多入境。再打電話給美國總統特朗普，請求對方考慮驅逐涉嫌貪腐的托萊多。不過美方表示，在沒有見到更充分證據前，不會逮捕托萊多。目前，秘魯官員正在將針對托萊多調查的文件送給美方，提供美方所要求的“充分證據”。由於秘魯和以色列都不能去，托萊多只有滯留在美國，走上了一段或長或短的流亡之路。

而在事情敗露之前，托萊多在秘魯是一個勵誌傳奇。托萊多是白人與印第安人的混血兒，出身貧苦，有15個兄弟姐妹，為貼補家用，他從5歲開始就到街頭替人刷鞋。他從小愛踢足球，但是由於家里貧窮，只能用稻草塞滿的球當足球踢。但靠著勤奮努力，托萊多獲得美國舊金山大學獎學金，前往美國研讀經濟。畢業後又進入斯坦福大學學習，獲人力資源經濟學博士學位。隨後在聯合國、世界銀行等國際機構工作多年。1994年9月，他創建政黨“可行的國家”，幾次參加總統大選，挑戰如日中天的藤森。在2000年的大選中，托萊多對藤森選舉舞弊的質疑，成了壓垮這位政治強人的關鍵因素。藤森下臺後，秘魯於2001年舉行了大選，托萊多終於如願以償。一個印第安的後裔能當選總統，這是秘魯歷史上破天荒的大事，舉國歡慶。當時，他被認為是一個有國際人脈，與多國政客、投資者關系密切的政治家，誰也沒想到，他利用這種關系首先充實了自己的腰包。

藤森

成也秘魯敗也秘魯

兩任總統流亡，多位總統和政要深陷貪腐醜聞，這就是秘魯政壇觸目驚心的現實。

托萊多的前任藤森，同樣有一段不堪回首的流亡經歷，而他的奮鬥經歷，甚至比托萊多還要勵誌。藤森是日本移民的後裔，出身學者，毫無政治經驗，卻能在1990年和1995年兩次擊敗強勁對手（享譽全球的文學家略薩和聯合國前秘書長德奎利亞爾）當選總統。就任之初，秘魯的通貨膨脹率高達7000%，全國有近60%領土由反政府遊擊隊占據，住在這些地方的居民要向遊擊隊繳稅。藤森上任僅僅5年之後，秘魯的通貨膨脹率奇跡般地降到10%以下，經濟增長率高達13%。通過鐵腕手段，秘魯軍方逮捕了“光輝道路”的頭目古斯曼，逐步肅清了反政府遊擊隊。

在取得耀眼政績的同時，藤森的施政手段和獨裁做派也備受爭議：1992年4月，他發動“自我政變”，解散議會，改組司法機構，宣布由總統接管全部權力；為展示打擊遊擊隊的成果，他踩著戰死遊擊隊員的遺體讓媒體拍照；在經濟成長的背後，是跨國企業大量開采秘魯的不可再生資源，開采所得幾乎全流向國外；為了第三次連任，藤森修改憲法，並在對手托萊多的舞弊質疑聲中再次當選。最終，一卷藤森親信行賄反對黨議員換取選票的錄像帶，成了壓垮藤森的最後一根稻草。2000年11月19日，在參加完在文萊舉行的亞太經合組織領導人會議後，藤森飛抵日本，宣布辭去總統職位，開始流亡之路。秘魯國會隨後將其罷免。2007年9月，藤森被引渡回秘魯，並被判刑25年，目前在秘魯警察總部監獄服刑。

兩任總統流亡，多位總統和政要深陷貪腐醜聞，這就是秘魯政壇觸目驚心的現實。而鄰國巴西也上演著類似的劇情。羅塞夫被彈劾下臺，她的前任盧拉同樣受到腐敗和洗錢的指控，接替她的現任總統特梅爾則被指接受了奧德布雷希特建築公司的賄賂，再往前追溯，巴西政壇的顏值擔當、前總統科洛爾則因為貪腐成為另一位被彈劾的總統。

奧德布雷希特建築公司引發的跨國受賄醜聞，讓世人窺看到巴西、秘魯乃至整個拉美政治的重重弊端，貪腐事件如此密集發生，顯然肯定不是個人操守不嚴的問題。值得註意的是，長長的受賄名單里，並沒有智利領導人的身影。事實上，智利是南美難得一見的清廉國度，其在官員財產申報等制度層面的努力，值得其他國家學習借鑒。

他信

流亡10年影響猶在

他信這些舉措，將占全國人口大多數的農民變成了自己的鐵票，從而在選舉中戰無不勝。

在目前全世界被迫流亡的領導人中，泰國前總理他信大概是最受同情、讓人最有好感的一位。生於1949年的他信，早年是一名警察，後來棄警從商，2001年2月9日當選為泰國第23任總理，成為泰國史上第一位任期滿四年的總理，並在2005年獲得連任。

他信任內政績彪炳，在促進經濟增長、禁毒和打擊南部穆斯林武裝分離運動方面的進展尤其有口皆碑，被國際社會公認是泰國難得一見的領袖人物。他信任內推行的影響最深遠的政策，是對農村地區和窮人的扶持：向農村發展項目提供了數十億美元資金，包括設立總額達到23億美元的農村基金，向泰國每個村莊（共80000個）提供25000美元的小額貸款和政府撥款，用於發展小型經濟和幫助農戶擴大農業生產；推行全民醫保計劃，窮人只需要75美分就可以看病。

他信這些舉措，將占全國人口大多數的農民變成了自己的鐵票，從而在選舉中戰無不勝，這使得代表上層和城市中產階級的黨派再無勝選的希望。於是，這些勢力聯合起來，於2006年9月他信在紐約參加聯合國大會時發動政變將其推翻，他信有家不能回，流亡阿聯酋的迪拜。表面上他到處在遊山玩水，實質上他的影響力並未消退。自他下臺後的10年間，支持他的組織“反獨裁民主聯盟”（紅衫軍）和反對他信的組織“人民民主聯盟”（黃衫軍）便一直進行角力，在很大程度上左右了泰國的政局，並多次發生流血沖突。

在他信被推翻後，他的親信沙馬、妹夫頌猜先後擔任總理，但都不長久。2011年7月的大選中，由他信所創立的“泰愛泰”黨改頭換面後成立的“為泰黨”大獲全勝，他信最小的妹妹英拉擔任了總理。英拉個性成熟，既不太強勢也不太軟弱，再加上容貌秀麗、打扮應對得體，在國際政治舞臺上大大提升了泰國的形象；在執政路線上，她繼承了他信時期向鄉村農民傾斜的路線，推出了一系列惠民措施；在政治上，她吸取了他信時代太過強勢導致被軍事政變的教訓，註意和王室與軍方搞好關系；在處理與反對派的關系上，英拉致力於政治和解，不斷向反對派喊話。泰國政壇因此出現了短暫的太平局面。

然而，好景不長。首先是英拉推出的帶有惠農性質的高價稻米收購計劃被查出涉及腐敗，同時因為財政的關系難以為繼；其次，英拉意在推動政治和解的《赦免法案》，被認為是為他信回國量身定做的，遭到反對派的激烈反彈，最終胎死腹中。這幾項舉措的失利嚴重打擊了英拉政府的信譽，也給反對派留下了口實。2014年5月，泰國軍方發動政變，英拉被推翻，隨後遭到玩忽職守的指控。2015年初，泰國國家立法議會通過對前總理英拉的彈劾案。這意味著英拉將被禁止在5年之內參政，更別提參加下屆大選。

此後幾年，泰國軍方一再推遲還政於民的計劃，大選日期一拖再拖。其中的重要原因，是軍方拿不準自己在國家政治生活中的定位。此前幾年，它一直站在他信反對派一邊拉偏架，苦心孤詣要把他信勢力清除出去，然而在現實層面又很難做到。一旦進行大選，改頭換面的他信勢力又會卷土重來，因此猶豫不決。而如今，伴隨著2016年10月普密蓬國王的去世，他留下的權力真空需要填補，如果軍方能在日後扮演類似國家調停者的角色，“一碗水”端平進行居中調停，促使各派坐下來達成妥協，泰國政治或許能得到真正的長治久安，而到那時，也許就是他信的回國之日。

本·阿里

被懷念的獨裁者

突尼斯出現了懷念本·阿里時代的社會情緒，人們懷念起本·阿里時期低廉的物價、安全幹凈的街道和相對自由的生活。

2010年12月17日，26歲的突尼斯小販穆罕默德·布瓦吉吉因遭到警察的粗暴對待而自焚，最終不治身亡。布瓦吉吉是一個大學畢業生，因為找不到工作不得不做小販，沒想到最終走上了絕路。隨後，這一地區發生了震驚世界的“阿拉伯之春”，也把本地區一眾統治者逼上了絕路。自焚事件發生地的突尼斯總統本·阿里首當其沖，成了第一個下臺的領導人。2011年1月14日，他在騷亂中去國，流亡到沙特，一個月後因為中風陷入昏迷。

而在此之前，本·阿里已經擔任突尼斯總統超過23年。他1987年靠政變上位，在他任內，突尼斯經濟突飛猛進，國民基本擺脫了貧困和文盲，中產階級已占全國人口的85%，全國推行免費醫療，6至16歲少年兒童享受免費義務教育。在社會和文化方面，突尼斯也是北非最開放最世俗化的。2007年，世界銀行和世界經濟論壇將突尼斯評為非洲最有發展前景的國家，2009年達沃斯世界經濟論壇年會又把該國評為“非洲最安全和穩定的國家”。然而，長期的統治也導致了獨裁和濫權，本·阿里家族的胡作非為更是引發了民眾的巨大反感。

本·阿里流亡之後，人們將他和家人的別墅洗劫一空，以此表達不滿。本·阿里和他的妻子被缺席判處35年徒刑，人們長期被壓抑的情緒得到充分釋放，各種政黨雨後春筍般地冒出來。但權威被打破的同時，秩序也蕩然無存，“突尼斯全國對話機構”雖然在2015年獲得了諾貝爾和平獎，但難掩該國政局動蕩、政府更叠頻繁的現實。而民眾對革命改善生活抱有非理性的高期待，希望一切在一夜之間改變，抗議、罷工成為表達訴求的主渠道，當年困擾布瓦吉吉的高失業率，則絲毫沒有改善的跡象。更嚴重的是，原本偏歐化的世俗伊斯蘭國家一去不返，伊斯蘭原教旨主義擡頭。近年來，突尼斯至少有3000人前往敘利亞加入IS，是IS外籍兵團中數量最多的。

也就是在這樣的背景下，突尼斯出現了懷念本·阿里時代的社會情緒，人們懷念起本·阿里時期低廉的物價、安全幹凈的街道和相對自由的生活。於是，2015年6月，突尼斯行政法院決定，撤銷2011年做出的沒收前總統本·阿里及其家族財產的決定，本·阿里時代的前任官員被禁止參加制憲議會選舉的命令也被取消了，多位高官卷土重來，重居高位。而這一切，對病榻上的本·阿里已沒有多少意義。而盡管懷舊，突尼斯卻再也回不到過去，在混亂中重建新秩序，這個過程會很漫長。

那些開便利店的BAT們，後來都怎麽樣了？

東方一柱 2017-04-05 15:20

本文由東方一柱（微信ID：East1Pillar）授權i黑馬發布。

春節過後，唱衰線下實體突然變成了媒體圈里的一種政治正確，實體的pr畢竟不似互聯網的pr那般邪魅精分，所以寫手們可以肆無忌憚地逞口舌之快，用這樣的標題反反複複地強奸你的眼球：

百麗集團大勢已去，關店止損揭轉型之痛

沃爾瑪持續關店，大賣場受困

達芙妮巨虧8億，關店近千家

關店1500家，曾經是中國服裝首富的美特斯邦威怎麽了？

李寧實體店關掉1800多家，面臨大洗牌

牛逼轟轟的創業導師一邊鼓吹電商所向披靡，實體受到各種暴擊傷害，一邊卻又篤定地相信，隨著所謂的“線下消費升級”，實體開始崛起。

前有BAT，京東紛紛在布局農村後開始布局線下實體，後有萬科，華潤，中糧等一批老炮開始推進“互聯網化的實體店”，就連剛剛被微信封殺的知名逼格微商——“小黑裙”都發出狠話來，今年要開100家實體連鎖店了。

明星創業者，去哪兒網的創始人莊辰超，天使拿了令人咋舌的3億美金，揚言要開1萬家愛鮮蜂。

介於互聯網人的口味就是這麽難以捉摸，無怪乎2017年初創業圈里開始流行一些關於風口的論調：狼人殺，愛鮮蜂模式的便利店，迷你KTV。

根據所謂的，或不知所謂的“第三方機構”調查，目前人均GDP達到8000多美金，預計到達2020年，人均GDP會達到1萬美金，然後就得到了“中國便利店業”會進入黃金發展時期，2017年中國的便利店市場規模會達到1000億的論斷。

這些機構一定忘了考慮了貢獻快10%GDP的房產的感受，在祖國GDP中持續領跑的北上廣深杭，每天可都在挑戰便利店“核心客群”的神經。

那麽問題來了，實體店究竟是不是一個好生意？

1背景和定義

目前便利店的示範國家非美國和日本莫屬，最早的便利店概念是誕生於美國，它的定位更多是商超的補充。

美國的便利店旁邊多是加油站和停車位，甚至配備Motel設施，香港和臺灣的便利店受制於寸土寸金的地價，開設在就缺乏配套設施的社區，日本的便利店博取二者之長，所以目前世界便利店3巨頭，7-11，全家，羅森，現在都已經是日本資本控制。

日本的MCR協會早期定義便利店一般輻射的人群為3000人，食品占據全部商品的品類的50%，大部分營業時間一般24小時，全年無休，一般為開放式貨架。而如今的日本便利店提供的服務，已然包含了交水電，繳保險，ATM機，文印，送貨上門等，真正做到了生活保姆的極致。

▲如今的日本便利店

美國的便利店行業協會（NACS）把便利店分為六大類：

購物廳式便利店（<75㎡），迷你型便利店（70-110㎡），限擇型便利店（140-200㎡），傳統型便利店（220-230㎡），擴展型便利店（260-330㎡），超大型便利店（370-460㎡）。

美國的便利店通常有兩種定位，一種定位是“食品飲料店”的一個變種，而另一種屬於加油站體系，通常由石油巨頭運營，比如美國便利店前10強中，5位都是石油公司。

我國的便利店從誕生以來，也走出了不同於美國的“加油站式”和日本的“另一個家”的社會主義特色的“混搭”便利店模式，目前處於一個毫無章法的野蠻生長階段。

那我們時常看到的《虐哭無印良品，最不日本的日本品牌成了行業第一，年銷260億》，《誰說實體不行？這家美國門店年營收25億橫掃歐美》又是怎麽一回事呢？

我認為最有力的回答是：中國是世界工廠，什麽東西都能以極低的成本獲取，供應商同行還爭得頭破血流，實體店無法溢價，歐美日電商的很多供應鏈都得靠中國，完全不是線下實體的對手。

