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「有沒有什麼問題，現在讓你晚上睡不著覺？」這是二○一○年十二月中旬，國際動態競爭理論大師陳明哲向台下一群國內知名大型金控高階經理人的提問。他喜歡用簡單易懂的問題，帶領聽眾思考：「什麼是競爭？」 商場如戰場，問什麼是競爭，對每天都要思索如何與競爭對手打仗的企業領導人來說，豈不是太過簡單？ 問題簡單，解答卻不容易。這個讓陳明哲花了整整三十年，尋求答案的問題，使他成為近年最紅的策略學說「動態競爭理論（Competitive Dynamics）」的先驅研究學者，不僅成為國際間第一位三度獲得國際策略管理學會最佳論文獎，以及頂尖學術期刊《管理評論》最佳論文獎的人，目前更擔 任全球有兩萬名會員的國際管理學會（Academy of Management）準主席（即將在二○一二年上任）。 就像是武俠小說中，一個名不見經傳的小子在苦練多年後成為一派宗師，這位在台東出生長大，自稱「野孩子」的台灣學者，以一家之言站上國際學術殿堂的崇高地 位，成為全球著名的企業策略專家，他經常應邀與大前研一、朱利安尼（Ruby Giuliani）等國際級的名人同台演講，並應全球五百大企業之邀提供諮詢。 第一課 如何辨識競爭對手？ 想拉開差距，反招新敵人 動態競爭理論，是過去二十年來，策略管理學說最重要的三大研究主軸之一，之所以受到重視，在於它突破了一九八○年代，以策略競爭大師麥克．波特（Michael Porter）為主流，以產業與優勢競爭為核心的分析方法，將動態競爭的概念，引入研究領域。 如果說，波特在相對靜態的產業環境下解答了，「企業面對競爭對手，怎麼做得更好，或更不一樣。」那麼，陳明哲鑽研的動態競爭理論則進一步回應了，在急遽變 遷的商業環境之下，「企業可以怎麼做，來快速回應環境與對手。」因而重新定義了企業競爭最核心的三堂課：「如何辨識競爭對手」、「如何分析競爭對手」以及 「如何掌握競爭對手動態」， 追求最後的成功。 二○一○年十二月二十三日，陳明哲難得回到台灣，接受《商業周刊》獨家專訪，為讀者講授動態競爭策略的三堂課，第一課就是：「如何辨識你的競爭對手？」 陳明哲拿知名的刮鬍刀品牌吉列（Gillette）在九○年代面臨的兩場商戰為例，說明競爭對手並不經常如企業所設想的，那麼容易辨認。 吉列刮鬍刀在一九八○到一九九○年初期，因為發明可抽換刮鬍刀刀片的明星商品Mach，而成為市場贏家。當時它的主要競爭對手舒適牌（Schick）刮鬍 刀，只能扮演市場後進者。這場戰役，看來吉列是占了上風，然而，吉列沒有想到，當它決定在一九九六年購併金頂電池（Duracell）後，卻為它引來事前 完全沒有想到的競爭者──勁量電池（Energizer）。 一九九六年正是吉列最為賺錢之際，當時全球一年要用掉兩百億片的刀片，其中的三○％是吉列公司生產的，滿手現金的吉列公司開始思索多角化經營，以七十八億 美元收購金頂。當時的吉列年報指出，兩個品牌有高度國際市場互補性，購併案可以擴大兩個品牌的銷售通路，帶來更大的經濟規模優勢。 有趣的是，這一回合的競爭，在吉列的設想之中，無非是拉開與對手舒適牌的實力，所下的一手棋，不料，卻引來金頂電池的競爭對手勁量的疑慮。勁量接著回頭購 併了舒適牌刮鬍刀，第二回合捉對開打的，變成了吉列與勁量，本來是單點競爭的局面，頓時變成了多點競爭，完全是料想之外。 陳明哲再以台灣面板廠遭到歐盟重罰，南韓三星卻全身而退的事件為例。 