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照搬打車模式 醫藥電商發展期亂投醫

i黑馬：醫藥電商在國內已經發展了多年，由於種種原因一直處於瓶頸期。近幾年，醫藥電商也跟其他行業一樣搭上了移動互聯網的快車，各種移動的醫藥項目雨後春筍般出現。作為傳統行業 醫藥行業是否已經到了被顛覆的邊緣？更值得的思考的問題是，醫藥這種廣關乎人類性命的商品能否直接照搬打車的模式？處方合作怎麽實現？物流又應該怎麽辦？
 

“萬億規模的處方藥蛋糕”、“醫藥電商迎來黃金發展期”……在網售處方藥解禁前夕，有關政策紅利的討論滿天飛，不過對於新興藥房董事長郭生榮來說，不久前參加阿里健康電子處方藥平臺試點的經歷讓他深刻感受到，處方外流和醫保支付這兩塊“硬骨頭”不啃掉，醫藥電商的春天恐怕沒那麽容易到來。眼下新興藥房還沒有為此做太多準備，“前面是像阿里這樣的互聯網大佬在探路，我們跟著摸索。”他對南都記者說。

而在另一邊廂，同感新政落地困難的七樂康網上藥店，卻已經著手增加處方藥品類，還一舉拿下國內首張B2C醫藥物流牌照。七樂康副總經理林瞰對南都記者表示，不管怎麽樣，網售處方藥是大方向，搶先準備總是好事。
 

賣藥真能照搬打車模式?

處方拍照並上傳、藥店競價“搶單”，阿里健康試點網售處方藥的模式與廣為熟知的打車類A pp如出一轍，消費者如果買滿一定數額還能獲得補貼。有業內人士統計，單是試點城市補貼一項，阿里的投入就可能超過2億。

不過，賣藥真能照搬打車模式嗎?作為阿里健康的首批合作藥店之一的新興藥房一直積極配合“搶處方”，但董事長郭生榮坦言，在實際操作中遇到了難啃的“硬骨頭”：首當其沖的是處方外流的問題，本來說在河北省政府的支持下，讓醫生開具的處方通過醫院信息系統進入阿里健康的電子處方平臺，但實際上醫院和醫生並不配合，畢竟誰都不願自己的奶酪被動;想通過病人把處方要過來然後拍照上傳，但醫院早有防範，比如推行處方無紙化，或者患者去拿藥的時候就把單子收回，真正能外流的十分有限。“若沒處方，網售處方藥解禁等於零，最終能不能走通就看國家層面的推行力度了。”他對南都記者感慨道。

另一試點合作夥伴神威藥業，則對自由搶單的做法持保留態度。神威藥業集團電子商務總經理孫文錄給南都記者舉了一個例子，假如某藥房在用戶附近有5家連鎖店，那每家店可以各報一個價格，而且不設下限，藥店自負盈虧。站在商家的角度，他覺得這純粹是價格博弈，而且容易自己跟自己打架，如果平臺不加以管理，這難以成為一個長久的模式。

“事實上，拼低價不僅藥店不適應，恐怕消費者也未必買賬。”七樂康副總經理林瞰指出，業內就患者對網售處方藥的關註點做過調查，結果安全位列第一，而價格因素跌出前三。說白了，藥品不像普通商品那樣具有較高的可替代性，很多患者只認醫生開的藥，至於其他推薦，哪怕價格再便宜也不太感興趣;再加上大部分人都習慣用醫保，這可比補貼網上買藥更實惠，因此在沒打通醫保報銷的前提下，網上平臺很難完全撬動處方藥的蛋糕。

這樣一來，令人歡欣鼓舞的萬億處方藥規模，到底有多少能向線上流通呢?

據統計，2013年我國醫藥B2C交易規模僅42億元，尚不足醫藥流通市場的1%，占市場體量近八成的處方藥被禁止在網上銷售是原因之一。

郭生榮預計，網售處方藥解禁後門檻依然存在，短期內醫藥電商不會有爆發性增長。因此，他對新興藥房的布局采取“邊走邊看”的保守策略，強調暫時不會因為新政對藥品品類、比重作出調整。神威藥業的判斷與之相似，網上商城始終定位健康產品和保健食品，網售處方藥也是邊走邊探索。

相比之下，七樂康對網售處方藥釋放的市場潛力持樂觀態度，一方面為處方藥成立了專門健康事業部，特意招聘了一批具備醫藥背景的客服。另一方面著手與供應商洽談新增處方藥品類事宜，目前已經有500多種，接下來計劃增加至2萬種。不過林瞰表示，這並不代表他們要孤註一擲把全部精力投入到處方藥上，畢竟現有的計生用品、隱形眼鏡、醫療器械等大健康類商品的銷售一直穩步增長，七樂康對這塊業務不會放松。
 

處方合作哪里更暢順?