2選址

長久以來，善於運作便利店的精英圈內就流傳著這樣一條金科玉律

三分天註定，七分靠選址

我們來簡單分析一下適用於中國行情的幾個便利店選址法門：

城市商圈：像望京Soho這樣的附近繁華地段，坐落著各種酒店，超市，娛樂設施等。

客戶情況：成熟，購買力極強。

城市骨幹要道和交通樞紐的商業街：包含地下地鐵中轉站，XXX步行街等。

客戶情況：人流量大，客戶性價比高。

居民商業街和住宅區：開店成本低，周邊有交通點（公交站，地鐵）。

客戶情況：主要是附近居民，流動性大，難以形成黏性。

大體位置選好後，還得考慮細節因素。

交通與方向。比如和附近公交車站，地鐵站的位置和距離，是否有停車場，路過的行人是以下車/靠近為主，還是上車/遠離為主；單行線，限行區，風景區都要考慮。

客流的裂變性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早點需求，回遷樓盤附近的母嬰購物需求，高質量寫字樓附近的下午茶需求。

便利店的戶型。開間的話，店面寬必須大於3米，否則店招不醒目，不利於強化影響，進深戶型的話，不利於導購，客流利用率低，貨架擺放設計要求高。

3商品和配貨

便利店之所以為便利店，商品的便利性是最關鍵的，比如在店門口，美國的便利店會放熱狗，漢堡等即食產品，中國也不過是換成了關東煮，包子等。

日本的便利店則會根據季節的差異，推出各種時令事務，比如春季會推出櫻花壽司，櫻花冰淇淋等。

根據某浸淫便利店業多年的前輩說：

加工食品40%，速食品5%，日配食品20%，其他35%，才是便利店食品結構的最優解。

這些高周轉率的商品，營業額和利潤率都相當高，對物流考驗大。7-11的開店策略一向是在特定區域，高密度，高強度地開店，就是為了有利於采用集中化的配送方案，別看一間100㎡左右的7-11提供著2000多種食品，每年卻可以節省下相當於貨物原價的10%費用。

雖然每天晚上的5、6點，大家都能看到實體店門口停著送貨面包車，可實際上，便利店的物流管理是可以分為3種的。

批發商直接送達：不通過自己的配貨中心，批發商自己負責派送。

集約化配送：和批發商，合作廠商一起構建進貨系統，把多家provider向多個便利店的M→M模式，變成了1→M的模式。

共同配送：建立共同配送中心，統一集貨，統一配送。

這3種管理模式代表了便利店物流體系進化的3種階段，需要通過複購率，商品動銷率，停留時間，客流結構變化等100多項數據，才能真正決定使用哪種模式，稍有差池，就是資金流的萬劫不複。

愛鮮蜂這樣所謂的充分利用“閑置資源”，通過O2O的方式整合附近實體資源，受限於自己本身配送的不專業（無行業經驗）、合作點的不可控因素（人手，商品品質，店主管理）太多、配送速度無法保證，根本無法hold住用戶體驗。

4模式

直營or加盟？這是所有連鎖機構都不得不面對的西西弗斯魔咒。

就像京東，一直宣稱要直營保證品質，後來還不是開放了第三方商家入駐，既當裁判員，又當運動員。

不搞加盟，輸出服務品質劃一，適合統一管理，考慮因素少，但體量難以爆發。

搞加盟，體量能迅速上去，但管理混亂，培訓成本高，規範難度大，還容易對品牌有不利影響。

管理好加盟商，是便利店集團絕對要邁過去的一道大坎。不論是什麽連鎖機構，品牌總公司都絕對會開放加盟，這樣可以將人員與房租兩個支出大頭的資金風險甩給加盟商，降低管理和投入風險。

連順豐如此財大氣粗的主，對外一直喊著堅持全國上下幾百家嘿客門店全部直營，最後還不是向市場妥了協？

5再多說一些

說起來現在的中國處於便利店極度不飽和狀態，便利店處在風口浪尖，導致一大票創業者們把O2O的靈魂套上“消費升級”的畫皮群魔亂舞，他們看過一些簡單的實體店資料，聽過一些專家課程，為自己踩中了“風口”而沾沾自喜，殊不知：

便利店不是標品，而是最令人頭痛的非標品。

冷靜下來，對中國便利店的商品結構稍稍做一下分析，細思極恐。

根據恩格爾系數，食品支出占總支出的比重越高，消費水平越低，便利店的發展就越缺乏經濟基礎。

7-11的大獲成功，直接導致了國際便利店業的崛起，雖然最近它頻頻在媒體上露臉，可它在大中華地區的運營卻還在虧本，這難道不值得深思？

某TAB精英分子創業團隊，在去年底被我拒掉BP後，成員們果斷掏出自身家底籌出了一家實體便利店，並美其名曰：

我們是線上走向落地的創業者。

現在他們APP也搗鼓出來了，各類配送服務也開始合作，還雇傭了幾個地推人員。晚上盤點著缺損近1萬元的賬面，他們有點進退兩難。

真是心疼那些看到風口就立刻all in的創業者。

馬爸爸說完“不是實體不行了，是你的實體不行了”這句話，也就轉頭就去收編了蘇寧，銀泰，圓通，日日順等一大票小弟，為此不惜花掉1000億的cash。

李總理也曾經跳出來，配合阿里CEO張勇立過一次flag：

實體沒有虛實之分，網店和快遞都是實體經濟。

報告總理，那我覺得摩拜也能算是實體經濟。

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真希望加入獨角獸前就搞懂的那些期權問題

簡法幫 2017-04-12 12:51

本文源於開源托管平臺GitHub的一篇匿名文章，其中有些觀點可能有些偏激，但是也的確從員工視角反映出矽谷創業公司期權的一些問題，簡法幫還根據中國創業圈和法律環境“狗尾續貂”，補充了一些中國元素，以饗讀者。

本文簡短總結了該匿名作者希望自己當初加入一家未上市早期公司（又稱初創公司，在某些情況下專指獨角獸）之前本應該知道並認真考慮過的事情。文章並不是想說服讀者不應該加入創業公司，而是希望告誡面臨類似選擇的人明白：創始人和員工之間的權利之不平衡超乎想象，若站在加入創業公司的路口上，能駐足考慮比較自己的選擇將會不無裨益。

文中的內容稱不上新穎或者創新，但文章的主要目的在於為員工集中整理股權期權和員工激勵相關的基礎知識。

一、創業公司常見的期權問題

1. 鎖定

從一家公司離職，您通常有最長90天的時間來行權，否則將會失去已經到手的期權。從法律上，這樣的限制最初來源於美國稅務局針對享受稅收優惠待遇的法定期權所需要滿足的法定條件，但確切的原因已經並不重要了。唯一重要的是，如果你想離職，而你又沒有足夠的現金儲備來行權購買公司股權，那麽你花了幾年時間積累成熟的期權就會瞬間蒸發。

更糟糕的是，通過行使期權，尚未兌現的紙面富貴（股權）會讓你將立即面臨納稅義務。你手中的期權設有行權價格，未上市公司通常有409A估值來確定其公平的市場價值，該行權價和市場價之間的差額乘以期權行權的數額將被視為你的所得，你需要繳稅，即使股權沒有流動性——也就是說您還一分錢都沒賺到手，而且在可預見的將來也沒有可行的套現方式。

即使您有錢行使你的期權並向稅務局納稅，結果會是你的現金從此被套，在不確定的很長時間內，你的投資可能會沒有什麽回報。應考慮一下您可以用這些資金做其他投資的機會成本。

根據美國稅法，享受稅收優惠的法定期權的行權期限為十年，從期權計劃批準之日起算。即使那時股票還沒法流動（交易），您要麽出錢行權，要麽讓這些期權蒸發，出錢行權就會面臨前文所講的成本和稅負問題。

十年時間是不是聽起來很久遠？那想想下邊這些獨角獸（2017年）的年齡：

•  Palantir現在已經有十三年歷史；

• Dropbox今年滿十歲；

• AirBnB，GitHub和Uber都將在一兩年之內慶祝十歲生日。

一些公司現在提供（員工離職後）10年的行權窗口期，您的法定期權將在90天後自動轉換為稅負更高的非法定期權。對於員工而言，這比90天的窗口更好，但如前一段所述，十年可能仍然不夠。

·很快你就戴上了金手銬。在公司呆的時間越長，積累的股權就越多，離開的決定就變得越發艱難。這可能最終導致早期員工擁有很少流動資產，卻個個都（因為持股）被升值為“紙面上的百萬富翁”，結果員工面臨艱難的抉擇——拋棄這些紙面富貴，還是繼續堅持直到創始人讓他們套現一些股權有所回報。

簡法幫評註：基於國際VC對中國創業圈的影響，中國創業公司的期權制度通常參考美國的做法，要求員工在離職後90天內甚至更短時間窗口內行使成熟的期權。2016年9月22日，財政部和國稅總局為支持創業公司股權激勵推出了稅收優惠政策（財稅 [2016] 101 號），與美國類似要求股票（權）期權自授予日至行權日的時間不得超過10年，我們在《股權激勵稅收優惠新規發布  簡法幫相應調整了股權激勵文件》一文中對稅收優惠政策做了分析並相應提供了期權文件修改範例。除了稅收優惠的力度更大，中國稅收制度對期權的定價和估值要求也更加開放和寬松，有興趣的讀者可以參見《創業公司估值遊戲：激勵股權如何定價最合理？》一文中的具體分析。

2. 股權流動性的實現

股權流動性的實現沒有任何時間上的保證。事實上，即使公司非常成功，也沒法保證股權流動性的實現。你可能在1年後、5年後、10年後套現股權，也可能永遠都無法套現。在我們這個時代，已經看到很多證據表明公司上市可能需要等待更長的時間（見上文的年齡清單）。

創始人與員工之間的上市動機有時並不一致。員工想要一些股權流動性，這樣他們能夠從其幫助創造的公司價值中分一塊蛋糕，但老板知道讓員工分完了蛋糕可能會意味著一批最好的人才將會離開公司，因為他們終於有機會可以去追求其他項目（夢想）。這可能是不上市的另外一個原因。

雖然這可能是創始人不想上市的一個原因，但並不是唯一的原因。許多創始人確實相信（無論對錯），公司還有10倍/ 100倍的增長空間，而過早啟動IPO，所有這些潛力都被浪費掉了。對於一個正常的創始人來說，他們的公司是他們一生的心血，他們願意再等幾年時間以實現更偉大的藍圖。這是一個更高尚的不上市理由，但是從員工的角度來看，這是有問題的。

簡法幫評註：對於發展狀況也還算不錯，但是距離上市或被收購卻遙遙無期的創業公司來說，應該如何安撫那些忠誠老員工的躁動之心呢？常見的方式包括激勵股權回購機制和激勵股權的對外轉讓，甚至可以員工激勵股權的部分套現與公司融資結合起來，詳細分析見《若上市遙遙無期，創業公司如何安撫忠誠老員工的躁動之心？》一文。

3. 創始人/員工權利不平衡

創始人（和得力幹將）可以安排在融資過程中部分套現，從桌面上切得一塊蛋糕，因此在大規模的流動性事件（譬如上市或被收購）之前就能夠實現一定的財務自由。但是，員工不能。這種情況完全不平衡，而且大多數人都在失衡的那一側。

即使你進入一家公司時看清楚了公司的股權結構表（cap table），但是你可能會發現決定你手中股權比例的分母在不斷變大。公司可以隨時發行新股，都會稀釋您的股權比例。事實上，在任何一輪融資中，稀釋往往都是不可避免的。

簡法幫評註：正如《獨角獸馬失前蹄員工首當其沖  創業公司應如何平衡各方利益？》一文中案例分析得出的結論——在創業公司被並購等股權套現的關鍵時刻，除了爭取自身的利益，公司管理層更要考慮那些與自己一起打拼的員工們的利益，相信這種努力不僅會贏得員工的忠誠，更會得到投資人甚至收購方的理解甚至尊敬。但是，如果創業公司不能協調好優先股與普通股之間以及優先股內部各相關方的利益安排，即便獨角獸或千里馬也可能會被利益糾葛絆倒，首當其沖的總是那些“普通”的員工股東們。

4. 非公開股權交易市場

美國已經有未上市公司的股權交易市場，甚至可以幫助解決相關的稅負。然而，一定要考慮到這種幫助需要付出很大的代價，而且你幾乎肯定會失去一大塊的股權升值空間。另外，要看你打算加入的公司情況，沒有公司董事會的特別許可，公司可能會限制你進行非公開股權交易的可能性。

簡法幫評註：與美國不同，中國的非公開股權交易市場還不夠發達。境內外架構的中國創業企業都可以結合融資同時對外轉讓激勵股權的方式為激勵對象手中的激勵股權實現部分套現。中國未上市的創業公司還可以利用新三板甚至全國各地新四板的價格發現機制，在一定程度上嘗試解決員工激勵股權的流動性問題，有資金實力的公司也可以考慮給員工自願回購激勵股權的機會。

5. 估值

特別是在早期階段的公司，給你的股權是以公司的未來估值這個非常理論化的數字為制度基礎的。YC總裁山姆·阿爾特曼（Sam Altman）建議，授予前10名員工總計10％（每人約1％）的股權，如果該公司的出售價格為100億美元，這樣的比例可能會是一個很大的數字，但是要想想總共有幾家公司最終實際賣出了這麽高的價格。

如果該公司出售的價格為更加可能實現的價格（譬如2.5億美元），稅負加上不可避免的股權稀釋，您原來的1％不會像您直觀想象的那麽值錢。它可能與你在大型上市公司的激勵股份價值相當，但面臨的風險要大更多更多。千萬不要輕易地拿上面的推算當真，在加入創業公司之前，你自己一定要根據公司出售的價格可能區間以及股份稀釋因素算算具體的數字，其實這是一道非常簡單的數學題目，所以為了你自己的利益還是去算算吧。

簡法幫評註：無論是美國還是中國，創業公司期權激勵最常見的問題之一就是透明度不夠，公司與員工的溝通不夠，非常容易導致勞資雙方針對期權爆發爭議。《在股權激勵稅收新規下，何為員工期權分配和管理的新姿態？》一文中，簡法幫曾分享過創業公司在員工期權分配和管理需要註意四大問題：（1）期權分配方式；（2）公司期權信息匯總；（3）向員工提供期權明細的透明方式；（4）期權的溝通和後續管理。另外，在《年終迷思：我手中的期權到底值多少錢？》一文中，我們也圍繞期權的估值分享了期權問題上常見的誤會以及離職員工的稅負及稅收籌劃等實踐問題。

