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全球串流影音龍頭網飛（Netflix），又有驚人之舉。這次，他們挑戰一口氣在130個國家上線服務。如果成功，將引發影音產業大海嘯。為什麼網飛總是能引領產業潮流、帶來驚喜？ 網飛創辦人兼執行長海斯汀的個人風格，與他一手建立的公司文化，絕對是關鍵。

一月六日早上八點不到，美國拉斯維加斯威尼斯人酒店出現長長的排隊人龍，從五樓沿著一層又一層的手扶梯，一路向下蔓延。這裡是全球最大科技展CES（消費 性電子大展）正式開幕的首場主題演講會場，來自世界各地的分析師、媒體、網路業者、電子廠商等，全為「他」而來：網飛（Netflix）創辦人里德．海斯 汀（Reed Hastings）。

「今天，你們正目睹全新的全球網路電視服務網的誕生。」新加坡、台灣等一個接一個世界國旗在大螢幕上流轉，海斯汀宣布了這個震撼全球的消息。那一刻起，網飛已在全球一百三十個國家同步上線。

一天前進一百三十個市場

它，是全球最了解你家觀影行為的公司花了十年時間，直到二○○七年，網飛才第一次走出美國，打入加拿大市場；而這次，他竟然只用一天，就新增了一百三十個 市場，總計服務範圍已涵蓋全球逾一百九十個國家。這代表，未來一部新電影在網飛上架，等同於瞬間出現在全球七億個家庭的數十億台裝置中。同時間，這些從全 世界湧進來的觀看數據，將會讓網飛成為最了解全世界觀眾觀影行為與喜好的公司。

如果這次大膽的全球擴張計畫成功，可以想見，對既有影視產業絕對是一場大海嘯，並也會將網飛再推上更高峰。

但如同海斯汀所說：「全球擴張讓我們感到鼓舞，也感到挑戰。」機會的背後，代表網飛必須投入更多資金、採購更多區域的內容版權、拍攝更多全球化內容，並解決各地消費者偏好、語言、文化、支付方式，以及法規、版權等障礙。

不能決定的事，就交給辯論！

建立開放風格，激盪同事更多想法然而海斯汀也曾說過，「勇敢可以帶來創新，也能摧毀我們。

但我們不能因此就不敢冒險。」終究，他還是選擇向前狂奔。

放眼全球，論財力和人力規模，網飛都不是業界最大的，但不論是一九九七年推出的郵寄DVD服務，擊潰影視巨人百視達，或二○○七年領先業界推出串流影音， 還是一一年以一億美元天價買下《紙牌屋》版權，踏入原創內容產業，成為美國艾美獎常客，還有今年的大規模擴張等，都讓人好奇為什麼過去十九年來，網飛不僅 能以小搏大，打敗業界巨人，還能經常做出領先業界的創舉？

海斯汀無疑扮演了最關鍵角色。

雖然，當年提案買下《紙牌屋》版權的人不是海斯汀；打破電視業慣例，提議一口氣將全套影集放上網飛的人，也不是他，但今天如果不是由海斯汀擔任執行長，帶領這家公司，這些突破性的決策，很可能都不會發生。

網飛產品創新副總裁葉林（Todd Yelling）記得，「四年前為了要不要讓所有影集一次上架，產品和內容部門曾有過很激烈的辯論……。網飛的文化就是辯論，我們在網飛，解決問題就經常用辯論的方式。」而這樣的企業文化，便是海斯汀帶起來的。

「他是我見過最聰明的人之一。」葉林多年來，見識過不少知名企業頂尖聰明的執行長，「多數時候，這些執行長的聰明會讓其他人感到挫敗，但海斯汀卻不會。」沒有專屬辦公室的海斯汀，總是在網飛的各部門走動，跟大家激盪出更多更好的想法。

這次，《今周刊》前進拉斯維加斯，採訪這位開創串流影音潮流的王者。不論在台上、台下，海斯汀絲毫沒有成功者的高傲，他認真看待每一個問題，並不時展現出他的幽默、自信與隨和。

以下為此行採訪紀要：

《今周刊》問（以下簡稱問）：對你來說，是一一年買下《紙牌屋》的版權決定比較困難？還是這次一口氣讓一百三十個國家的服務上線的決策較困難？

海斯汀答：三年前網飛在原創內容還是零，什麼都沒有，所以那個決定對我們來說非常困難。但這次一點都不難，因為我們已在全球看到這麼多成功的經驗，有來自 加拿大、拉丁美洲、 歐洲，還有最近在日本、澳洲上線。我們很有信心，這個世界想要有隨選網路電視的服務，所以這件事主要的挑戰，只是接下來有很多工作必須做，但這不是一個困 難的決定。

不怕影響財測，大膽擴張！

拿到與消費者直接對話的門票網飛內容長索倫托（Ted Sarandos）答：相比於當時決定做《紙牌屋》，像是一個盲目的決策，這次我們則是已經在美國以外的市場營運多年。大家經常會問，這個地區的人想要什 麼樣的內容？但迷人的是，在全世界受到歡迎的節目，未必有意要全球化。就像我們買的一部電視劇《Suits》（中譯：金裝律師），這部片其實很美式風格， 但每次一上架，都可以在全球市場得到很好的反應。

