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創台逾半世紀，香港第一家電視台的亞洲電視（簡稱亞視），即將走入歷史。四月一日，香港特區政府宣布，不再發放無線電視的續期牌照給亞視，也確定亞視一年內就將關門大吉。

曾經與香港無線電視（TVB）瓜分香港電視版圖，亞視曾寫下華人地區最有影響力的電視台紀錄；只不過，隨著經營權多次轉移，亞視經營績效也越來越差。到了商人王征成為最大股東時期，雖然他發下豪語，要將亞視打造為亞洲CNN；但二○一一年，亞視發生誤報中國前領導人江澤民死訊事件，公信力跌落谷底，績效更無力回天。

就在亞視垮台同日，香港政府也宣布，華人首富李嘉誠次子、身價四十五億美元的李澤楷，旗下事業拿下十二年無線電視播映牌照，使得李澤楷成為香港媒體新霸主。

此消彼長，李澤楷拿下無線電視這塊牌照，對他經營香港媒體市場具關鍵影響力。先前，李澤楷已擁有香港第一大電信商｜｜ 電訊盈科、財經報紙｜｜ ︽信報︾，及收費電視台「Now寬頻電視」經營權，版圖橫跨電信、報紙與電視。如今再跨足收視群體最多的無線電視，未來他的影響力，勢必越來越大。

（周岐原）

電動車龍頭大廠特斯拉（Tesla）風雲再起，七月六日股價飆破二百八十美元（約合新台幣八千七百元），僅差六美元就能挑戰歷史最高價，因為三天前它宣布今年第二季交車數，創單季歷史新高。

油價持續探底，電動車銷量卻續創新高，特斯拉的出貨數字背後，隱含著一股改變世界的大趨勢：電力極可能取代石油，成為未來最重要的動力來源。

時間拉回二○一四年九月，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）對來自世界各地的媒體說：「特斯拉的心臟就在日本！」站在他旁邊的，是日本松下（Panasonic）副社長山田喜彥。

松下獨攬特斯拉所有電池業務，過去兩年，提供了近兩億塊鋰電池給特斯拉。二○一三年，雙方簽訂四年總額高達七十億美元（約合新台幣二千一百八十億元）的獨家合約。

這家過去靠著精密家電產品，與索尼（Sony）競逐日本消費性電子品牌霸主地位的九十七歲老企業，竟然搖身一變成為電池霸主，還讓有矽谷狂人之稱的馬斯克，視其為改變世界最重要的合作夥伴，松下的電池技術究竟有何獨到之處？

大阪總部，打造智慧宅從電燈到冰箱，一個螢幕控制耗電量

為此，《商業周刊》採訪團隊前往日本大阪，直擊「特斯拉心臟」的發源地：松下集團總部，獨家專訪山田喜彥。我們在三層樓的松下產品展示中心裡，窺見這個電池霸主的能源布局。

率先出現眼前的是智慧家庭。住家屋頂布滿太陽能板，直接將陽光轉化成供應全家的電力；家的周圍放了幾個蓄電桶，多餘的電力可以儲存起來，替車庫裡的電動車充電，或做為陰天時的備用電源。

家中所有家電，從燈光、空調、冰箱到洗衣機，統統是松下的產品，由中央智慧電網系統控制，可以相互串聯，哪個設備花了多少度電，都能顯示在螢幕上，隨時可以掌握調控。

這不是一個描繪未來的場景。在距離東京南方五十公里的藤澤市、橫濱市的綱島區，以及神戶地區，松下已經把這個概念落實到生活，打造出三個智慧城市。「整座城市至少有三○％是採用可再生的能源系統，可節省七○％的二氧化碳排放量，」山田喜彥說。

美國基地，要做全球最多電池儲存的電量，相當核四運作兩個月

根據松下提供的資料，全日本已經有十一萬個家庭採用松下的智慧家居方案，雖然占全國比率還不到一％，但已經領先全球。

這就是百年老店松下，為何能在能源產業中異軍突起的原因。「松下投入能源產業是非常自然的事情，」山田喜彥說：「節能、環保的概念，從創立之初就存在松下的DNA裡。」

他指出，能源是所有電子產品的動力來源，從傳統的家電如洗衣機、冰箱、空調，到筆電、智慧型手機等高科技產品的研發設計，無一不是追求更高的效能、更少的電力消耗，這就成了松下發展能源產業的基礎。

特斯拉去年宣布，要在內華達州蓋設總投資額高達五十億美元（約合新台幣一千五百五十億元）的「超級電池工廠」（gigafactory），松下就是唯一的合作夥伴。

這是全世界到目前為止最龐大的電池製造計畫。預計五年後，這個電池工廠生產出的電池芯所能儲存的電量，將相當於台灣核四廠運作兩個月的發電量，足以供應每年五十萬輛電動車產能。

看似龐大的投資，瞄準的是更龐大的市場。根據日本資訊技術綜合研究所調查報告，到了二○二○年，全世界電動車動力鋰電池的市場需求將達七百三十億千瓦，總產值超過四兆三千億日圓（約合新台幣一兆一千億元）。

以電動車鋰電池技術為例，松下採用的是NCA（鎳鈷鋁）系統，這原本是用在筆電、平板、智慧型手機等強調輕薄高效的數位產品上，其能量密度比當前主流的磷酸鐵鋰電池高出兩倍。一台特斯拉Model S電動車，要用八千多顆電池。