第二課 如何解讀競爭對手？ 站在對方角度思考是關鍵 ○九年十一月鴻海購併奇美電時，當時媒體報導的焦點都是對友達的影響，鮮少有人注意到，鴻海購併奇美電在價值鏈整合上，直接威脅了三星。站在三星的角度看，是它被打了一拳，日後勢必要反擊，問題只是何時反擊，在哪裡反擊。 有趣的是，如果回顧二○○九年十一月十四日，群創與奇美電合併記者會，鴻海董事長郭台銘談起合併效應時，曾經表示：「李在鎔（三星集團第三代接班人，現任 三星電子總裁）明天一定會送e-mail給我。」顯示鴻海並不是沒有預料到，三星從此之後會將奇美電視為競爭者，然而卻沒有料到，三星回擊的方法，竟然是 向歐盟告密。 陳明哲指出，動態競爭理論講的就是，競爭是你來我往的，有動態與相對性，「當我打一拳出去，對手會不會回擊，如何回擊，是一拳？還是一拳加一腳？是打同一部位？還是不同部位？是現在反應？還是以後反應？」 三星與奇美電帶給CEO的啟示是，不僅要自問，是否已經成功辨認出競爭對手；更要問，你是否成功解讀了對手。 就像外界直接將奇美電與友達視為對手，一般說來，企業辨認同業的競爭對手，遠比辨認潛在的競爭對手來得容易。 然而，「如果從資源的角度來看，FedEx的對手，不只是UPS，或是DHL（知名快遞業者）等，而是在物流系統具有全球優勢的沃爾瑪（Wal-Mart）。」陳明哲說明，隨著觀點不同，競爭者定義自然也有所不同。 因此分析對手的第一步，是先就市場的共同性，以及資源的相似性，界定出競爭者。 第二步則是針對競爭者做捉對的分析，就驅動競爭行為的關鍵因素「對手是否覺察到競爭？」「對手是否有動機競爭？」「對手是否有能力競爭？」這三個要素，是驅動對手採取行動的關鍵，缺一不可。重點是，分析這三大要素時，必須站在對手，而非自己的角度來思考。 接下來，第三步才是分析對方發起攻擊，以及己方做出反應的可能性。最好，能夠在這個過程裡，降低對方的競爭意識，或建立起自己的反擊能力，換句話說，就是 建立「反擊障礙（Response Barriers）」，讓對方低估你的實力，或高估競爭的困難，而降低回擊意願。 有太多成功企業，都是利用「反擊障礙」，降低對手敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。 第三課 如何掌握對手動態？ 讓強者沒動機回應最高招 陳明哲指出，一般說來，廠商對於直接競爭對手的察覺程度很高，例如，可口可樂與百事可樂，賓士與BMW，對實力差距很大的企業，不會投以太大關注。然而， 美國最大的市調資料庫Market scan曾經詳列各個產品別主要廠商的市占率， 結果發現，原本市占率小到僅有○．五％到五％，被列為「其他」、連名字都不受關注的小廠業者，經常在幾年之後，大廠才忽然發現，其他類中的市占率已經達到 二○％。 像是全球零售巨擘沃爾瑪，在一九六二年創立初期，到一九八○年中期，有長達二十年的時間都避開K-mart等主要零售商布局的大城市，不直接衝突，同時， 著力於物流與資訊系統的實力。等到K-mart等競爭對手注意它時，沃爾瑪已經憑藉資訊與物流的優勢，建立了對手無法趕上的「每天最低價」競爭門檻。 「不管是Apple（蘋果電腦）的第一代iPhone或是宏達電的阿福機，一開始推出時並沒有受到主要手機大廠立即而重大的回應，原因並不是沒有察覺，或 是沒有能力回應，而是沒有動機去回應。因為當時智慧型手機並不是市場主流，但是Apple一推出第二代iPhone，卻打破了高階與低階手機的疆界，引爆 了一場原本就一觸即發的產業競爭。」