面對網售處方藥的種種困境，阿里健康沒有正面回應，只是說繼續探索模式。而另外兩家獲得第三方網上藥品交易試點牌照的平臺——— 壹藥網和八百方，會嘗試從抗拒力較小的地方切入。

壹藥網CEO陳華在接受南都記者采訪時分析，從大醫院那里獲取處方，進展不是那麽暢順。換個角度，從社區醫院突破會更容易些。具體來說，針對社區醫藥在藥品品類和價格上不占優勢，雙方的合作可以由對方負責醫療部分、壹藥網負責藥品部分，比如在一些藥品可以快速到達的核心區域，社區醫院提供處方、平臺來完成訂單。

一向低調的八百方也認可繞過高門檻的大醫院，不同的是把合作對象瞄準接診所，不過由於政策還沒明朗，基本上仍處於規劃和籌備當中。而針對拍照上傳處方這種模式，八百方早在2013年就成立了全國首個藥店O2O聯盟——— 八百盟，屆時購藥者將位置定位及處方內容上傳，由執業藥師資審核，與此同時，八百盟會自動匹配到距離購藥者最近的線下門店商家，帶上處方或相關憑證到達指定門店就可以取走藥品。據八百方方面的數據，目前線下網點還不多，只有100多家，需要在今年進一步擴張規模。

對於打法各異的平臺，郭生榮表示抱著開放心態，若有新的模式探索，新興藥房都願意合作。而神威藥業則明確“擇優入駐”，流量、資金、團隊、政府及醫療資源是孫文錄主要考慮的幾點因素，比如去年年底拿到互聯網藥品交易服務A證的流量大戶京東醫藥，就是他看好的平臺之一，否則光有一塊牌照沒有其他優勢，對商家的吸引力十分有限。

“不過話說回來，平臺再牛對於我們來說也只是多了一個處方藥的銷售途徑而已，自身的運營實力才是重心。”郭生榮告訴南都記者，隨著政策的放開，除了已經獲得牌照的第三方平臺，以後B2C醫藥電商估計也能銷售處方藥，或者被允許申請B2B牌照，這樣一來就沒必要過多依賴第三方平臺了。他進一步分析，事實上有行業資源的醫藥電商，可能比外行的互聯網平臺更容易落地網售處方藥。以神威藥業為例，一方面從事制藥已經30年，很多產品就是處方藥，跟醫院早有深厚的合作基礎，從他們那里獲取處方不是什麽問題;另一方面他們在線下有200多家藥店，即使電子處方行不通，還可以用老辦法，即網上商城只作為處方藥的導流渠道，消費者仍然到藥店展示處方並取藥，從而形成O2O閉環。

相比之下，只有寥寥十來家門店的七樂康，在閉環問題上更多是想橫向把“醫”和“藥”打通。林瞰早就密切關註移動醫療A pp的發展，他指出，目前這個領域涉及的企業達2000家，當中大部分都以“醫”為主，像春雨醫生就是問診A pp的老大，他們前期為了做流量投入了大量的資金，現在到了需要變現的時候，而“藥”無疑是個理想的變現點。舉個例子，以前用戶在問診A pp上咨詢醫生並得到用藥建議後，得自己去附近的藥店購買，而以後則可能直接“跳”到七樂康相應的藥品頁面，實現從問診到買藥一條龍服務。“我們已經在進行相關洽談了，隨著網售處方藥放開、七樂康的藥品品類增加，跟移動醫療A pp會有較大的合作空間，比起第三方的藥品交易平臺，前者的導流效果也許更顯著。”林瞰對南都記者說。
 

物流自建還是合作好?

網售藥品最便捷的用戶體驗莫過於直接送到消費者手中，而這相當考驗物流環節。

對於非處方藥，按目前的政策，找第三方物流配送即可，這也是大多數醫藥電商的選擇。但如果配送的是處方藥，比如說需要冷鏈環境的針劑，得另有一套專業的物流配送體系。

在這點上，七樂康早有意自建專業物流，在網售處方藥解禁前夕，拔得頭籌拿下國內首張B2C醫藥物流牌照。“我們就想搶個頭，在行業內建立標準標桿。”林瞰告訴南都記者，其實早在2013年，藥監局就試探性提到藥品的特殊性，需要對溫濕度進行管控，但那時談自建物流幾乎不可能，因為醫藥電商的規模都還很小，藥品占比又不多，而且每單配送就兩三盒藥，成本吃不消，導致業內一直沒人敢碰這塊;直到傳來網售處方藥開閘的消息，讓他們終於看到了契機，去年上半年著手申請B2C醫藥物流牌照，到年末正式批下來。

自建物流需要花費大筆的資金，恰在此時業內傳言七樂康已獲得A輪融資。對此七樂康董事長石振洋向南都記者證實，並表示會投入到自建倉庫和配送團隊當中。目前他們在廣州建有1個總倉庫，上海分倉已建好，武漢分倉正在洽談，只等網售處方藥落地。

一旦新政出臺，會不會引發對專業物流牌照的爭奪呢?林瞰說，暫時還沒聽說有多少同行在籌備這塊，畢竟自建物流確實比較重資產，但需要註意的是，像九州通、國藥等早已具備B2B醫藥物流資格的企業，未來會成為他們的競爭對手，因為B 2B牌照認證沒有明確說不能配送給個體消費者;另外，B2C牌照的申請已經不像最初那麽高了，現在只要備案、按照國家要求審批就行，不排除吸引更多企業來爭搶這塊蛋糕。

比如壹藥網就已經在積極申請。按照陳華的計劃，一旦放開網售處方藥，會投入更多的資金來完善和提高整個物流鏈的服務水準，今年更多在二三線城市建立自己的倉庫，實現訂單24小時內送達的標準。“但主要還是看政策，如果政策不反對，我們更傾向於跟現有的第三方物流企業去合作。”陳華對南都記者說。