6. 要約收購

一些公司意識到公司股權流動性不足的階段給員工帶來的影響，並采用要約收購的方式給員工套現股權取得回報的機會（不少例子可以在網絡上搜索）。當然有要約收購的機會套現總比沒有機會要好，但應當註意的是，要約收購的結構安排可能會將你可以套現的股權價值壓縮到最小化。要約收購也很可能是小概率事件。仔細看清要約收購中隱藏的格式條款，算一算具體的數字，並斟酌一下到出售時點您實際獲得的平均年度回報（包括您服務公司的所有時間，而不僅僅是收購當年）。有很大可能這個回報還不及您在上市公司獲得的股票激勵。

簡法幫評註：創業公司組織要約收購，讓第三方在公司的監督或控制下收購公司的激勵股權，從而解決員工激勵股權的流動性問題在美國市場已經有很大市場，但在中國還比較罕見。

7. 工作環境

這與股權無關，但值得考慮的是，一個大獨角獸公司的環境跟一家大型上市公司並不一定有顯著差異，很可能都一樣，每位“蟻兵”員工的影響力都不大，IT安全制度相當嚴格，大量的會議和固定的帶薪假。在最壞的情況下，甚至可能需要使用同樣的管理系統。

簡法幫評註：此處無評論，員工自慎，最好根據實際情況事前多調研多了解。

二、我就是想去創業公司試試！

假定你無論如何已經決定加入創業公司。這里有幾個問題，建議你在接受創業公司的Offer之前舊知道問題的答案（你應該會驚訝於主動提供這些信息的創業公司是多麽罕見）：

• 如果我離開公司，我的期權行權窗口有多長時間？

• 公司總股本多少？ （這讓你可以計算你在公司的股權比例。）

• 公司的領導層是否希望將公司出售或上市？如果是這樣，大概時間表是什麽樣子？ （不要接受“我們不知道”這樣的答案。）

• 員工或創始人是否曾經套現過手中的股權？ （盡量搞清楚創始人在融資時是否從桌面上套現拿過錢，以及是否有要約收購員工股權的機會。）

• 假設沒有上市等實現股權流動性的機會，自己手中的股權是否可以在私人非公開交易市場上出售？

• 公司是否有股權或債務融資享有超過1倍的清算優先權？ （投資者可能已經取得超過1倍的清算優先權，這意味著這些投資人將在其他人獲得任何分配之前以該倍數優先切分蛋糕。）

• 公司是否提供更長的期權行權窗口期？ （加入創業公司後才發現大多數人的行權窗口期是離職後90天的標準，但並不是每個人都這樣。遺憾的是，加入公司之後你就會失去談判的籌碼，很難再要求延長期權行權窗口期限。）

簡法幫評註：如果說回頭看看中國創業公司的員工激勵現狀，這個清單需要豐富的內容可能比上面的清單要長得多，譬如：股權激勵是否有專門的激勵文件還是口頭承諾，或者寫在工作報告等無關文件中的一句話承諾？我們在《股權激勵也是雙刃劍！以司法實例分析股（期）權激勵的正確方式》一文中，結合真人真事及法院的實際判例，從股權激勵雙方——員工和公司兩個角度，分析了中國股權激勵的現狀和需要註意的問題，有興趣的讀者可以看一看。

問完這些問題，很難避免讓人感覺你過於看重金錢，也可能讓人感覺不夠優雅，但你必須這樣做。今天的“你”需要保護明天的“你”。

三、小結

在一家創業公司工作可能好玩、有收獲、有意思甚至有豐厚的經濟回報。矽谷（簡法幫註：或者北上廣深）公司的工作條件往往是世界上最好的；可以想象的是，即使沒有取得豐厚回報的幾率，你可能也想留在那里。但不要忘記，針對股權而言，在遊戲規則上員工往往都是處於下風。

你給自己期權的正確估值應該是零，將期權更多的看作彩票。如果期權讓你發了財，非常好，但是你應當確保自己的勞動報酬可以接受，也就是說即使你的合同中沒有期權，你也仍然會選擇加入這家創業公司。

這麽說不僅僅是因為你效力的創業公司可能會失敗，更是因為即便在創業公司成功的案例中，有很多情況下，套現手中的股權也是困難重重。譬如說，你在五年之後想要嘗試新的東西，或想要組建一個家庭，需要一份收入穩定的工作讓你有能力在灣區（簡法幫註：或者北上廣深）購置人生的第一套房。創業公司期權的紙面價值可能會讓你很尷尬。

如果你在人才市場足夠搶手，讓你能夠自由選擇一個股票擁有良好流動性的上市公司或是一家估值十億美元的獨角獸，建議認真考慮一下前一個選擇。

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2017遊戲圈的創業圖鑒： 那些有著遊戲夢的年輕人 現在活得如何了？

四郎 2017-04-14 22:14

回溯2013年，i黑馬統計2013年全年過千萬手遊產品的數量，約在60-70款左右，相比較2013年全年新產品量約在2000款左右，如果把過千萬月流水定義為成功產品，那麽行業2013年的產品成功率是3%，2016年遊戲市場規模達到1600多億，但中小遊戲占的份額連10%都不到。今年，遊戲產業正式進入下半場，那些曾經抱團進場、期待一夜暴富的創業者們，正在尋找自己過冬的方式。——黑馬哥說

創業者周曉龍現在還能記得，自己的第一款產品在韓國、俄羅斯等國的收費榜登頂的情景，那一刻夢想仿佛近在眼前。

4年前，遊戲市場上曾出現了一個創業狂潮，資本的喧囂混雜著膨脹的市場，外加人口紅利的風口，讓手遊市場不斷狂漲，並隨著米哈遊《崩壞學園》出世和《刀塔傳奇》們上億的月流水達到頂峰，連遊戲大廠騰訊都難免受到沖擊。

傳聞，騰訊某工作室的項目總監曾一天受到三份辭職申請，原因大概都是出去創業，那時候市場上每天都有明星產品“捷報頻傳”，XX遊戲上線流水破千萬啦！遊戲媒體甚至還出現了報流水專欄。一大批千萬級產品不斷湧現……

不過今天，波瀾壯闊的年代大致已經過去了。

“僅僅只過了2013年一年的狂漲期，2014年對於遊戲開發者其實就已經逐漸進入寒冬了，但沒想到一年比一年更冷。如果是為了快速致富，小微開發者很難做到，還不如貸款買房”——遊戲創業者·周曉龍

2016年，整個遊戲產業收入達到1656億，而同期電影票房為457億，電視劇版權和付費規模為300億。

表面看起來無比美好的遊戲產業，卻與80%的中小遊戲創業者並沒有太大關系，事實上他們獲取的利潤也非常微薄。三年前，他們曾經野心勃勃的抱團進場，如今有些人或已離場，或還在為夾縫中生存而努力。且聽這些有著遊戲夢的“遊俠”們怎麽說？（其中點犀科技周曉龍意願實名，其他為化名整理）

1、若想暴富 做遊戲不如買房

遊戲行業其實從2014年就開始進入寒冬了。

那一年雖然手機遊戲方興未艾，但是超過92%的開發商都血虧不已；那一年，有分析師說過，要不成為暴雪，否則別想在中國遊戲市場賺到錢，顯然大部分遊戲公司成不了暴雪，也沒有像魔獸世界那樣受歡迎的遊戲。

周曉龍就是在這個“寒冬的季節”迎難而上，開始了自己視為生命的遊戲事業，在一個小區住宅里，周曉龍和另外兩個合夥人終於下定決心單幹了。但沒想到，後來竟然一年比一年冷。

從2014年開始，資本大量湧入遊戲產業，迅速擡高了包括制作和發行在內的門檻，對於缺乏資金和人才的中小團隊來說，壓力是無比巨大的。

“在眼前五米的範圍追尋未來”

這幾年VC和PE都越來越難找，早已過了約個投資人在咖啡廳坐幾個小時就能搞定的時代了。一些創業者曾經一度想要融資做成網遊，也接觸了幾家行業內的資本，不過都沒有什麽結果。對於大多數創業者來說，前景的範圍大概只有五米。

“我們一直是兩條腿走路，一方面自給自足，另一方面也是為了爭取資本的助力。不過可能由於團隊基因問題，在遊戲里面講故事還好，在TO VC的時候，好像很難打動別人。”

因為沒有太多的預算合作，所以周曉龍提了四個原則：1、不能拼美術資源；2、玩法有一定新鮮感且能被玩家理解；3、世界觀和故事背景應該避免與主流市場趨同；4、項目研發時間不能超過半年。

在嚴格篩選十余個點子之後，就只剩下一個項目了。一開始規劃的內容還挺多，但在現實制作的苛刻條件下，又做了進一步的妥協和精簡, 這也是小團隊唯一的優勢——靈活敏捷。

終於在2015年春天，點犀科技正式發布了第一款遊戲《死亡日記》。沒想到這款低成本的獨立遊戲竟然火了，在獲得AppStore和Googleplay的多次推薦後，一度占據中國、俄羅斯和韓國的付費榜Top1位置。在上線後的半年時間，累計用戶500萬+。

但短暫的“成功”卻沒有沖昏周曉龍的頭腦，他一般會從最悲觀的角度思考問題。

“沒有成果的話努力還有什麽意義呢？”

對於周曉龍來說，“成果”是個很微妙的定義。在他看來，“成果”可能更多的意味著“活著”。

活著意味著正確認識自己的產品和定位。

他表示，整個團隊從不奢望一夜之間做出貪吃蛇大作戰這樣的爆款；沒有跟風去東南亞歐美“出海”的欲念；從來不去大公司挖角；甚至在大熱的IP概念上，周曉龍都非常謙虛的表示自己所知甚少，這並不是自己玩得起的一場遊戲。

他看的很明白，越是實力雄厚的遊戲大廠和微型團隊比較容易存活，而中間層開始出現空洞，這對他們來說反而是一個機會。“既然做不了大蛋糕，就花心思做個有趣味的小布丁唄。”

但有一點，在周曉龍看來，大平臺的流量入口是最重要的。“對於有創新追求的創業者來說，缺乏一個思路和模式被市場驗證的機會，是最致命的打擊。周曉龍經常在應用市場里閑逛，會發現一些獨立遊戲非常不錯，但被埋得很深，不見天日。對於這些遊戲來說，雖然存在一些問題，但估計已經沒有機會給他們改進了。至於分發渠道和分成，他覺得必須要尊重現實：這個流量給了你，而沒有給頭部產品，別人也是背負了很多壓力，所以積極爭取好的條件但是不能苛求。”

周曉龍有自己的結論，點犀科技的出路只有兩點：首先，通過不斷深耕生存題材，盡可能贏得細分市場的接納；其次，不放棄任何的機會嘗試在其它細分市場進行複制。

“成功的時間只有1/3”

周曉龍說，“四季更叠，冬季總是不可避免，大自然通過嚴冬進行優勝劣汰，人不能跟規律硬碰，但是可以提早做出預期和準備。”

很快，點犀推出了自己的第二部作品《最後一步》，跟《死亡日記》相比，在精細度上有了不小的提升，但在反響上卻略遜於處女作。

“很難在兩部作品上連續取得成功”這個遊戲圈魔咒似乎也困擾著點犀，周曉龍看的很開，很堅定的認為，不管運營推廣還是後續內容叠代，《最後一步》還有很長的路要走。

對於點犀來說，這個產業才剛剛開始，雖然困難重重，但周曉龍堅信以移動互聯網為載體的新型互動娛樂很快將成為新一代用戶的主流選擇，這也是他為此努力的原因。

“如果是為了快速致富，小微開發者很難做到，還不如貸款買房。但如果將遊戲制作視為終身職業，視為第二生命，再苦再難都值得堅持。”

2、遊戲創業者群像：七宗最和遊戲夢

周曉龍和他的點犀，應該算是整個產業的幸運兒了，至少第一款作品就取得了成績，但絕大多數中小創業者的路都更加曲折。

為了做這份生存報告，i黑馬前後和17位創始人進行了深度交流，其中9位90後，5位80後，3位70後。

總體來說，過去2年大家都意識到遊戲圈發生了徹底的洗牌和變化，如果再不抱緊巨頭、緊跟著時代的變化，必然會被這個殘酷的江湖所淘汰，幾乎所有創業者都表達了內心的生存焦慮感。

一、最慶幸還活著

也許很多人會奇怪在“資本寒冬”下，越來越多的公司死掉，但為什麽遊戲行業的體量還是上升。這是因為無論是用戶量還是在收入上，好公司的上升速度超過了差公司死掉的速度。

在這種大環境下，8家盈利、4家基本持平、5家略虧不算是太糟糕的結果。有16位創始人對自己公司的活著表示慶幸，並決定在未來三年內繼續遊戲產業。

只有一位創業者會退出這個傷心的江湖，核心的原因是主創團隊被其它廠商挖角這個殘酷的現實。

二、最難找到自己的用戶

手遊市場那麽大，去哪找到自己的核心用戶以及推廣呢？其實市場的本質從來都沒有變過：有買方就有賣方。而手遊市場令人尷尬的現狀在於：買方定位很清晰，但很多賣方卻觸達不到。究其核心，是在於深耕細分品類的獨立遊戲屬於長尾產品，長尾產品需要渠道和用戶的精準推薦，以及合適的平臺承載，而這恰恰是獨立遊戲創業者們最擔心的事——另外，不同於端遊時代的流量入口集中化，移動遊戲的流量入口很多而且複雜，在流量分發的途徑上，不僅有超級APP微信手Q這種巨型平臺，iOS渠道有蘋果應用商店，安卓端還有應用寶、以及一些專註垂直內容的平臺，這就使得移動端的精準分發及推薦能力至為重要。

三、最尷尬精品路線

未來能搶占增量市場的就是精品遊戲這一條路，這幾乎業內的普遍共識。卓越遊戲CEO邢山虎也多次表示“在巨頭把持足量市場份額的現狀下，精品化路線是中小廠商在移動遊戲領域蠶食剩余份額的唯一出路”

但這又談何容易，大廠的一個遊戲工作室隨隨便便數百人的團隊。而本次調研的17個團隊中，只有7家超過20人，絕大多數的團隊都在10人以下，這也是中小遊戲創業者的普遍團隊現狀。

2014-2016年的國內移動遊戲市場，對獨立遊戲和獨立遊戲開發者來說都算不上友好，資本逐利的思潮影響了整個市場的運行軌跡。小而精的產品很難獲得一個相對安穩的研發周期。

本質上是敢不敢燒錢、有沒有實力燒錢的問題，但大多數中小創業者只能望錢興嘆了。（這個問題的答案在第7條）

“現在做遊戲就像賭博，你的籌碼不夠，就別上臺了”——某遊戲創始人

四、最糾結要不要出海

從端遊時期開始，我國就有遊戲出海，但相對規模較小。到了移動遊戲時代，我國移動遊戲市場的快速增長也帶來了出口的繁榮。

對於遊戲出海來說，短期內中小廠商仍可隨出海大勢獲得增量收益，尤其在東南亞、拉美等增長快、玩家可塑性高的區域。但是歐洲、日、韓等發達國家用戶成熟，遊戲風格固化，對研發（類型、美工、核心玩法）、發行（本地化）提出更高要求，所以隨著新興市場紅利衰減，中長期內出海未來的門檻也將會越來越高。

