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鴻海霸業誰來接班，不但市場關注，郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件，及六輕二把火考驗台塑七人接班小組，讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。 本刊調查，郭台銘已責成內部研議十年接班大計，先是將鴻海十多個事業群，整合成3？4個次集團，並拉拔或外聘CEO，由目前檯面上總經理退居顧問團，協助營運，從規劃、調整、磨合到上路，分3階段進行。可預見的是，未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。 郭台銘 小檔案 現職：鴻海集團總裁 生日：1950年10月8日 學歷：中國海專畢業 家庭：與亡妻林淑如育有2子女，續絃曾馨瑩，育有1女，現正懷第2胎 事業：1974年創鴻海，目前鴻海集團為全球電子代工龍頭 九月初，郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說，鴻海集團成長目標將由每年成長三○％減半到一五％；他還預告，三年內將公布接班計畫，並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前，他都不會離開工作崗位。 郭台銘的談話，曝露出鴻海集團的二大問題：未來成長動能與接班問題，而這也是過去幾年來，市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈，鴻海股價應聲下跌，創一年來新低，來到一○六元。 本刊調查，員工墜樓事件後，郭台銘七月間便重新思索接班大計，他開始密集開會，徹底掌握各事業群的動態與發展，並指示成立內部評估小組，針對可能的接班方 案進行評估；九月底，也就是本週起，還逐一跟各事業群總經理面談，掌握目標、進度，並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起 知情人士透露，郭台銘心中已有雛形，鴻海目前一對多（所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告）的扁平式組織，將大改造為棋盤式管理，亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合，整個集團改組為三到四個次集團，例如PC+NB、消費性電子（iPod、iphone、iPad等）、零組件製造、通路等橫向 連結，郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業；然後，再以財務、技術、業務、生產製造，進行縱向管理方式。 這整盤接班大計，將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖，包括確定次集團的組成與運作模式，從內部挑選或從外部聘才，各次集 團新設總經理（CEO）；第二階段為共治輔導，現今檯面上的事業群總經理將退居二線，讓出舞台，成為次集團的顧問群，給予CEO意見，參與次集團運作，由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期，長達五到七年以上。 到第三階段，郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說，郭台銘仍退而不休，一面給予次集團CEO意見，培育新血，同時為讓集團維持成長，他將在新創事業上花更多心力。 郭台銘在內部已下令，這套接班大計明年初開始啟動。也就是說，未來十年，將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。 墜樓衝擊 駐深圳 原打算二○○八年退休的郭台銘，因金融海嘯改變計畫，今年初，六十歲的郭台銘說，要等七十歲才退休，如今再變，提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個，一是員工墜樓事件，二是六輕大火。 郭台銘東征西伐，建立總營收近二兆元的鴻海帝國，郭台銘與鴻海畫上等號，外資法人表示：「就像蘋果今天股票為何比較高，簡單的說，就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高，也跟郭台銘息息相關。」 郭台銘身邊老臣表示：「Terry（郭台銘）很清楚，自己是打天下的大將軍，隨著企業版圖不斷擴張後，加上時代在變，有些原本不會存在、也不會出現的問題，會突然顯現，像今年上半年的危機（跳樓事件）就是這樣。」這也讓他意識到，接班養成計畫刻不容緩。 據調查，員工跳樓事件後，郭台銘即常駐深圳，應付中國官方從中央到地方，一共近二百個前往龍華廠視察的調查團，他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團， 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞，也都派高層到訪深圳，「像惠普負責訪查的資深副總裁，過去二個月就到深圳找老郭二次，老郭不但陪他看龍華廠，還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」 六輕大火 生警惕 郭台銘也趁機，「把所有幹部、供應商，全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶，老郭坐在家裡，客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。 郭台銘住在深圳，除了住在辦公室後面的小房間之外，每天開會，餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃，有時候還會找幹部、主管，邊開會邊吃麵。 郭台銘在深圳處理危機的同時，也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示：「不解為何第一時間，甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露，科技業與傳產業特性不同，科技業要求的反應、時效更快，很多時候往往需要當機立斷，多人共治的想法雖好，但也可能會錯失先機。 台塑集團創辦人王永慶，是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家，更是他學習、效法的對象，看到王永慶精心規劃的（七人小組）接班計畫，都還出現問題，讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。 郭台銘曾說：「公司經營不能只依賴『誰』，而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團，接班是一大課題，而看到台塑問題後，更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。 一九七四年，二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」，從製造黑白電視機旋鈕起家，八○年代轉型生產個人電腦的連接器，切入電子零組件，二○○○年鴻海市值突破一千億元，後不斷購併擴張版圖。 隔年，郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此，鴻海如何接班？接班人是誰？一直是市場關注的焦點。 最先，小郭台銘近十歲的小弟郭台成，被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到，郭台成罹患血癌，二○○七年過世，不僅重重打擊郭台銘，也打亂了原本規劃好的接班布局。 隔代接班 無老臣 同年三月，郭台銘接受本刊專訪時表示，鴻海將走上「隔代接班」，「目前檯面上能跟我對話的人，都不會接班，他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人，「與我年紀愈近的人，愈不可能接班，我要找三十五到四十歲的人，歡迎他們來向我爭權奪利。」 當時，在一旁的財務長黃秋蓮表示：「我們都很累，但董事長不退休，我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理，早年鴻海創業維艱，黃管會計，游騎機車跑業務，如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。 二○○七年尾牙，郭台銘轉而在內部徵求接班人，他親自寫下「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說，若有員工有膽識跟他說：「董事長你可以退休了，因為我會做得比你更好。」他會很高興，每天還會對著接班人照片三鞠躬。 台積模式 不適用 二○○八年，郭台銘首度宣布心中的接班藍圖，鴻海將參照台塑跟台積電模式，把交棒時程規劃成三階段：第一階段是聯邦制，也就是當時的事業群總經理制度；第二階段進入邦聯制，就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力，逐步由中央下放給各事業群總經理。 等鴻海集團營收超過一千億美元，新台幣三兆元時，鴻海將進入第三階段，可能有幾種做法，第一是拆成幾個集團，第二是按照技術切割，第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人，從美、日徵才，第四從內部培養人來接。 郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式，但他認為，以鴻海如此巨大規模，只交棒給一人，恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後，斷了其他優秀人才的升遷路，結果競相出走。」「張忠謀回鍋後，先後找退休老臣們重出江湖，才穩住局面。」業內人士觀察。 招聘幕僚 貼身教 今，郭台銘的接班計畫再度修正，既非台塑模式也非台積電模式，而是整合為次集團，各自有顧問團協助CEO營運。 為廣徵人才，今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」，不但親自面試，錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習，這些精心養成的幕僚人員，未來將成為次集團運作的輔助團隊，更有可能成為各事業部高階主管的接班人。 不過，鴻海規模比台積電或台塑都大，去年全年合併營收將近二兆元，占去年台灣整體GDP一五．六五％，全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程，不僅攸關集團百年大計，也考驗科技強人郭台銘的智慧。 |
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