對此，孫文錄也認同要看政策趨勢，對提前布局物流有所保留。他分析：“原本所有網上藥品都是不得用第三方物流的，結果政策出臺沒幾天就放開了，對於普通的O T C藥品，順豐、三通一達都能配送;現在處方藥的物流配送方案還沒出來，萬一最後也是逐步放開了呢?”孫文錄預計，對於處方藥還會再細分，常規的按現有的第三方物流企業配送應該就可以，只有部分需要冷鏈環境的特殊處方藥才劃為嚴格管理，要求專門的物流牌照。“神威從利潤空間的角度考慮，我們只選擇能做的部分。”他對南都記者說。

萬達電商憑什麽能估值200億元？

萬達電商估值200億 半年翻四倍

萬達集團1月4日晚間披露，境外兩家互聯網投資基金作為投資人，出資10億元，獲得萬達電商5%的股份。這兩家投資人分別是盛科有限公司及香港虛德仁道電商投資有限公司，投資後分別持有萬達電商3%和2%的股份。

萬達集團表示，萬達電商估值翻了4倍，達到200億元，創造了新創立電商公司的估值紀錄。萬達電商8月創建時估值為8.14億美元。

此前，萬達集團持有萬達電商70%股份，而百度和騰訊分別持有15%的股份。

萬達電商的目標是與阿里巴巴進行競爭，將萬達的零售商業擴張至互聯網，融合線上線下的消費者。萬達計劃將產品介紹推送至周邊客戶的手機，以此吸引顧客前往商場消費。

萬達集團在中國擁有超過100個萬達廣場，全年客流量達到15億人次。

萬達集團創始人王健林表示，他相信線上線下支付和市場推廣的融合是中國零售業的未來。這與阿里巴巴創始人馬雲的觀點相反。馬雲認為，實體零售業最終將被互聯網所取代。
王健林在2013年甚至要求馬雲和他打賭，中國電子商務銷售額能否在10年內超越傳統零售。馬雲沒有接受這個1億元人民幣的賭局。

去年12月，萬達商業地產正式登陸港交所，募集資金37億美元。

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華為終端發力美國市場：自建電商平臺

美國當地時間1月6日，CES 2015國際消費電子產品展今天在拉斯維加斯正式拉開帷幕。據記者現場觀察，相比往屆多數手機廠商並沒有新品發布，反之，家電廠商在開展的前一天頻繁重磅出擊，以至於業界一致認為，CES又回到了當初的家電展。

【專欄】窩窩團的納斯達克逆襲：沖擊生活服務電商第一股

舞臺有時並不為喧囂而生!

不久前，當幾大團購品牌還在為市場份額、融資傳聞、人事糾紛等爭吵和混戰時，身處混戰之外的窩窩商城(窩窩團)，默默向SEC提交了招股書!只能說，筆者和大家又驚呆了。

從公開的招股書看，與美團、點評不同，窩窩更加專註於為中國本地生活服務類商家提供在線銷售平臺，包括線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統，幫助他們在窩窩平臺開設網上店鋪，並向消費者直接銷售其服務或產品。窩窩不參與銷售，也沒有任何庫存。

據招股書公開的數據顯示，截至2014年9月30日當季窩窩團的商家客戶數量為105,430家，而2013年9月30日當季為69,851家，而在2012年同期，這一數字僅為3.4萬家。截至2014年9月30日當季擁有一家活躍在線店鋪的商家客戶數量為70,417家，截至2013年9月30日當季為55,065家。說明其商城模式下，商戶數的增長速度非常快，成倍增長。

用戶數的增長數據，截至2014年9月30日，窩窩的註冊用戶數量達到3410萬，其中購買用戶超過2330萬。手機客戶端成為窩窩增長亮點，截至2014年9月30日， 窩窩手機客戶端的累計下載量已經達到1,730萬。9月份單月，平臺64%的交易通過手機客戶端完成。而據了解，2014年11月份，其手機端已占比72%。這些消費者將成為為本地生活服務類商家帶來新消費者以及重複消費的重要來源。

可以說，窩窩已無意爭搶“中國團購第一股”，而是要講一個“生活服務電商”的故事，披露出來的多組數據也力圖印證這一點。如果順利上市，它不僅從團購系成功逆襲，還將成為中國生活服務信息領域或O2O概念第一股。

那麽問題來了，窩窩還是當年我們認識的那個窩窩嗎?這幾年，窩窩的“里子和面子”都發生了什麽?在幹爹至上的年代，窩窩又依靠什麽HOLD住納斯達克那些精明的投資人?

追上風，就是最好的時機?

如果站在風口那就趕緊放豬——時下流行的詞，似乎和窩窩套不上。原因是團購概念已經不再成為資本寵兒，而窩窩既不是團購當中最大的，也最不像要上市的，但顯然，它更希望像唯品會那樣，你可以看不明白，但它讓你嚇一跳。

仔細斟酌窩窩選擇的時機，這里邊也下了不少的功夫：

1、中概股尤其是電商股迎來最好的時機。整個2014年，可以說是美國股市的中國概念年。前有京東，中有新浪微博、迅雷，後有阿里作為背書。尤其是阿里上市，某種程度上樹立了中國概念股的豐碑，美國資本市場對中國電商股的印象變得正面，電商股的估值空間也隨之打開。

2、美國人的錢袋子鼓了。今年美國經濟先抑後揚，第三季度GDP增速達到驚人的5%，美元指數一路走高。山姆大叔心情很好，美國人的錢袋子也打開了，選在美國經濟的風口上市，再沒有比這更好的時間窗口了。

3、從團購行業的現狀來看，美團和大眾點評的底牌亮出，那就是團購模式依然缺錢，要改變現狀卻還需時日。但生活服務電商和O2O模式，則成為最大的風口。而從窩窩披露的信息來看，早在2012年就決意推出商城模式，轉型生活電商服務平臺，有意避開團購行業的混戰——當然，窩窩為此付出的代價就是，一度被排擠在幾大團購巨頭之外，並被一些人唱衰。

如今看來，選擇走最遠路的人，卻先一步到達。

生活服務電商 窩窩如何hold住?