本次調研中，4位已出海，剩余11人都在觀望中，還有2人表示不太care。有意思的是，4位出海的創業者都是長江以南人士。

五、最想獲得優質稀缺IP

盛大遊戲副總裁譚雁峰說過“現在的這個時代，尤其是手遊時代，IP決定影響力。”

17位創始人都非常認同IP的價值，而且都在嘗試用各種渠道、資源在觸達頭部IP，以求搭上順風車。

但這仍存有兩方面的擔憂：一是IP價格虛高，即由於IP沒有一個所謂客觀的數據模型衡量它的價值，所以在這幾年以來其價格也是水漲船高，甚至有些脫離理性的範疇；二是很多IP在產品化的過程中，並沒有對IP自身的價值和承載情感內涵做充分的了解，最後變成了流於形式的一波流產品。

六、最不爽被挖角

此處略去1000字，除周曉龍之外，幾乎是所有創始人集體的痛苦。其中還有1位創業者因為主創團隊集體跳槽，而放棄創業。

七、最痛苦找投資

被訪的17家企業，只有4家拿到了天使輪的融資，不足25%。獨立遊戲開發的先天不足：資金緊缺、團隊結構不全等因素導致了這類遊戲通常具有更長的研發周期，而這恰恰是投資者所不願意看到的。

明明很賺錢卻難拿投資，資本眼中的遊戲行業到底缺少了什麽？其實就是想象空間以及對遊戲產品的依賴性，因為資本已經十分清楚遊戲賺錢力。遊戲公司一年15%、20%的增長對資本市場來說並不高，而且遊戲還有個緊箍咒就是產品很難連續成功，一旦產品不行，遊戲公司的命脈就會受阻。

但對於創業者來說，不要把拿投資當成目的，更應該專心做事。在這個過程中，做事的成分越來越多，而不要通過賣弄和做秀去展示，真正去把一個東西打磨好，資本會進來。資本不缺錢，他們缺的是真正的好項目。

3、遊戲夢要清楚:你想要什麽？

17位創始人的焦慮，背後是17個公司的軌跡和命運，這一輪的調研基本上是中小遊戲創業者普遍的心聲。i黑馬也一直在想，在整個遊戲市場已經如此殘酷的局面下，是不是還要因為遊戲夢而進來，事實上，現在的遊戲也完全足夠吃下這個市場。如果要搞清楚這個問題，就不能不討論一個比較意識流的問題：遊戲市場是否需要多元化的審美？

答案是肯定的。遊戲被稱作第九藝術，其本身就已經承擔了傳遞文化信息的責任。而不論是玩法還是故事，都可以有很多獨特玩法的表達。像電影一樣，它既有商業院線，還有獨立電影，商業院線為你提供好萊塢式的成熟電影工作水準，獨立電影則為你不一樣的審美癖好提供滿足，充滿個人獨創性美感的作品會讓一個產業更加成熟和多元。

我們一直在想做這個報告的意義在哪？ 實際上關於遊戲行業，大家聽到的更多的是開發者因為某個爆款遊戲當上CEO 、流水過億的傳聞，但事實是一將成名萬古枯，這個行業有太多的人因為遊戲夢想或者堅持仍在困頓中艱難的堅持，這或許就是我們做這個報告的意義。我們想知道，當年那些做著遊戲夢的年輕人現在活得如何，而對於那些即將開始或者已經開始創業的人們，黑馬在這里想談幾點個人看法。

1、做好自己能做的  你至少要專精一個門類

好的產品是指真正能形成自己優勢壁壘的產品，縱使別人換皮100次也拿不走我的精髓。

我之前在紐約的時候，曾聽過做遊戲的朋友介紹，他們的團隊之所以要做一個關於太極拳主題的遊戲，是因為主創是個太極拳癡，過去二十年，這位主創對太極拳的各種拳法和格鬥體系以及特點做了及其深入的了解，而這種事在國內基本不可能，因為我們的遊戲，可能最多做半年就要上線，這麽短的時間是不太可能會建立起自己的優勢壁壘的，畢竟半年時間，你能做別人也能做。而在國外，很多這樣的例子，不僅僅是獨立工作室，也包括很大的工作室，很多開發者都是從小時候就對這個領域感興趣，一直在這方面琢磨，很多團隊都是把一個琢磨了10年、15年甚至20年的創意具象化做成一個產品。

這個道理和網絡小說里的修仙很相近。你看那些最後牛逼閃閃的主角，除了少數天生自帶靈脈，家里又正好是煉丹世家，可以把丹藥當糖一樣吃的以外，有幾個不是日日苦修，最後終成正果的？不管這個行業現在看起來如何浮躁，遊戲的本質是不會變的。內容驅動才會產生價值，只靠換皮賺快錢的方法終究還是邪道。

2、尋找真正的強需求

前面我也提到過，獨立遊戲是屬於長尾產品的範疇的。對於長尾產品來說，最重要的是找到真正的強需求。

那麽什麽才是真正的強需求？《奇跡暖暖》的制作人姚潤昊對此作出了非常精準的解釋：找到被忽視的用戶需求就是真正的強需求。事實上暖暖系列也的確是這麽做的——他們知道大量女性用戶有玩遊戲的需求，其次知道女性對服裝搭配有著近乎狂熱的喜愛，這源於女性天生的“愛美”心理。於是姚潤昊和他的團隊就針對這種一度被市場忽視的用戶需求制作了一款換裝搭配類遊戲，後來的結果大家都知道了，在女性市場獨一無二的《奇跡暖暖》登上了騰訊平臺後，紅遍了全球，姚潤昊也成了一個比女人更加了解女人的純爺們。

3、尋找更多的資源

跟單槍匹馬就開工的創業者們不同。大廠在開發遊戲上有著先天的優勢。資源積累、開發技術、產品調優、上線支持、運營指導、市場推廣等多方面的優勢將幫助其在遊戲開發中占得先機。而相對的，倘若初創團隊能在某種程度上借用大廠的資源，便也在無形當中提升了成功的概率。蘋果、sony等大廠也已經開始有意識的註重對中小遊戲廠商和獨立遊戲開發者的扶持，出臺了一系列的鼓勵政策。而騰訊上個月被曝光的閉門會議上也顯示其正在打造類似的中小廠商扶持計劃。

毫無疑問的是，2017年的遊戲市場還會繼續向前，在踏上星辰與大海的途中有人會黯然退場，有人仍會一往無前。但不管怎麽說，遊戲的未來總能為真正熱愛它的人留下一抹極光。

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入主白宮以來，特朗普都見了那些人

自特朗普當選總統以來，有很多人都曾被他召集到白宮會面，而這些人大部分都具備一些共同的特征：男性，大部分為共和黨人，而且通常非常富有。

根據美國媒體《政客》報道，截至當地時間本周一為止，在特朗普當選總統後所接觸的1200人中，超過80%的人都是白人，有63%為白人男性。

《政客》的統計顯示，在這些人中，有270人為商界主管，有350人為政客；大部分為共和黨人(250人)，也一部分為民主黨人(92人)。在全球領導人中，特朗普親自會見和打電話的外國元首有47人，最頻繁通話的為日本首相和德國總理。

特朗普接觸的其他人士還包括搖滾明星泰德努金( Ted Nugent)和美國媒體“德拉吉報道”(DrudgeReport)網站的創辦人德拉吉 (Matt Drudge)。

除了國會的民主黨人外，特朗普還同幾位和自己觀點有著明顯分歧的民主黨人舉行過會面，包括曾親自主導和設計過奧巴馬醫保法案的醫生伊曼紐爾(Zeke Emanuel)。他曾在3月份被邀請到白宮討論醫保的相關議題。多位曾經為民主黨政客慷慨捐款的CEO也曾被特朗普邀請到白宮舉行會面。

特朗普總統在白宮會見人士數據庫一直很難被媒體和研究機構匯總，部分原因是因為特朗普內閣此前並不公開白宮的訪客記錄。同時，在白宮公布的特朗普官方行程說明中，也會略去一些訪問記錄。比如，此前特朗普會見德拉吉 (Matt Drudge)和阿拉斯加州前州長佩林(Sarah Palin)等都沒有被公布。

特朗普如何選擇見誰

同特朗普見過面的人都表示，特朗普有著非常“不正式”和“即興發揮”的風格，甚至在電視上看到哪個人就會在最後一分鐘決定同這個人舉行會面。熟悉特朗普的人表示，他通常會在晚上給之前的朋友和他信任的圈外顧問打電話，在周末前往海湖莊園的時候會同當時在莊園內活動的會員們舉行沒有提前預約的會面。

特朗普約見了270位商界領袖，包括JP摩根的總裁戴蒙(Jamie Dimon)、百事可樂總裁盧英德(Indra Nooyi)和美聯航首席執行官穆諾茲(Oscar Munoz)，涉及領域包括金融，制造業，汽車業和能源行業。

值得一提的是，在這些總裁中，有超過75%的人為白人男性，而這也被認為反映了美國大公司的高管仍由白人男性主導的現狀。根據福布斯的報道，在美國最大的500家公司中，女性CEO的比例僅為4.2%。

7次會見、致電默克爾和安倍

根據《政客》的統計，自當選總統以來，特朗普已經同47位世界領導人舉行過會面或者通過電話。不只一次同特朗普有過正式會面和談話的，包括德國總理默克爾、日本首相安倍晉三、加拿大總理特魯多。

在白宮公開的記錄中，同特朗普接觸最多的外國元首為默克爾和安倍晉三，兩人分別都同特朗普舉行過7次的見面或者通話，包括默克爾訪問白宮和安倍訪問白宮以及前往海湖莊園同特朗普舉行的私人會面。

蒂勒森是被約見最頻繁的內閣成員

自政府組閣以來，國務卿蒂勒森(Rex Tillerson)是特朗普總統約見最頻繁的內閣成員。

根據《政客》統計，在特朗普同內閣成員的會面中，蒂勒森達到22次、商務部長羅斯16次、財政部長努欽13次、國家安全顧問麥克馬斯特11次、交通部長趙小蘭9次、國土安全部部長凱利8次。

同這些頻繁被特朗普召見的內閣成員相比，也有很少同總統見面的成員，包括此前在特朗普競選中發揮過重要作用的神經科醫生，現住房與發展部部長卡森(4次)、能源部部長佩里(Rick Perry)(3次)。

從滴滴到ofo，盤點那些“朱嘯虎+王剛”跟投500億美金的項目

IT橘子 2017-05-18 14:03

來源 | IT橘子（ID：itjuzi521）

文 |  Hunfool

從打車大戰中的「滴滴打車」到共享單車大戰中的「ofo」，再到最近莫名火的一塌糊塗的充電寶租賃中的「小電科技」——近幾年這幾個用熱錢砸起來並迅速跑出獨角獸的熱點領域中，背後都站著一對組合，金沙江的朱嘯虎和天使投資人王剛。

根據 IT 桔子統計，由這對搭檔合作參與早期投資的 10 家公司中，一半與共享經濟有關、7 家進入 C 輪階段，目前所投項目的最高估值超 500 億美金。

欣賞下朱嘯虎和王剛的代表作「滴滴出行」的融資記錄：

*滴滴出行獲投信息，來源於 IT 桔子

而在去年，朱嘯虎和王剛又入局了共享單車，兩人在 ofo 還處於 A 輪階段、只做校園市場的時候就已經成為其投資方，隨後為 ofo 引來了各方資本的入局，並與其最大的競爭對手摩拜單車上演了一場資本大戰。在資本熱錢之下，獨角獸成長速度再次打破記錄。

按照「王剛投完朱嘯虎投, 朱嘯虎投完經緯投, 經緯投完戰略資本投」的節奏，現在的 ofo 背靠阿里，摩拜依附騰訊，後面跟著一批同樣拿到大錢小錢的共享單車品牌——當年的打車大戰在從四輪轉移到兩輪。

這是 ofo 的融資歷史：

目前共享單車戰局還在繼續，後續發展如何還有待觀察，但朱嘯虎和王剛作為 ofo 早期投資人，在這背後扮演的角色實在耐人尋味。

從之前《財經》雜誌封面報道的文章「共享單車：資本局中局」中，我們也能一窺投資人在所投項目背後的各種「內幕」，尤其是對於這種資本「催熟」的項目，投資人的影響至關重要。

同樣從今年的三、四月份開始，當單車大戰還在硝煙彌漫時，「共享充電寶」莫名其妙的火了起來，而打響這場大戰第一槍的正是由朱嘯虎和王剛同時押註的充電寶租賃公司——小電科技。隨後幾天內騰訊、紅杉資本、高榕資本等紛紛進入小電科技的 A、B 輪，僅一個多月，小電科技就完成了 3 輪融資，總額超 4.5 億人民幣。

而在這中間，還不斷有新的充電寶公司拿到投資，就連聚美優品陳歐也入局充電寶之爭，並引來王思聰的「隔空互撕」，儼然將小小的充電寶炒得大熱。

*小電科技獲投信息，來源於 IT 桔子

在打車大戰、共享單車大戰、共享充電寶大戰這幾個現象級風口的背後，我們都看到了朱嘯虎和王剛的身影，這是被大家所熟知的三個典型領域。那麽，還有沒有其他兩人合作的，不被眾人所熟知的項目呢？於是，我們深扒了 IT 桔子的數據庫，又尋找到了其他幾個兩人的合作項目。

深挖朱嘯虎和王剛合作的那些不為人熟知的項目

1、衣二三

*衣二三獲投信息，來源於 IT 桔子

衣二三是一家定位於為一二線女性白領提供時尚服裝租賃服務的電商平臺。其主打的是共享時裝/衣櫥的概念，具有「包月換衣」的時裝共享平臺。用戶通過包月訂購的方式成為會員後，即可在平臺上不斷換穿時裝。

關於共享衣櫥/服裝租賃平臺，目前處於第一梯隊的國內玩家還有多啦衣夢、女神派等，但是走到 B 輪階段的僅有衣二三一家公司。

實際上在線服裝租賃在美國、日本等國家早就已經興起，於 2014~2015 年迎來爆發，而其中的標桿公司 Rent The Runway 已經跑到了 E 輪階段，行業開始進入整合期。而在中國，該市場正處於新興發展階段，所以也是資本下註的一個細分方向。

我們可以從衣二三的融資信息中看到，金沙江創投（朱嘯虎）和王剛在 A 輪階段就已經入局，隨後又有 IDG、真格基金等一線投資機構進場。至於衣二三最後能不能從該細分領域跑出來，像美國公司 Rent The Runway 一樣成為該領域的領頭羊還有待進一步觀察，但是從資本方來看，可能性確實很大。