問：這麼快速的擴張，會不會影響到網飛原本的財務預測，延後實現國際業務獲利的時間點？

海斯汀答：我們從過去的經驗學到很多。舉例來說，四年前網飛在巴西發表，當時只能使用國際信用卡支付，不能用本地信用卡。但經過幾年努力，現在巴西人要成為會員已經很簡單，我們在巴西也非常成功。所以我們要做的，就是開始去做。

而且透過快速的擴張，我們也會學習得更快，因為我們有真正的消費者可以對話。

我們掌握了很好的節奏。我們做的每件事都和我們告訴投資者的很一致，財務目標沒有改變。

索倫托答：而且我們擴張到愈多地方，就會有更多內容工作者進入我們的雷達，例如現在網飛已經在和韓國導演奉俊昊合作拍攝電影。

問：網飛已經在全球超過一百九十個國家上線了，下一步你想要做什麼？

海斯汀答：這次一百三十國服務上線的發表會，就像是一個新生命的誕生，這是一件大事，但「真正的工作」其實在未來二十年；所謂真正的工作，就是要讓網飛在 越南、泰國和巴西等地，都變得像在美國一樣受到歡迎，也要建立起全球化的內容，而這是要花二十年的工作。我們想打造國際化的網飛，要受到當地歡迎，而且要 讓世界每個人都可以看到一樣的內容。我們對未來十年的基本目標是：簡單的網飛和無與倫比的內容。

問：網飛全球化這個新生兒，真的需要二十年時間才能長大成人嗎？

海斯汀答：我們需要很長的時間，可能兩年，也可能四十年，妳怎麼看？（笑）我的太太告訴我：「記住，你沒有生小孩，你只是握住我的手。」現在網飛團隊生出了小孩，我是抓住那隻手的人。

問：大家都很關心網飛在VR（虛擬實境）的計畫，你知道樂視這家中國串流影音公司嗎？他們已經開始做自己的VR裝置了。

海斯汀答：我知道樂視，他們做了他們自己的每一樣產品。中國的公司很有野心，他們每件事都想嘗試，他們也向其他更強大的對手挑戰。

問：相對於樂視這樣的公司積極採取多元化布局，為什麼這麼多年來，你能專注在同一件事上？

「台灣是很好的市場！」

較無盜版問題，預告即將登台海斯汀答：（低頭沉思五秒）……我想這兩種方式（指樂視的多元布局和網飛只專注做串流影音）都可能成功，而對我來說，我喜歡把一件事情做到完美極致的好。

但你知道，（要專心做一件事）你必須經常說不。我相信沒有最完美的一條路。

問：網飛一口氣在全球新增一百三十個服務區域，在這麼忙碌的狀況下，我猜你可能沒有辦法撥時間到台灣來？

海斯汀答：很快、很快。我們有業務在那裡，台灣是很好的市場，這裡的人是願意為內容付費的，盜版問題也不像其他地區嚴重，很不錯。（笑，伸出手將食指與中指交疊）祈求好運！

海斯汀（Reed Hastings）

出生：1960年

現職：網飛共同創辦人兼執行長

經歷：軟體開發工具公司

Pure Software創辦人

學歷：美國史丹佛大學

電腦科學碩士

他帶著野心，朝著全球奔襲讓網飛在全球都像在美國一樣受歡迎、建立起全球化的內容，這就是我們的下一步！

它不是業界人力、財力規模最大，為何能當串流影音之王？

專注將一件事做到極致：當年網飛和百視達展開市占率肉搏戰時，海斯汀試過各種方式，最終他發現，真正讓網飛在戰場中活下來的，其實只是把「DVD郵寄服務」做到最好。

追求極簡商業模式：海斯汀相信人們喜歡簡單的東西，所以網飛多年來維持單純的資費設計，以及零廣告的簡潔使用者介面。

即使可能帶來毀滅，也要勇於冒險：海斯汀曾用一億美元天價買下《紙牌屋》版權，以原創內容為網飛開創新的盛世。

整理：何佩珊

撰文 / 何佩珊

１月20日，長榮集團總裁張榮發安詳辭世，他的一生中，熱愛台灣、熱愛海洋、熱愛運輸，也疼惜人才，獨具一份對社會付出的使命感；他以高齡90歲辭世，代表了台灣經濟奇蹟時代企業家的凋零，且看簡又新、趙國帥與簡文秀三位友人，如何追憶這位老船長。

編按：一月二十日，長榮集團總裁張榮發辭世，享壽九十歲，他的辭世代表了一個時代的結束。歷史上，每一個時代都會有偉大人物，張榮發即是在台灣經濟起飛時期，站立在時代給予的機會點上，應運而生的國際型企業家。

一九六八年，張榮發以一艘中古雜貨船「長信輪」創立長榮海運，短短十七年躍升為全球最大貨櫃船公司，享「世界船王」美譽；九一年長榮航空正式營運，今日長榮集團橫跨海陸空運，總資產逾四千億元。

台灣永續能源基金會董事長簡又新、台灣之星董事長趙國帥，以及聲樂家簡文秀，三人都曾經在生命裡的不同時期與張榮發交會；簡又新看見創業家的格局與膽識，趙國帥欽佩老長官的用人唯才，簡文秀則感念於「歐吉桑」的直率與惜情。以下以第一人稱方式記錄。