筆者認為，站在臺風口無非兩種結果：一種是一下被風吹跑吹散，做了炮灰;另一種是乘風而扶搖直上。那麽，面對O2O難得的歷史機遇，窩窩能HOLD禦風而行麽?

首先看數據。根據艾瑞的研究報告數據，截至2014年6月30日，在中國本地生活服務類電子商務服務領域，基於平臺服務的商戶數量以及註冊用戶的排名，窩窩商城已經是最大的本地生活服務類電子商務服務提供商。——只要是第一，就是資本市場所歡迎的。

其次，從窩窩布局和公司運營情況看，支撐不錯。從招股說明書披露的要素看：1、窩窩布局最早;2、窩窩在移動端的探索和布局;3、窩窩團隊的經驗;4、窩窩強大的線下能力，等等。

這其中，筆者認為，最具支撐性的應該是窩窩在線下的布局和掌控能力。

生活服務電商與傳統實物類電商最大的不同在於，其是O2O概念，即將線下服務與線上信息進行連接，同時為商戶提供服務過程中的運營支持。實際上，整合線下資源是核心關鍵，也是許多互聯網公司的短板，就連無所不能的BAT也紛紛遇挫，最後不得不通過註資、收購等方式來補充布局的不足。據窩窩的招股書顯示，截至2014年9月，窩窩商城上的在線商戶有10萬家，在全國150個城市有著2000人的地推隊伍。這也構成窩窩發力O2O的核心優勢之一。

再次，如果留意的話，其實窩窩董事長兼CEO徐茂棟是一位成功的連續創業者，出身於傳統零售行業，曾一手打造山東最大的連鎖超市——齊魯超市。從其經歷看，從齊魯超市，到凱威點告，到百分通聯，再到窩窩，徐茂棟的創業領域基本圍繞生活服務，可以說，O2O讓徐茂棟線上線下的資源找到了盤活的契機。

移動端能為窩窩帶來反轉優勢麽?

移動化浪潮，讓許多領域發生了逆襲或洗牌。而在團購、生活服務電商等領域又會如何?筆者註意到，“移動”一詞在招股書反複提及，那麽它又如何改造了窩窩，能給它帶來逆襲麽?

要知道，美團剛剛公布的數據顯示，其去年460億元交易額中,移動端交易額占比已經達到了90%以上——當然，這其中包括大部分的實物電商交易額——與此相比，窩窩的差異在於，其主打的方向是生活服務電商平臺，而不純粹是團購模式的移動版。

1、窩窩所依托的移動端，不是要將團購從PC進行移動化，而是用移動端重構業務模式。最重要是依托後臺大數據系統，幫助用戶更便捷的連接服務，幫助商家更好的管理客戶。

2、轉變了以低價作為吸引，而註重培育有利於商家的商業生態。比如窩窩今年力推的網店通，在某些程度讓窩窩和商家成為了利用共同體，而不是簡單的渠道合作關系。這也讓它和其他傳統團購系同行形成了真正的差異化。

3、下一步是打通商家後臺、支付系統等，構建更為完善的商業閉環。這方面，其招股書披露的信息顯示，正在布局，而在支付領域已經可見成效。

總得來說，窩窩已經通過線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統，將這三個平臺打造成為一個良性循環的閉環，搭建了一個連接本地生活服務商家和消費者的平臺，也是其差異化競爭力所在。

文/第三只眼(微信：thirdsight)

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電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

現在“草根”電商創業選什麽品類比較合適?服飾雖然市場大，但過度紅海，十個做九個半虧。生鮮品類雖然新，但市場太小，且競爭依然不小，各種倉配售後問題。紅海的不好做，藍海的又做不好。想電商創業發個財，真難！

然而電商創業並非無路可走，要想做好品類選擇，做到“三高一低”一定沒有問題。打算電商創業的童鞋，尤其是打算在淘寶天貓創業的，建議收藏分享反複領悟學習。

高客單價

2010年10月，當當網登陸紐交所，京東借機做圖書炒作，和當當網大打價格戰。當時的京東毛利潤率在5.5%左右，而當當網的毛利潤率是22.5%。一個虧錢的京東，一個用戶規模訂單規模遠不如當當的京東，而且一個資金實力還不如當當網的京東(2011年5月才有巨額融資)，這京東不是自找死路麽!是的，至少當時李國慶的言論就是這樣子想的。結果是京東圖書一戰成名，是後來諸多電商中擴圖書品類唯一成功的一家。

當然東哥重要說的不是圖書大戰!雖然京東毛利潤率低得多，但不等於賺錢能力比當當低。當時京東客單價在800元左右，而當當網的客單價不到90元。如果算客單毛利額，前者是44元，而後者每單不到20元。而如果都是用普通第三方物流，一個手機訂單和三本書合並訂單，配送費用都一樣。當然了，京東自建配送，費用會貴一些，也是在20元以內。剔除掉配送費用，京東每單賺得毛利還是比當當網高。如果不是京東加大市場物流技術等投入，積極擴張，那個時候就賺錢了。而當當網看似毛利潤率很高，但客單價低，即使已經有不錯得毛利潤率了，但這種盈利能力也是非常薄弱得，尤其是遭遇價格戰後，一年後當當網得毛利潤率跌至10%多一點，虧的一塌糊塗，股價也攔腰再攔腰折斷!

