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LinkedIn創始人用170萬美元學到的血淋淋教訓:真正出色的點子必須同時具備三種創新

http://www.iheima.com/archives/43249.html

在全球最大職業社交網站LinkedIn創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)10歲時,一位保姆讓他迷上龍與地下城(Dungeons & Dragons)遊戲,也播下一顆種子。同學告訴他,發行《符石之謎》(Runequest)角色扮演遊戲的遊戲公司「混沌元素」(Chaosium),就在學校附近,當時 ​​他只有12歲。

有一天,他帶著自己玩過遊戲、列出來的遊戲設計缺失清單,跑到「混沌元素」去,「我把清單交給叫史提夫‧培林(Steve Perrin)的人,他本來不想讓我進去,但後來改變了心意,『你提的東西很有意思,我們剛好準備發行其他遊戲,你可以幫忙看看嗎?』」


進入史丹佛大學就讀後,他與PayPal創辦人泰爾(Peter Thiel)曾為政治議題激烈爭辯,「他的朋友告訴他,你應該認識這個左翼共黨同路人;我的朋友也告訴我,應該見見這個比匈奴王阿提拉還右派的傢伙。」兩人初次見面就激辯了8小時。俗話說不打不相識,後來兩人共同參學生議會,還一起開車去發放競選文宣。

那時,霍夫曼正與米雪兒‧伊(Michelle Yee)、也就是現在的妻子交往,米雪兒目前從事醫療保健工作,和霍夫曼在2004年結婚,「我稱她『我的另一半』,她有自己的生活,在我硅谷人際網中多數的人都沒見過她。」生子不是他們的計畫,「我一週工作7天,假如有小孩,就沒辦法這樣了。」

離開牛津大學研究所課程後,霍夫曼跑到祖父母家的空房間搭帳篷,開始閱讀創投基金與軟件創業的相關資料,人際網絡的建立也沒有停頓,史丹佛大學時期的朋友史提芬‧海克(Stefan Heck),把他介紹給當時服務於蘋果電腦的傑西‧艾倫柏根(Jesse Ellenbogen)。

血淋淋的創業初體驗

1997年,霍夫曼加入蘋果的使用者體驗小組;兩年後,跳槽富士通,累積產品體驗的工作經歷。「絕大多數的事情,我都自信能學會做好它的技巧,但我卻又有一種覺得自己還不夠好的偏執。所以,我打算花幾年時間,學會工作得更有效率。」

同年,他準備好要創業了。但他發現,資金很快就會見底。因此,他趕緊動用人脈組成團隊,成員有來自蘋果與富士通的工程師、一位史丹佛校友、《GamePro》雜誌創辦人,然後擬定「男女交友網站」的營運計劃,網站命名Socialnet.com,結果募得了170萬美元,「我學到很多事,可說是血淋淋的教訓。」

那時,同性質的交友網站Match.com已經運作有一段時間了,「我原本以為,自己可以建置比他們好很多的版本,但我其實沒有掌握真正的關鍵。」霍夫曼透過當地報紙開發網站會員,而這是簡直是災難一場。那份亞利桑那州報紙,每個月只幫忙增加兩名新顧客。

現在回頭檢視,Social.net只能算是「半吊子」的創新,「真正出色的點子必須有3種創新:產品效用、傳遞方法以及營運模式。」他在2000年黯然離開, match.net隨即在隔年買下Social.net。

最嚴謹的策略思考家

1998年時,泰爾與列夫琴(Max Levchin)成立PayPal的前身公司,原本專做手機加密,後來才轉型線上付費網站。他們早就邀請霍夫曼加入董事會,2000年1月他正式全職投入,工作內容是幫泰爾解決疑難雜症,「他最重要的任務是確保我們不會被eBay、萬事達或威士卡搞到關門」,艾倫‧馬斯克(Elon Musk)回想。馬斯克的X.com網站,後來也併入PayPal。

「全公司最嚴謹的策略思考家,」這是泰爾對這位當前全球網絡界人脈王所做的高度評價。

「他是很重要的斡旋者,」他稱讚霍夫曼常運用與生俱來的同理心,化解許多可能的衝突,「我不知道反社會者的反義詞是什麼,但雷德一定位於光譜的另一端。他這個反反社會者很瞭解別人關心什麼,也會努力幫別人規劃對他們管用的東西。」

 


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搶灘印度,模式對決,小米和OV的血拼將再次上演

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0412/162527.shtml

搶灘印度,模式對決,小米和OV的血拼將再次上演
騰訊科技騰訊科技

搶灘印度,模式對決,小米和OV的血拼將再次上演

硝煙四起,決戰到來,誰能最終贏得印度市場十億消費者?