眼光精準 霸氣拓展海空運事業簡又新：他是有國際視野的企業家我認識張總裁的時候，正在淡江大學航空工程系任教（一九七三∼一九七八），當時他的海運事業才剛起步不久，卻很憂心未來海事人才難求，他常說一句話：「我不等國家，我自己來做！」我立刻了解到，這個人的眼光、作法都想得非常長遠，而且極度相信自己會成功。

後來他以淡江大學董事身分，捐贈航海系與輪機工程系許多設備與獎助學金，甚至親自設計白色船身造形的「商船學館」（後改為對外開放的「海事博物館」）；我擔任淡大工學院院長期間（一九七八∼一九八四），他更將一艘長榮海運的散裝船改裝成實習船，命名為「長練輪」，定期從台灣往返新加坡，安排老師隨船指導，讓應屆畢業生免費到船上實習。

以今天的眼光看，那時候的長榮規模並不大，但他已經想到人才培育，他深信長榮一定會成長擴大，所以要自己訓練人才，布局可說十分長遠；從這個角度來看，張國煒（長榮集團副總裁、張榮發四子）自己當機師、又在美國設立長榮航空學校，其實是跟他父親如出一轍的作法。

航海事業很像賭博，造船成本太高，許多船王看錯一次就難再翻身，但張榮發對市場的嗅覺敏感度跟判斷精準性，實在是世上少有，從他敢大膽選在航運業最不景氣的時候造船就知道了。

而且他是全球最早推出自動化貨櫃輪，首創環球東西雙向定期航線（連結亞、歐、美三大洲的貨櫃運輸網絡）的人，這創舉成功打破遠東運費同盟（全世界第一個海運同盟組織）的長期壟斷。

同樣的魄力，張榮發在航空事業也再來一次。長榮航空申請前後遭受許多阻力，牽涉敏感的政治問題，長榮航空一度就要胎死腹中，我在九一到九三年擔任交通部長，目睹整個經過，我想這個人意志力非常堅強，要是一般人，早就打退堂鼓了，但他堅持要做本土的航空公司，當時的華航廣播全是國語跟英語，但是長榮航空就敢用台語廣播、播放台灣歌謠，許多人更因此給他貼上台獨標籤。

有一次英國前首相柴契爾夫人訪問台灣，選搭長榮航空，她當時就對張榮發說：「很少人了解到，航空公司其實是一個國家的形象代表，飛機是一個人最早了解該國的地方之一。」我擔任駐英國代表（一九九三∼一九九七）與外交部長（二○○二∼二○○四）期間，深刻認識到張榮發是少數能代表台灣形象的企業家，他可能也是台灣最具國際性、最被外國政府尊重的一個人，十五個國家元首頒贈最高等級勳章給他，就是最好的指標。

要知道，英國首相、日本天皇、義大利總理頒給他勳章，絕不是因為長榮在台灣的成就，而是張榮發對該國有貢獻，創造了許多就業機會；比如，○七年他獲頒義大利共和國大十字勳章，是因為義大利有一六○年歷史的國營輪船公司破產，義大利政府請張榮發買下該公司並重整，他甚至還在義大利投資興建貨櫃碼頭。不僅如此，長榮設在海外的辦事處，甚至比外交部還要多，外交單位常常請託他幫忙。

鐵漢柔情 一口氣送屬下七套西裝趙國帥：他是唯才是用的老長官大學畢業後，我先進入華航擔任機場運務員，後來張總裁要成立長榮航空，先在公司內部成立籌備小組，需要一些有經驗的人，我就考試進了長榮，這一待就是十四年時間（一九八九∼二○○四），是第一批進入長榮航空的員工。

前幾年我被分配在機場工作，當上運務部副主任，常有機會接待總裁，有件事我到現在都忘不了，那時候我年輕，雖然穿西裝上班，但有什麼穿什麼，並不講究，有一天，他突然透過祕書通知我到他家，一進去，他就帶我到臥房，從衣櫃裡找出七套西裝，親手送給我，對我說：「你要穿得整齊好看，公司才有面子！」長榮員工能跟他接近已不容易，能接到他送的西裝的人更少，我上班值勤時穿上後，同事都很羨慕，都說怎麼那麼幸運，讓總裁疼惜。我後來想想，覺得他是鐵漢柔情，而且觀察得很細微，知道我是常常要接待客人的機場運務主管，就有心要讓我提升形象，也當作獎勵後進。

他曾在跟航警聊天時說：「你們如果有發現社會上有需要幫助的人，要記得讓我知道。

」這話不是白講，你看每一次世界發生重大災難，都會看到長榮跟他個人的捐款，他是懂得回饋的企業家。

我現在也是管理公司的人，回想以前，會發現張總裁真的是「唯才是用」，很多人說他有特定政治立場，但他治理公司其實不分本省、外省，他身邊的人什麼背景都有，同樣受到重用；更重要的是，他的個人風範早已內化為長榮文化的一部分，長榮人重視操守、團結有向心力，樹立了良好的企業文化，我很欽佩。