高能量密度，讓特斯拉時速可以高達二百五十公里，續航力長達四百公里，遠勝所有競爭對手；但相對的，成本更高，技術也更複雜。

「我們第一次把它（指特斯拉電池）拆出來看的時候嚇一大跳，怎麼有人敢拿NCA來做？」 一位研究電池產業長達十年的專家說。

它的能耐：安全高技術門檻，讓電動車大膽跑快

工研院材料與化工研究所儲能材料及技術研究組組長潘金平指出，電池的效率與安全性往往成反比，能量密度越高的材料，通常危險性也越高，只要設計過程中有一點閃失，很容易就起火爆炸。

為了解決安全性問題，松下與特斯拉在製程下足苦工。一位負責特斯拉生產線流程的工程師在接受《商業周刊》採訪時指出，雙方合作的電池系統採用分層管理制 度，不只在每顆電池的兩端裝設保險絲，每層之間還設有獨立的防火牆空間，若有一個地方起火，也能立刻被隔絕，不至於延燒開來。

不僅如此，它們還在每一層中加裝監控板，隨時掌握整個電池包的工作環境，如電流、電壓、溫度、方位等，根據不同的環境變化，調控各個電池磚之間的相對位置，並調節電池溫度。一方面確保安全，一方面也讓電動車的整體性能，在行進間處於最佳運動狀態。

一般電動車為了安全性往往會犧牲效能，松下卻從幾十年的精密家電深厚研發基礎出發，在大膽追求效能的同時，還發展出層層保護的監控系統，確保整體的安全性，建立了超高的技術門檻。

「化學不像電腦科學那樣日新月異，進展的步伐非常緩慢，」山田喜彥說，松下的先進者優勢，加上大規模產能所降低的成本，讓其他競爭者難以在短期內模仿、超越。

特斯拉的電池技術總監凱爾帝（Kurt Kelty）曾表示，特斯拉起初嘗試了市面上超過三百種電池，最後只有松下完全符合他們的要求。這也讓松下在電動車鋰電池市場以三○．五％的市占率穩居龍頭位置。

它的挑戰：成本電池低於整車成本1/4，市場才埋單

安全性與技術之外，另一個重點是成本。該特斯拉工程師表示，目前Model S的電池組成本大約兩萬美元（約合新台幣六十二萬元）左右，占整車製造成本約五成，昂貴到令人咋舌。

「要普及，一定要降低成本，」該工程師說。業內評估，電動車電池須低於整車成本的四分之一，市場才得以順利發展。

產能也是另一個問題，特斯拉一年如果出貨七十萬輛，就把全世界的鋰電池用完了。以全球每年八千萬輛汽車的出貨量來看，只要有十分之一變成電動車，意味著還有逾十倍的需求成長空間。

這就是為什麼馬斯克要攜手松下蓋超級電池工廠。當規模擴大，產量提升，一輛電動車售價從目前的七萬美元降到三萬美元，屆時才能真正打開市場。

然而，對松下來說，電動車只是其能源大計中的一部分，他們真正想做的，是成為一家用能源貫穿所有產業的整體解決方案廠商。

二○一一年與二○一二年，對松下來說是艱辛而陰暗的時期，連續兩年虧損超過七千五百億日圓（約合新台幣一千九百億元），然而二○一三年卻演出驚人的反彈， 其中關鍵，除了執行長津賀一宏大刀闊斧改革，包含退出電漿電視面板、智慧型手機等賠錢領域，出售半導體晶片業務之外，最重要就是把能源技術開展到智慧家 庭、電動車與B2B（企業對企業的商業模式）等新市場。

「我們準備在四年內投入一兆日圓（約合新台幣二千五百五十億元）做戰略投資，希望三年後能達到十兆日圓年營收目標，」山田喜彥說。

這家即將在二○一八年慶祝成立百年的老字號企業，不只在改變自己，更在改變全世界。

【延伸閱讀】97歲松下，從虧損到年賺逾450億—松下近5年稅後淨利

2010年：188 億元2011年：-1,966 億元 (受電視與手機銷售拖累，虧損近2,000億)2012年：-1,920 億元 (新任執行長津賀一宏上任，推動改革)2013年：307 億元 (出清虧損部門，開發智慧家庭、B2B等新業務)2014年：457 億元(與特斯拉談成50億美元的超級電池工廠合作案)（單位：新台幣)

【延伸閱讀】全球3成電動車，都用松下電池—2014年全球電動車電池市占率

松下：30.5%AES：17.7%（日產汽車和NEC合資）Primearth EV Energy：15.1%LG化學：10.8%三星SDI：4.5%SK Innovation：1.9%其他：19.5%

資料來源：SNE Research、松下財報 整理：林俊劭

【延伸閱讀】台灣想賺能源財，得結盟日本

電動車鋰電池市場商機上看新台幣兆元，但目前幾乎是日韓廠商的天下，中國正在急起直追。在這場能源革命中，台灣能占據什麼位置？

「一定要掌握住材料，不然只能賺加工財，」工研院儲能材料及技術研究組組長潘金平表示，電池有七○％的技術決定在材料上。台灣早年在筆電、智慧型手機等鋰 電池市場占有一席之地，但因為這個市場殺成紅海，近年來紛紛轉型到少量多樣的利基市場，致使台灣在全球鋰電池的市占率一路下跌到五％。

以台泥轉投資的能元科技為例，二○○八年還是全球第十五大鋰電池芯供應商，台泥董事長辜成允看好其是未來金雞，但因筆電市場殺價激烈，近年來累積虧損達十六億元，原本預計今年要興櫃掛牌只能撤銷，目前轉型到軍警與醫療用鋰電池。