本文由騰訊科技(微信ID:qqtech)授權i黑馬發布,作者蔔祥 郭曉峰

兩周前,小米公司創始人雷軍時隔兩年後再次來到印度,與小米印度負責人馬努•占恩(Manu Jain)一起受到印度總理莫迪的接見。

雷軍此次所獲殊榮,源自小米過去兩年在印度取得的突飛猛進的成績。2016年,小米在印度全年收入超過10億美元。IDC印度市場去年第四季度數據顯示,小米在整個印度市場上已經排名第二,在電商領域居第一,年銷售量超過1000萬臺。

兩則關於小米印度業務的最新消息,一是25萬臺紅米4A在上市後4分鐘即銷售一空,巨大的訪問流量一度造成印度亞馬遜網站宕機;二是小米在印度與富士康合作開設了第二家工廠。

不過,印度整個手機市場在2016年第三季度已經發生變化,價格戰呈現疲態,線下銷量在快速上漲——而小米最大的競爭對手,不是別人,正是中國市場近一年風生水起的OPPO、vivo。

與小米當初把互聯網模式引入印度相似,OPPO、vivo正在印度全盤複制其中國的模式和管理(詳見中國手機決戰印度第一期),投資建廠、重金砸入廣告、擴張線下渠道等等。

在中國,引領一時風潮的小米互聯網模式被OV超越,現在OV全力進攻印度,印度市場會重演中國手機市場歷史嗎?

去年印度第四季度手機市場數據顯示,OV的整體份額已經迅速攀升到第二,僅次於三星。顯然,小米必須跑得更快才安全。此前, 雷軍已經提出印度市場更高目標,要求小米短期搶占印度線上手機市場一半的份額,而未來幾年,小米手機銷量做到50% 線上 和50%線下的比例。

當然,主打性價比、發力電商渠道的,不只小米一家,還包括魅族、一加、聯想等等,一直走中高端路線的一加手機在印度甚至賣到400美元。而經過4年疾奔,中國的互聯網手機模式在印度已走到關鍵節點,一方面要從三星手中搶奪更多份額,一方面要應對國內強勁對手OV的競爭。這次,小米和OV誰能笑到最後?

小米旋風

馬努•占恩是一位內裝了小米思維系統的印度人,他身材壯實,光頭,膚色趨白,顯得精力充沛。在印度南部城市班加羅爾小米總部,與騰訊科技交流的兩個小時過程中,小米所擅長的互聯網模式、性價比打法、線上線下的策略等等,全部化作他口中小米的“philosophy”(哲學)源源流出。

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小米印度負責人馬努•占恩(Manu Jain)

今年初,馬努的上司、小米全球副總裁Hugo Barra離職,他成為小米在印度市場的實際負責人。過去幾年,小米海外整體未有跨越,巴西市場已經退出,很多市場進展緩慢,獨印度地區表現驚艷。常駐印度的馬努,每個季度都會飛去北京向雷軍匯報業務進展。

諸如“我們是印度用時最短達到年銷售額10億美金的公司”、“小米不僅是手機公司,而是一家互聯網公司”、“過去15年來,從來沒有哪一家偉大的公司是靠營銷宣傳實現”等等表述,與小米在國內的話語表述體系高度一致。只有在被問到一些敏感問題,馬努才會先咧嘴微笑,思索一會兒再回答,呈現出典型的印式風格。

2014年7月,小米在國內如日中天的時候,小米遠赴印度,帶去了中國互聯網手機玩法。

“首批小米3手機發布的時候,好多人說我們在印度不能成功。原因有二,第一,當時所有其它手機90%以上是線下銷售;第二,別的廠商都花好多錢去做市場營銷。”馬努對騰訊科技說,“但是小米當時在營銷上只花很少的錢,堅持只做線上銷售。”

在Facebook上,小米有1萬個粉絲,首批小米3進貨1萬臺貨。這款在小米系列中存在時間很短的手機,在印度電商Flipkart上以14999盧比(約1556元人民幣,國內售價1499元)39分鐘賣完。1萬部手機,35萬人來搶,首次把“饑餓營銷”也帶到了印度。