2、回家吃飯

*回家吃飯獲投信息，來源於 IT 桔子

回家吃飯是一個家庭廚房共享平臺，致力於挖掘美食達人，與身邊飯友共享家庭美味。平臺經過實地上門認證、衛生標準核查、專業服務培訓和上門拍照試吃等，已發掘上萬家民間「美食家」。家廚以配送、上門自取、提供堂食等多種方式，為忙碌的上班族，不願下廚的年輕人提供安心可口的家常菜。解決對健康飲食的需求與富余生產力的對接問題，創造一種全新的生活方式。

主打私廚共享的創業公司在 2015 年 O2O 概念比較火的時候，有好幾家公司都拿到了融資，如：覓食網絡 、媽媽的菜、我有飯等。但根據 IT 桔子收錄的信息顯示，媽媽的菜和我有飯已經關閉或轉型，而覓食網絡的最新融資時間距離現在已有兩年時間，且官網已經打不開，可能也停止運營了。

但回家吃飯仍獨領風騷的進入了 C 輪階段。公司最早期的天使輪、A 輪投資人分別是王剛和朱嘯虎。

3、樓里

*樓里投獲投信息，來源於 IT 桔子

樓里是一個智慧社區信息共享平臺，旨在幫助 3 公里範圍內的居民、商戶和政府機構建立聯系，讓社區生活變得有趣和方便。主要功能有：生活信息發布、即時通訊、便民服務、繳費維修、報警等。產品以常住居民為目標用戶，嚴格審核身份，構建了一個真實的、實用的鄰里生活社區。

金沙江創投（朱嘯虎）和王剛分別在樓里種子輪和天使輪階段的時候入局。

4、典典養車

*典典養車獲投信息，來源於 IT 桔子

典典養車專註於為車主提供剛需的養車服務（違章繳費、年檢、車險、加油充值等）和標準化的到店汽車養護服務（洗美，快修快保，鈑金油漆、輪胎等）。為了解決到店服務的標準化問題和質量把控，「典典養車」推出「典典汽車服務連鎖」，以平臺的身份整合線下連鎖門店，正式推出直控加盟計劃，打造汽車後服務行業里的「如家」。

解決行業里信息不對稱，服務不標準，技師培養，供應鏈效率等一系列問題，典典養車致力於建設汽車後服務業里的一站式小生態。

同樣，典典養車的天使輪和 A 輪投資人分別是王剛和朱嘯虎。目前，典典養車已經跑到了 D 輪階段。

5、學樂雲教學

*學樂雲教學獲投信息，來源於 IT 桔子

學樂雲教學是利用互聯網、大數據應用技術構建的服務於教育管理部門、學校、教師、學生、家長、第三方合作商等七邊群體的教育生態圈平臺，專註於 K12 教育信息化平臺開發與運營。

學樂雲教學於 2016 年 10 月完成 2 億美金的 C 輪融資，而王剛和金沙江創投（朱嘯虎）在 A 輪階段就已經成為其股東。

6、齊材網

*齊材網獲投信息，來源於 IT 桔子

齊材網是一家一站式建材采購平臺，打造連接建材廠商與裝修小微企業的 B2B 交易服務，為終端小 B 客戶提供建材采購及供應鏈服務。

齊材網的天使輪和 A+輪融資分別由王剛和金沙江創投（朱嘯虎）投資。

7、宜雲健康

*宜雲健康獲投信息，來源於 IT 桔子

宜雲健康是一家結合醫療行業現狀，深入發掘護理對病人的價值，利用移動互聯新技術，幫助入院病人了解疾病、了解基本護理知識，引導病人形成重視護理的意識，並確實幫助到病人康複，專註服務於住院病人的高新技術公司。

公司旗下產品「康複助手」致力於為病患提供貼心的康複指導，病患可以直接通過手機 App 獲取為病患精心整理的與病患相關的信息。

公司於 2015 年 6 月拿到了來自金沙江創投（朱嘯虎）與王剛合投的數百萬美元 A 輪融資。

朱嘯虎和王剛的合作項目有啥特征？

總結朱嘯虎和王剛合作的這 10 個項目，我們有以下幾個發現：

第一、兩人合作的項目中有一半是主打「共享經濟」概念的公司，包括：滴滴出行、ofo、小電科技、衣二三、回家吃飯，涉及到了共享汽車、共享單車、共享充電寶、共享服飾/衣櫥、共享廚房/私廚；

第二、兩人合作的項目中超過三分之一是阿里系創業者成立的公司，包括：滴滴出行、小電科技、回家吃飯以及典典養車，這些項目有個共同特點就是「重運營」。朱嘯虎曾經在談如何選人的時候提到：「在重線下運營的案子里，偏好阿里出來的人，他們才知道怎麽做線下。」而王剛偏好阿里系創業者自不用說，因為他本人就是從阿里出來的；

第三、兩人合作後的項目往往更易撬動資本桿杠，吸引其他投資人或者投資機構蜂擁而至（當然這也少不了他們在中間的周旋）。從打車大戰、單車大戰、充電寶大戰就可以一窺兩人在現象級「風口」上面扮演的角色。並且兩人合作的 10 家公司中有 7 家都已經進入了 C 輪階段，可見「成功率」之高。

當然，我們這里僅指「資本的成功率」。

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那些被做空的中國公司，然後呢？

港股今年最大的六合彩，下午兩點，由Carson Block開出，有昨天已經跌了一輪的敏華控股（1999）。

感受下兩點鐘時候，大佬講話的威力，瞬間沒了10%。

本來以為這是基本符合市場預期，沒想到竟然胡建女首富的達利食品（3799）還被殺了個回馬槍。

股價也是給跪了。

鑒於博主最近樹大招風，就不參與這兩只股票的討論了。但不妨礙我們再一次回顧歷史，看看過去這麽多被沽空的公司，之後都怎樣了。

像海外這種走在路上就能摔個半死的事，還真不是偶然，只能說我們小小的港股，又再一次讓內地的小夥伴們見笑了。真沒想到一國兩制、中港融合中，最不適應的是南下的莊家啊，聽聽他們的怒吼：

“我K線打的這麽好，一年四倍，韭菜為什麽不來接盤？？？居然自己被空頭當韭菜給割了！快，找影響力大的大V幫我們寫文章輿論造勢，讓韭菜來接我們的籌碼！”

然後我仔細想了想，這麽多年在香港，唯一比渣男更加活躍且轟動的，就是這些毀人不倦的唱空機構了，所以那些年被唱空的中國公司，然後呢？

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渾水 Muddy Water

由美國空頭Carson Block創立，他上學時候輔修過漢語，畢業後還在中國工作過幾年。名字借意“渾水摸魚”，專門對騙子中國上市公司進行投機倒把的。

渾水的盈利模式是這樣的：先尋找問題公司，然後建立空頭倉位，接著發布做空報告，Carson Block還會上個彭博電視宣講下自己的做空觀點，然後等著公司股價嘩啦啦的下跌，然後低價買回公司股票，這樣就賺錢了。

這里我想說的是，任何做空者，不管多不喜歡這間公司，最後都是要把公司股票給買回來，還給借貨者的，就錢論錢，算是個價值發現的市場機制，只要空著，就說明對公司還是有tough love的~~

Carson Block最開始喜歡找通過逆向收購、在北美上市的中國小型公司做空，被稱為“中概股殺手”，下面來看看他的勝算概率。

2010年6月28日：東方紙業

一戰成名！渾水報告稱，東方紙業涉嫌嚴重的詐騙和造假行為，涉嫌資金挪用、誇大營收和資產估值、毛利潤率等，並且利益申報自己持有了大量東方紙業的空單。

當時東方紙業的股價為8.33美元，東方紙業股價在隨後的一個交易日重挫13%，日成交量接近前一天成交量的7倍多；之後6月底至2010年7月22日期間渾水連續發布了六份針對東方紙業的報告，期間東方紙業股價累計下跌近50%。

2010年7月下旬，東方紙業董事會宣布，聯合法律事務所Loeb、德勤（港股當中只要是德勤加建銀，你懂的）等機構，就渾水的質疑展開獨立調查。經過近5個月的調查後，東方紙業董事會審計委員會於2010年11月29日公布了聯合獨立調查結果，全面否定了渾水的質疑。

But，打嘴炮是沒有意義的，股價不回家鄉是沒有意義的。

2010年11月10日：綠諾科技

質疑公司偽造客戶關系和誇大收入等，比如綠諾公布的2009年1.93億美元的銷售收入實際只有1500萬美元，管理層還挪用了數千萬美元的公款，包括花費320萬美元在美國Orange County購買奢華房產。

11月9日時候，綠諾股價還有15.52美元，報告出來之後，股價開始暴跌；11月17日早盤突然停牌，最後一筆成交價為6.08美元；2010年12月3日，納斯達克向綠諾科技發出了退市通知；2010年12月9日，綠諾被摘牌並轉至粉單市場，股價只剩3.15美元。股價長這樣。

2011年2月3日：中國高速頻道

質疑公司財務造假，比如中國高速頻道有5.5-6萬塊廣告屏幕，華視傳媒有12萬塊，但2010年Q2，華視傳媒營收3100萬美元，中國高速頻道5300萬美元，嗷~~

當年二月還沒過完，Abraham, Fruchter & Twersky LLP、PomerantzFirm事務所已經發起集體訴訟；3月份Pomerantz律師事務所、Rosen律師事務所等紛紛代理投資者索賠。

一下子引發了美國證監會的調查，並迫使納斯達克收緊了上市規則；納斯達克交易所根據5101條款，決定2011年4月12日暫停中國高速頻道股票交易；5月19日，納斯達克交易所否決了公司的複牌申請，中國高速頻道被清理至粉單市場交易。股價長這樣。

2011年4月4日：多元環球水務

渾水認為公司有系統性造假，如誇大營收，捏造審計報告，工廠無發貨跡象，多項財務數據不實。接著Levi & Korsinsky律師事務所又來神補刀，代表投資者集體訴訟了。

公司董事會在2010年9月14日授權第三方調查，2011年4月7日宣布擴大該項調查。

結果2012年1月25日，紐交所監管公司對多元環球水務作出摘牌決定，並暫停其交易；多元環球水務5月17日也向紐交所監管公司董事會的一個委員會提出了上訴；但5月31日，該委員會還是決定將其摘牌。股價長這樣。

2011年6月2日：嘉漢紙業

巔峰之作！渾水稱嘉漢紙業為大型機構詐騙案，在被渾水踢爆前，公司市值達到了70億美元，並且在次貸危機中賺了大發的保爾森也是大股東呢。渾水報告發布的當天，嘉漢林業股價暴跌64%，兩個交易日市值蒸發33億美元。

2011年8月，公司遭到安大略省監管部門停牌；2012年3月30日，按照加拿大《公司債權人安排法》的規定啟動破產流程；隨後加拿大有關當局正式質控陳德源和其他幾名嘉漢林業前高管欺詐（自2006年底，多名高管在停牌前拋售了約8300萬美元的公司股票）；作為嘉漢林業最大股東的保爾森在6月17日拋售了所有的股權，就算賬面價值，大概虧損了7.2億美元；公司最終退市。

2011年6月28日：展訊通信

渾水對展訊通信的高層變動、銷售情況等15個問題提出質疑；報告出街後30分鐘，展訊通信股價大跌30%。

不過美國當地時間中午，已經有投資機構Needham芯片分析師Quinn Bolton力挺展訊通信；公司也召開了全球投資者電話會回應渾水質疑，並且回購144萬股ADS；股價最終上演了V字走勢，收盤時跌幅收窄到3.54%，成交量3700萬成交量，換手率達到70%。最後公司私有化了。

2011年11月21日：分眾傳媒

這絕對是一場漫長的撕逼大戰。2011年11月22日渾水第一次之一，分眾股價最低跌了60%，管理層當晚召開會議反擊，股價次日回升5%；11月29日第二次撕逼，股價盤中拉鋸，收盤微升0.53%；12月10日，不屈不撓的渾水第三次來了，分眾表示只要找到證據，一定要起訴渾水；2012年1月6日，第四次撕逼大戰，分眾股價下跌5%，公司在淩晨又一次予以了回擊；2月9日，第五次也是最後一次撕逼大戰，股價終於免疫了，報收24.23美元，反而達到了做空以來的最高值。

最終分眾傳媒2012年8月13日宣布了非約束性私有化要約，總金額35億美元，最終私有化價格定為每ADS（美國存托股票）27.5美元，以2012年5月24日停盤價27.42美元計算，分眾傳媒市值為35.45億美元，較上市之初募資的1.72億美元對應的70億美元，還是腰斬了啊。

祝A股的投資者有更好地投資回報！

2012年4月10日：傅氏科普威

渾水認為傅氏科普威存在高度欺詐風險，但做空報告出街後，傅氏科普威股價反而還升了5.35%，公司股價從4月11日至13日，股價升了9.01%。

然後到了6月29日，公司就宣布私有化了，公司董事長兼聯合CEO傅利、AbaxGlobal Capital和TPG Growth Asia達成協議，後者將以現金方式和每股9.50美元的價格收購不屬於傅利、其關聯方或Abax的傅氏股份，股價盤後大漲13.5%；最終12月12日，私有化方案獲得股東投票通過。

2012年07月18日：新東方

7月11日，新東方先是宣布調整VIE結構，結果17號公布業績時候，告訴市場收到了SEC關於VIE結構調整調查函件，關註關註公司VIE北京新東方教育技術公司的結構調整根據是否充分。

7月18日，渾水就發出了一個百多頁的報告（肯定不是當天加班寫的，絕對寫好了等待合適時機才發的），認為新東方涉嫌欺瞞投資者，並在財報上存在多處造假。於是股價立馬沒了35%，當日成交量近7000萬股。現在看，這是為數不多，今天終於揚眉吐氣的公司！

兩天時間，新東方市值沒了20億美元，高盛還表示對新東方失去信心，暫停了對新東方的評級。新東方元老級人物、現創投界網紅徐小平發微博感嘆：“巨額財富，就在這驚心動魄幾十小時中交接！”

7月19日下午，俞敏洪現身小型新聞發布會澄清謠言，當晚連發兩條微博，高調回應渾水的質疑，屢次信誓旦旦表露決心，“我會努力讓股價漲回去。”最後，10月份新東方給美國證監會的20-F年報通過了審批，股價也直線上升12%。

同時，創新工場的李開複也坐不住了，把他和香櫞抓在一起罵了一通。

2014年9月：500彩票網

Carson Block是在美國價值投資大會上表示，從法律上而言500彩票網處於灰色地帶，而市盈率達到37倍，市值為12億美元，稱渾水已經在做空500彩票網；500彩票網隨即做出緊急澄清，重申公司已獲得了所有相關和必要的牌照和批準；當天500彩票網股價下跌8.04%。