2010年，騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網，就是易迅網本身是一家現金流非常健康，而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家，四個創始人用了四年時間做到了5個多億，中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢，就是3C通訊產品，庫存周轉速度快，客單價高，毛利潤率雖低，但還是可以賺錢。

高毛利潤率

記得兩年前，在鞋品類發生了價格和口水大戰，樂淘網創始人畢勝說，B2C電商是一場騙局，因為根本不可能賺錢。然後畢勝先生以樂淘網作為樣板分析，為什麽是采銷類B2C電商是騙局。樂淘的毛利潤率30%，已經做到很高了，但是比起費用，根本打不平。其中倉配費用11%，退貨成本2%，營業成本9%，包裝費用1%，還有最要命的營銷費用30%，到最後是-22%。

有人說，這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家，首先技術費沒了，自己和老婆上，所以勞動力費用沒了，五險一金啥的也都不要，用的是自家租房，租金也沒有，包裹用塑料尼龍的。當然了，這種級別的草根創業者，的確很多顯性成本消失了，但實際依舊是存在的。

淘寶創業者稍微規範化，稍微做大一些，該有的成本都會有。賣家且不管大小，都會面臨一樣的營銷成本高漲的問題。也是因為常規的鉆展直通車廣告投放太貴，所以很多賣家轉向了刷單，無論是大賣家大品牌，還是草根創業者。費用這麽高，如果沒有足夠的毛利潤率支撐，別說產品研發創新，就連維持正常經營都是問題!

賣東西，真的別太便宜，給自己留足夠利潤空間!

高複購率

低頻購買的用戶，基本談不上什麽用戶黏度，很多時候都是一錘子買賣。所以大家電，包括一些電子產品，都很少有做好自己官網的。小米算是第一家跑出來的，但也還是不得不增加產品線，提升用戶品牌黏度。

反過來增長快速，並且拿到大額融資的淘寶賣家，為數不多的被投資人特別看好，還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌，已經不如往日風光了。零食這東西，尤其是好這口的，用戶黏度高的不得了，每周都得買一次。

2013年中的時候發生過一件事情，當時東哥還在騰訊電商。有幾個月時間，以商超品類為主1號店的通訊產品銷售額反而超過了以3C通訊起家的易迅網，從全渠道價格比較來看，易迅網幾乎是最便宜的，而1號店是賣的最貴的。很多人可能很難明白，怎麽會這樣!簡單的解釋就是一個高頻打低頻的生意，1號店通過商超品類建立了和用戶親密的信任，很多用戶在1號店幾乎每周都有買東西。而易迅網的用戶，兩三個月有一次就不錯了。1號店的用戶規模也比易迅網大的多，很多用戶壓根就不知道易迅網，習慣了1號店就自然下單了。這也是為什麽後來，天貓貼錢虧本也要做天貓商超，而且還挖了1號店非常多的核心高管。

低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價，至少能夠做到高毛利潤率，高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類，尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚，那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚，什麽是用戶喜歡的，很難把握，很辛苦!設計好了，交給第三方工廠生產，訂單小不接，訂單大庫存多。好賣，補貨慢補貨難。不好賣，又要被庫存壓死。自己建工廠，庫存是少了，補貨是容易了，但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事，即使是少一顆扣子，一條拉鏈，整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難，做女裝難，做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家，堅持了5年之後，決定不做時尚女裝，改為做中高端的運動裝，做了小幾個月，就已月過100萬。運動裝，有一些基本的款式，所以他再也不擔心什麽設計、庫存了，日子也安逸多了，也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下，具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業，真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品，您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維，依舊是便宜爆款，刷單燒廣告走量!

作者為專欄作家、電商天使投資人，前騰訊京東電商戰略分析師。微信公眾號是dgjdds，創業者聯系請加個人微信號787977470

電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

現在“草根”電商創業選什麽品類比較合適?服飾雖然市場大，但過度紅海，十個做九個半虧。生鮮品類雖然新，但市場太小，且競爭依然不小，各種倉配售後問題。紅海的不好做，藍海的又做不好。想電商創業發個財，真難！

然而電商創業並非無路可走，要想做好品類選擇，做到“三高一低”一定沒有問題。打算電商創業的童鞋，尤其是打算在淘寶天貓創業的，建議收藏分享反複領悟學習。

高客單價

2010年10月，當當網登陸紐交所，京東借機做圖書炒作，和當當網大打價格戰。當時的京東毛利潤率在5.5%左右，而當當網的毛利潤率是22.5%。一個虧錢的京東，一個用戶規模訂單規模遠不如當當的京東，而且一個資金實力還不如當當網的京東(2011年5月才有巨額融資)，這京東不是自找死路麽!是的，至少當時李國慶的言論就是這樣子想的。結果是京東圖書一戰成名，是後來諸多電商中擴圖書品類唯一成功的一家。

當然東哥重要說的不是圖書大戰!雖然京東毛利潤率低得多，但不等於賺錢能力比當當低。當時京東客單價在800元左右，而當當網的客單價不到90元。如果算客單毛利額，前者是44元，而後者每單不到20元。而如果都是用普通第三方物流，一個手機訂單和三本書合並訂單，配送費用都一樣。當然了，京東自建配送，費用會貴一些，也是在20元以內。剔除掉配送費用，京東每單賺得毛利還是比當當網高。如果不是京東加大市場物流技術等投入，積極擴張，那個時候就賺錢了。而當當網看似毛利潤率很高，但客單價低，即使已經有不錯得毛利潤率了，但這種盈利能力也是非常薄弱得，尤其是遭遇價格戰後，一年後當當網得毛利潤率跌至10%多一點，虧的一塌糊塗，股價也攔腰再攔腰折斷!

