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鴻海霸業誰來接班，不但市場關注，郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件，及六輕二把火考驗台塑七人接班小組，讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。

本刊調查，郭台銘已責成內部研議十年接班大計，先是將鴻海十多個事業群，整合成3？4個次集團，並拉拔或外聘CEO，由目前檯面上總經理退居顧問團，協助營運，從規劃、調整、磨合到上路，分3階段進行。可預見的是，未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。

郭台銘 小檔案

現職：鴻海集團總裁

生日：1950年10月8日

學歷：中國海專畢業

家庭：與亡妻林淑如育有2子女，續絃曾馨瑩，育有1女，現正懷第2胎

事業：1974年創鴻海，目前鴻海集團為全球電子代工龍頭

九月初，郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說，鴻海集團成長目標將由每年成長三○％減半到一五％；他還預告，三年內將公布接班計畫，並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前，他都不會離開工作崗位。

郭台銘的談話，曝露出鴻海集團的二大問題：未來成長動能與接班問題，而這也是過去幾年來，市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈，鴻海股價應聲下跌，創一年來新低，來到一○六元。

本刊調查，員工墜樓事件後，郭台銘七月間便重新思索接班大計，他開始密集開會，徹底掌握各事業群的動態與發展，並指示成立內部評估小組，針對可能的接班方 案進行評估；九月底，也就是本週起，還逐一跟各事業群總經理面談，掌握目標、進度，並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起

知情人士透露，郭台銘心中已有雛形，鴻海目前一對多（所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告）的扁平式組織，將大改造為棋盤式管理，亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合，整個集團改組為三到四個次集團，例如PC+NB、消費性電子（iPod、iphone、iPad等）、零組件製造、通路等橫向 連結，郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業；然後，再以財務、技術、業務、生產製造，進行縱向管理方式。

這整盤接班大計，將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖，包括確定次集團的組成與運作模式，從內部挑選或從外部聘才，各次集 團新設總經理（CEO）；第二階段為共治輔導，現今檯面上的事業群總經理將退居二線，讓出舞台，成為次集團的顧問群，給予CEO意見，參與次集團運作，由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期，長達五到七年以上。

到第三階段，郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說，郭台銘仍退而不休，一面給予次集團CEO意見，培育新血，同時為讓集團維持成長，他將在新創事業上花更多心力。

郭台銘在內部已下令，這套接班大計明年初開始啟動。也就是說，未來十年，將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。

墜樓衝擊 駐深圳

原打算二○○八年退休的郭台銘，因金融海嘯改變計畫，今年初，六十歲的郭台銘說，要等七十歲才退休，如今再變，提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個，一是員工墜樓事件，二是六輕大火。

郭台銘東征西伐，建立總營收近二兆元的鴻海帝國，郭台銘與鴻海畫上等號，外資法人表示：「就像蘋果今天股票為何比較高，簡單的說，就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高，也跟郭台銘息息相關。」

郭台銘身邊老臣表示：「Terry（郭台銘）很清楚，自己是打天下的大將軍，隨著企業版圖不斷擴張後，加上時代在變，有些原本不會存在、也不會出現的問題，會突然顯現，像今年上半年的危機（跳樓事件）就是這樣。」這也讓他意識到，接班養成計畫刻不容緩。

據調查，員工跳樓事件後，郭台銘即常駐深圳，應付中國官方從中央到地方，一共近二百個前往龍華廠視察的調查團，他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團， 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞，也都派高層到訪深圳，「像惠普負責訪查的資深副總裁，過去二個月就到深圳找老郭二次，老郭不但陪他看龍華廠，還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」

六輕大火 生警惕

郭台銘也趁機，「把所有幹部、供應商，全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶，老郭坐在家裡，客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。

郭台銘住在深圳，除了住在辦公室後面的小房間之外，每天開會，餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃，有時候還會找幹部、主管，邊開會邊吃麵。

郭台銘在深圳處理危機的同時，也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示：「不解為何第一時間，甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露，科技業與傳產業特性不同，科技業要求的反應、時效更快，很多時候往往需要當機立斷，多人共治的想法雖好，但也可能會錯失先機。