後來，我曾經以華航董事長身分拜會張總裁，他很大器，找來當時的長榮航空董事長林寶水，當面要我們兩個多多聯繫，希望台灣兩大航空公司能合作，我在任的時候，華航跟長榮的關係是既競爭又合作，其實還不錯。

離開華航後，我就沒見過張總裁，但我知道他始終想的是要為企業、社會盡心盡力，也記掛著行走全球的「EVERGREEN」船隻、飛機跟貨櫃車；他是台灣最國際化的企業家，真正的台灣之光。

一首〈望春風〉 牽起20年如父女緣分簡文秀：他是直率又惜情的歐吉桑張榮發是這一生提拔我最重要的人之一，在八五年的某個晚會上，我臨時唱了一首〈望春風〉，當時台灣還沒解嚴，這事上了報紙，沒想到張榮發看到報導，竟然透過管道打電話到我家裡三次。

後來我到長榮的辦公室見他，他說：「我很想知道，在這個時代，能把台灣歌謠唱好、又敢唱的女孩子是誰？」還問我有什麼願望，要幫我達成，後來我錄製台灣歌謠跟中國藝術歌曲的唱片，一部分經費就是由張榮發基金會贊助。

有一段時間，他常常找我到辦公室說話，甚至五天內連續三天找我去，我都叫他「歐吉桑」，他用台語叫我「簡小姐」；他一度要將預備成立的長榮合唱團跟長榮交響樂團交給我打理，但我因準備出國念書，婉拒了這個邀請。

我那時候問他：「歐吉桑，你為什麼這麼信任我，要將合唱團、交響樂團交給我？我可能是壞人耶！」張榮發回答：「我做事業，從不跟政府借錢，都靠自己的能力，如果沒有一點識人之明，我能有今天嗎？」我當下真的非常感動。

我回國後，可以自立了，也成名了，二十年來都不好意思再去找他，直到三年前再見面，他說：「我都有聽到你唱歌，你真打拚，我真歡喜！」然後又開始交代下面的人要幫我開音樂會，把我當成女兒一樣看待，甚至直接吩咐祕書，「以後簡小姐搭長榮都是半價。」我開玩笑地問說，「我先生（億光董事長葉寅夫）有嗎？」他直接說：「沒有，只有你有！」真的是很疼我，我很感恩，在我心裡，他永遠都是一位很直率、坦白又惜情的歐吉桑。

撰文 / 鄧寧

如果說區塊鏈技術即將發動改變世界的革命，Blockstream（區塊流）這家公司就是加速這場革命的引擎！

成立不到兩年，融資總額已經達七千六百萬美元（約合新台幣二十五億元），估值上看十億美元，是全世界近千家與區塊鏈相關的新創公司中，融資速度最快、估值最高的公司。

其背後的投資者更是驚人，包含全球最大人脈網站LinkedIn創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）個人，Google前董事長施密特（Eric Schmidt）旗下創投，以及亞洲富豪李嘉誠旗下維港投資。

能同時獲得東西方科技界與富豪們的青睞，在千家類似概念的新創公司中勝出，關鍵，就在它的核心創始團隊。

團隊兩成員有核心訪問權

執行長希爾(Austin Hill)從一九九0年代就開始研究電子貨幣，曾成功創辦兩家公司。其他成員則來自Google、微軟、火狐(Pirefox)，有駭客級電腦高手，也有密碼學家與安全防護專家。最重要的是，這公司成員中有兩人握有進入比特幣區塊鏈核心資料庫的訪問權。

區塊鏈設計的原則，就是要去中心化，沒有任何單一個人或權威能決定其發展，所有的變動都是要採用共識決，就像是聯邦制度中的內閣一樣。比特幣核心開發者賀恩(MikeHearn)指出，全世界只有五個人可以修改核心源代碼，而Blockstream就占了兩個，另外三人中有兩人的立場向來都偏向該公司。

換句話說，它是區塊鏈世界的最大黨，只要他們四人意見一致，就能左右區塊鏈未來的發展。這讓該公司擁有了舉足輕重的業界地位。

創辦Linkedln之前曾擔任過電子支付系統Paypal的資深副總裁霍夫曼，在被問到為何投資Blockstream時說：「他們的技術不僅可以改善整個區塊鏈的生態系統，更會改變世界。」

獲利多來自加速流程技術

因區塊鏈現在還在萌芽階段，規模不夠大，傳輸速度也不夠快，平均一秒鐘只能完成七筆資料傳輸，若是應用在貨幣交易上，更可能延遲到一小時。

乍聽之下似乎沒什麼，但因為速度過慢造成使用者對整個交易過程產生懷疑，將近七0％的人不願再嘗試，更不用說交易速度要精確到毫秒的股票、期貨交易。

它的技術，正是能將整個交易流程從分鐘縮短到秒，大幅提高交易的便利性。這也是它主要的獲利來源，只要有人想要使用這個加速技術，它就能從中收取服務費。

另外，由於區塊鏈就像Linux Android一樣，屬於開放式的平台，任何人都可以在上面開發不同的服務，從而產生了不少旁枝，而每個旁枝都想爭奪主導權，各自訂定了獨立性的規則，造成了彼此之間難以串聯，就像現在台灣的第三方支付系統一樣。