除了利基型市場，若要搭上智慧家庭、電動車等大潮流，最好的方法是與日本合作，例如三井化學與台塑合資建設電解液廠，三菱重工與台達電共同開發儲存與管理系統等。

潘金平觀察，當今電動車產業形成兩條陣線，一派是美日聯盟，如松下與特斯拉的合作；一派是中韓體系，如三星、LG供貨給中國電動車。台灣若能增加與日本的合作，一方面可以打入美國市場，一方面也可成為日本進軍中國的橋樑，取得最佳戰略位置。

電影《破風》票房賣座，首席贊助商美利達同享掌聲；事實上，美利達三年來每年投入二．五億元，贊助一級職業車隊「藍波–美利達」，冠名贊助讓美利達在公路車界聲名鵲起，也提升了營運含金量。

撰文．鄧 寧

由彭于晏領銜主演的運動電影《破風》，自八月七日上映至今三周，全台票房突破六千萬元、中國更越過一億人民幣門檻，等於兩岸超過兩百萬人透過《破風》，認識Merida這個品牌，對首席贊助商美利達來說，這筆兩千五百萬元的投資算盤怎麼撥都划算。

贊助《破風》，其實是美利達爭搶公路車市場有成的普羅代表作。

在此之前，美利達冠名贊助歐洲一級職業公路車隊「Lampre Merida」（藍波–美利達）已經兩年，今年堂堂邁入冠名贊助第三年，去年底更簽下台灣自行車好手馮俊凱，將他送進藍波–美利達車隊，成為台灣第一位進入一級車隊的車手，境遇宛如彭于晏飾演的仇銘翻版。

「冠名贊助的費用，比設備贊助高出許多，包含自行車與現金，我們每年得花兩億五千萬元，才夠資格在職業選手的車衣上露出『Merida』名號。」美利達副總經理鄭文祥說。

換言之，最近這三年，美利達透過冠名贊助投入運動行銷的費用，至少超過七．五億元。

相較之下，自行車業龍頭巨大，雖從一九九二年起就開始贊助歐洲一級車隊，但僅扮演設備贊助商角色，直到去年一月才與日本大廠禧瑪諾攜手冠名贊助包含三支隊伍的「Team Giant–Shimano」（捷安特–禧瑪諾車隊），車衣正面這才有「Giant」露出。

由於世界三大自由車賽事「環法賽」、「環義賽」與「環西賽」都屬於公路車比賽，在電視轉播賽況時，評論員會不停地報出車隊名稱，對打響知名度有高度助益。

贊助職業車隊 比巨大快狠準《單車誌》總編輯陳柏如即指出，巨大耕耘公路車市場已二十餘年，其公路車雖在車迷中享有高度評價，但也遲至去年才拉高高度到冠名贊助。美利達則是「快、狠、準」，一切入職業公路車賽事就冠名贊助。

大手筆的冠名贊助，加上藍波–美利達車隊在主要賽事中皆取得單站冠軍的好成績，帶動了歐洲當地買氣。

美利達協理王隆進進一步表示，一○年時「Merida」自有品牌公路車僅占歐洲營收的一成，但今年已成長到三成，且公路車售價是登山車的兩倍，若是碳纖車款，價差更達三倍之多。

在加重發展公路車之前，美利達被譽為「登山車之王」，○二年起便成立國際職業登山車隊MMBT（Multivan Merida Biking Team），借助賽事曝光與選手反饋，幫助其在登山車的知名度節節爬升。

另一方面，登山車也帶動美利達的中國內銷市場高度成長，一三年中國銷售數量突破一百萬輛，占了集團四成以上銷量，也明顯帶動獲利提升，讓美利達這一年的ＥＰＳ正式超越十元關卡。

可以說，登山車款幫助美利達打下了穩健基礎，讓集團有充足銀彈，得以投身一級職業車隊的高度競爭市場。以營收規模而論，十年前，巨大已有二六五億元、美利達僅八十億元，而去年，巨大約六百億元水準，美利達則增至二七二億元，相當於十年前的巨大。

美利達思考未來成長的下一步，搶食公路車市場，必然是關鍵策略。

《破風》紀念車款 賣到缺貨雖然歐美市場表現不錯，但在現實世界裡，自行車業經營正遭遇來自中國的強大逆風。

一四年受到中國景氣下滑，以及官方政策打擊奢侈品影響，整體中國的自行車總市場衰退一六％，銷量足足少掉四百萬輛，而美利達則是小幅下滑八％至一百萬輛，「我們在中國高階市場的占有率仍維持在三三％左右，其他新興國家的成長，多少能彌補中國的緊縮。」王隆進強調。

確實，美利達來自中國的營收占了三成，但今年上半年集團合併營收達一三二億元，年成長六．四％，仍再創歷史新高，可見中國買氣下滑雖然影響銷量，但是美利達改善產品組合、提高產品售價的努力有成效。

「美利達在中國公路車發展較慢，我們希望占比能從○到五％、五到一○％這樣一路擴張。」王隆進說，如今隨著藍波–美利達車隊和《破風》電影帶動兩岸業績， 先前推出的《破風》紀念車種，首批一萬五千輛已賣到缺貨，美利達品牌的公路車確實聲勢大振，「長期目標，則是讓公路車在總體的營收占比從一成提高到三 成。」鄭文祥雄心萬丈地說。

套用劇中主角仇銘的名句「風在前，無懼」，在自行車市衰退的這股逆風中，美利達在運動行銷手腕上，反而更大膽，借助《破風》同時在台、中、港、韓上映的聲浪，美利達應也能成功衝線。

美利達

成立時間：1972年

董事長：曾崧柱

資本額：29.9億元

主要業務：自行車製造、銷售2015年上半年營收、獲利、EPS：132.34億元、12.89億元、4.31元

更正

本刊974期「冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大」一文，第82頁圖表「2014年熱銷產品」誤植「桂冠蛋餃」市占率60%，正確應為「桂冠魚餃」市占率60%，特此更正。 編輯部

