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一包14元泡麵　2萬個SOP伺候

2013-01-07   TCW

大，是康師傅設在天津經濟技術開發區裡、全世界最大方便麵（泡麵）工廠在眼前出現時的第一印象。占地二十甲（十九多公頃，比松山菸廠還大一些），開車緩駛，繞一圈廠區要足足十分鐘；在美國，這是底特律三大汽車廠（通用、福特、克萊斯勒）才擺得出來的規模。 工廠全面自動化作業員產值低，不如重壓業務人力 進入生產線參觀走道，出現在眼前的，是幾近無人的自動化生產景象。先是豐田（Toyota）式的紅燈告示，標示出溫濕度控制；接著則是管線，在人們肉眼看不到的地方，混合著來自中國各產地的麵粉；等到冒著白煙的完整麵體出現在眼前時，生產線才有作業員出現，為泡麵配上調味包。 二十四條生產線，每一條終端都有造價人民幣超過百萬元（約合新台幣四百六十五萬元以上）、像是機器戰警一樣的機器人手臂，以平穩安靜的旋轉，消化每分鐘五百包的產量，將一箱箱的泡麵送往立體倉儲；光是康師傅在天津的這一個工廠，一年產量就是全日本一整年、全台灣五年的消費量。當平均單價人民幣三元（約合新台幣十四元）的泡麵，快速通過無人自動化輸送帶時，就像是鈔票快速通過眼前。 幾近全自動化生產，每條生產線比起傳統的科技代工業所用的人更少，這可不是一般人對於食品業的印象。「康師傅的邏輯是，生產線的作業員，產值很低，要把人力資源投到前線（通路業務端）。」一位對於康師傅生產非常熟悉的顧問表示。 如果說康師傅在通路打的是寸土戰，那麼像是天津這座全球最大的泡麵工廠，就是垂直整合戰略的上游，打的是細節戰。 早在一九九六年、康師傅靠著一款紅燒牛肉麵成功後四年，趁著市場還沒有更大的對手崛起之前，「大董」、康師傅控股公司董事長魏應州就在中國的廣州、杭州、重慶、瀋陽、武漢、西安等地設置分公司，並且完成了華北、華南、華東、西南、東北、華中與西北的生產布局。 為什麼要這麼做？主要是為了控制物流的成本。在中國的民生消費品（像泡麵）市場，如果物流成本超過總成本的五％，商品的終端售價就沒有了競爭力，因此，泡麵廠的選址地點必須與通路完整考慮。 蓋廠生產自己來不學對手外包，直接控制成本變數 為了實現總部搶占市場的策略，康師傅甚至有自己的建廠部門，自己有能力設計生產設備、自己蓋廠。 以天津這間全球最大泡麵工廠來看，一個機器手臂要人民幣上百萬元、一條生產線要上千萬元投資，一個廠區則要花上二億四千萬元（約合新台幣十一億一千五 百萬元）。如果這樣大手筆的投資遍布全中國，而且以極高效率生產；如果康師傅的前端通路通暢，那麼，對手就很難跨越康師傅打造的高資本門檻。 這間工廠早在二○○七年就開始籌備，二○○九年落成，如果不能夠確保回收，商機就會變成風險。因為，垂直整合雖然可以建立競爭優勢門檻，卻也是將風險投注在自己身上，萬一執行力不如預期，資本投資就會反撲，成為成本與負債。 