陳明哲以企業案例說明，企業在實力較弱時，如何壯大競爭實力的心法。 他的動態競爭理論 融合東方思維、西方實證法 聲東擊西、避實擊虛、暗渡陳倉……，陳明哲分析企業競爭的思維，帶有中國人的競爭策略觀。這套不同於西方的觀點，讓他得以在中國市場崛起的今天，成為東西管理學界的橋梁。西方企業常向他求教東方觀點，而在兩岸的企業，則借重他對西方思維深入的闡述。 「競爭讓我著迷，」生長於台東海邊小鎮，陳明哲愛上打棒球時，正是紅葉少棒小球員崛起之際。在物質貧乏的鄉下揮棒練習的他，大學搬到台北，常著迷的看著球場的大燈一盞盞亮起，又一盞盞熄滅， 「成王敗寇、優勝劣敗，」然而，隔天又是新的比賽開始。 大學畢業之後，陳明哲到美國念書，選擇自己最喜歡的競爭領域做為研究主題。一九八四年，他的博士研究指導教授Frank T. Faine啟發他進入動態競爭研究，兩個月後，指導教授中風，他卻要與同事上台報告這項研究，而他手上握著的，僅有一頁的摘要。 之後近三十年的時間，他繼續投入動態競爭領域研究，從沒有改變方向。為了從學術新鮮人的邊緣地位打入學術殿堂核心，整整七年，不管是下雪還是雨夜， 他每天凌晨三點起床，利用三點到中午十二點的時間專心投入思考與寫作。「我每天都必須說服自己去做這件事，」陳明哲回憶，這是他研究生涯中，最為挑戰的 事。 他伏案用美國航空業累積二十年的資料庫，建構動態競爭理論架構。用的雖是西方實證科學法，然而在大學時，蹺課去上的國學課，四書五經、諸子百家，卻悄悄發酵，「年輕時不懂，但現在我覺得，談組織變遷，沒有比董仲舒的《春秋繁露》更好的了。」 「我現在可以感受到潮流，但以前沒有，我只是在摸索，就是相信，這是我要走的道路。」學術研究是一條寂寞的路，對陳明哲來說，熬過研究初期被退稿、批評， 到成為西方學術界接受的一家之言，就如同他描述那些原本不見經傳，後來厚植實力的企業一般；舞台，並不光來自客觀環境變化帶來的機會，更多是來自己身的求 勝意志。 【延伸閱讀】向自己發問！ CEO必學8道練習題1.我有多了解自己? 認識對手前先定義自己，界定你的營運範疇與主要市場。 2.我認識自己的競爭對手是誰? 有相同市場或相似客戶的企業才會捉對廝殺？看看麥當勞賣咖啡讓星巴克措手不及，再想想自家企業的對手是誰！ 3.我有多了解自己與對手的市場? 已占據的市場或想進去的市場，先分析每個市場的重要性，接著把每個對手拿來與自己做成對的兩兩比較。 4.我和對手掌握的資源有多相似？ 與競爭對手要比的不只是有形資源，更要比品牌、知識、創新、產業關係等無形資源，並盡可能量化。 5.競爭對手跟我有多接近? 市場與資源重疊性高，是最明顯的對手，而資源相似、市場重疊性少的可能是潛在對手；資源與市場重疊性都低，即使處於同一產業，也不見得就是競爭對手。 6.對手了解我多少？ 當對手看不見、看不懂或看不起你時，你的競爭行為比較不會引發反擊。 7.當我採取某一行動，對手會如何反應？ 把你和對手兩兩捉對，分析洞察力、動機與能力，除非對手具備這3項驅動要素，否則它不會採取競爭行動。 8.對手如果反應，我應該如何回擊？ 保持低調，跳出對手視線或與競爭對手合作、開拓新市場。目的在讓對手忽略自己時，建立己身優勢。 資料來源：改編自陳明哲教授《動態競爭與華人企業的永續發展》 |
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