Blockstream同樣能解決這個問題，它能把不同的區塊鏈服務整合在一起，讓資產可以在不同的系統問自由轉移。這就大幅提升了交易便利性，讓整個生態系統更加成熟完善。「我們就像是思科(Cisco)一樣，不是開發酷炫的服務或產品，而是把基礎建設與設備做好，讓更多使用者進來，」希爾說。

看上它的技術能力，全球四大會計師事務所之一的資誠(PWC)搶著與它戰略合作，創實體服務之先河。這意味著區塊鏈不只是一群宅男玩弄的高科技概念，而是可以與現實生活中的主流企業串聯。

採訪過程中，希爾興奮的談論著如何運用區塊鏈把貨幣決定權從政府收回人民手上，我彷彿看到一棟棟樓高牆大樓土崩瓦解，取而代之的是一個廣闊平坦的新世界。

撰文者林俊劭

代理北捷九成廣告版面的合和，用互動平台串起旅客和商家，主動把平面廣告塞進低頭族的手機，營收逆勢成長兩成。

全球最大的戶外廣告公司、法國德高集團想要進來台灣，搶下台北捷運廣告代理經營權，結果是被她擊退；二十三年前，本土媒體大亨邱復生所屬的年代公司，曾以比她高出一倍的標金取得北捷廣告經營權，最後卻退出經營。接下來二十年北捷這塊廣告市場，幾乎都是她的天下。

她是合和集團營運長謝卓燁，專營機場、捷運、公車及公車亭廣告服務，掌握桃園和小港機場、五都公車的廣告版面及路線獨家經營權，以及台北捷運九○％的黃金版面，穩坐全台最大戶外交通媒體的寶座，每天平均有將近兩百萬雙眼睛，會看到她代理的廣告。

儘管有獨家場域優勢，但當人人都低頭滑手機，再有創意或吸睛的廣告，也難敵手機的威脅，當創意個案無法複製、成為商業模式，是我們碰到的最大瓶頸。」謝卓燁說。

她發現，在數位科技的浪潮下，廣告若沒有和手機「搭上線」，再有創意的內容也是「白搭」。面對手機這個最大的敵人，他們並不正面交戰，而是從去年起尋求異業結盟，導入

Beacon藍牙微定

位技術，讓平面

廣告能化被動為

主動，導入至路人甲的手機裡。

也就是說，在近距離的範圍裡，

能夠讓廣告躍至

手機裡。

「看過世界各

地的戶外廣告，

還是停留在做創

意型的個案，合

和在交通工具上

做數位化廣告，

是全球戶外廣告

界的創舉，」鴻海集團投資的新創事業富奇想商務長陳顯立分析。

發「紅包」吸引陸客

鼎泰豐、中華電上門合作

去年第三季，合和搭建了一套「陸客搖一搖」行動行銷平台，透過導入Beacon藍牙微定位技術，讓陸客運用手機上的WeChat微信App和廣告互動，拿手機一掃，廣告影片就跑到手機上展示，例如癮科技、新光三越百貨、鼎泰豐、中華電信、太陽堂等業者，都已經加入平台，在捷運上搶攻陸客商機。

合和集團與富奇想、嚮網科技合作，除了讓乘客可用手機取得折價券「紅包」外，也能同時獲得台灣的商店優惠及觀光資訊;或是用折價券當誘因，#讓路人看完廣告還能帶著走，這就是戶外廣告加上手機的優勢。」靠著讓「平面廣告活過來」這一招，讓燦坤、台灣彩券和雀巢咖啡等大廠客戶都埋單，也擺脫平面廣告的魅力減弱、客戶不再下單戶外廣告的不利環境。

《哈佛商業評論》分析，「在許多方面，行動裝置都是開發潛在顧客的絕佳第一平台，可以讓廣告商在後續的平台上，都獲得更高的轉換率。」合和面對數位廣告的競爭，也想盡辦法要把路人的眼球抓回來。

合和借重數位科技，讓原有的平面廣告活過來，建立串聯旅客、品牌和商家的三方平台，讓廣告可以藉著手機「帶著走」，不僅延長其產品的生命週期，也「革新了我們的品牌經營方式。」全台第二大3 C媒體網站「癮科技」如此評論合和所提供的服務。

癮科技站長吳顯二指出，今年初購買合和的搖一搖廣告，讓乘客用手機領取折價券，再導入王癮科技的電子商務網站消費，上線才短短一個月，營業額與去年同期相比，已大幅成長五成。

合和在早期取得北捷廣告經營權，彷彿是一場小蝦米打敗大鯨魚的戰役，而現在的戰役則是挑戰數以百萬計的手機低頭族，如果無法讓他們抬起頭看廣告，只得讓廣告走進低頭族的世界。「唯有借力使力，透過科技使戶外廣告成為虛實整合的平台，才能擴大廣告的綜效。」謝卓燁如是說。過去二十年雖然獨大，但現在是低頭族最大，如何讓他們低著頭也能看到你，你才有可能成為贏家。