這是個關鍵策略的選擇，觀察康師傅最重要的競爭對手——中國本土最大的娃哈哈集團與國際最大的可口可樂（Coca-Cola），前者在通路上採取與大型經銷商合作的「聯銷制」，後者則與台灣最大的飲料包裝服務代工廠宏全國際公司合作，把生產外包，通路與中糧合作，將成本掛在別人身上。但康師傅不這麼做，它什麼都自己來，它要直接控制可能影響銷售成績的變數。所以魏家建立了極有紀律的生產管理制度，重點放在遠高於業界的成本控制標準。 省成本，每一個環節都不能放過。舉例來說，泡麵生產過程為了省油，魏應州親力親為設計了立體瀝油器，方便生產線工作人員一目瞭然，有問題就必須在七分鐘之內排除，更重要的是，可以減少用油。 控制每一環節的變數，能省下多少成本？就飲料來說，康師傅一年產量四百億支的PE（聚乙烯）塑料瓶，少一公克，就是人民幣四十億元（約合新台幣一百八十六億元）；而一包三元的泡麵，少○．一％的失誤率，一年就是二千萬到三千萬元（約合新台幣九千三百多萬至一億四千萬元）。 生產線銜接通路往前看一季市況，規畫排程 另外，由於在現代通路，各地營業單位都有前瞻的銷售規畫，生產線則以三個月加一個月的概念進行生產排程。意思是說，每個月生產都要往前至少看到一季的變化，通路商情必須與生產端銜接。 生產線上以「六個標準差」為精神來設計流程，每個工作都有關鍵表現指標，為了讓整套大規格戰的執行力有所展現，康師傅有超過兩萬個SOP（標準作業流程），統整人與制度。 然而，中國市場變化莫測。我們搭上計程車，司機小劉和記者閒聊說道，康師傅紅燒牛肉麵上市那年，他才十八歲，一個月拿人民幣幾百塊錢，騎著兩小時的自行車上工，回到家在攝氏零下幾度冷得發抖；熱水一沖，不過三塊錢，他就吃到熱騰騰的一餐，「那個香呀！」他回憶道。但小劉現在一個月掙的錢有上萬元（約合新台幣四萬七千元以上）了，比台灣的計程車司機還多，泡麵對他只剩下懷舊意義，吃的機會少得多，小孩也不像他這麼愛。 需求趨緩，加上市場競爭壓力更大，泡麵的敵手，有統一（台資）和華龍（中日合資）；飲料與水的競爭者，有娃哈哈、統一、可口可樂。雖然說康師傅在這些市場都有優勢，但當市場完全競爭來臨，優勢可以維持多久？ 康師傅也知道自己的弱點所在，所以「二董」、頂新國際集團董事長魏應交才會說，第一階段台灣經驗已不可行，第二階段就要發展策略聯盟，做借力使力的創新。接下來，頂新是否能長出自己的自主創新能力，則是真正的考驗。 【延伸閱讀】不斷解決問題，稱霸中國 2萬個SOP為了讓高度垂直整合的企業運轉能夠環環相扣，康師傅整個企業有超過2萬個標準作業流程。 7分鐘除錯全世界最有效率的天津泡麵生產線，在產品要上包裝之前，特地留有除錯的反應時間。 260種口味為中國各地方研發特殊口味，清真口味連牛肉都要念過《可蘭經》，以多口味阻絕競爭者。 整理：李郁怡