台塑集團創辦人王永慶，是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家，更是他學習、效法的對象，看到王永慶精心規劃的（七人小組）接班計畫，都還出現問題，讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。

郭台銘曾說：「公司經營不能只依賴『誰』，而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團，接班是一大課題，而看到台塑問題後，更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。

一九七四年，二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」，從製造黑白電視機旋鈕起家，八○年代轉型生產個人電腦的連接器，切入電子零組件，二○○○年鴻海市值突破一千億元，後不斷購併擴張版圖。

隔年，郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此，鴻海如何接班？接班人是誰？一直是市場關注的焦點。

最先，小郭台銘近十歲的小弟郭台成，被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到，郭台成罹患血癌，二○○七年過世，不僅重重打擊郭台銘，也打亂了原本規劃好的接班布局。

隔代接班 無老臣

同年三月，郭台銘接受本刊專訪時表示，鴻海將走上「隔代接班」，「目前檯面上能跟我對話的人，都不會接班，他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人，「與我年紀愈近的人，愈不可能接班，我要找三十五到四十歲的人，歡迎他們來向我爭權奪利。」

當時，在一旁的財務長黃秋蓮表示：「我們都很累，但董事長不退休，我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理，早年鴻海創業維艱，黃管會計，游騎機車跑業務，如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。

二○○七年尾牙，郭台銘轉而在內部徵求接班人，他親自寫下「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說，若有員工有膽識跟他說：「董事長你可以退休了，因為我會做得比你更好。」他會很高興，每天還會對著接班人照片三鞠躬。

台積模式 不適用

二○○八年，郭台銘首度宣布心中的接班藍圖，鴻海將參照台塑跟台積電模式，把交棒時程規劃成三階段：第一階段是聯邦制，也就是當時的事業群總經理制度；第二階段進入邦聯制，就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力，逐步由中央下放給各事業群總經理。

等鴻海集團營收超過一千億美元，新台幣三兆元時，鴻海將進入第三階段，可能有幾種做法，第一是拆成幾個集團，第二是按照技術切割，第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人，從美、日徵才，第四從內部培養人來接。

郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式，但他認為，以鴻海如此巨大規模，只交棒給一人，恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後，斷了其他優秀人才的升遷路，結果競相出走。」「張忠謀回鍋後，先後找退休老臣們重出江湖，才穩住局面。」業內人士觀察。

招聘幕僚 貼身教

今，郭台銘的接班計畫再度修正，既非台塑模式也非台積電模式，而是整合為次集團，各自有顧問團協助CEO營運。

為廣徵人才，今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」，不但親自面試，錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習，這些精心養成的幕僚人員，未來將成為次集團運作的輔助團隊，更有可能成為各事業部高階主管的接班人。

不過，鴻海規模比台積電或台塑都大，去年全年合併營收將近二兆元，占去年台灣整體GDP一五．六五％，全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程，不僅攸關集團百年大計，也考驗科技強人郭台銘的智慧。

芸芸上市公司CEO之中，聯想（992）嘅楊元慶都算係數一數二「四正」，但咪睇佢官仔骨骨、靚靚仔仔咁，查實佢都係由低做起，而且仲係好鬼勞動、好鬼捱得嗰隻！

聯想首席財務官黃偉明話，楊總十幾年前加入聯想嗰陣，係由送貨仔做起，除咗要踩住部單車四圍去，將電腦逐家逐戶送上門，仲要幫啲客做埋裝嵌，絕對無花無假，係「紅褲仔」出身！

所以呢，佢對聯想上上下下嘅認識可以話非常深入……well，幾時都話莫欺少年窮，千祈咪睇小上門幫你裝寬頻、裝電話嘅師傅仔呀，分分鐘第日係你跟佢搵食o架！

當年送貨仔o依家賺過億

咁聯想點解係講踩單車而唔係講電腦嘅？係咁嘅，黃總話，公司上季業績靚仔，當中嚟自核心中國市場分部業績溢利增幅就高達44%，關鍵係在於快人一步搶灘，o依家聯想喺內地滲透嘅市場，唔單止3、4線城市，更無遠弗屆去到人口只有1至2萬人嘅鎮仔。