儘管有獨家場域優勢，但當人人都低頭滑手機，再有創意或吸睛的廣告，也難敵手機的威脅，當創意個案無法複製、成為商業模式，是我們碰到的最大瓶頸。」謝卓燁說。

她發現，在數位科技的浪潮下，廣告若沒有和手機「搭上線」，再有創意的內容也是「白搭」。面對手機這個最大的敵人，他們並不正面交戰，而是從去年起尋求異業結盟，導入

Beacon藍牙微定

位技術，讓平面

廣告能化被動為

主動，導入至路人甲的手機裡。

也就是說，在近距離的範圍裡，

能夠讓廣告躍至

手機裡。

「看過世界各

地的戶外廣告，

還是停留在做創

意型的個案，合

和在交通工具上

做數位化廣告，

是全球戶外廣告

界的創舉，」鴻海集團投資的新創事業富奇想商務長陳顯立分析。

發「紅包」吸引陸客

鼎泰豐、中華電上門合作

去年第三季，合和搭建了一套「陸客搖一搖」行動行銷平台，透過導入Beacon藍牙微定位技術，讓陸客運用手機上的WeChat微信App和廣告互動，拿手機一掃，廣告影片就跑到手機上展示，例如癮科技、新光三越百貨、鼎泰豐、中華電信、太陽堂等業者，都已經加入平台，在捷運上搶攻陸客商機。

合和集團與富奇想、嚮網科技合作，除了讓乘客可用手機取得折價券「紅包」外，也能同時獲得台灣的商店優惠及觀光資訊;或是用折價券當誘因，「讓路人看完廣告還能帶著走，這就是戶外廣告加上手機的優勢。」靠著讓「平面廣告活過來」這一招，讓燦坤、台灣彩券和雀巢咖啡等大廠客戶都埋單，也擺脫平面廣告的魅力減弱、客戶不再下單戶外廣告的不利環境。

《哈佛商業評論》分析，「在許多方面，行動裝置都是開發潛在顧客的絕佳第一平台，可以讓廣告商在後續的平台上，都獲得更高的轉換率。」合和面對數位廣告的競爭，也想盡辦法要把路人的眼球抓回來。

合和借重數位科技，讓原有的平面廣告活過來，建立串聯旅客、品牌和商家的三方平台，讓廣告可以藉著手機「帶著走」，不僅延長其產品的生命週期，也「革新了我們的品牌經營方式。」全台第二大3 C媒體網站「癮科技」如此評論合和所提供的服務。

癮科技站長吳顯二指出，今年初購買合和的搖一搖廣告，讓乘客用手機領取折價券，再導入王癮科技的電子商務網站消費，上線才短短一個月，營業額與去年同期相比，已大幅成長五成。

合和在早期取得北捷廣告經營權，彷彿是一場小蝦米打敗大鯨魚的戰役，而現在的戰役則是挑戰數以百萬計的手機低頭族，如果無法讓他們抬起頭看廣告，只得讓廣告走進低頭族的世界。「唯有借力使力，透過科技使戶外廣告成為虛實整合的平台，才能擴大廣告的綜效。」謝卓燁如是說。過去二十年雖然獨大，但現在是低頭族最大，如何讓他們低著頭也能看到你，你才有可能成為贏家。

撰文者林淑慧

統一創辦人高清愿辭世，牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看，後高清愿時代，羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。

隨統一企業創辦人高清愿辭世，未來「台南幫」接班版圖會有何新變化，是集團超過三十萬名股東最關心的話題。

台南幫，最早發跡自侯雨利台南的布行生意，高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒，後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織，其後再跨足水泥、食品與建設等事業，稱霸南台灣超過半世紀，一度與「北台塑」齊名。

看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業，分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設；由侯、吳、高等人彼此之間交互投資，加上後來的鄭高輝，成為台南幫主要股東。其中，最具指標的，是以高清愿創立，去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元，還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世，未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題，更受矚目。

一位熟悉公司治理的會計師不諱言，「基本上，是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看，高清愿女兒高秀玲，以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先，可說幾乎沒有挑戰者。

打開統一最新年報，高秀玲、羅智先家族的高權投資，持股四．五二％股權，是最大股東，而枱面上有實力相抗衡的，是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四．八七％。

一位家族成員透露，其實除了高家，侯家、吳家同樣是統一大股東，三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八％，但其他兩大家族只當股東，不實際介入經營，「六十歲這一層，進入接班團隊的只看到羅智先」，加上外資持股破五成，可以說只要三大家族支持誰，誰的位置就穩，「羅智先已經被觀察了十年，目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠，要坐穩大位，還要拿出績效。

講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來，表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控，去年稅後淨利成長近兩倍，帶動統一稅後淨利達一百四十億元，創下歷史新高。

今年，台南幫兩大核心企業：統一和太子建設將全面改選董事。市場預期，六十歲的羅智先，仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長；但為落實集團滿六十歲退居幕後制度，應會按制度卸下總經理一職，唯一變數是高清愿辭世，內部有可能因此改變不成文規定，勸進他續任總經理。

而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說，不論是否續任總經理，都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家，則是另一個可觀察的指標。近期，台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷，盤點台南幫的接班團隊，目前身兼太子副董事長的羅智先，最有可能接下此一大位。