2012-1-14 工作記錄 Romney 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101fw0p.html

  明天去上海，今天在收拾東西。

  讀到一則很有意思的新聞，美國各大銀行存貸款利率之間的差值將達到上世紀50年代以來的最低位。美聯儲(FederalReserve)極低的利率政策擠壓了銀行的利潤。

   事實上，影子銀行系統的興起，正與銀行系統穩定息差所受衝擊有關係。貨幣基金市場的興起衝擊了傳統的存款市場，而垃圾債券的興起則衝擊了銀行的資產端。

   這種衝擊，迫使銀行採取短期的債券回購來融資，而在資產端方面，則採取證券化的辦法來融資。

   之前看到過富國銀行的報表，息差比較穩定，但是富國畢竟是不容易被覆制的銀行。並且，富國息差的穩定，也是在其資產端不斷的向著中小企業偏移，而負債端也不斷的努力降低成本的產物。並不是每一個銀行都叫做富國，並且，富國穩定其息差，也並不是那麼容易做到的吧。如果看看美國當年大批量破產的儲貸協會，我們或許可以體會到當時美國競爭力相對較弱的銀行所受到的衝擊。 

   負債端利用回購市場的一個必然結果是，一旦回購市場乾涸，那麼整個金融系統就必然會受到極大的衝擊。

   美聯儲曾經公佈過M3，M3和M2最大的區別就是包括了回購市場，gary gordon估計，如果考慮所有的回購市場，那麼美國的M3上升速度應該遠高於M2。不過當時美聯儲的M3，只是包括了一次回購。而事實上，回購的本質就是債券抵押貸款，如果折扣率是零的話，這種貨幣創造能力幾乎是無窮的。而反過來，一旦回購市場乾涸，流動性收縮的速度，也是極其快的。

    在garygordon看來，回購市場以及伴生回購市場產生的抵押債券市場，已經成為了美國貨幣系統以及金融系統的極其重要的組成部分。叫他們影子銀行系統是不恰當的，他們已經成為了銀行最主要的一部分。

    而影子銀行系統的興起也意味著，我們看歐美銀行的報表，光看存貸比是困難的。我們理解他們業務的難度加大了。

    看匯豐的報表時，我們看到50%的資產是衍生金融工具投資，我想這可能是衍生金融工具的回購業務吧。事實上，資產證券化等衍生工具，就是為了滿足不斷膨脹的回購市場，而應運而生的。

    而在看興業等銀行的報表時，同業拆藉以及回購業務的佔比，也比較大了。

     如Andrea  beltratti和Rene  M.Stulz在《the  credit  crisis  aroundthe  globe:Why did some banksperform better?》中所指出的那樣，銀行的存款佔比越高，在危機中受到的衝擊越小。

    這種結論是符合我們的直覺的，依賴於回購市場的銀行，受到資產價格衝擊的影響更大，一旦資產價格崩盤，那麼回購市場所要求的抵押品折扣率就會上升，抵押品的範圍也會大幅度縮減。然後就是融資能力的大幅度下降，銀行拋售資產，資產進一步下降，回購市場進一步乾涸。

 

  而依賴於存款的銀行，則沒這種煩惱了。國外給銀行業估值，經常使用市值存款比這個指標，我覺得這個指標很好的表現了存款更為穩定的這一特質。比之市淨率，更加好一些吧。

2013-3-14 工作記錄LHQ 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019j3s.html

2013-3-14 工作記錄 Joey 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101ii9f.html

2013-3-14 lisa 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101iia1.html

  早上公司的李總在會議室和客戶談生意，突然走出來喊了聲我的名字，（這是公司的大頭，我領導的領導）我心驚膽顫地走過去看著李總，然後他慢慢滴說：給客人再添點熱水。。。。。好吧，這活本不是我負責的，應該是行政的王姐負責，結果她出去了，然後，李總就看見我了。。。於是我哆哆嗦嗦地端了兩個水杯去加水。

   招聘工作以告一段落，各個崗位都已經滿員。可是，免不了有托老總關係走後門的主兒，儘管人員已經超出標準，但是還是得安排這些有關係的人，也不算多，不到5個人。在人員超標的基礎上，當然得精兵簡政了，把那些工作效率不高的適當地辭掉，當然，有後台背景的誰也不敢辭。大概超了不到20個人吧。公司性質不同，對待員工的方式就有很大差異。之前在魯能智能實習的時候，在職員工400多個，但是拿薪水的卻有500多個。第二天領導要來檢查，於是就加班加點地偽造合同。呵呵。

   工作中所接觸的人，和學校中所接觸的人，有很大的區別。這是我今天最有感慨的。自己心裡明白就好，還是要做好分內的事情，好好掌握本領，才能有立足之本。

FORTUNE(Oct.14th,1985) Elaine 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101a7yg.html

Oct.14^th,1985

封面文章：Making It Safer to Fly

讓飛行更加安全

1985年對於民航業來說是糟糕的一年，全世界範圍內發生的16次墜機事件中有1430人喪生，這是有史以來最慘重的傷亡。此外，飛機相撞事件的數量也急劇上升。人們開始思考，航空業及其監管者已經喪失了對安全性的掌控嗎？如果事實確實如此，我們應該怎麼辦呢？