從個人電腦到智慧型手機時代，十八年來日本雅虎的業績順利成長，但面對董事長換人、八月電子郵件出包，社長宮坂學不敢掉以輕心，他認為要維持霸主的地位，就要在下一個主戰場App的市場上決勝。

一九九六年，日本雅虎誕生於網路黎明期。在網路社會急速擴大的推波助瀾下，該公司推出了網路搜尋等服務，連續十八年獲利成長。

今年度獲利雖然也很有機會成長，卻是因為合併了辦公用品供應商Askut，股票重新評價後，增加了六百億日圓的獲利使然。

然而，眼前的事業環境，未必就堅不可摧。在PC時代掌握的霸權，進入智慧型手機時代能否持續維持，將左右公司未來的發展。

日本雅虎母公司——軟體銀行集團副社長尼可許·艾若拉(Nikesh Arora)已於六月接任雅虎董事長，經營體制也發生了變化。《東洋經濟週刊》特別專訪日本雅虎社長宮坂學，談談雅虎的事業策略。

日本雅虎五月全面針對智慧型手機推出網站與App(應用程式)，把大家熟悉已久的畫面設計整個翻新。

宮坂學指出，這其實有一點「賭看看」的成分，結果是用戶的成長一度停滯，但最近又開始回升。「除了公司內部編輯挑選的新聞外，我們花最多時間在提升演算法則的精確度，並分析用戶瀏覽的資料後，把他們可能關心的文章寄給他們。」

新使命 轉攻智慧型手機市場

本年度第一季，日本雅虎在廣告、搜尋事業這項主力事業的部分，營收呈現穩固的二位數成長。宮坂學解釋，這並非來自於智慧型手機專屬事業的大幅成長，而是PC專屬事業的減少趨勢比想像中趨緩。但用戶棄PC不用的進展也可能突然加速，因此雅虎絕不能對業績掉以輕心。

智慧型手機這方面的進展，可說是日本雅虎最大的經營課題，宮坂學說：「我們正在穩健地推展中。在我成為社長的二0一二年，就從以PC為主體的事業，轉而把 『智慧型手機的雅虎』當成使命。以目前每個月的瀏覽量來看，智慧型手機所占比率已破五成，未來還要追求更大幅度的成長。」不過，智慧型手機的主戰場在 App，接下來的課題是，希望在大家心目中，建立起二講到雅虎，就聯想到App」的形象。

日本雅虎董事長的寶座，從孫正義傳到了艾若拉手上。曾服務於美國谷歌的他，於一四年九月跳槽軟銀，目前已經確知，軟銀支付了他高達二八五億日圓(約四十五.五億新台幣)的報酬。業界內外都在關注，董事長換人後，雅虎的經營會發生什麼改變。

宮坂學指出，艾若拉多半待在美國舊金山，和日本公司開 會主要是採取視訊會議的方式，在董事會等場合，雙方也會積極討論。「他是坦率的人，沒什麼好擔心。包括我在內，他和雅虎一直以來的經營團隊，都有細膩的溝 通。」「決策還是我們決定，艾若拉只是以董事長身分參與雅虎經營。他會提供我們建言與想法，但不會下指示。」日本雅虎手邊的資金充裕，被問到「是否考慮在 海外積極購併時」，宮坂學指出，「走出去這件事本身很簡單，但是要對獲利帶來分量足夠的實質貢獻，並非易事。我們對購併也抱持慎重的態度。」

新挑戰 向樂天、亞馬遜電商叫陣

樂天已率先推出電子商務與信用卡付款間，可以達到乘數效果的商業模武，外界好奇日本雅虎的因應對策。

宮坂學說：「收費的高階會員約有一千萬人，但其中使用雅虎購物的人還很少，因為這些人都使用樂天或亞馬遜的電子商城。我們希望針對收費會員中，使用雅虎信 用卡或購物服務的人，能得到豐厚的點數回饋，以逐步吸引他們使用服務。」此外，日本雅虎八月底曾發生系統故障，導致大量電子郵件消失。對此，宮坂學指出， 「我們深感自己應負很大的責任，也在反省當中。或許因為太過於強調各季目標，時問都花在補強上，導致在許多層面沒有採取原本應有的因應之道。資訊業固然重 視成長速度，假如因為出包而導致用戶出走，那就得不償失了。」

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富邦金買下現代汽車旗下人壽股權，被譏是「倒貼」，但這門投資，是蔡明興跟現代更多金融事業合作的重要門票。

《富比世》（Forbes）雜誌十月八日首度公布二○一五年亞洲五十大最富有家族名單，這份以一家三代為計算基礎的富豪榜單，台灣代表由出身國泰蔡家的富邦集團創辦人蔡萬才家族，與國泰蔡家合計，以一百五十一億美元身價，名列亞洲第八大。

就在名單公布的三天前，正是蔡萬才逝世一週年紀念日。他在一九七九年離開國泰這棵大樹，以富邦產險獨立後所開創的富邦金控（以下簡稱富邦金）已超越國泰金，成為全台灣最賺錢金控。

蔡萬才的二兒子、富邦金副董事長蔡明興接受本刊獨家專訪，透露將與這份亞洲五十大最富有家族榜單第十一名、身價達一百三十五億美元的韓國現代集團鄭夢九家族，展開一場進攻全球的金融合作案。