有呢個成績，全靠聯想喺內地嘅幾千個代理商，而呢班人，好多都跟咗聯想十幾年，當初個個都係踩單車送貨，o依家就好多都揸「賓士」，跟住聯想成長兼賺到過億身家。

呢啲咁緊密嘅關係，唔係外資可以喺短時間建立到嘅！華華淨係想知道，聯想仲請唔請代理或者送貨呢？

李華華

[email protected]

江湖近日盛傳， 國泰航空（293）行政總裁湯彥麟可能離開國泰，過檔國際航空運輸協會（IATA）做其總幹事兼總裁，噚日華華有探子回報，話IATA好大機會喺今個周末 前宣佈新總裁人選，替代現任嘅Giovanni Bisignani。如果真係湯彥麟，最開心嘅人可能係最大機會接掌國泰嘅常務總裁史樂山。

聽講，就算湯彥麟唔係辭職，佢退休之後，史樂山都係國泰行政總裁嘅大熱繼任人選，所以如果湯彥麟真係決定過檔IATA，有機會升職嘅史樂山一定非常高興。

湯彥麟過檔IATA 可做到花甲

航空界人士分析，湯彥麟77年加入太古集團，今年55歲，按國泰內部規定，西人57歲就要退休，即係仲有兩年玩，IATA總幹事兼總裁聽講係5年一個任期，湯彥麟o依家過去就可以做到60歲，如果等到兩年後退休，到時又未必搵到另一份咁有國際地位同聲譽嘅筍工嘞！

而 且，聽聞IATA總幹事兼總裁一職，年薪有成千萬，湯彥麟舊年喺國泰嘅年薪超過1200萬，即係話兩份工嘅年薪差不多。不過，IATA份工喺日內瓦返工， 當地薪俸稅率高過香港好多，啲錢嘅使法好唔同，有咁多考慮因素，可想而知，湯彥麟的確需要「腦交戰」幾百回合先有決定。

國泰過去十年差唔多隔幾年就換一個行政總裁，陳南祿04年底接替唐寶麟做行政總裁，做咗兩、三年就由湯彥麟頂上，如果佢決定走，咁國泰又要換人。好彩大公司講制度，唔會因為一個人走咗而令到公司政策出現重大變動，否則，長線投資者可能無所適從。

李華華

[email protected]

「有沒有什麼問題，現在讓你晚上睡不著覺？」這是二○一○年十二月中旬，國際動態競爭理論大師陳明哲向台下一群國內知名大型金控高階經理人的提問。他喜歡用簡單易懂的問題，帶領聽眾思考：「什麼是競爭？」

商場如戰場，問什麼是競爭，對每天都要思索如何與競爭對手打仗的企業領導人來說，豈不是太過簡單？

問題簡單，解答卻不容易。這個讓陳明哲花了整整三十年，尋求答案的問題，使他成為近年最紅的策略學說「動態競爭理論（Competitive Dynamics）」的先驅研究學者，不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎，以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人，目前更擔 任全球有兩萬名會員的國際管理學會（Academy of Management）準主席（即將在二○一二年上任）。

就像是武俠小說中，一個名不見經傳的小子在苦練多年後成為一派宗師，這位在台東出生長大，自稱「野孩子」的台灣學者，以一家之言站上國際學術殿堂的崇高地 位，成為全球著名的企業策略專家，他經常應邀與大前研一、朱利安尼（Ruby Giuliani）等國際級的名人同台演講，並應全球五百大企業之邀提供諮詢。

第一課 如何辨識競爭對手？ 想拉開差距，反招新敵人

動態競爭理論，是過去二十年來，策略管理學說最重要的三大研究主軸之一，之所以受到重視，在於它突破了一九八○年代，以策略競爭大師麥克．波特（Michael Porter）為主流，以產業與優勢競爭為核心的分析方法，將動態競爭的概念，引入研究領域。

如果說，波特在相對靜態的產業環境下解答了，「企業面對競爭對手，怎麼做得更好，或更不一樣。」那麼，陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了，在急遽變 遷的商業環境之下，「企業可以怎麼做，來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課：「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」， 追求最後的成功。