樂觀一方認為，飛機始終是最安全的出行工具之一，今年看似極端的情況也只是因為人們誇大了悲劇的發生頻率，雖然死亡人數增加了，但死亡率實際上在過去35年一直處於下降狀態。悲觀一方則指出，至今發生的一連串大事故似乎都無規律可循，而且乘客在空難中倖存的機會越來越小。

飛機製造商們，以及聯邦航空局（FAA），大都公開捍衛自己的安全記錄和安檢程序，並堅稱安全性良好。然而，FAA不再受到公眾的普遍欣賞，批評者們指責其對航線檢測的不一致性、空管員的不稱職性及其改善航線安全標準和交通控制設備的拖延性。空管員們也怨聲載道，他們罷工抗議加班和無法承受的壓力，FAA因此解僱了11000名員工，在管轄區域擴大的情況下，每塊區域的空管員數量卻不到1981年的一半。此外，政府本同意設立的對117億美元的改善飛行交通控制系統計劃高達70美元的信託基金，也在財政赤字的壓力下被無限期推遲。

要對飛行安全負最終責任的不是FAA，而是航空公司。一些高管擔憂，美國政府正在對航空業進行的去管制政策將威脅飛行安全，因為通勤航班和一些新開貨運專線在監管放鬆的環境下開啟，它們的安全性只能符合FAA設定的最低維護標準。引用一下巴菲特旗下飛安公司總裁的觀點——來自新進入者的競爭，大型的高管理費用的航空公司被迫削減成本，比如裁掉那些被認為不很重要的員工。

這次公眾批評的風口浪尖在FAA和航空公司上，機身和引擎製造商們倖免，但它們同樣出現過問題。

糟糕的1985年暴露了整個行業對之前低事故發生率的自滿情緒，各方達成了改善的共識，措施包括重塑FAA及其管控和檢測系統、盡快使用聯邦政府為裝配先進雷達等安全設備提供的基金、接受在飛機上設置更多備用倉等安全法則等，總而言之，FAA、航空公司、製造商們，三者必須齊心協力。

 

2013-4-14 工作記錄 Wendy 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101jxtx.html

昨天本來要發博客，結果一忙給忘了。這周的整個基調基本上處於養傷之中，拉肚子加摔傷，好在現在總算是好了。

做了國美併購永樂、大中的案例，就順手把國美和蘇寧的財務數據整了一下。

08年之前還算是國美的勢力強上一些，快速的擴張和併購，各種報導一致認為國美會成為家電零售商裡的第一位。不過09年黃光裕涉案被抓以及他跟陳曉之間的控股權之爭感覺給國美帶來很大的負面影響，從08年起基本上國美的銷售額、門店情況都沒有什麼太大的進展了，完全被後來居上的蘇寧落在了後面。

蘇寧整體感覺更穩一些，盈利情況也比國美要好。猜想2012年是不是因為電商的興起導致兩者的利潤都大幅下滑，國美甚至出現了虧損。昨天看微博有一條說蘇寧要繼續與電商進行價格戰。京東等電商確實對蘇寧國美衝擊挺大的。不過兩家看起來坪效都挺低的，不知道是不是電器都是這水平。

不知道為什麼，個人買家電比較喜歡去蘇寧，偏好的問題？

    

上周更新 (14 Apr - 20 Apr) PARTIPRAL - ROAD TO FINANCIAL FREEDOM

http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/04/14-apr-20-apr.html
上星期初恆指曾一度跌穿今年低位, 大市氣氛亦欠佳. 不過星期五傳出MSCI或將內地A股納入新興市場指數, 純粹一則普通新聞, 但竟然能夠帶動恆指借勢反彈500多點, 令人意外. 今年已經經歷過不止一次傳出所謂利好因素刺激內地A股, 港股尤其中資股往往亦會藉以急升, 可惜最後往往無以為繼. 今次升勢會否一如之前一樣只屬放煙花暫時無從估計, 但內地股市早已證明不能再寄予任何期望, 因此無謂因為一日急升而太過上心.