此後,過硬的性價比和互聯網人口紅利,成就了小米在印度的一系列新紀錄。2014年12月份,紅米1S發布,售價約100美元,雖然售價比Micromax的手機貴,性能配置卻高了許多,4萬部手機在3.4秒內售罄。

嘗到甜頭的小米印度團隊,不斷追求本地化,將粉絲經濟融入印度文化中。員工開玩笑稱,當小米收獲100萬粉絲的時候,將把馬努推進遊泳池來慶祝。

紅米Note  4G版發布時,是整個印度第一次在1萬盧比的價位下面支持雙頻4G,其他同類產品都是兩萬盧比以上。2015年,紅米2高配版,首次單款賣到100萬臺的手機。2016年3月份,發布紅米Note3,成為整個印度線上最暢銷手機,總共賣了360萬臺。

2016年,小米還發布了紅米3S,線上加線下,45天內小米售量超過100萬臺,“印度任何品牌從沒有過這個創舉”。

馬努告訴騰訊科技,他會經常去拜見有印度李嘉誠之稱的塔塔先生。塔塔在印度上層政商資源雄厚,通過馬努的介紹和牽線,塔塔投資了小米公司。塔塔給小米在印度的發展有何建議和支持?面對騰訊科技這個問題,馬努沒有具體回答。不過,不久前雷軍受到印度總理莫迪接見,有分析人士推測這是馬努個人資源和能力的體現。

面臨OV和傳音等對手夾擊

小米互聯網模式在印度一路高歌,早已經引來跟風者。

聯想主要在線上追趕小米。在中國市場被擠出前五的聯想,在印度銷售了數量不少的中低端機器,緊緊追趕著小米;另外,小米在中國的線上老對手榮耀,在印度逐漸加大投入,一些商業區、手機銷售區甚至還投放了戶外廣告;印度的Micromax,也在亦步亦趨地學習線上玩法,先後推出YU和Spark的互聯網品牌手機試水。

線上之外,還有OV的強勢線下進攻。據IDC數據,2016年第三季度印度智能手機廠商市場份額上,三星第一,聯想第二,小米第四,第三名是Micromax,第五名是Reliance Jio;到2016年第四季度,雖然IDC數據顯示小米是第二,不過,市場研究機構Counterpoin Research報告顯示,印度智能手機市場出貨量的前五名中,三星仍然是第一,但vivo、OPPO已經擠走Micromax和Reliance Jio,超過了聯想和小米。

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正如馬努所觀察到的,OV的打法是通過高調品牌推廣15000盧比至20000盧比,甚至30000盧比以上的手機,出貨量大的卻是10000盧比以下的手機。另一方面,OV這種策略可以很容易地實現中低端向中高端實際品牌提升,未來進入換機市場,OV仍可有所作為。相比之下,打下“性價比之王”烙印的小米,拉升品牌時要吃虧。

而在更低廉的手機市場,另外一家拿下非洲大多數市場的中國手機公司傳音,已經掉轉炮口朝向印度,功能機、智能機一起發展,出貨量在激增,從中低端手機逆流而上。

長遠來看,小米面臨OV、傳音和聯想等公司的夾擊,無論在中國還是印度,小米都需要想出破解此困局的策略。

小米和OV線下布局差異

印度移動互聯網在普及過程中,互聯網紅利尚有很多待挖。比如,3月9日、10日在新德里里拉酒店舉行的AD Tech展會,是當地互聯網廣告、營銷方面的一個重要會議,最後一天下午仍然人頭攢動。

來自中國的百度、獵豹和APUS等等在這里尋找著流量生意上的合作夥伴,推銷加速器、文件搜索器和廣告平臺等等過渡期移動互聯網服務。這些在中國已經是邊緣性業務。三家公司中最年輕的APUS公司,稱有4.5億活躍用戶,可以幫助當地客戶通過AI獲取有效流量。這表明獲取線上用戶的成本還比較低。

2016年11月,印度經歷了莫迪政府為打擊黑錢、洗錢和假鈔而一夜之間廢除500元舊盧比的強硬措施。好處是,紙幣匱乏,間接地推動了當地線上支付工具PayTM的大爆發,支付又促進了電商。