2010年，騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網，就是易迅網本身是一家現金流非常健康，而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家，四個創始人用了四年時間做到了5個多億，中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢，就是3C通訊產品，庫存周轉速度快，客單價高，毛利潤率雖低，但還是可以賺錢。

高毛利潤率

記得兩年前，在鞋品類發生了價格和口水大戰，樂淘網創始人畢勝說，B2C電商是一場騙局，因為根本不可能賺錢。然後畢勝先生以樂淘網作為樣板分析，為什麽是采銷類B2C電商是騙局。樂淘的毛利潤率30%，已經做到很高了，但是比起費用，根本打不平。其中倉配費用11%，退貨成本2%，營業成本9%，包裝費用1%，還有最要命的營銷費用30%，到最後是-22%。

有人說，這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家，首先技術費沒了，自己和老婆上，所以勞動力費用沒了，五險一金啥的也都不要，用的是自家租房，租金也沒有，包裹用塑料尼龍的。當然了，這種級別的草根創業者，的確很多顯性成本消失了，但實際依舊是存在的。

淘寶創業者稍微規範化，稍微做大一些，該有的成本都會有。賣家且不管大小，都會面臨一樣的營銷成本高漲的問題。也是因為常規的鉆展直通車廣告投放太貴，所以很多賣家轉向了刷單，無論是大賣家大品牌，還是草根創業者。費用這麽高，如果沒有足夠的毛利潤率支撐，別說產品研發創新，就連維持正常經營都是問題!

賣東西，真的別太便宜，給自己留足夠利潤空間!

高複購率

低頻購買的用戶，基本談不上什麽用戶黏度，很多時候都是一錘子買賣。所以大家電，包括一些電子產品，都很少有做好自己官網的。小米算是第一家跑出來的，但也還是不得不增加產品線，提升用戶品牌黏度。

反過來增長快速，並且拿到大額融資的淘寶賣家，為數不多的被投資人特別看好，還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌，已經不如往日風光了。零食這東西，尤其是好這口的，用戶黏度高的不得了，每周都得買一次。

2013年中的時候發生過一件事情，當時東哥還在騰訊電商。有幾個月時間，以商超品類為主1號店的通訊產品銷售額反而超過了以3C通訊起家的易迅網，從全渠道價格比較來看，易迅網幾乎是最便宜的，而1號店是賣的最貴的。很多人可能很難明白，怎麽會這樣!簡單的解釋就是一個高頻打低頻的生意，1號店通過商超品類建立了和用戶親密的信任，很多用戶在1號店幾乎每周都有買東西。而易迅網的用戶，兩三個月有一次就不錯了。1號店的用戶規模也比易迅網大的多，很多用戶壓根就不知道易迅網，習慣了1號店就自然下單了。這也是為什麽後來，天貓貼錢虧本也要做天貓商超，而且還挖了1號店非常多的核心高管。

低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價，至少能夠做到高毛利潤率，高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類，尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚，那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚，什麽是用戶喜歡的，很難把握，很辛苦!設計好了，交給第三方工廠生產，訂單小不接，訂單大庫存多。好賣，補貨慢補貨難。不好賣，又要被庫存壓死。自己建工廠，庫存是少了，補貨是容易了，但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事，即使是少一顆扣子，一條拉鏈，整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難，做女裝難，做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家，堅持了5年之後，決定不做時尚女裝，改為做中高端的運動裝，做了小幾個月，就已月過100萬。運動裝，有一些基本的款式，所以他再也不擔心什麽設計、庫存了，日子也安逸多了，也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下，具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業，真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品，您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維，依舊是便宜爆款，刷單燒廣告走量!

作者為專欄作家、電商天使投資人，前騰訊京東電商戰略分析師。微信公眾號是dgjdds，創業者聯系請加個人微信號787977470

【專欄】移動電商新解讀：將使傳統企業上演絕地反擊的四大現狀

在進入正題前，先講一個故事：

從前，有兄弟兩人，一個是姓郭，一個姓楊。大哥呆頭呆腦，沒什麽特別的，就稱作小郭好了，而弟弟很聰明，所以萌一點，叫“小羊”。

因為種種原因，兩人分別拜得名師。由於小羊天生聰穎，外貌俊朗，獲得了異國王爺的寵愛，籠絡了一批能人異士，大有要顛覆整個武林的可能。小羊實在是太聰明了，又有王爺的支持，加上那幫能人異士的幫助，想做什麽都能做到。小羊看不起勤學苦練，在後面追趕自己的大哥小郭。即使表面上還叫大哥，但心里其實早就把他鄙視的不能再鄙視了。

而大哥呢?雖然很笨，也明白自己沒有那個天分，但他沒有氣餒，依舊腳踏實地，那慢吞吞的在後面追趕他的兄弟。照常理來說，這個大哥是沒有希望超過他的弟弟的，但是，由於他腳踏實地，不急不躁，終於遇到了比小羊的能人異士更強大的能人異士，成為了一代大俠，鎮守襄陽，成為整個中原武林的支柱。而小弟，因為自大和浮躁，最終樹倒猢猻散，自己也落得一個死於非命的下場。