2013-5-14 工作記錄 LHQ 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101b0i8.html

巴菲特投資案例（14）：大都會/美國廣播公司 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24123343
大都會通訊公司（Capital Cities）和美國廣播公司（ABC）開始是兩個獨立的公司，都經營電視台、廣播電台和有線電視網等。

在1977年，巴菲特買入了1090萬美元的大都會公司股票，當年按股權應分得的利潤為130萬美元，市盈率約為8.4倍，於1978年賣出，收益率約30%-50%。

1978年，巴菲特賣出大都會通訊後，買入了美國廣播公司，買入成本為608萬美元，到1979年底，該筆投資的市場價值為967萬美元，收益率約60%，1980年他賣出了美國廣播公司的全部股份。

1985年，大都會的CEO墨菲準備收購美國廣播公司，向巴菲特請教如何收購，巴菲特對這筆交易非常感興趣。他斥資5.17億美元買入了大都會15%的股份，共300萬股，並將投票權交給了墨菲。

大都會花費35億美元收購了美國廣播公司，和美國廣播公司合併後，擁有約100家發行商、若干24小時播放的電台、24個主流電視頻道和超過50個有線電視網絡。

1984年，大都會的營業收入為9.4億，淨利潤為1.35億；美國廣播公司營業收入為37億，淨利潤為1.95億；兩者合併後總營業收入為46.4億，淨利潤為3.3億，總股數為2000萬股，每股收益為16.5美元，而巴菲特的買入價為每股172.5美元，市盈率為10.5倍。

美國廣播公司之前的管理水平不是很高，雖然營業收入為大都會的3倍以上，但淨利潤只有其1.5倍。巴菲特買入大都會公司股票的主要原因是他非常信任大都會的CEO墨菲，他認為在墨菲的管理下，合併後公司的利潤從長遠看將會大幅增長，另外一個原因是他對媒體業情有獨鍾，非常看好這種輕資產近乎壟斷的商業模式。

巴菲特的判斷沒錯，到1990年底，他花費5.17億購買的股票市值為13.77億，增值了1.7倍，當年大都會的年利潤為8.5億美元。在1993年，他以630美元每股，賣出了三分之一的股份，除稅後淨投資收益為2.97億美元。

1995年，迪士尼收購了大都會廣播公司，巴菲特看好迪士尼的生意模式和管理層，因此將大都會的股票全部轉成了迪士尼的股票，並額外買了一些迪士尼的股票。從1997年開始，巴菲特相繼減持迪士尼的股份，到1999年全部賣完，總投資收益約20億美元。

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巴菲特致股東信：

1985年：大約在年後，伯克希爾買進約三百萬股的大都會/ABC股票，(每股價格172.5美元，我追蹤該公司的管理績效已有許多年，我認為他們是上市公司當中最優秀的，湯姆.墨菲與丹柏克不但是最優秀的管理階層，也是那種你會想把自己的女兒嫁給他的那一種人，跟他們一起合作實在是我的榮幸，也相當愉快，相信各位若認識他們應該也會有這種感覺。

我們的股權投資幫助大都會以三十五億美元的資金來購併美國廣播公司ABC，雖然對大都會來說，或許ABC的效益無法在短暫幾年內立竿見影，但我們很有耐心，畢竟就算是才華與努力俱備，還是需要時間來發酵，就算你讓九個女人同時懷孕，也不可能讓小孩一個月就生出來。

為了展現我們的信心，我們特別與管理階層簽訂了一項協議，在一定的期間內，我們的投票權將交給擔任CEO的湯姆.墨菲(或是接任的丹柏克)來處理。事實上這項提案是由我與查理主動提出，同時我們還自我限制了一些賣出股份的條件，主要是為了確保我們出售的股份不會落到未經現有管理層同意的人士手上，有點類似幾年前我們與GEICO和華盛頓郵報簽訂的協議。