小米當前銷售90%來自線上,10%來自線下。

現在留給小米的問題是,要趕在互聯網人均用戶成本上漲之前,提前做準備。在中國,線上獲取一個用戶的成本超過200元人民幣之後,互聯網手機模式達到天花板,線上銷售量與線下銷售量之比,很難突破3:7。這時,靠廣告轟炸和線下店面密集攔截的OV模式反超小米。

面對來勢洶洶的線下進攻,馬努稱小米當前主要有三個策略,第一,繼續跟亞馬遜合作,發布新產品;第二,繼續做印度小米網。目前每天的流量差不多100萬,手機銷量在電商渠道中排名全國第四;第三,小米打算積極拓展線下渠道。

線下渠道的傳統做法是三層模式,經銷商分區,再分城市,到門店;小米是D2R模式,直接進門店銷售,以省去中間商的方式節省渠道費用。

D2R模式目前進入印度六個大城市,包括海得拉巴,金奈等等。2016年1月份小米通過這種方式進入1500家;一年後,2017年1月份,達到8500家。中國的小米之家模式,馬努打算先在印度最大的一兩個城市實驗一番,放入生態產品小米手環、移動電源等等。

在馬努看來,傳統銷售模式與小米線下模式,最大的不同是前者靠推廣,所以花錢借助寶萊塢明星、板球明星和各種娛樂、體育節目影響力;小米的模式靠口碑和米粉來拉,讓利於消費者。

馬努通過 Google搜索整理了一個表格,展示給騰訊科技。“我們任何一個搜索指數都比寶萊塢明星或者棒球最紅的明星還要高。”馬努說。在表格中,藍色是紅米Note 3,紅色表示一個印度當紅女星阿莉雅布哈特(金立手機代言人Alia Bhatt),黃色是印度板球國家隊隊長(Virat Kohli),而藍色線條在最高處。

馬努堅持認為,贊助板球短期看有效,長遠沒有太大幫助。"比如金立贊助了一個加爾各答板球隊,這家俱樂部之前諾基亞也贊助了很多年;德里的球隊,Micromax也贊助很多年。花錢在營銷和分銷上,最終還是要用戶買單,小米不會花這筆錢。”馬努用語克制,但一些情緒激烈者直接批評OV賣“高價低配”手機。

小米模式聯軍的玩法

在印度市場,互聯網模式搭上普通消費者接受的價位,若是產品品質有保證,就會出現一波熱銷。最初,小米運到印度試水的小米3,首批萬臺規模的貨在Flipkart上很快銷售,這像是一個號角,吸引了很多廠商的跟進。

這些手機品牌,包括小米在國內的老對手魅族、聯想和一加等,也包括印度本土的手機公司Micromax。“印度網民已超過4億,印度有13億人口,互聯網模式遠未到飽和。”Micromax公司市場部高管Lily告訴騰訊科技。

2015年開始,聯想調整結構後,Moto品牌在國內走中高端追求品質,Lenovo在印度走中低端追求銷量。8月份,聯想與偉創力達成合作,開始在印度金奈組裝手機;隨後,聯想又整合了聯想和摩托羅拉在印度的銷售團隊。

聯想在印度線下門店門口,會掛上一塊門質紋理門牌,並在右下角標上電子零售店,以此方式推動線上、線下融合。

魅族也於2015年在印度啟動了攻勢,形勢一度向好。不過,魅族國內主戰場2016年出現波折,在主流廠商全部集中精力改走精品戰略的時候,魅族機海戰術最終累倒了自身,印度市場一些人員撤回國內,恢複元氣靜待時機。

這些公司與小米模式本質上一致,以中低端手機在線上售賣,省去渠道中間環節費用,獲得網上銷售價格競爭力。

印度本土兩大電商網站是Flipkart和Snapdeal,外來電商亞馬遜為主,中國手機互聯網品牌在印度的發展,伴隨著印度電商自身成熟的過程。早期印度電商物流缺乏有效管理,通過本土電商購物出現過雞蛋變石頭的鬧劇,誠信不足嚇得一批潛在網購者駐足不前。亞馬遜將美國的做法複制到印度,慢慢地取得了一些消費者信任。

另一家中國互聯網手機品牌一加,通過與亞馬遜的合作,與小米走出不一樣的路。在小米集中一二百美元產品時,一加主打400美元以上產品。2016年第4季度,Oneplus 3T發布後,400美金以上價位在當季市場份額攀升至第二名,接近20%,第一名則是三星。