談人氣》被觀察十年，得到認同據了解，目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班，大股東吳家的下一代成員則長期在美國，至於侯家第三代，侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖，未必有意跨足建設業，況且統一直接、間接持有太子股權達二○％，羅智先接下大位較名正言順，其他人接任未必能服眾。

「就算他不要當，高秀玲也會要他當，」這位家族成員透露，只要羅智先能替公司賺錢就沒問題，「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題，這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者，唯一最大的對手可能是年紀。

五年後，等羅智先滿六十五歲，勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。

如果，吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局，屆時，最可能的結局，便是交棒給專業經理人了。

撰文 / 萬年生

從車床學徒到董事長，鄭正義把美英軍方、世界遊艇大王變客戶，手握兩項關鍵技術，他的目標是潛艦國造商機。

想像你航行在汪洋大海，搭乘一艘長度一百六十七公尺的超級遊艇，不僅有電影院、游泳池等標準配備，連直升機停機坪都有兩個，甚至還有一艘迷你潛艇，需要至少五十名船員操作。

這不是電影場景，而是在俄羅斯石油鉅子Roman Abramovich的私人遊艇上。這艘曾是世界最大的超級遊艇「日蝕號」（Eclipse），造價達新台幣一百三十億元，其中最重要的動力來源，竟是來自台灣的宏昇螺旋槳。

走進屏東縣新園鄉的宏昇公司，令人難以想像的是，這間毫不起眼的鐵皮屋工廠，正在為拉法葉軍艦、世界遊艇大王等客戶，設計製作螺旋槳。它，也是目前五米以下螺旋槳，全球市占率第一的冠軍品牌。

公司資本額只有二千五百萬元的宏昇公司，去年營收六億七千六百七十萬元，在全球中小型船用螺旋槳市場獨占鼇頭，客戶包括美國勞斯萊斯、日本川崎重工，以及英美軍方，並在二○○九年，以外銷二十七國的實力，獲得國家品質玉山獎傑出企業獎的肯定。

初試啼聲，測速比日貨快宏昇董事長鄭正義，予人港都男兒樂觀海派的印象。在高雄旗津從最基層的車床學徒做起的他，在一九七○年代偶然看到日本製作的螺槳，對其工藝大為讚嘆，在高利潤的吸引下，決定和三位手足共同創業，一頭栽進螺槳領域。

沒有資金、缺乏專業，一切從「零」開始的他，從尋找良師著手。憑著學習的熱忱，感動了日本螺槳代理商，並在國內專業人士的協助下，前往日本見習螺槳的設計及鑄造，並將專業技術帶回台灣。

鄭正義回憶，七○年代末期，有日本業主用了宏昇所做的螺槳來造船，在交貨實船測試時，船速竟然比先前日本製的螺槳快了一節（按：船的速度以「節」來表示，等於船每小時行走一海里的速度），宏昇就此打開知名度，國內外訂單紛紛湧入，為公司營運奠定良好基礎。

「螺槳之於船，就像汽車的輪胎一樣，如果做不好就難走，」鄭正義說，造船三大重點包括船體、主機和以螺槳為首的推進系統，其中螺槳所占的成本最少，但卻是船隻最重要的關鍵，掌握著船隻的性能及效率。

單靠鑄造螺槳的技術，還不足以收服頂級客戶。

「宏昇能做到世界級的競爭力，在於重視研發，」中信造船集團總裁、台灣區造船工業同業公會理事長韓碧祥，對主要供應商宏昇讚聲連連。

先看研發力：做螺槳已經四十一年的宏昇，找到最關鍵的市場缺口來投入研發，再用專利把分眾市場區隔，所以同時可以吃到包括漁船、遊艇，以及軍艦的訂單。

國立台灣海洋大學名譽教授、船舶暨海洋產業研發中心執行長柯永澤說，船舶仰賴螺槳提供動力，而震動和噪音是極難克服的問題，為了找到解方，鄭正義與海大合作研發，朝低震動、低噪音的高端螺槳鑄造技術邁進。

拚贏德荷，跨入高速快艇這條研發之路，鄭正義走了十八年，他同時也借重海大的研究，主攻螺旋槳的葉片形狀設計。

「螺槳葉片的設計，原本應該是造船廠的事，」擁有四十年造船實務的台船總經理陳豊霖說，但鄭正義「頂真」（台語的「認真」）的精神，投入比同業多出一倍的研發人力，設計出新翼型的螺槳葉片。

鄭正義指出，新翼型螺槳的設計，能讓葉片上的壓力分布很均勻，讓其效能比一般螺槳高出四%至五%。

宏昇設計部經理張佳騰說，新翼型葉面就像攤平的手掌一樣，有平坦、隆起等不同的斷面，和美國NACA（美國國家航空諮詢委員會）螺槳的翼型相比，在模擬三十六節船速的測試時，NACA螺槳仍會產生空泡，造成震動和噪音，但在同樣的測試條件下，新翼型則幾乎看不到空泡。

「高手之間差的就是這四、五%，」柯永澤說，這可是宏昇贏過德國、荷蘭等大廠的關鍵，目前全球新造的快艇螺槳中，就有四分之一使用，在宏昇登上世界冠軍之路上，扮演了重要角色。