沒人看好的賠錢貨，他卻看到商機

將時間拉回九月十五日，這天金管會正式通過富邦人壽投資現代人壽兩億美元(約合新台幣六十五億元)，取得四八％股權的合作案，但這項消息，國內金融界卻沒人看好。

「今年六月韓國央行宣布降息至一.五％，壽險業的利差損(編按：業者運用資金的報酬率低於預估的未來利率)又擴大了。」一位金融界人士表示，現代人壽近三 年已累計虧損約一億四千萬美元，富邦人壽此時參股，又沒有取得最大主導權，怎麼會願意「倒貼」兩億美元買這個賠錢貨？

「現代集團是韓國第二大財團，有七十多家關係企業，其中最大的公司就是現代汽車。」蔡明興說，現代汽車集團可謂現代集團皇冠上的寶石。現代人壽屬於現代汽車所有(詳見第五十八頁圖)，現代人壽董事長丁太暎是鄭夢九的女婿，這個關係，才是富邦金願意花新台幣六十五億元，投資一家虧損的小壽險公司真正盤算。

九個月前，蔡明興赴韓拜訪現代汽車旗下的現代信用卡公司(HyundaiCard)時，走進位在首爾金融中心汝矣島的現代信用卡大樓，難以置信，映入眼簾的是大片落地窗和植物形狀的大型裝置藝術，辦公室走北歐風格，放著木紋的吧台桌椅，會議室則是清一色的白。

「我很震驚，」蔡明興說，「奸像進到一間設計工作室，完全不像金融業辦公室。」

這間公司，正是丁太暎翻轉現代汽車集團金融事業的代表作，原本現代信用卡也是現代汽車集團旗下虧損累累的事業體，後來在丁太暎的操盤下轉虧為盈，成為韓國第二大信用卡公司。

四個月後，也就是今年五月，丁太暎被任命為現代汽車副會長，與鄭夢九的兒子鄭義宣並列，這等於宣告丁太暎已獲得岳父認可，成為家族事業的重要操盤人。

沒人做的汽車產險，才是他大獵物

丁太暎讓現代汽車金融事業轉虧為盈的重要方式，就是引進外部金融專家。當初他引進美國奇異資融(CECapital)的資金，使奇異成為現代信用卡持股四三％的股東，讓金融門外漢的現代汽車，長出了年獲利達四億美元的金融事業體，這也是丁太暎獲鄭夢九肯定的重要成績。

現代人壽是三年前丁太暎延伸金融版圖的新投資，但年年虧損，於是他想如法炮製當初奇異資融的成功方程式。丁太暎原本與一家歐洲金融巨擘洽談，後來透過摩根大通牽線，轉而找上了掌管富邦人壽的蔡明興。

一月二十五日，摩根大通大中華區銀行業務聯席執行長錢國維，陪著蔡明興赴首爾進行破冰之旅，讓

蔡明興看到了更多可能性。蔡明興發現，現代信用卡公司

發卡量達七百萬張，每一張都收年費，專做客製化的信用卡服務。而更大的商機是，現代汽車沒有自己的產險公司。

今年五月二十五日，富邦金董事長蔡明忠就到北京參觀現代汽車的工廠，因為現代汽車全球年銷八百萬輛，每輛車都有「產險商機」。因此現代人壽的參股案，對富 邦蔡家來說，只是與現代汽車集團合作的一個敲門磚。奇異將出售手中持有的現代資本(HyundaiCapital)與現代信用卡各四三％股權，蔡明興坦言 正在評估中。

九月底，富邦金公告將增資二百五十億元，目的是「參與海外金融機構股權標售」及強化財務結構。富邦金雖沒公告投資對象，但標的物已經呼之欲出。

富邦金結盟現代汽車集團一旦成真，總投資金額可能上看三百億元，這不僅是國內金控界打亞洲盃最大手筆的海外投資案，也將是台灣最富有、韓國第二富有家族的結盟案。以下為專訪蔡明興紀要：

與人合作，股權不一定要過半

「去那邊經營，還是要借助當地夥伴」《商業周刊》問(以下簡稱問):現代人壽的合資案，為什麼富邦股權僅四八％？蔡明興答(以下簡稱答):他們很有 jointventure(合資企業)的經驗(編按：指奇異入股現代信用卡與現代資本)。因為它要我四八％、它要五二％，我是覺得，其實五二％和四八％股 份差不多啦，最主要是，我們到韓國這種地方，民風很強悍，工會也很強，你沒有一個在地很有力量的大企業做夥伴，你自己要進去那邊經營，你說我一定要五 一％、你四九％，也不一定好。我覺得，還是要借助當地這種合作夥伴比較好。

問:對方把你當奇異資融的概念來想？

答：對、對、對。它跟歐洲的公司文化差太多了，他們的經驗可能不一定用得上，後來就轉過頭來跟我們談，想找一個有經驗的人壽保險公司的經營者來幫它經營。我是看中它一方面現代集團很大，國際性的一個企業，另外就是，它自己本身經營這塊，很有創意，用比較新的觀念來做。跟它合作應該會有一些突破，他們自己有滿多很新的想法。

問：如果以奇異資融的例子，等於富邦人壽會派人去經營？

答：我們現在是想，因為業務你要講韓文，還是交給他們去做，我們就派精算跟財務的主管，還有風險控管的副主管，就這些比較技術性的。我們以我們的經驗去跟它分享交流，然後我們Physically(事實上)也會派人去那邊。