一加手機印度負責人徐蕾娣介紹,中高端電商品牌樹立過程中,使用過一段時間邀請碼。邀請碼“能夠把我們的產品給到最熱情、最需要的用戶”,同時有利於針對需求,安排產能。”徐蕾娣告訴騰訊科技,“從營銷策略來講,這種儀式感把我們的用戶區隔出來了。”這些用戶以中高學歷、高收入者居多;然後再通過這些人口碑營銷,一加逐漸在印度獲得一批鐵桿用戶。

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一加手機印度負責人徐蕾娣(左二)

在印度,一加邀請碼做法後來進入一些商業學校的MBA課程。海外很多用戶把Oneplus叫做“旗艦殺手”,定義為三星、蘋果的挑戰者角色,從配置、工藝和體驗等方面,一加追求較高。

不過,高端市場里有三星和蘋果,一加的壓力可想而知。比如蘋果,把其它市場已經不作主流的產品iPhone 6在印度出售,仍然有人下單。蘋果3月初在印度做了一次力度相當大的打折,便宜了1萬盧比。夾在OV、小米和三星、蘋果之間,還處在創業期的一加面臨一個抉擇:耐住寂寞等待時機,或參與灼熱競爭。

為此,一加2016年做了一些市場營銷,機場外的大幅廣告、簽約娛樂節目《百萬富翁》里明星,趁新品發布時在一些國際化大城市和印度本地進行Popup閃店活動:邀請一兩千人到某個線下手機店,實地體驗真機,作為積聚口碑傳播力一種方法。

因為售價便宜,品質一直是線上銷售隱痛,有些品牌退貨率居高不下(有些超過10%),售後服務跟不上,備件短缺,都需要體系化解決。

“個人對小米2017年的目標其實不是銷售,而是用戶滿意度。”馬努說。今年,無論小米,還是一加,都在加強投入售後服務體系建設。小米正在加強售後服務,包括客服,送貨和產品質量等等。

2016年第三季度以後,市場格局變得越來越清晰。”用價格戰術博弈的廠商會從市場里面逐漸淡出。”一加手機印度負責人徐蕾娣告訴騰訊科技。

印度手機市場
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警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0621/163714.shtml

警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血
紅杉匯紅杉匯

警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血

把你的公司訓練成不會在“死蛇”上浪費時間的組織。

來源 | 紅杉匯(ID:Sequoiacap)

 作者 | 紅杉匯

你的公司訓練成不會在“死蛇”上浪費時間的組織。

“死蛇”是什麽?Netscape前CEO吉姆•巴克斯代爾在他那次著名的哈佛大學演講里,將有問題的想法稱為“蛇”,並警告人們要警惕“死蛇”。在本文語境里,用“蛇”來比喻一個不會有什麽成果的項目或產品功能。在決定要放棄之前,它們可能看起來非常有機會成功,可能會非常吸引消費者,可能是你上一次董事會議報告里非常關鍵的部分。

但它們是死的,只會分散我們的註意力、浪費時間和金錢。

它們是名副其實的“死蛇”。

若想團隊時刻處在正軌,你需要學會辨認和處理“死蛇”,具體如下:

▨ 在公司里宣揚一種“什麽都試試,不行就試下一個”的文化,鼓勵員工無所畏懼地抓住每一個機會;

▨ 提倡員工更主動地抓住先機,並為失敗方案提供風險保障來縮短開發周期;

▨ 降低對失敗的恐懼;把公司文化轉向人人敢於行動;

▨ 建立評估性準則,在看不到希望時懸崖勒馬。

識別“死蛇”

“死蛇”有很多種形式。而且,即使它們是死的,仍然非常危險。以下是我們總結出來的“死蛇”的初期標誌和觸發因素:

所謂“戰略性”業務。產品團隊可能會說該項目會顯示出公司有能力在市場里另辟蹊徑。別被騙了。對公司來說,這是蛇即將要死的第一個標誌。

看不到財務回報。如果一個產品或者產品功能不能為季度或年度財務計劃帶來巨額收入,就不應該做。若是這件事該做,它的投入、產出應該有一個清晰的預設,沒有定死一個數字讓團隊齊心協力去達到的話,這個項目很有可能就沒什麽價值,可以拋棄了。它就是一條奄奄一息的蛇而已。