大家一定看出來了，大哥叫郭靖，在這里，我們可以稱他為傳統企業。弟弟叫楊康，我們可以稱它為互聯網公司。而異國王爺，我們可以把它稱作為資本熱錢。那幫能人異士，人員太多，我們姑且把他們稱為駕馭互聯網的方法吧。這個故事背景，就是移動互聯網電商的爭雄時代。我講的不僅僅是金庸大俠的《射雕英雄傳》，更是未來移動互聯網的故事。

沒錯，我的觀點是，在未來的移動互聯網時代，尤其是垂直電商行業，互聯網公司要敗給傳統企業。在這里所說的傳統行業，並不是概念上的一直封閉的純傳統企業，而是從傳統行業起家，在移動互聯網大時代，懷著謙虛的心態學習互聯網思維，從線下開始延伸到線上的傳統企業們，之所以用的是“延伸”而不是用轉型，因為傳統企業根本不存在互聯網轉型一說。後面我會具體解釋。那麽，為什麽我要說未來的移動電商終究是傳統企業的天下呢?

一，互聯網公司在線上淩駕於傳統企業的變現能力正在弱化

根據網上可查的數據，把2014年雙十一天貓單店TOP10與2013年雙十一天貓單店TOP10進行對比分析，作者發現除了一半都是老面孔外，另一個值得註意的現象是，除了小米、茵曼、韓都衣舍這幾家純互聯網品牌，其他都是傳統的線下品牌。

僅以食品電商為例，前三名中，2006年起家的良品鋪子在移動互聯網大潮中的表現，可以作為一個典型的代表，僅雙十一一天，其天貓旗艦店就以3590萬的銷售額躍居全國食品類目銷量第三，增幅是去年的10倍，成為整個食品垂直電商行業的領軍品牌。這足以證明，經過近兩年的摸索和適應，傳統行業追趕互聯網公司的腳步開始加速，在一些垂直行業已經逐漸處於領先地位。純互聯網公司在經歷之前的一夜爆發後，開始漸漸趨於沈寂，凡客更是其中代表的代表。而傳統企業的領先優勢在不久的將來，必然會越更加明顯。

說道傳統企業與互聯網公司的對比，不得不提到雷軍與董明珠。去年鬧的沸沸揚揚的小米與格力的賭局，幾乎所有的互聯網圈內人士對於格力是不看好，互聯網出身的小米的優勢非常明顯，以後可能還會繼續擴大。其實雷軍深諳互聯網營銷之道，這只能算是小米利用互聯網經驗制造的話題營銷，小米是一家非常典型的互聯網公司，而且是其中最為成功的，幾乎一騎絕塵，不具備可複制性。所以其賭局並不具有代表性。畢竟大多數純互聯網公司不是小米，而很多傳統企業卻幾乎是行業中的格力。董明珠有一個觀點作者非常贊同，跨界賭局，兩家企業根本沒有共通性，跟小米有共通性的，是華為，為什麽雷軍不跟華為比呢?華為可是很排斥互聯網轉型說的。在很早以前華為就聲明過，自己不是一家互聯網公司。

二，傳統垂直企業被倒逼轉型互聯網公司是一個偽命題

那麽，在互聯網浪潮中，很多企業都轉型互聯網公司，恨不得振臂一呼，讓世人都知道自己是互聯網公司，為什麽華為會對此表示不屑呢?不得不說，此舉反映出了華為高層的對互聯網和自身的清醒認識：互聯網只是其延伸的渠道之一，而不是全部，一個企業，線下好比是左腿，線上好比是右腿，總不能因為有了右腿，就把自己當成一條右腿了吧?兩條腿走路才是正道。有些人把所有傳統企業的業務延伸至互聯網就稱之為被倒逼轉型，實在是太過拔高互聯網，或者別有用心。那些所謂被倒逼的傳統企業，僅僅是因為線下做的不好，所以放棄了線下業務，在線上重新開展業務的企業而已。

而兩條腿走路的模式，才是未來移動電商的發展主流，也就是我們所說的O2O。在移動互聯網時代，O2O將深度融入線下生活已經成為共識。所有企業都認識到了一點：過去移動互聯網任何時候都沒有像現在這樣，時刻影響著線下的本地生活消費。所以本地消費成了所有企業必爭的變現終端。傳統企業之所以被“倒逼”開始發力互聯網線上，進軍O2O模式，是充分意識到了在自身的線下優勢結合互聯網將會爆發出更大的能量。但是由於現在傳統行業剛剛開拓線上市場，互聯網公司卻已經掌握了一定的線上資源，所以才會出現唱衰傳統企業，把傳統企業開拓線上渠道稱指為被迫轉型的論調。

三，互聯網公司們過度重視線上優勢導致其線下變現環節薄弱

互聯網公司相對於傳統行業的優勢，無外乎具有互聯網渠道的優勢。但互聯網基因在現實中並不是萬能的。純互聯網公司的短板是線下轉化能力弱，想把線上的東西搬到線下，非常困難。因為線下的業務的拓展，對於互聯網公司來說，成本遠遠高於線上，所以很多互聯網公司只做線上營銷，一方面是處於線上的便捷，另一方面便是因為成本投入遠高於線上投入。隨著移動互聯網O2O逐漸成為主流趨勢，互聯網公司想要持續盈利，將不得不從線上延伸到線下，而至今，互聯網公司線下業務開展成功的寥寥無幾。