從以上戰績就不難看出，嘉漢林業後，Carson Block的做空戰績就難現輝煌了，他還跟財新說自己將不再關註中概股，把做空經歷轉移到美國、日本和印度公司上。畢竟證偽不是件容易的事，那麽高調的打假，他自己也兩年沒訪問大陸了，遠程指控還是挺難的（雖然這個理由我不buy，因為Jim Chanos也沒在安然上過班啊）！

不過我們可以了解下渾水的調查方法：查閱資料、調查關聯方、公司實地調研、調查供應商、調研客戶、傾聽競爭對手、請教行業專家、重估公司價值。

最後看看渾水的戰績，只能說，一定要對市場保持敬畏之心！

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香櫞 Citron Research

但如果要評比中國企業家最痛恨的空頭，香櫞的創辦者Andrew Left一定是位列榜首。

2012年9月，李開複連同60多名內地科技界、財經界人士（還有微軟中國研發集團主席張亞勤，賽富亞洲閻炎，A9音樂董事長劉曉松，奇虎周鴻祎），聯名聲討香櫞。

大家還做了個英文網站http://www.citronfraud.com，告訴美國人民，香櫞是個騙子。但為啥這網站現在看起來啥都沒了呢？

香櫞在五年時間里，發布了關於18家中國公司的報告，財新做過關於香櫞研究的戰績，發現唱空過的中概股約20家，16家股價跌幅在80%以上，7家中概率已經摘牌，只有新東方和哈爾濱泰富電氣做空失敗。（由於大多數公司都有退市，所以下面就重點說幾個轟動案例）

 2011年4月26日：東南融通

認為公司利潤率造假，股價當天跌了13%；五月份審計師德勤（為什麽又是德勤）和東南融通解除了審計關系；8月份就退入粉單市場，收盤價0.78美元，較停牌前下跌95.9%，13億美元的市值灰飛煙滅。

（不知道為啥拉不出來圖）

2011年11月1日：奇虎360

第一次交鋒時，認為奇虎用戶滲透率數據造假，奇虎雖然反駁，但股價跌了10.34%；11月15日，香櫞換了個質疑的態度，但奇虎16日公布的Q3財報比較靚麗，股價上漲4.47%；12月6日，香櫞又一次質疑奇虎360財報不實，奇虎股價微跌0.71美元；12月8日，第四次撕逼的時候，奇虎實在受不了了，就說保留對香櫞采取法律措施的權利；2015年2月，香櫞又質疑奇虎流量增長不代表未來利潤必然增長，換來的是奇虎的淡定回應，說不會針對質疑作出專門回應了，股價盡管有一些波動，但收盤仍然漲了1.92%。

2015年12月底，奇虎360宣布，已與投資者聯盟達成最終的私有化協議， 93億美元現金收購奇虎360，以交易總額計算，是目前為止中概股規模最大的私有化交易。

2012年6月21日：恒大地產

報告中稱恒大誤導投資人，代表中國新型資本主義至糟粕中的糟粕。開盤時候股價4.48港元，早上最低跌到3.6港元，市值少了132億港元；不過中午時候恒大已經火速找花旗給他們開了電話會，股價也一度反彈到4.2港元；最終收拾3.97港元，跌11.4%，沒了77億港元。

電話會上，許主席氣的不打一處來，一直說這樣的人，在中國是要槍斃的，呼籲股東有錢出錢、有力出力；他自己在6月26日至28日，以每股3.956至4.066港元的價格，共增持恒大1790萬股股份，出資總額近7200萬港元；7月6日，恒大股價反彈至4.39港元。

並且事情還沒完哦，2014年12月22日，香港證監會已展開針對Andrew Left的調查，指控他對恒大的做空報告含有錯誤和誤導信息，特別是有關恒大無力償債和涉嫌欺詐的說辭；並且證監會還透露，香櫞在做空恒大中，賺了170萬港幣。

還能說什麽，炒港股，我只服許老板！

2015年10月：Valeant

這是當年美股最轟動的做空事件了！

香櫞指Valeant利用Philidor及一些類似的未指名特種制藥公司，開出虛假發票，計入從未存在過的銷售收入等醜聞，令Valeant股價從將近200美元的高位一路向下；但更加令基金經理蛋疼的是，Valeant邀請監管部門對香櫞的商業模式和商業道德進行調查，雖然證監會的調查主要關註Philidor，但也在就Valeant和特殊制藥商Philidor RX Service的關系，也成了美國證監會調查的對象，完美詮釋了什麽叫做no zuo no die；我倒是挺為華爾街帥哥Bill Ackman難過的，就這麽沒了好多好多個億~~

香櫞通常采用的方法：徹查中美財務審計差異造成的漏洞缺口，主要包括銷售收入虛報等；檢查企業高管的不當行為；監測企業是否符合程序，按照規定定期向監管機構和公眾投資者報備等。

3

Glaucus

既然說到帥哥，我真心覺著Glaucus的研究總監Soren Aandahl，那是真心實意的帥啊（讓我看著照片花癡三秒再往下寫）！

Soren Aandahl（哈佛法學博士）和MatthewWiechert（之前做過投資銀行家），共同成立Glaucus，目的是戳破那些看起來好得不像真實情況的機會，以便提醒投資者和監管者，一些公司提供了有誤導性的公開信息以及不準確的財務報告。此前曾經做空過的11只股票幾乎全部低於報告發布之前的價格，兩只已經被摘牌。

2011年4月：旅程天下

這是Glaucus的第一次唱空，覺得他們損益表和資產負債表造假，一些不必要的募資和成本高昂的收購稀釋了股東權益；5月份，公司審計師Windes& McClaughry Accountancy辭職；2012年4月，公司從美國退市；2013年9月，兩位公司前高管同意支付93.5萬美元罰金與SEC達成和解。

2011年4月：海灣資源

覺得是董事長在玩財技，高價買了董事長的資產，這項目還不知道去了哪里；當然公司是否認的，股價嘛。

2011年8月：龍騰礦業

偽造銷售數據，資產估值過高，披露的收購還不存在；2014年3月，西雅圖聯邦檢察機構指控公司CEO披露虛假信息，那就集體訴訟見吧。

2011年12月：中國醫療技術

會計造假，關聯交易支付款項過高；2012年6月退市；2012年8月，債券違約，被迫進入強制破產程序。

（又沒拉出來圖，不好意思）

2012年4月：福山資源

認為公司擴大利潤率，對關聯方煤礦出價過高；結果公司馬上開了投資者電話會議反駁；股價跌幅不足2%。

2012年8月8日：西部水泥

覺得公司高報了市場份額和定價，還向出現虧損的工廠多付款項；公司火速停牌，停牌前跌了1.5%；公司的回應說自己業務非常健康；不過在Glaucus的報告前一年，穆迪就說這公司是少數幾家可能存在公司治理或會計風險的中資公司之一（當年這小紅旗一插，五年之後，就被香港證監會罰款罰了1100萬港幣）。

2013年1月28日：中金再生

1月27日，控股股東秦誌威向央企中國節能環保出售3.41億股，套現3408萬元，後者成為單一最大股東；28日，Glaucus從中國海關公布的進口數據，看出來中金再生在2009年上市以來，捏造銷售和業務規模；此後公司便停牌了！

2013年7月26日香港證監會首度動用《證券及期貨條例》212條款，認為有證據顯示中金再生IPO招股說明書及上市當年度已涉嫌誇大財政狀況，直到目前的財務數據都涉嫌虛構，申請將該公司清盤；公司主席秦誌威及其他三人被香港警方以會計造假逮捕。

插播的是，中環女股神劉央從中金再生上市起便開始支持，2009年招股時認購了4億，之後還三度加倉；根據聯交所資料，停牌時持有7.01%的股份，按照停牌前9.43元計算，就這麽沒了7.8億港幣！

2013年4月3日：搜房

被Glaucus發現公司創始人兼董事長挪用公司資產進行一系列問題交易，包括購買紐約地區高價地產，損害股東利益；公司回應稱報告結論具有誤導性；股價跌2.75%；之後兩邊又打了一輪嘴炮，反正股價長這樣。

2013年8月26日：閩中有機食品

新加坡上市公司被指控在上市文件中，捏造部分供應商和客戶，還誇大了資本支出和應收款項；股價兩小時內跌了47.8%；由於Indofoods在暴跌錢就增持了閩中有機食品的股份，暴跌後進一步增持，觸發了對閩中有機食品的強制性要約收購。

2013年10月16日：青蛙王子

Glaucus覺得公司虛報了市場占有率和收入，銷售額和庫存周轉也好的令人難以置信；股價跌了25.68%後停牌，市值蒸發16.27億；嘴炮打了一個月，11月21日複牌之後，股價繼續跌22%；2014年4月7日，改名叫做中國兒童護理。

2014年3月25日：旭光高新材料

認為旭光實際銷售額比公布金額低90%，當然公司是否認的；股價跌了7.4%之後停牌；然後打嘴炮。

2015年7月：中國天然氣

認為公司市帳率比漢能高位還多一倍（但是竟然沒有一家沽空機構寫過漢能），認為公司只能靠承諾支撐股價；公司15分鐘內閃電停牌，那會兒股價跌1.35%；主席對Glaucus非常不屑。

4

Anonymous Analytics

他們自稱是網絡黑客組織Anonymous的分支，宗旨是利用自身技能揭露上市公司的詐騙與腐敗。

2014年9月：天合化工

這公司上市前新聞就沒消停過，主要集中在公司高層的子女與香港投行之間的工作關系；2014年6月20日，終於在香港主板市場上市了，招股價2.25港幣，集資63億港元，這還是當年港交所最大的一只新股呢；結果9月2日就被67頁的沽空報告弄得停牌了。

報告就質疑公司賬目造假、盈利及收入都被誇大；閃電停牌前，股價跌了4.9%；之後就基本處於停牌狀態。

2015年6月24日：禦泰中彩

認為公司線上業務澳客網收入被嚴重誇大；股價跌了9%，然後停牌；十個月後複牌當日跌了50%。

然後，就在本周，看熱鬧不嫌事大的Anonymous出文懟蝙蝠俠，我們不僅會做空，還會做多哦，瑞聲科技（2018）哪里不對了？

5

Gotham City Research 

這是今年在港股大紅大紫的第N間沽空機構，出手就是大藍籌、大白馬——瑞聲科技（2018）。

不過瑞聲科技的第一份回應聲明著實是讓投資者看了都替他捉急啊。

蝸牛妹想說，敢對這麽一家命硬的公司下手，蝙蝠俠也不是等閑之輩。創始人為美籍韓裔Daniel Yu，MIT的高材生，做過HF，次貸中輸慘了之後，決定揭露造假公司的真面目。

他的理念是：“Someone who shorts something is not necessarily a shortseller. A shortseller is one who focuses on ‘frauds, fads and failures’.”

成名是在2014年4月，一份報告令英國科技公司Quindell單日大跌四成，9.5億英鎊市值灰飛煙滅。74頁的研究報告這麽算，等於每頁就1200萬英鎊。最終公司CEO人頭落地。

三個月後，做空西班牙Wifi供應商Let’s Gowex。然後CEO承認公司財務作假了四年，然後清盤了。

在沽空瑞聲科技前，今年3月他們還唱空了德國的Aurelius Equity Opportunities，股價從60+插水到40+，然後最近幾個月才慢慢漲回來。

這個track record還是比較厲害的。唯一我的建議就是：沽空報告能不能一次全發出來，不要弄這麽多preview和part成不成。

6

烽火研究

當然，趁著瑞聲科技被沽空，港股科網股也遭遇另一波唱空，主角是科通芯城（400）。股價如下：

烽火現時只有科通芯城這一份研究報告。

base在新加坡，不知道跟警察叔叔報了案會不會有用。

7

證券網特約記者金麥

根據官方介紹，《證券市場周刊》創辦於1992年3月，是中國最早的專業性證券傳媒，是中國證監會指定披露上市公司信息唯一刊物；證券網是《證券市場周刊》推出的財經資訊網站，是專業財經媒體在互聯網上打造的最具權威性的資訊和產品平臺。

至於特約記者金麥，應該是個筆名吧！

2013年7月8日：青蛙王子

2013年12月：中國貴金屬（這個我沒有搜到）

2013年12月13日：海隆控股

2014年3月7日：蠟筆小新

2015年7月31日：博耳電力

2016年4月22日：天能動力

看看命中率還是蠻高的。

這麽多的唱空中國公司的事跡說明：

第一，蒼蠅不叮無縫的蛋；

第二，真的假不了，假的真不了，但真的比例確實也不樂觀；

第三，這時候就錢論錢，該開投資者會就趕緊開，該回購也別手軟，大股東也別落後於唱空者，有水平的請學習Ackman，上個CNBC、BBG什麽宣傳下公司的好；

第四，真要是騙子公司，支持各處證監會的處罰；

第五，做空賺錢和做多賺錢一樣是不分國籍的，出事了千萬別跟我扯情懷；

第六，投資有風險，做好自己的功課，不然只能聽以上這些人給你做基本面研究，心驚膽戰看股價上躥下跳了。

所以加送小夥伴給大家的溫馨提示是：港股無韭菜，莊家也經常被人割，投港股，必須選紮根本地有經驗和業績的靠譜團隊！

那些位置不好的餐廳，究竟是怎麽火起來的？

餐飲老板內參 2017-06-13 10:30

來源 | 餐飲老板內參（ID：cylbnc）

 作者 | 王瑛 孔彬彬 

“對一家餐廳來說，選址的重要性不亞於投胎，位置決定了命運的一半。

然而，現實中總有一些位置不佳的店，卻人氣火爆、流水可觀。這些“掃地僧”一樣的餐飲店，到底是如何做到的？

在餐飲老板內參《4A選址法》社群互動課上，專欄作者、選址專家徐健進行了直播解答，拆解了位置背後，那些影響餐廳生意的隱形法則。”

隱形法則一

有粘性的促銷，分階段地推進

判斷一家餐廳是否成功，選址、產品、管理、營銷是四大標準。除了選址，其他三項因素也缺一不可。

餐廳的促銷，是分階段的。

一家餐廳的養成，會經歷養店期、盈利期、老化期三個階段。階段不同，促銷方式不同。

養店期：餐廳需要明顯、大力度的促銷來拉動客戶，比如折扣、贈送產品、試吃、互動活動等。

西少爺聯合創始人袁澤陸就表示，西少爺五道口店開業時，就曾發起過免費試吃的活動。不過，免費試吃招來的都是占便宜的消費者；最後，西少爺改成掃碼付款試吃，這才找到了精準客戶，又獲取了一手的消費者信息。

在顧客對品牌不熟悉的初級階段，餐廳的打折促銷活動通過什麽樣的策略、方式執行，需要考量品牌的精準定位、消費客群的接受度等。 

盈利期：需要對客戶進行有規則的喚醒和刺激。

在餐廳客戶有了一定積累之後，要想保持餐廳的盈利期穩定，只需要對客戶進行有規則的喚醒和刺激，如設置會員日、會員菜品等。如果一家餐廳按照5比1的客戶轉化，開店一年之久，其客戶積累程度就會非常驚人。