二○一○年十二月二十三日，陳明哲難得回到台灣，接受《商業周刊》獨家專訪，為讀者講授動態競爭策略的三堂課，第一課就是：「如何辨識你的競爭對手？」 陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列（Gillette）在九○年代面臨的兩場商戰為例，說明競爭對手並不經常如企業所設想的，那麼容易辨認。

吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期，因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach，而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌（Schick）刮鬍 刀，只能扮演市場後進者。這場戰役，看來吉列是占了上風，然而，吉列沒有想到，當它決定在一九九六年購併金頂電池（Duracell）後，卻為它引來事前 完全沒有想到的競爭者──勁量電池（Energizer）。

一九九六年正是吉列最為賺錢之際，當時全球一年要用掉兩百億片的刀片，其中的三○％是吉列公司生產的，滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營，以七十八億 美元收購金頂。當時的吉列年報指出，兩個品牌有高度國際市場互補性，購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。

有趣的是，這一回合的競爭，在吉列的設想之中，無非是拉開與對手舒適牌的實力，所下的一手棋，不料，卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購 併了舒適牌刮鬍刀，第二回合捉對開打的，變成了吉列與勁量，本來是單點競爭的局面，頓時變成了多點競爭，完全是料想之外。

陳明哲再以台灣面板廠遭到歐盟重罰，南韓三星卻全身而退的事件為例。

第二課 如何解讀競爭對手？ 站在對方角度思考是關鍵

○九年十一月鴻海購併奇美電時，當時媒體報導的焦點都是對友達的影響，鮮少有人注意到，鴻海購併奇美電在價值鏈整合上，直接威脅了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日後勢必要反擊，問題只是何時反擊，在哪裡反擊。

有趣的是，如果回顧二○○九年十一月十四日，群創與奇美電合併記者會，鴻海董事長郭台銘談起合併效應時，曾經表示：「李在鎔（三星集團第三代接班人，現任 三星電子總裁）明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到，三星從此之後會將奇美電視為競爭者，然而卻沒有料到，三星回擊的方法，竟然是 向歐盟告密。

陳明哲指出，動態競爭理論講的就是，競爭是你來我往的，有動態與相對性，「當我打一拳出去，對手會不會回擊，如何回擊，是一拳？還是一拳加一腳？是打同一部位？還是不同部位？是現在反應？還是以後反應？」

三星與奇美電帶給CEO的啟示是，不僅要自問，是否已經成功辨認出競爭對手；更要問，你是否成功解讀了對手。

就像外界直接將奇美電與友達視為對手，一般說來，企業辨認同業的競爭對手，遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。

然而，「如果從資源的角度來看，FedEx的對手，不只是UPS，或是DHL（知名快遞業者）等，而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪（Wal-Mart）。」陳明哲說明，隨著觀點不同，競爭者定義自然也有所不同。

因此分析對手的第一步，是先就市場的共同性，以及資源的相似性，界定出競爭者。

第二步則是針對競爭者做捉對的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭？」「對手是否有動機競爭？」「對手是否有能力競爭？」這三個要素，是驅動對手採取行動的關鍵，缺一不可。重點是，分析這三大要素時，必須站在對手，而非自己的角度來思考。

接下來，第三步才是分析對方發起攻擊，以及己方做出反應的可能性。最好，能夠在這個過程裡，降低對方的競爭意識，或建立起自己的反擊能力，換句話說，就是 建立「反擊障礙（Response Barriers）」，讓對方低估你的實力，或高估競爭的困難，而降低回擊意願。

有太多成功企業，都是利用「反擊障礙」，降低對手敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。

第三課 如何掌握對手動態？ 讓強者沒動機回應最高招

陳明哲指出，一般說來，廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂，賓士與BMW，對實力差距很大的企業，不會投以太大關注。然而， 美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率， 結果發現，原本市占率小到僅有○．五％到五％，被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者，經常在幾年之後，大廠才忽然發現，其他類中的市占率已經達到 二○％。

像是全球零售巨擘沃爾瑪，在一九六二年創立初期，到一九八○年中期，有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市，不直接衝突，同時， 著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時，沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢，建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。