而傳統行業中，基本能搬到線上的品類都搬到了網上。其中服裝已經占全社會零售總額的17%，而3C產品占了15%。食品這個品類，也占社會零售總額的大概1%。020時代的來臨，顯得線下布局尤為關鍵。傳統食品行業出身的良品鋪子，目前線下已有1400多家店面，早就因為先天優勢而完成了線下布局，顯現出對線下渠道的強大把控能力，所以其客戶獲取也會比一般互聯網電商燒錢的方式低很多。早在2012年良品鋪子便以堅果、肉食產品為切入點進軍電商市場，在去年年初開始跟支付寶合作，隨著移動互聯網的急速發展，移動端的支付勢必會為傳統企業帶來新一輪發展機遇。眾所周知，線上拼的是產品營銷，除了自身的產品的天然優勢，良品鋪子這種傳統企業出身的電商，各種線上營銷的手段已經開始發力，這不得不讓人對傳統公司不能駕馭互聯網的論調產生懷疑。以其近期舉行的撲吃活動為例，利用微笑測試為創意點，結合當下互聯網營銷最紅的紅包，這完全就是互聯網公司的玩法。良品鋪子種種舉動不言自明：嘗試全渠道運營，實現線上和線下的融合。而隨著互聯網市場份額的逐步擴大，進一步完善供應鏈體系，整合產業鏈的資源優勢，其O2O的優勢將愈發明顯。

四，傳統企業面臨的“殺機”中潛藏翻盤的生機

傳統企業目前面臨的主要問題是如何駕馭互聯網，這將是一個非常痛苦的轉變過程，會伴隨著去渠道化，扁平化的陣痛。但道路是坎坷的，前途是光明的，只要把握住方向，玩轉互聯網後，弱化互聯網公司的空間、時間優勢，傳統企業將會迅速與互聯網公司在線上並駕齊驅。同時結合線下渠道，強化線下的體驗感優勢，輕松完成彎道超車。另一方面，互聯網公司根基底蘊與傳統企業相差甚遠，在去年的一年中，互聯網公司的浮躁之風愈演愈烈，導致很多概念化的產品被無限放大，風頭資金的大量流入催化了許多泡沫，幾乎達到了一個臨界點，已經顯露盛極而衰之象。所以在未來的一年，隨著泡沫的破碎，將決定互聯網公司生死存亡，而傳統企業由於資金鏈健康，不受資本運作的負面影響，這將是千載難逢的傳統企業逆襲互聯網公司的機會，把握住了，未來的移動電商O2O時代，將是他們的天下。

所以，以互聯網出身為榮耀的所謂互聯網公司們，不要在洋洋得意的自我感覺良好了，危險正在新的一年慢慢臨近!

作者：歪道道 互聯網科技圈深度觀察者，微信公眾賬號：kejigongdi(科技公敵)

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目標一億會員，王健林萬達年會詳解2015電商戰略

2014年萬達電商的良好開局：

一是聯合BT兩大巨頭共同做電商。2014年9月，萬達與百度、騰訊合資成立了非凡電子商務有限公司，攜手同戰O2O電子商務領域。此前中國互聯網BAT三巨頭，基本維持相互之間基本不合作的格局，破例合作可以看出兩家巨頭對萬達的看好。

二是電商團隊、數據中心、會員趨勢良好。電商核心人才團隊已基本搭建，正在洽談引進幾位首席科學家；成都的雲數據中心已經開工；103個萬達廣場的WIFI基礎設施改造完成，15個萬達廣場智慧產品的研發全面進行；不到半年時間，發展活躍會員4350萬人，超額完成發展3000萬會員的目標。

三是並購快錢。2014年底，萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權，為電商系統補齊關鍵的支付系統。

2015年萬達的電商布局五步戰略：
 

一、確保成都雲數據中心10月之前竣工，支持萬達電商全國聯網運行。

二、做好技術研發。已確定的15個智慧產品研發要在2015年確保完成。同時要制定今後3年的技術研發目標。關鍵在於要研究怎樣做到好用。

三、做大支付規模。萬達集團要舉全集團之力為快錢的發展提供支持，不僅萬達電商要用快錢支付，萬達廣場商家也要用。快錢主要發展方向不是支付規模，而是互聯網金融。要研究推出一整套優惠方案，提供大力度的支持。

四、電商基本成熟後，要考慮向社會開放，爭取做成開放平臺。先做3年，如果成功，要跟其它購物中心、百貨店、電影院、餐飲商家談合作。而萬達的線下平臺、會員，計劃加入的話，萬達願意出錢做數據中心和網絡改造。

五、強化互聯網思維，特別是副總裁級以上的領導，必須要有互聯網思維。不僅僅把互聯網看成工具。

電商外，更需大力發展互聯網金融業務：
 

一、今年一季度成立萬達金融集團，註冊資本100億元，制定到2020年的發展規劃。年內並購1至2家金融企業。

二、萬達金融集團要向互聯網金融方向走，絕不搞開門店、拉人頭的傳統模式。

三、充分利用大數據優勢和會員數據優勢。萬達會員往往一個月有數次在萬達廣場的消費經歷，涵蓋購物、電影、吃飯、唱歌等各種消費形式，相較其他電商，萬達擁有更全面的大數據。

會員方面，萬達電商今年發展目標是1個億，幾年後將有幾億活躍會員，幾十萬連鎖商家。萬達互聯網金融要充分利用大數據和會員優勢，把這部分個人和商家金融產品做好。

跨境電商：2015年競爭格局大變