老化期：針對性的促銷刺激、餐廳重裝，來喚醒品牌的影響力。

一般一家餐廳開5～8年，就會進入老化期。這個時候，餐廳就需要進行針對性的促銷刺激、餐廳重裝、大力度品牌推廣，來喚醒品牌的影響力。

另外，從消費者對促銷的敏感度來看，不同城市，大家的敏感閾值也不同。從城市屬性來看，越往下垂直，消費者占便宜的心理就越強，消費者對這種打折力度的的接受度也就越強。

隱形法則二

用口碑傳播，占領消費者心智

美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰中總結出了“250定律”：如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

餐飲行業人情味很濃，顧客在某個店吃到什麽特色菜品、感受到什麽服務，就會成為它的義務宣傳員。在各種信息傳播中，顧客對周圍人群，如家庭成員、朋友、同事提供信息的重視程度，要遠遠高於廣告和推銷人員提供的信息。他們特別容易認可周圍人群提供的信息，並願意繼續把信息傳播給別人，讓信息加上人們的主觀評價不斷傳播下去。

很多情況下，“口碑”的滲透效果要遠遠大於小店本身的促銷活動。

隱形法則三

品牌先行，通過規模放大品牌影響力

品牌是一種無形資產，它的本質就是降低成本——降低營銷成本、降低顧客選擇的成本、降低社會監督的成本。

品牌最重要的效能之一，就是規模產生安全感。

像海底撈，上百家直營店，品牌勢能具有競爭優勢。在北京，海底撈即使是開到商場負一層的角落里，也照樣排隊。

小品類中，比如康二姐串串香，即使是在北京三里屯一個很偏的位置，生意也照樣火爆，就是靠當時登上《天天向上》帶來的品牌效應。

所以，當產品本身具有品牌基因的時候，一定要通過規模發展放大品牌的影響力。隨著品牌勢能的加強，消費者對其的認可度就會越來越高，也就更容易形成品牌對客流的虹吸效應。

隱形法則四

利用人性弱點，制造羊群效應

前不久，關於網紅餐廳雇人排隊的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。姑且不論排隊的真假，營銷方式的對錯，單純以商業的眼光來看，雇人排隊這種手段本身，無非是利用了人性的弱點——羊群效應的從眾心理，這和在媒體上打廣告沒有區別。

像北京的胡大，其負責人就曾表示，自己的店里蝦其實並非最好，川菜產品優於小龍蝦。但來胡大，大家就是來吃蝦的。因為，胡大已經成了簋街景區的小龍蝦排隊代表，大家只需要跟隨排隊大軍一起吃蝦就好了，無所謂區別餐廳中哪個產品最優。

還有，喜茶的火爆，最先進入消費者視線的，就是排隊。這種情況下，只要產品能夠符合消費者的標準需求，就可以形成持續、長久的傳播口碑。

這一方式，需要有一定的傳播策劃能力。比如，西少爺的《我為什麽辭職去賣肉夾饃》，就是先在線上引爆品牌傳播，再通過線下的免費試吃等集聚人群，很快便形成了排隊效應。

隱形法則五

人脈嫁接，迅速積累人氣

當一家店有資源型股東時，也能在短時間內讓店面火爆起來。因為股東的人脈客戶群，都可以轉化為餐廳的消費群體。

胡桃里總經理詹宗德曾分享過一個案例，有一個廣州的老板找到他想要加盟，但是經過他們的分析認為那個地方並不適合開店。然而，老板非常堅持，說他在那兒有大量的人脈資源。結果，這家店成為當地很有名的餐廳，門口排隊的人絡繹不絕。

其實，這種強人脈資源，大多源於老板的跨界操作，像很多原來做媒體、廣告、餐飲供應鏈的商家，跨界做餐廳的話，都會攜帶原有行業的資源，這種跨界的人脈嫁接可以短時間內為餐廳聚攏人氣。

如果本身沒有這些跨界人脈，也可以通過開業之前，線上、線下積累美食達人、分享達人的社群，建立試吃群，讓活躍的意見領袖帶動試吃、分享和傳播，來帶人脈效應。

結語

一家餐廳能夠運營火爆，原因多元，甚至具有巧合性。因此，在看到火爆餐廳時，可以通過4種方式探究原因：

1、觀察法：觀察前來消費的顧客特征，比如是開車還是步行，是家庭還是情侶，是三三兩兩還是成群結隊；觀察店里的促銷陳設、服務、宣傳人員等；

2、線上調研法：去查看餐廳在美團點評等平臺上的評論情況；

3、參與法：親自試吃幾頓，感受平時、周末、節假日就餐體驗的不同；

4、做詳細的門店選址分析：比如可以開車環繞店面方圓300—500米的範圍，查看車流動線、人流動線，廣告露出度；店面的消費群體分層、位置的可接近性、到達性、便利性等。又或者店面選址並不特別繁華，但因為品牌定位和商圈定位、人群定位的契合度很高，那麽店面也可以火起來。

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那些你招不到的95後，為什麽都跑到星巴克去了？

咖門 2017-07-04 10:14

來源 | 咖門（ID：KamenClub）

作者 | 啡姐

“許多人來來去去，相聚又別離…”這句歌里，唱得分明就是咖啡行業人員流動頻繁的現狀啊！

常有咖啡館老板抱怨，“招人”不容易，留住人更難。

與之形成對比的是，不僅“50萬年薪挖不走一個星巴克店長”（傳送門：揭秘星巴克隱形福利：星巴克店經理為何難挖？），很多“挑剔”的95後甚至在大學期間就喜歡到星巴克兼職。

星巴克為什麽能成為年輕人眼中的“別人家公司”呢？

一

傳說中的“別人家公司”

又是一年畢業季，空氣中彌漫著青春不肯散場的氣息。

有句話怎麽說來著“新人是最銳利的刀鋒”，不知多少企業在這2個月期間摩拳擦掌，想從人才戰爭中搶得先機，為後續可能的發展做儲備。

可是，其中不少在熱鬧中鎩羽而歸，尤其餐飲業——

微博、公眾號、朋友圈，能想到的招聘平臺全發了；

夢想、星辰大海、夕陽中奔跑，海報里遍布青春元素；

或插科打諢，或賣萌撒嬌，或含情脈脈，文案簡直不要太走心。

結果1個月過去了，自己修煉成了“金牌段子手”，“新鮮血液”還是沒著落。

“薪酬要說不算低啊，還管午飯，怎麽就那麽難？”

提到招聘就心累？

而前兩天，啡姐照慣例在星巴克寫稿子，沒靈感發呆的幾分鐘功夫，看到不止一個學生模樣的年輕人，在向星巴克夥伴詢問招聘事宜。

星巴克近期有什麽招聘公告？我是沒看到；後續他們成功入職了沒？我也不清楚。

但在那短短幾分鐘里，年輕的求職者那種略有慌張又滿是期盼的眼神，令人印象深刻——估計得是多少企業求而不得的。

誠然，餐飲業人才流動大，招聘難不是一天兩天了，但抱怨著“現實”的你有沒有想過，為什麽星巴克成了年輕求職者眼中的“別人家公司？”

二  

95後看好的企業都有哪些特征？

蟬聯各種“最佳雇主”，分析文章比比皆是，論吸引年輕人的功力，星巴克修煉已久。

1.歸屬感：設身處地的關懷

今年4月，星巴克公布了一項新福利——

自今年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年且父母年齡低於75周歲的全職夥伴（員工）都將享受到一項全新的“父母關愛計劃”———由公司全資提供的父母重疾保險。

從“助房津貼計劃”到“夥伴識天下計劃”、“夥伴回家計劃”，再到如今的“父母關愛計劃”，星巴克的福利邏輯，始終圍繞一個關鍵點：夥伴需要什麽。

“通過調查發現，中國的夥伴最關切的是父母的身體健康。這可能是我們在美國沒有的人生體驗。”今年4月，星巴克董事會執行主席霍華德·舒爾茨在清華大學演講中，這樣解釋“父母關愛計劃”設立的初衷。

涉及到員工家人的“夥伴文化”

這種設身處地的關懷，與其說是用福利待遇留人，不如說是情感留人，並且將這種情感，延伸到了親情之中。

2.認同感：能被看到的光亮

伴隨6月畢業季的到來，星巴克中國又有新動作，看上去無關經營——在公司的倡議下，許多門店都為即將畢業的兼職大學生舉行了專屬的“畢業儀式”，成都Alam是其中一位，這個剛剛從大學畢業的姑娘，與夥伴圍坐在一起，手握咖啡，笑得很甜。

星巴克為95後夥伴舉行的“畢業儀式”，用咖啡幹杯

讓我註意的，是她在星巴克的職業履歷：從一個懵懂的大學生，初入星巴克任兼職，兩年後，22歲的她已成為一家星巴克門店的值班主管。

兼職做到門店管理者的崗位，對很多零售業態的雇主來說，幾乎是不會去想的事情，而類似的夥伴在星巴克卻很常見。

曾聽有人給餐飲店支招，大意是說，善於運用兼職員工，能讓門店在高峰期不至於排班上手忙腳亂，並且節省更多的人力成本。

僅僅從雇主本位思考，兼職基本等同於臨時的幫工。而星巴克卻在把等號畫到了另一端——全職員工。

據了解，星巴克所有空缺職位優先對內部員工開放。而且兼職員工與全職員工，在招聘、培訓、考核、薪酬等各個環節的待遇和標準，都是一樣的，甚至包括共享咖啡豆股票的收益，只是工作時間上的要求略有不同。

每一位夥伴都能感受到十足的認同感

3.信任感：滿足個性化的雇傭體驗

信任感首先來自一種品牌力的彰顯。一個勢能強的品牌往往會在大眾心理留下靠譜的認知從而降低選擇成本。這一點，星巴克已經在漫長的市場深耕中先聲奪人。

而新一代的年輕人要求得更多，他們不只希望有競爭力的薪酬，對於雇傭體驗，他們甚至有一套全新的標準。

工作環境與氛圍對不對胃口；是否要處理紛繁的人際關系；原本的愛好將被發揮還是壓抑；有需求的時候企業能不能聽到自己的聲音；或者也可以很簡單，在這里工作聽起來酷不酷……

90後的求職者，要求更加多樣化

所以為什麽你能看到，星巴克的咖啡師幾乎沒什麽專業限制，而是更強調陽光、人文精神、有愛；以及，為了留住人才，咖啡師可以自由申請回到家鄉的星巴克門店，或者通過“夥伴識天下”計劃轉移到更喜歡的城市去上班。

星巴克試圖用各種可能的途徑向夥伴說明：我在傾聽你的聲音並值得你信賴。

只要是具有星巴克“精神氣質”的年輕學生，踏入星巴克工作的第一天就會得到一個“師傅”。在咖啡這個非常強調手工出品的行業，師徒關系最大程度的保留了星巴克需要的文化傳承，也給還未走出校園的“徒弟”們在職場第一站就設置了快車道。

畢業才一年，卻在星巴克工作了5年的杜浩和師傅在一起

4.成就感：自由展現天性和才華

95後是極其多元化的一代，個性十足，這一點或許讓老板們喜憂參半。各地星巴克夥伴中，專業學習藝術、繪畫、民族舞、樂器，哲學、農業和土木工程的都有，而在咖啡面前，這些多元化的背景卻毫無違和感。

星巴克在給予夥伴的個性展示這件事兒上，“尺度”也很大。

比如，在武漢開設的全國第一家融入藝術展覽概念設計的創意天地門店，儼然培養出了星巴克武漢的一支明星團隊，從店經理到管理組到普通咖啡師，幾乎每個人都有那麽幾項拿得出手的才藝；從主持到演出，從臺前到幕後，星巴克的夥伴都可以全部包辦；還未畢業的兼職夥伴與藝術家坐在一起，也能面對上百人，自信地侃侃而談。

更重要的是，他們並不把這當成“工作任務”，而是自己發揮天賦的舞臺。

星巴克倡議的價值觀：欣然接納和歡迎每一個人

三  

結 語

4月11日，霍華德·舒爾茨在清華大學的演講中，提到星巴克的“金字塔結構”，頂層的塔尖部分是員工，中間是顧客，底層位置才是股東。

“仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。”他如是說。

與星巴克類似，一些有遠見的企業已經意識到，要想讓顧客有美好的消費體驗，須先讓員工有美好的工作體驗。

員工服務好的基礎，源於其能感受到好的工作體驗

比如海底撈，認為員工是企業內部最大的顧客，只要做到大堂經理以上，就可以給父母發養老金；

比如王品，奉行“一家人主義”（We are Family），把顧客當恩人，把同仁當家人，有錢大家一起賺；

……

餐飲拼產品、拼服務、終究要拼顧客的體驗感，而顧客的體驗感，來自與員工的每一次互動，可見，員工舉手投足間展示出來的愉悅與否發揮著十足的重要性。尤其在95後員工潮來臨的時候，讀懂他們的需要，才能讀懂顧客的需要。

“員工即客戶”，找回或者創造慣性缺失的價值認同，提升員工自身的體驗，正在成為服務行業的關鍵競爭力。

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Facebook和Snap的那些事(4)：Facebook出大招！190億美元收購WhatsApp為哪般?