「不管是Apple（蘋果電腦）的第一代iPhone或是宏達電的阿福機，一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應，原因並不是沒有察覺，或 是沒有能力回應，而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流，但是Apple一推出第二代iPhone，卻打破了高階與低階手機的疆界，引爆 了一場原本就一觸即發的產業競爭。」陳明哲以企業案例說明，企業在實力較弱時，如何壯大競爭實力的心法。

他的動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法

聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉……，陳明哲分析企業競爭的思維，帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點，讓他得以在中國市場崛起的今天，成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點，而在兩岸的企業，則借重他對西方思維深入的闡述。

「競爭讓我著迷，」生長於台東海邊小鎮，陳明哲愛上打棒球時，正是紅葉少棒小球員崛起之際。在物質貧乏的鄉下揮棒練習的他，大學搬到台北，常著迷的看著球場的大燈一盞盞亮起，又一盞盞熄滅， 「成王敗寇、優勝劣敗，」然而，隔天又是新的比賽開始。

大學畢業之後，陳明哲到美國念書，選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年，他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究，兩個月後，指導教授中風，他卻要與同事上台報告這項研究，而他手上握著的，僅有一頁的摘要。

之後近三十年的時間，他繼續投入動態競爭領域研究，從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心，整整七年，不管是下雪還是雨夜， 他每天凌晨三點起床，利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事，」陳明哲回憶，這是他研究生涯中，最為挑戰的 事。

他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫，建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法，然而在大學時，蹺課去上的國學課，四書五經、諸子百家，卻悄悄發酵，「年輕時不懂，但現在我覺得，談組織變遷，沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」

「我現在可以感受到潮流，但以前沒有，我只是在摸索，就是相信，這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路，對陳明哲來說，熬過研究初期被退稿、批評， 到成為西方學術界接受的一家之言，就如同他描述那些原本不見經傳，後來厚植實力的企業一般；舞台，並不光來自客觀環境變化帶來的機會，更多是來自己身的求 勝意志。

【延伸閱讀】向自己發問！ CEO必學8道練習題1.我有多了解自己? 認識對手前先定義自己，界定你的營運範疇與主要市場。

2.我認識自己的競爭對手是誰? 有相同市場或相似客戶的企業才會捉對廝殺？看看麥當勞賣咖啡讓星巴克措手不及，再想想自家企業的對手是誰！

3.我有多了解自己與對手的市場? 已占據的市場或想進去的市場，先分析每個市場的重要性，接著把每個對手拿來與自己做成對的兩兩比較。

4.我和對手掌握的資源有多相似？ 與競爭對手要比的不只是有形資源，更要比品牌、知識、創新、產業關係等無形資源，並盡可能量化。

5.競爭對手跟我有多接近? 市場與資源重疊性高，是最明顯的對手，而資源相似、市場重疊性少的可能是潛在對手；資源與市場重疊性都低，即使處於同一產業，也不見得就是競爭對手。

6.對手了解我多少？ 當對手看不見、看不懂或看不起你時，你的競爭行為比較不會引發反擊。

7.當我採取某一行動，對手會如何反應？ 把你和對手兩兩捉對，分析洞察力、動機與能力，除非對手具備這3項驅動要素，否則它不會採取競爭行動。

8.對手如果反應，我應該如何回擊？ 保持低調，跳出對手視線或與競爭對手合作、開拓新市場。目的在讓對手忽略自己時，建立己身優勢。

資料來源：改編自陳明哲教授《動態競爭與華人企業的永續發展》

沉寂咗一排嘅李寧（2331）又有新消息喇！不過，今次就唔關體育王子李寧嘅事。話說李寧行政總裁張志勇，被指「逾期提交公司權益披露資料」單案終於有結果，佢只係要畀2000蚊罰款，同埋找咗證監會嗰條大約9017蚊嘅調查費用就得嘞。

點解只係畀咁少？通告引述裁判官話，認同張志勇喺09年6月減持李寧股份但未作披露只係疏忽，亦相信佢係無意隱瞞資料，所以咪判罰咁少錢囉。

李寧董事局亦相信佢係無心嘅，認為裁決並唔會影響張氏履行行政總裁同執行董事嘅資格喎。

咁又係，若果俾李寧揀，到底要追究點解靜雞雞減持雞碎咁多股，抑或要搵人抵抗其他品牌來犯，相信李寧會揀後者囉。