問：會跟現代信用卡、現代資本合作嗎？

答：它們現在因為正好(股東)奇異資融要解散了。

問：奇異資融要被聯準會監管？

答：對，要被聯準會監管，它(奇異資融)變得像銀行一樣，它不想這樣子，那需要很多資本，所以它全世界都要賣，包括韓國這個nt vC口brC四十幾％都要賣。

我們會進一步看一看跟他(丁太瑛)這方面有沒有資本技術合作經驗，我們甚至可以引進他信用卡方面經營經驗來跟我們分享，我覺得他信用卡做得比我們好。

韓國是亞洲第三大壽險市場

「在這只要占個五％，保費就很大了」

問：我們可以這樣講，這只是個敲門磚，之後會跟現代有更多合作？

答：對，我想現代它最主要......，因為它汽車的量很大，我們也在研究將來有沒有可能跟它一起做這個汽車保險，包括整個產物保險業務。它在中國一年就 賣一百多萬輛，我們只要做這個，能夠拿到個......，不要說全部，拿到三分之一，三十幾萬輛，台灣一年不過賣五十萬輛(笑)。

好不容易台灣這邊核准了嘛，等韓國核准了以後就可以正式開始jointventure。我們已經去大陸看過他們的汽車廠分期付款業務，我們可以跟分期付款一起做，把保險包在分期付款裡面一起賣給客戶。

問：富邦跟現代有很密切的策略合作？

答：我們是希望變成策略合作，各個領域、可以合作的領域，我想都可以來做。我也跟曾主委(曾竿宗)報告說我為什麼會想進軍韓國，韓國的GDP(國內生產毛 額)比較大，它有五千萬人，它percapita(人均GDP)是二萬八干美元，市場很大，人壽保險它是第三大的(市場)，比台灣還大，是亞洲第三大。就 是日本、大陸再來就是它，再來才是我們。

我的意思是，你在這種大市場，只要占個五％，保費就很大了。那你東南亞那些國家，占到二0％都還很小，它們國民生產毛額很低嘛。所以大家都覺得說，現代人壽好像不大，但它一年保費收入也是新台幣兩百多億元耶，你在東南亞國家，最大的保險公司也只有這樣子而已(笑)。

問：剛講到中國產險市場的商機，是今年就看得到嗎？還是明年？

答：明年初吧。大陸汽車市場太大了，已經超過美國。我們在金融業都可以合作，信用卡啊、車險這類的。

JIN公司社長田中仁，在成為日本平價眼鏡霸主的路上，曾經大起大落，靠著謙虛的態度，砍掉重練，找出公司存在的價值，才能不斷東山再起，為眼鏡注入新生命。

「我今年五十二歲，可是腦年齡竟然已經五十七歲了，情緒也不太穩定；幸好，身體年齡只有四十七歲喔！」田中仁的手機螢幕上，不斷更新著各種身體狀況數據，所有的資料，都來自他臉上戴著的這副眼鏡──JINS MEME。

「這東西，簡直可以當測謊機了！」他愈講愈誇張，忍不住一一解釋隱藏在眼鏡裡的各種感應元件，像個拿著新奇玩具的大男孩似的。

這個日本大男孩，在二十五歲那年創立了JIN公司，有過少年得志的不可一世，也曾幾度經歷事業從雲端墜落谷底的重傷。今天，JIN公司生產的JINS品牌眼鏡在日本銷量早已高居第一，公司股價超過四千日圓，市值約達一○六六億日圓（約合新台幣二九○億元），日本《哈佛商業評論》也來採訪他們的經營策略。

今年十一月，JINS正式進軍台灣市場，這是繼美國、中國之後，第三次揮軍海外，預計將在年底前閃電布建三個分店，以JINS招牌的「三十分鐘取件」為訴求，準備在台灣的眼鏡零售市場掀起革命。

身兼創辦人及社長身分，田中仁顯然已經重返雲端。雖然言談舉止間還是不免流露求新求變的男孩模樣，但說到經營，田中仁的腦袋卻在瞬間變得老成。

「謙虛、熱情、執著，是成功的三元素。」這三個元素經典地幾乎到了八股的程度，但請注意他的排序，曾經少年得志、現在堪稱日本第一的田中仁，竟把「謙虛」擺第一位。

謙虛擺第一

要不斷懷疑自己

「經營事業，不變的挑戰是必須找到新的可能，第一步，要先打破既有的觀念，要做到這一點，只有不斷以謙虛的態度否定自己。」他說，謙虛是創新的先決條件。

「夠謙虛的人，才會懷疑自己。」這句結論，來自於他早自二十五歲開始的創業經歷。

「我的人生，其實就是不斷失敗的過程。」高中畢業後，不特別好學的田中仁，沒有選擇就讀大學，而進入群馬縣前橋信用金庫工作，「記得有一年十二月，存款目 標沒達成，長官還是要我們去拜訪客戶，結果適逢除夕夜，當場被轟出來。」「當時我就決定自行創業了，現在我還是非常感謝那位罵我的老先生。」一九八八年， 二十五歲的田中仁成立JIN公司，鎖定女性客群，專賣圍裙和化妝包，靠著低價策略，很快在當時的日本市場殺出重圍。一九九三年，他年僅三十歲，公司年營業額已達四億日圓，獲利三千五百萬日圓。

「當時還買了一輛和自己出生年分一樣的保時捷代步。」成功來得太快太順利，田中仁以為，成功模式可以就這樣一路自然而然運行下去，「我早上進公司，晚上上酒家。」低價策略，的確讓JINS順利運行了幾個年頭，但田中仁沒有發現外在環境已經悄悄改變。九○年代初期，日圓升值加上中國製造業崛起，低價商品大量自海外流入日本，JINS的生存利基遭到嚴重侵蝕。