由於巨額的股票交易經常要溢價成交，有些人可能認為這樣的限制條件會損及伯克希爾股東的權益，不過我們的看法正好相反。身為公司的股東，我們認定這些企業的長期經濟利益將因為這些限制而更加鞏固，因為如此一來專業經理人便能全心全意的為公司打拚，進而為全體股東創造最大的利益，很顯然這比讓經理人整天為了換不同的老闆而分心要好的多，(當然有些經理人會把自己的利益擺在公司的利益之前，所以我們在投資時會儘量避開這類的管理層)

如今，企業的不穩定是股權分散的必然結果，一家公司隨時都會有大股東浮上檯面，滿口仁義道德，但實際上卻包藏禍心。我們常藉由鎖住自身持有的股權來宣示對公司穩定的支持，這種安定感加上好的管理層和好的生意，是讓企業獲利豐收的沃土，這就是我們會這樣安排的用意所在。

當然人性面也很重要，我們不希望我們欣賞與推崇的經理人，在歡迎我們的加入後，會擔心一覺醒來，因為我們持有重要股權而導致所有事情突然改變。我告訴他們絕對放心，我們一定說話算話，而且也包括伯克希爾公司的承諾，萬一我個人發生了什麼不幸(意思是指我本人活不到一百歲就掛了) 。

當然我們投資大都會的這次交易並未佔到什麼便宜，這反應出近年來媒體事業的蓬勃發展(當然還比不上某些購併案的瘋狂)，事實上也沒有多少討價還價的餘地，但重點是這項投資讓我們能與這傑出的人材與事業結合在一起，而且是相當龐大的規模。

至於有人可能會覺得很奇怪，為何同樣一家公司，你們的董事長在1978-1980年以43塊的價錢賣掉，而現在卻以172.5塊的高價買回。有關這個問題，容我在多花一點時間，想一個漂亮一點的答案給各位。

1993年：我曾告訴過各位，我們預估這些已依估計稅率調整過的未分配盈餘至少可以為伯克希爾創造出同等的實質價值，而到目前為止，其真正的結果甚至超乎我們的預期，舉例來說，我們在1986年以每股172.5美元的價格買進300萬股大都會/ABC公司的股份，去年我們以每股630美元的價格處分了其中的三分之一，在支付35%的資本利得稅後，我們實現2.97億美元的稅後盈餘，相對地，在我們持有這些股份的八年期間，經由這些股份資本城公司分配給我們的透視盈餘在扣除估計14%的所得稅之後，只有1.52億美元，換句話說，透過出售這些股份，所獲取的利益，即便在扣除較高的所得稅負之後，還是比原先透過持股所分配到的盈餘還要高出許多。

1995年：在迪士尼的併購案中，原來大都會的股東可以有好幾種選擇，他們可以選擇將原有一股轉換成迪士尼的一股外加65美元現金，或者他們可以要求全部換成現金或是股票，但是最終可獲得的分配結果還要視其它股東的選擇以及迪士尼本身的態度而定，以我們持有2,000萬股來說，我們選擇全部轉換成股票，不過到年報截止日為止，我們還不確定到底可以分配到多少股份，當然可以確定的是最後收到的股數一定會超過2,000萬股，除此之外，我們還透過公開市場繼續收購迪士尼的股份。

再透露一點歷史，我第一次對迪士尼發生興趣是在1966年，當時它的股票市值還不到9,000萬美元，雖然該公司在前一年度（1965年）的稅前淨利是2,100萬美元，而且所擁有的現金多於負債，當時迪士尼樂園斥資1,700萬美元的加勒比海海盜船才剛要開幕，而這家公司的賣價只不過是這艘海盜船的五倍!

印象深刻的我，利用巴菲特合夥企業的資金，買進一大筆的股份，照分割調整後的平均成本約31美分一股，這樣的決定顯然很正確，因為現在的股價大概是66美元一股，各位的董事長卻在1967年以每股48美分將這批股票賣出，使得其效果大打折扣。

不過還好，繞了半天，我們很高興能夠再度成為這家擁有獨特資產與傑出管理層公司的大股東。