你在勞而無功。與某些客戶的互動變得無效,就像電話掉線了。

這個項目觸發了大家心里的“扯淡測量儀”。很多方案在幻燈片上看起來很好,但都缺乏可行的長期商業模式。CEO要鼓勵員工提出質疑,並且不能記恨在心——你要做大家的榜樣。

提高了技術資源的需求,但目標卻時常變化。如果一個項目占用了越來越多的設計開發時間,但卻沒有一個非常清晰明確的計劃和以創造收入為指標的成功標準,那就應該放棄它了。

就我們的經驗而言,有30%起初看起來很有前景的機遇最後都落空了,原因就是上述幾個之一。我認為對絕大多數B2B公司來說情況都是這樣的。

打造“捕捉死蛇”團隊

對抗“死蛇”的最佳解藥就是持續的溝通——定期進行,頻率高到快要把人逼瘋那種我們有幾種行之有效的做法來養成這種習慣。

每周來信

每一個直接向董事會做報告的人都要在每周日早上5點半前寫一封信發給我。寫信的時間不能超過20分鐘,必須包括管理層需要知道的關鍵信息。

這種信件沒有模版或要求,而是關乎每個經理認為的很重要、需要協調和優先處理的信息。每周日,我起床喝了兩杯咖啡後,就把這些電子郵件打包起來,加入我自己的想法,然後在7點半之前發送給大家。

我給每周綜述寫的開頭聽起來就很像一篇短小的社評,詳盡地點出了我們現在應當關註的重要機遇、風險和挑戰。實際上,當時每周20分鐘的報告里,首要任務就是要探討制定我們的首版“死蛇指南”。我們希望整個團隊都把“死蛇”項目的出現當作是一個“紅色警戒”。

每周一,我們會開員工會議,討論決策和行動方案,我們所共享的信息里核心部分之一就是要找出“死蛇”。

如果項目負責人說不出“這是我需要的資源,而那是它們增加收入的方式”,那這個項目很有可能就是“死蛇”了。

全員大會

如果你是公司的創辦人或者CEO,這種會議就是你的奠基石,來展示你的權威和實現目標的能力。每次開會,你都需要:

解釋公司的戰略;

指導員工如何實現這一戰略;

展現自己為實現目標所做的準備;

解釋每一個重大的變化——包括啟動和取消了哪些項目。

重複主題是必要的基礎,而這種頻繁開會的做法讓你有很多機會將上述主題清晰明確地傳達下去。

在全員大會里,給那些主題加上數字能夠讓大家留下深刻印象。

不斷推動公司養成“趁早失敗”、擺脫“死蛇”的文化是非常重要的,這個過程需要時間、精力和不斷重複。當然,同時保持公司高速運轉必須是重中之重。

不久之後,你就可以把團隊訓練成一支對“死蛇”有敏銳第六感的隊伍。公司可以啟動許多項目,參與人員也都了解了觸發“死蛇”出現的基本因素,或者已經形成了反射弧,主動放棄那些不會快速產生收益的方案。

這就是你想要進入的狀態。

這就是你如何讓團隊加速前進的方式。

這就是你讓競爭對手無法看透你的方式。

讓蛇無處出沒

為了從一開始就避免“死蛇”的出現,要有衡量項目成功的具體標準、時間表、商業影響分析以及清晰標明出來的所需資源,我們把這些行動變成全公司的目標。你會希望這套方案如激光般精準地應用在贏得客戶上,或者達成一個非常關鍵的市場目標——每次就出擊一個點。有時這樣做之後,你可以清楚地看到“蛇”一出現就已經死了,完全可以繞過它不管。

理想情況是當我們決定要放棄一個項目,就完全放棄,這樣做的好處在於我們能夠更早地重新全面部署資源。如果只是對這些方案“修剪一下”,那這種做法本質也是一種失敗了。

要想真正殺死蛇,就要把有蛇出沒的地方都燒得寸草不生。

如果沒有這樣做,我們現在可能已經變成“吸血的僵屍蛇”了,吸了我們太久的時間和精力。

這就是為什麽我們要為那塊燒到寸草不生的土地歡呼的原因——我們要嘉獎那些很早就發現並處理了“死蛇”的人。作為CEO,我肯定會在下一次全員大會里提起並讓大家明確知道:公司不會責備失敗。