「我記得是一九九四年，公司的利潤只剩下前一年的五分之一，到了九八年，我們慘賠。」這是田中仁第一次發現自己必須謙虛，坐困愁城之際，「我決定聽聽員工的建議，他們說：到中國生產。」

到中國生產

低價策略得延續

田中仁笑說，在此之前，他連一個中國人都不認識，「只能一個人拎著皮包、硬著頭皮去找代工廠商。」到中國生產的直接效益是：成本大幅降低，JINS賴以生存的低價策略得以再度延續。

二○○○年，公司營業額創下七．四億日圓歷史新高，獲利將近六千萬日圓，但這一次，田中仁不再被成功沖昏了頭。他更認真經營，而且心裡很清楚：拚價格，終究只是短線救命手段。

「要如何展開下一波攻勢、繼續進化？我這樣問自己。」這一次，他的幸運地在韓國。二○○○年他和朋友去韓國旅遊，看到那裡眼鏡一副只賣三千日圓，比日本的 上萬日圓便宜很多，「當場就很好奇，韓國能，日本為何不能？一定有大幅壓低眼鏡價格的作法。」毅然決然，他要投入眼鏡業。

當時，他的服飾雜貨事業利潤豐厚，周遭的朋友們也不相信日本人看得上廉價眼鏡，對公司、對田中仁，這個像是在順風之中「自找麻煩」的轉型，無疑是風險極高的重大挑戰。回顧當時做出決策的關鍵，田中仁說：「腦中忽然跳出一個聲音──逃避挑戰，就會死！」

投入眼鏡業

仿韓國平價路子

○一年，JINS在福岡市開了第一家店，標榜一副眼鏡只要五千日圓，果然大受歡迎，但是短短四個月後，附近就出現二十家類似的平價眼鏡行，JINS的業績也衰退一半。

激烈的競爭下，JINS進一步降低成本，使得業績繼續成長。JIN公司在○六年於日本大阪的創業板掛牌上市，「股票上市讓公司進帳八億日圓，我的心情瞬間放鬆，忽略同業的強力反擊，獲利快速衰退，○八年時甚至出現虧損。」公司面臨存亡危機，卻也讓田中仁遇到了生命中的另一個轉捩點：「我永遠不會忘記那一天，在朋友的安排下，我去向優衣庫（Uniqlo）的柳井正請益。」時間地點記得清清楚楚：「○八年十二月二十四日下午三點，東京九段下的迅銷公司會長室，柳井正問我：貴公司的 事業價值是什麼？使命是什麼？」一時之間，田中仁竟然無法回答，只能簡單回應：「讓眼鏡變便宜。」柳井正的第二個問題，更殘酷、也更加令田中仁難以啟齒： 「你們現在股價多少？」那天，JIN的股價跌到四十一日圓，大約是十元台幣，以台灣股市投資人的說法，約莫就是一檔「水餃股」了。

「這種股價，代表市場不看好你們。」當下，柳井正給他幾句忠告：「請先確認事業的價值和目標，一個沒有志向的公司，不可能成長。其次，低頭傾聽第一線行銷人員的意見。」日後，柳井正在接受日本媒體「企業家俱樂部」採訪時，也曾被問到這段場景，「田中仁當時真的不知道自己公司在做什麼、自己的強項與弱項在哪裡。」但柳井正也說，「田中仁非常直率謙遜，默默傾聽，而且立即行動。」在田中仁的辦公室裡，乾淨的白色牆面上，掛著一幅字──「志」，呼應了柳井正給他的忠告。

求教柳井正

凝聚共識再出發

「向柳井正請益的人其實非常多，但是能不能真的做出成績，完全要看他是不是有謙虛的態度。」田中仁說。

○九年，田中仁決定重新定位JINS品牌，確認公司的願景，並且在內部凝聚共識後，重新出發。

確認共識之後，JINS採行新的定價標準，並且接連開發出新商品，例如抗藍光、防風沙和花粉等功能型眼鏡，而且強調科學依據，不但要有實驗證明，還和學者 合作，發表論文，和同業之後推出的類似商品有所區隔。「被抄襲的感覺當然不好，但我們有尊嚴、願景、技巧和方法，會不斷進化，所以還是最強的。」事實上， 這兩年JINS的業績也呈現衰退，但是田中仁反而覺得這是好事，「這兩年，我們展店速度太快了，員工還沒受足夠的訓練，也不夠了解公司，就要面對顧客，所以客訴暴增。

我覺得（業績衰退）這是好事，因為讓我們更了解自己的問題在哪裡，所以我們現在放慢腳步，員工訓練扎實，業績就會再上來。」台灣睛姿董事長白石將說：「田中仁不會因為業績差而責備店長，他認為總公司也有責任，因此會一起討論解決的方法。他唯一會責備的，是基本工作沒做好，例如清潔工作、對顧客態度不好等，因為他認為那是做人的基本。」田中仁的目標是世界第一，近年內營業額能站上一千億日圓，公司也 會持續挑戰。「挑戰沒有答案，沒有人知道走哪條路才對，但是走錯沒關係，保有謙虛的心，再修正就好。比起別人造好的路，我更喜歡走自己開闢的路。」這樣壓 力不會很大嗎？田中仁笑說：「工作上的壓力只能靠工作來解除，就像足球選手要消除壓力，只能靠不斷的練習。謙虛、對工作的熱情，再加上執行力，就離成功不 遠了。」

撰文 / 孫蓉萍

砸億元墊高資金門檻、打造氣派風格，拉長產品蜜月期，用大坪數、奢華設備，水舞用小錢住豪宅的超值感抓住消費者。

台中單元二重劃區，荒煙蔓草間矗立起一棟汽車旅館，二十多位工人忙進忙出，趕在十二月底開幕，這是水舞事業機構（簡稱水舞）的新旅館。占地一千多坪，花費四億元，僅有四十二間房間，平均一間房間造價九百五十二萬，是台灣最貴氣的汽車旅館（Motel，以下簡稱摩鐵）。