一個胖子的世界 2017-08-14 11:10

來源 | 一個胖子的世界（ID:we_the_people）

文丨錢致遠

Facebook和Snap的那些事（1）：我們之前理解的閱後即焚可能是假的

Facebook和Snap的那些事（2）：為什麽Facebook註定了抓不住閱後即焚的機會

Facebook和Snap的那些事(3)：巨頭Facebook的抄襲為何以失敗而告終？

題記

Facebook終於被逼放大招了，花了非常大的代價購買了WhatsApp，為什麽？如果不收購的話，Facebook將會怎麽樣？

當年QQ出售要價100萬，為什麽沒人要？

當年微軟出價20億美元，為什麽Google沒有賣？

當年雅虎出價10億美元，為什麽Facebook沒有賣？

如果真的賣掉了，歷史又將會怎樣？

巨頭面對新銳的後來創新者，究竟該采取什麽樣的競合策略？

新銳的創新者，面對巨頭的重金收購誘惑時，究竟應該采取什麽樣的策略？

雙贏的迂回式創新的基本競合策略是什麽？

正文

面對Snapchat這些後來創新者咄咄逼人的挑戰，Facebook有些坐不住了。尤其在前面放了兩個小招都失效的情況下，一個就是準備30億美元現金收購Snapchat，被直接拒絕了。另外一個就是，幾年之內成立了一個創新實驗室，開發了幾款產品試圖能夠模仿，挑戰Snapchat公司，但都功敗垂成。

所以Facebook最終放了兩個大招。一個就是，花了190億美元現金加股票收購一款應用叫Whatsapp。另外一個就是，全力以赴來支持自己早年收購的一家公司的一款應用叫Instagram，全力支持Instagram發展，來挑戰和阻止Snapchat。

這兩個大招的效果怎麽樣呢？我們接著往下說。

首先看收購Whatsapp。收購Whatsup在2015年2月份花了190億美元，其中160億是現金，30億是股票。這個收購案非常大了，因為首先160億美元占了Facebook的那個時候整個公司現金總量的差不多1/3。Facebook發展這麽多年，包括上市收的錢，總共也就四百多億美元，花了1/3來收購。

另外一個，Whatsapp那個時候已經有十幾億的用戶量，Facebook收購它，一下子把公司往前大發展了一步，Facebook為什麽要花這麽大代價做這麽大一個收購呢？因為如果Facebook再不做的話，就要被擋在移動互聯網門外了。

因為我們知道現在全世界三款最主要的移動互聯網IM，就是即時通訊軟件，一個就是我們國內的WeChat微信，還有一個是歐美比較主流的Whatsapp，另一個在東亞、東南亞這一帶叫Line。

如果Facebook這三家都沒有參與的話，那麽Facebook就基本上被擋在移動互聯網的主流應用之外了，Facebook畢竟是從PC時代起家的，PC時代的社交網絡霸主到了移動互聯網時代，一下子被拋到後面，所以有點著急了。

我們看一下這個收購對我們有什麽啟發或者啟示。第一個就是，看一下Whatsappp為什麽值這個價格，為什麽Facebook會如此青睞它？這個就要從早年的歷史說起，就跟我們之前分析Snapchat的早期歷史一樣。

一個成功的創新，像Whatsapp也是一次成功的創新，也是短短幾年之內從零開始。一兩個工程師從車庫開始，突然有一天腦洞大開，突發奇想說要做個應用，這個應用幾年之內在Facebook和谷歌等巨頭的眼皮底下成長起來，成長為大家花重金購買的一個對象。

很多人說我知道啊，Whatsapp不就是移動互聯網IM即時通訊軟件嘛，網上大家進行聊天社交，這是現在的一個總結，往往也是事後的。剛開始做的時候，大家還沒有想這麽遠。

那個時候創始人有一天發現了一個機會，當然之前，他已經嘗試過幾個創業方向，都無疾而終了。然後他發現很多在美國留學的或者工作的東歐人，他們經常要與自己老家的親朋好友聯系，老家的親朋好友聯系一般經過這麽幾個方式。

第一個方式就是發郵件，發郵件大家都用過，一來一往，時間延遲比較大。另外一個就是打電話，但打電話有個問題，就是都是國際長途。老家有個親朋好友打電話給你，有可能你正好不在，有可能你不方便接電話就說了一兩句，說不好意思我要忙了，那我們什麽時候約了再打，這個電話就白打了。那我們大家可以發個短信預約下，問你什麽時候有空，有空我們打電話聊一下。但考慮到國際短信費也是比較貴的，一條短信比方說1歐元的話，那發兩三個短信也是比較貴的。

所以有這麽一個用戶群，他們在這麽一種場景下，他們有一個越洋電話的需求。就是有一個痛點，這個痛點長期以來存在，之前的解決方案，要麽就太昂貴，要麽太麻煩。比方說你也可以發郵件提前預約打國際長途。所以當時沒法解決，大家只能忍氣吞聲了，只能容忍著，直到有一天，到了移動互聯網時代，大家發現這個需求有一家公司能解決了。

Whatsapp這個應用很簡單，你裝上了之後，這個應用你可以在里面操作一下，改變自己的狀態。比方說我上課了，我把它設置一下我在上課，我在遊泳或者我馬上要睡覺了，就是最簡單的一個狀態提醒。你更改了你的狀態提醒，你的親朋好友在越洋的那一邊看到了，看到了就可以擇機酌情，跟你進行國際長途聯系。

這樣的話，這個早期的一個應用，一下子得到了很多人的青睞，所以安裝量一下子就鋪開了，但是這個安裝量畢竟是從0到1的第一步。它解決的是特定人群特定場景下一個特定需求，這個需求用特定的方式往往是比較簡單，比較冷門的方式解決的。一般人想不到，你也看不見，也符合看不見想不到的規律。

但是當移動互聯網繼續往前發展iPhone3Gs、4、4s，安裝量越來越多了之後，這個應用就可以直接發短信，大家可以直接聊天，就成了我們現在慢慢看到的雛形。

所以這就是Whatsapp從0到1的創新歷史，我們也是回到它早期的歷史迷霧當中去，挖掘它成功的邏輯。它必須在從0到1的過程中尋求突破，形成爆款，才會有後來的發展。如果你只是等到移動互聯網，等到智能手機功能比較完善比較普及的時候，我開發一個IM給大家聊天。

除了像國內的騰訊相對特殊一點，它是後來者，它來的比較晚。但是微信推出之後，瞬間以迅雷不及掩耳之勢很快取得覆蓋，反而把前面一些這已經走了一段路的IM給擠出去了。

但是在歐美市場上Whatsapp是走的最早的，就是一步一步迂回發展起來的，最終做大了。大到Facebook橫在前面，把Facebook給攔到了移動互聯網的門外。所以這也是為什麽Facebook花重金去買它，不花重金可以想象，如果Facebook現在還只是PC時代的社交網絡，那Whatsapp是移動互聯網時代的，可以想象如果Whatsup發展到跟微信一樣的話，那Facebook麻煩就大了。

第二個值得我們思考的就是，Facebook為什麽要花這麽大的價錢去買。如果你不花這麽大的價錢別人不賣，不賣後果非常嚴重。因為有一句話說的就是，假如你是一個中老年人，你已經很成功了，但是你知道一個年輕人可能是你未來的終結者，或者是你未來全部的希望所在，或者是拯救者，那麽你今天以什麽價格把它買下來都是值得的。

但是悲劇往往發生在，花錢少的時候我們沒有在意這個事情，或者覺得不值得花那麽多錢去買。直到後來等你想買的時候，不得不買的時候高攀不起。所謂今天你對我愛理不理，明天我讓你高攀不起。

所以Facebook為什麽不在三年五年之前把Whatsapp給買下來，這就又符合我們前面說的迂回式創新在早期的時候，你要麽看不見，一兩個工程師從車庫開始。

或者說你看見了，但你看不起，不就是一些東歐的人在歐美在美國生活工作，跟他們以前的親朋好友聯系的一個狀態提示器嘛，方便大家打國際長途的時候來提前查看一下。你說這個應用有什麽前途？

等到後來更多的人裝了之後，發一些短消息，不就是感覺是一個互聯網的短信系統，哪怕你短信發的也是跨洋的，就省點費用，這個也沒什麽特別價值。直到後來發展用戶數越來越多，更多的用戶甚至本土的美國用戶也用的時候，大家就相互之間突然發現，原來我們可以發這麽多短信，不可想象的。這時候等你再去參與的時候，你發現來晚了，這時候價格更大，想要買車票，花更多的錢吧。

這個其實就有點像早年我們聽說過的例子——騰訊，馬化騰有一段時間比較困難，QQ到處去兜售。100萬馬化騰特別想賣掉，但沒人要，有人願意只出六十萬。馬化騰拜見了一個互聯網大佬，那個互聯網大佬說，100萬買你的這個東西，不是我出不起這個錢，如果我要覺得你有價值，我50萬自己做就做出來了，我為什麽給你100萬？

之所以不做，是因為我覺得你這個QQ沒前途，因為那個時候門戶網站郵箱才是正途，你給你的非主流用戶的一些邊緣的小零星用戶一天到晚掛在網上，做個網上尋呼機，聊聊天，鬼知道有什麽用呢。而且美國互聯網聖地就沒有成功的參照物，所以直接pass，當然後來騰訊讓大家高攀不上了。

所以迂回式創新在成長過程中都會遇到一個問題，就是即使你的對標的競爭對手就是巨頭，領先者，其實是有機會在早期跟你進行深度合作或者購買的，但是以各種理由就沒有成功，直到後來，要麽大家還是各自為戰，但是被顛覆被挑戰的滋味很難受，要麽就是花重金去購買。

比方說，我們知道微軟當年試圖購買過Google的，但微軟出價20億，覺得20億已經到頂了，不能更多了。但Google兩兄弟的意思，你要再高一點就好了。

如果當時微軟出100億，我相信Google倆兄弟就心動了。你要拿一筆錢去砸，震撼一下，兩個窮學生一輩子就沒有見過這麽多錢，想象不出自己一輩子還能賺這麽多錢，他就動心了。

20億你給幾撥投資人分完了，創始人自己分就沒幾個億了。幾個億大家覺得這一輩子，也不是說見錢眼開對吧，大家都是有理想的人，為這個錢不會把它賣掉，除非你特別震撼。

但對微軟來講，我可以20億已經是不能再高了，為什麽？我都不知道你怎麽賺錢，不像微軟我賣一份拷貝賺一份錢，賣一份拷貝賺一份錢。我的商業模式很清晰，你Google看起來是互聯網大家比較喜歡的應用，不就是搜索嘛，但是你怎麽賺錢呢？不知道。

或者你能賺到大錢嘛，也不知道，給你20億，那真是已經網開一面。否則就按照正常的投資決策流程，根本不可能買你，談不下來。那談不下來之後，愛理不理，總有一天高攀不起。

其實當年雅虎也是試圖購買過Facebook，出價10億美元，Facebook也不賣，如果能夠出個三十億五十億甚至一百億的話，Facebook要是賣給雅虎了就好了，雅虎今天走到這麽一個結局也讓人唏噓不已。

但如果Facebook現在屬於雅虎的，那完全就不一樣了。包括前面說的Facebook和Google各自都以30億美元40億美元購買Snapchat，Snapchat明白，僅僅是Snapchat上市當天達到了三百多億美元的市值，如果出價高一點也許就賣了。

所以歷史就是這樣，當然歷史沒有如果了。因為為什麽那時那刻出的價格一方出的很高了，另一方面還不動心，那是因為大家對未來的成功，已經成功的價值評估不一樣。

你可能覺得這個年輕人將來會有比較大的前途，年輕有為。但是你沒有想過他的成績會那麽大，他會那麽的成功，成為未來的巨頭，甚至成為你的killer，或者是你的拯救者。

因為你按照傳統的價值分析方式和邏輯來出價的，但這個傳統的就是你自己成功的歷史過程中你總結出來，你再套在一個新的年輕的項目身上的時候，怎麽算都不劃算，不值那麽多錢，這也是不對稱認知的一種方式，大家談不攏。

如果你能跳出自己成功的經驗和固有邏輯與價值評價方式，你真的能夠看到它未來不可限量的成長空間，出大價錢，相對來講，大價錢都是值得的，當然這個大價錢比起你後面付出的代價，其實還是小很多。

那下面一個問題來了，如果一個巨頭把成長過程中年輕有為的公司買下來了，那麽是不是歷史就很順利的往前發展呢？我們講這個不一定了，因為什麽？一旦嫁入豪門，那麽你受到商業規範，規矩比較多，受到了束縛，反而這個項目可能就變成中規中矩了。

就像我們知道的QQ，QQ其實也是有個對標對象的，就當年以色列的叫ICQ。ICQ後來被賣掉了，賣給了美國的AOL美國在線。但是賣給AOL幹什麽用呢？它成為龐大體系里面的一個小角色，它成了一個工具，成為服務AOL主力用戶群的一個聊天工具。

一旦成為聊天工具，就固化同化工具化和矮化了。創始團隊走了，然後再整個大的體系內部把這個工具做好就行了，至於這個工具有什麽其它的發展，有沒有新的用戶群，甚至其它的商業變現方式，就不重要了，就沒人理了。

反而騰訊的QQ賣不掉之後，只能硬著頭皮，然後過程中找到了變現的方式，也得到了很多發展。比方說，曾經有一段時間跟中國移動如膠似漆。大家想象它跟中國移動有段時間如膠似漆的時候，通過SP扣費賺取了一桶金。

後來通過遊戲，大量的遊戲愛好者，其實本人也是QQ的玩家，遊戲是騰訊的主營業務，騰訊也成了中國最大的遊戲公司。

所以這種靈活而又野蠻的生存法則，逼迫也好或者驅使也好，一個成長中的創新公司不斷的去探索一切可能的生存空間。反而被一家大公司花錢買了之後，嫁入豪門反而被各種束縛，同化工具化和矮化，反而沒了大未來。

比方說有一個例子是Skype,視頻聊天的，被微軟以85億美元現金收購了。這是微軟歷史上花的最大的一筆錢。因為微軟錯過了好多公司，錯過了早年的Google，甚至也錯過了雅虎，當然試圖有一段時間以四五百億美元收購雅虎的，但雅虎堅決不賣。當然，現在來看雅虎當時應該賣的，因為雅虎已經過了它的高峰期，後面Google上來了。

所以當微軟再決定進入互聯網領域的時候，Skype就收入囊中。它把Skype收入囊中之後，嵌入到它的Office系統里面，它的設想就是我的用戶群，每天可能是數億人用office。比方說大家都在編輯Word Excel，這時候大家有一個遠程視頻通訊的需求，那正好一點我們就進行視頻聊天了，就進行辦公協同了。

看，又是一次典型的同化工具化矮化固化僵化。Skype再也不會去想著其它的方式去多元化發展，野蠻靈活的生存，然後創造一個全新的領域，就變成永遠是工具了。這樣的話，這個項目就是賣掉了，但是從創新的角度來講，它就死掉了。

所以我們得感謝歷史上那些年輕有為的產品和項目，沒有被巨頭給霸占掉，對我們的用戶來說是非常幸運的，包括Google、Facebook都是這樣的。

但這個邏輯大家就感覺很微妙，那你究竟說是巨頭該不該把它買了呢？他們該不該賣給巨頭呢？賣了之後，又改變了它的結局，就有點像蝴蝶蝴蝶效應的感覺。

其實背後的核心邏輯也很簡單，從巨頭角度來講，其實應該收購，它有錢，而且是未來的大機會。但是收購之後，我們應當做什麽？

不能簡單的一體化，應當讓它還是相對獨立，最好是完全獨立發展，給予獨立的發展空間。但是母體，母公司必須註入資源，這樣的話資源給它，它獨立發展，給它添磚加瓦加把力。這樣的話，這個項目可能就發展的更順利，否則的話，那這個項目可能就扼殺掉了。

早年大家吃的虧多了，所以現在很多收購案之後，大家也慢慢明白了。比方說國內的微信其實也是獨立發展，並沒有被QQ給同化，工具化矮化。它就是相對獨立發展，反而騰訊QQ的母體的資源給註入到微信里面。

支付寶也是這樣，很快就獨立出去變成了螞蟻金服，獨立發展。而不是一個簡單的工具，像國外的PayPal，作為一個支付工具被eBay收了之後，就主要為eBay服務了。那PayPal的成長相當程度上就是受制於eBay的發展。包括Facebook收購的Instagram，後期也得到了非常大的獨立發展空間，Facebook也註入了很多資源。

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