要記住,帶寬(時間和精力)會一直是創業者最珍貴的資源,而“死蛇”則是對帶寬最大的威脅。

創業
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警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血

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警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血
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警惕“死蛇”!無意義的投入將耗幹創業者的血

把你的公司訓練成不會在“死蛇”上浪費時間的組織。

來源 | 紅杉匯(ID:Sequoiacap)

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你的公司訓練成不會在“死蛇”上浪費時間的組織。

“死蛇”是什麽?Netscape前CEO吉姆•巴克斯代爾在他那次著名的哈佛大學演講里,將有問題的想法稱為“蛇”,並警告人們要警惕“死蛇”。在本文語境里,用“蛇”來比喻一個不會有什麽成果的項目或產品功能。在決定要放棄之前,它們可能看起來非常有機會成功,可能會非常吸引消費者,可能是你上一次董事會議報告里非常關鍵的部分。

但它們是死的,只會分散我們的註意力、浪費時間和金錢。

它們是名副其實的“死蛇”。

若想團隊時刻處在正軌,你需要學會辨認和處理“死蛇”,具體如下:

▨ 在公司里宣揚一種“什麽都試試,不行就試下一個”的文化,鼓勵員工無所畏懼地抓住每一個機會;

▨ 提倡員工更主動地抓住先機,並為失敗方案提供風險保障來縮短開發周期;

▨ 降低對失敗的恐懼;把公司文化轉向人人敢於行動;

▨ 建立評估性準則,在看不到希望時懸崖勒馬。

識別“死蛇”

“死蛇”有很多種形式。而且,即使它們是死的,仍然非常危險。以下是我們總結出來的“死蛇”的初期標誌和觸發因素:

所謂“戰略性”業務。產品團隊可能會說該項目會顯示出公司有能力在市場里另辟蹊徑。別被騙了。對公司來說,這是蛇即將要死的第一個標誌。

看不到財務回報。如果一個產品或者產品功能不能為季度或年度財務計劃帶來巨額收入,就不應該做。若是這件事該做,它的投入、產出應該有一個清晰的預設,沒有定死一個數字讓團隊齊心協力去達到的話,這個項目很有可能就沒什麽價值,可以拋棄了。它就是一條奄奄一息的蛇而已。

你在勞而無功。與某些客戶的互動變得無效,就像電話掉線了。

這個項目觸發了大家心里的“扯淡測量儀”。很多方案在幻燈片上看起來很好,但都缺乏可行的長期商業模式。CEO要鼓勵員工提出質疑,並且不能記恨在心——你要做大家的榜樣。

提高了技術資源的需求,但目標卻時常變化。如果一個項目占用了越來越多的設計開發時間,但卻沒有一個非常清晰明確的計劃和以創造收入為指標的成功標準,那就應該放棄它了。

就我們的經驗而言,有30%起初看起來很有前景的機遇最後都落空了,原因就是上述幾個之一。我認為對絕大多數B2B公司來說情況都是這樣的。

打造“捕捉死蛇”團隊

對抗“死蛇”的最佳解藥就是持續的溝通——定期進行,頻率高到快要把人逼瘋那種我們有幾種行之有效的做法來養成這種習慣。

每周來信

每一個直接向董事會做報告的人都要在每周日早上5點半前寫一封信發給我。寫信的時間不能超過20分鐘,必須包括管理層需要知道的關鍵信息。

這種信件沒有模版或要求,而是關乎每個經理認為的很重要、需要協調和優先處理的信息。每周日,我起床喝了兩杯咖啡後,就把這些電子郵件打包起來,加入我自己的想法,然後在7點半之前發送給大家。

我給每周綜述寫的開頭聽起來就很像一篇短小的社評,詳盡地點出了我們現在應當關註的重要機遇、風險和挑戰。實際上,當時每周20分鐘的報告里,首要任務就是要探討制定我們的首版“死蛇指南”。我們希望整個團隊都把“死蛇”項目的出現當作是一個“紅色警戒”。

每周一,我們會開員工會議,討論決策和行動方案,我們所共享的信息里核心部分之一就是要找出“死蛇”。

如果項目負責人說不出“這是我需要的資源,而那是它們增加收入的方式”,那這個項目很有可能就是“死蛇”了。

全員大會

如果你是公司的創辦人或者CEO,這種會議就是你的奠基石,來展示你的權威和實現目標的能力。每次開會,你都需要:

解釋公司的戰略;

指導員工如何實現這一戰略;

展現自己為實現目標所做的準備;

解釋每一個重大的變化——包括啟動和取消了哪些項目。

重複主題是必要的基礎,而這種頻繁開會的做法讓你有很多機會將上述主題清晰明確地傳達下去。

在全員大會里,給那些主題加上數字能夠讓大家留下深刻印象。

不斷推動公司養成“趁早失敗”、擺脫“死蛇”的文化是非常重要的,這個過程需要時間、精力和不斷重複。當然,同時保持公司高速運轉必須是重中之重。

不久之後,你就可以把團隊訓練成一支對“死蛇”有敏銳第六感的隊伍。公司可以啟動許多項目,參與人員也都了解了觸發“死蛇”出現的基本因素,或者已經形成了反射弧,主動放棄那些不會快速產生收益的方案。

這就是你想要進入的狀態。

這就是你如何讓團隊加速前進的方式。

這就是你讓競爭對手無法看透你的方式。

讓蛇無處出沒

為了從一開始就避免“死蛇”的出現,要有衡量項目成功的具體標準、時間表、商業影響分析以及清晰標明出來的所需資源,我們把這些行動變成全公司的目標。你會希望這套方案如激光般精準地應用在贏得客戶上,或者達成一個非常關鍵的市場目標——每次就出擊一個點。有時這樣做之後,你可以清楚地看到“蛇”一出現就已經死了,完全可以繞過它不管。

理想情況是當我們決定要放棄一個項目,就完全放棄,這樣做的好處在於我們能夠更早地重新全面部署資源。如果只是對這些方案“修剪一下”,那這種做法本質也是一種失敗了。

要想真正殺死蛇,就要把有蛇出沒的地方都燒得寸草不生。

如果沒有這樣做,我們現在可能已經變成“吸血的僵屍蛇”了,吸了我們太久的時間和精力。

這就是為什麽我們要為那塊燒到寸草不生的土地歡呼的原因——我們要嘉獎那些很早就發現並處理了“死蛇”的人。作為CEO,我肯定會在下一次全員大會里提起並讓大家明確知道:公司不會責備失敗。

要記住,帶寬(時間和精力)會一直是創業者最珍貴的資源,而“死蛇”則是對帶寬最大的威脅。

創業
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【漁港獨有】全港最短程街渡30年掌舵人︰流着鹹水的血

1 : GS(14)@2016-12-24 10:43:04

來往鴨脷洲至香港仔的街渡,只有約四分鐘,可說是全港最短的船程。



來往鴨脷洲至香港仔的街渡,坐畢還不夠四分鐘,可以說是全港最短的船程。但它,依然是不少鴨脷洲居民的代步工具。「當初我接手時也要裁員,當時碼頭還有人售票,那不如改做入錢箱銀仔,省省錢吧。只能說,當時是接受時代的挑戰,很多東西不能預計的。」香港仔小輪有限公司負責人姜紹輝說。由爺爺一代已是水上人的輝哥,經營這街渡近30年,更笑說自己的血液中流住的是鹹水,多年來與街坊常客培養出一段微妙的感情。「很多公公婆婆認為甚麼也要半價,就付一半錢,其實我們沒有老人票的。收費只2.2元,我猜付現金的人,十個當中有四、五個也只付兩元。不過,基本上船伕很少和客人計較,我不是鼓勵他們這樣做。」輝哥在鴨脷洲土生土長,也見證住兩岸的轉變,而未來一大轉變,就是港鐵即將通車,但就算只剩下六艘船及一班老船伕,他也沒想過放棄這街渡,其中一個重要原因是因為他對每艘街渡也有情意結,「很多遊客來也是想看這種船,我想保留它們,像電車般。這些船雖是舊款,但不代表它沒用。舊不代表不安全,沒用,其實是另一種韻味。」有不少南區街坊,仍然好支持這條街渡,認為既省時方便又有特色,來往香港仔非常方便。不過輝哥最擔心是青黃不接,很少後生仔會來學揸船,但他仍會堅持,希望做得一日得一日。記者︰黃依情攝影︰許先煜


香港仔小輪有限公司負責人姜紹輝,由爺爺一代已是水上人,接手經營街渡已近30年。

街渡收費只需2.2元,不少南區街坊也覺得方便又抵坐。



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