設備媲美五星飯店游泳池、蒸氣房應有盡有

浴室裝有義大利進口、十八萬元的水槽，房間裡是西班牙吊燈，樓中樓、游泳池、蒸氣房，極盡奢華，九十坪房間平日住宿一晚八千七百元，比同等級的五星級飯店便宜。水舞執行董事游道生說，不用花億元買豪宅，也可以有豪宅的享受。

水舞背後有四位股東，事業版圖遍及汽車旅館、餐廳、健身房、足底按摩會館，其中，摩鐵事業讓水舞聲名大譟，每一次出手都讓同業競相模仿。

首創Villa度假風，讓摩鐵不只是男歡女愛的場所，也成為家庭度假首選。它也是第一個敢花「億」元投資摩鐵的集團，讓摩鐵與太陽餅、夜市成為台中三大名產，甚至香港首富之子李澤楷、大陸富豪團都曾入住旗下旅館。

就連競爭對手、印月集團董事長張崇勤也盛讚，水舞是這業界的領頭羊。

游道生說，台中是摩鐵的「修道場」，由於土地成本低、取得容易，業者隨時可投入，競爭極為激烈，他舉例，二○○五年沐蘭在台中七期重劃區開幕以來，前後已經被十多家旅館包夾，但是反觀台北大直區（沐蘭旅館）成立六年都沒有新鄰居。

在這樣的環境下，台中摩鐵的蜜月期不超過半年，游道生說，他們很早體認到，產品必須很特殊，大幅的創新領先同業，才能延長蜜月期，這體晤來自一九九七年水舞旗下的摩鐵，開幕初期確實爆滿.但一年後業績掉一半。

風格仿造露天Villa浴室變湯屋，比臥室還大

從水舞跨入汽車旅館以來，已經演變出六代的產品，每一代的產品都比前一代升級。最成功的關鍵就是善用豪宅的元素，打造消費者渴望的需求。

什麼是豪宅？九成以上的人連豪宅都沒見過，這形成市場上很大的缺口。股東之一、建商世家出身的林鍚銘是打造新風格的好手。張崇勤說，他很有眼光，最早把SPA、游泳

池引入摩鐵。

過去摩鐵給人陰暗印象，林錫銘深諳，陽光其實是豪宅最奢侈的元素。在設計「湖水岸」時，以峇里島風格為參考，室內放上植栽，設計半露天的浴場。第二次變革更是撼動業界，二○○五年開幕的沐蘭時尚精品旅館，花費二億五千萬元，金額是一般汽車旅館的十倍，沐蘭的基地面積一般約可設計九十間房間，但是水舞團隊卻決定砍半，只規畫四十五間，最大坪數達八十坪，設計元素融合峇里島與豪宅風。

浴室坪數大於臥房，大片落地窗引入光線。模仿頂級飯店涵碧樓，打造露天Villa，房間有三○％空間擺設植栽，讓旅客猶如在都市綠洲，家具燈飾都有獨家貨源，增加與同業的差異化。

今年十二月將開幕的水舞行館是第三次變革，加入豪宅公設元素，水舞經理柳宏學說，豪宅最能顯露氣派的就是公設，新旅館房間每個都有小豪宅概念，設計出「三進」格局，依序為客廳、造景、臥房，客廳、浴室則延續豪宅風，放上最新設計的法式座椅與動物造型家具。臥房反倒訴求安全、包覆感，讓人可安心休息。

游道生說，大，才有機會玩出不同，與其打造一個容易被超越的產品，不如下重金，讓同業難以超越。背後的盤算是，一間房間很好模仿，但坪數變大，風格模仿不易，同時拉高產業的資金門檻。

加大空間，水舞的房價僅比同業多一成，顧客買不起豪宅，卻能享受花小錢住豪宅的超值感。

如此下重金，難道不怕回收不回來？游道生說，一來因為他們價格沒有比同業貴太多，二來，摩鐵蜜月期比同業長，不怕賺不了錢。

三、五年改裝一次開幕五年住房率仍達八成

為了延長蜜月期，水舞突破業界的門檻，創造出「三年一小改，五年一大改」範例。每一次開幕新旅館會同時翻新舊館，取新館的元素，融入舊館，延長老產品的生命週期。

為了降低改裝成本，新一代的旅館的家具淘汰修整過後，換到前一代的旅館，跟水舞合作十三年的花藝老師魏銘辰估算房間裡約有三成的物品都可以重複利用。

台中沐蘭開幕十年，歷經兩次小改、一次大改，一般摩鐵到第五年住房率僅能維持高峰期的六成，但改裝後沐蘭的住房率依舊有高峰期的八成。

張崇勤指出，汽車旅館投入資金高，土地取得困難，回收週期由過去（二十年前）的一年回本延長到六年，房間單價一直卻拉不上來，此行業的暴利期已過。

游道生卻認為，正因為回收久，所以更要精雕細琢打造每個房間，延長蜜月期到十年，等於增加五倍的時間。旅館的淨利率仍有二〇％，依舊是集團裡最賺錢的金雞母。

水舞拉高摩鐵的投資門檻，讓投資回收期變長，猶如自砍賺錢的手臂，但是如果固守現狀，或許可賺得一時快錢，產業門檻低，競爭者四起，未來只能等著被別人追上，與其如此，倒不如，不斷以破壞創新，才能保有領頭羊的地位。