張佳騰指出，中信造船承作海巡署五百噸巡防艦時，原本選用荷蘭廠商的螺槳，但在實船測試時，無論是船速、震動和噪音，都無法達到合約的要求；在交期和罰金的壓力下，中信臨時換上宏昇的新翼型螺槳，才順利通過實船測試，趕上交船期限。

抑制震動，從飛機獲靈感另一項突破性的端板螺槳設計，則是鄭正義應用飛機螺旋槳原理的結果。

做了螺槳之後，鄭正義碰到各形各式的螺槳都會充滿好奇心，一次搭飛機從小小的窗子看出去，發現「飛機螺槳葉片的尾端會翹起來，」鄭正義說，這小小的不同，其中的原理，之後經過他開始探索，發現最大的功能是讓螺槳在高速飛行時，不易產生震動，於是開啟了另一次發現之旅，與海大合作研發，找出能抑制螺槳震動力最好的設計，申請到專利後，再交由宏昇製造生產。

柯永澤說，螺槳在水下高速轉動，被攪動的水流會產生氣泡，這就是螺槳的最大敵人「空泡」，不僅會侵蝕螺槳葉面，留下大大小小的傷痕，也是震動和噪音的來源。「螺槳葉片若是受傷嚴重，甚至會有斷裂的風險，」宏昇副總經理翟惠萍說，宏昇足足花了一年多的時間，在端板螺槳上裝設測速器及測音器，實船測試減震及降噪的效能。

「端板螺槳的震動和噪音，大幅下降六成，」鄭正義自豪的說，依據實測結果，傳統螺槳是一百二十五個單位的震動量，但改用端板螺槳後，震動量大幅降至二十五個單位，「效果驚人，連我們自己都嚇了一跳。」張佳騰說。

減低噪音，也是台船董事長賴杉桂口中，宏昇能做到「世界級」的關鍵能力。

螺槳的靜音能力有多重要? 潛在海面下僅僅三百公尺，連遠在二十公里以外的手表秒針轉動的聲音，都能被偵測得到，更遑論高速轉動的螺槳。而宏昇的高性能螺槳，運用銅鎳合金等特殊材質，敲擊後人耳聽不到音頻，加上減噪功能，能解決被敵人追蹤鎖定的問題。

不只軍艦，商業應用也要創新。為提升螺槳葉片加工精準度，宏昇添購CNC（數位化電腦機器加工設備）翼面加工、數位化量測設備，將螺槳誤差值降低至○．○○一公厘，精度要求已超越ISO484 S class最高等級的要求。

由於震動會影響主機穩定性、人會感覺不舒服易暈船；噪音則是影響軍艦匿蹤的安全性、人的心理上易煩躁，這兩個重要關鍵技術克服之後，等於訂單不請自來。

宏昇將螺槳設計的突破，分別推廣到軍艦、研究船、漁船和豪華遊艇上，讓不同領域的客戶都很滿意，一傳十十傳百，手上訂單常年維持「滿檔」的狀態。

心中有夢，進軍國艦國造打遍天下船舶市場，一身「博士級」本領的鄭正義，心中還有更遠大的夢想。

「這是我們做潛艦的熱身，」鄭正義說，通過具有國際公信力的認證，讓他更有信心和把握，盼練了大半輩子的功夫，能參與「國艦國造」的巨大商機，要證明自己有螺槳界「博士級」的實力。

不過，宏昇的產製能力仍須 提升，如果未來海軍開出的螺槳規格超過五米以上，宏昇仍有擴充廠房設備的挑戰，包括吊車、鑄造設備都要再添購，才能迎戰美國、荷蘭等製作大型螺槳的廠商，但鄭正義已發下豪語，只要國艦國造政策能落實，他將不惜斥資擴廠，來完成畢生的夢想。

【延伸閱讀】外銷27國，效能超越德荷日大廠—宏昇內外銷比率

德國25%

美國25%

日本10%

國內20%

其他20%

資料來源：宏昇螺旋槳公司

整理：林淑慧

【延伸閱讀】做到潛艦同等級靜音，讓它站穩第一—宏昇產品特性比較

船艦類型：軍用

知名客戶：法國拉法葉軍艦螺旋槳特色：氣幕式可變螺距螺旋槳，葉片上有挖洞的設計，高速轉動時會噴出氣泡，達到欺敵的作用

船艦類型：軍用

知名客戶：英國皇家掃雷艦螺旋槳特色：低震動噪音設計，選用極低磁性矽鋁銅打造，可減低誘發水雷的風險

船艦類型：商用

知名客戶：世界最大超級遊艇日蝕號(2008年以前)螺旋槳特色：低震動噪音設計，精度要求超越ISO484 S class最高等級的精度要求

船艦類型：研究

知名客戶：海研五號

螺旋槳特色：螺旋槳靜音等級，與潛艦的靜音要求同等資料來源：宏昇螺旋槳公司

整理：林淑慧

宏昇螺旋槳

成立：1975年

董事長：鄭正義

成績單：2015年營收達6億7670萬元地位：直徑5米以下的螺旋槳，全球市占第一

撰文者林淑慧

騰訊天價收購年營收破七百億的手遊公司，震撼全球玩家，這個中國網路大亨，如何靠「爆買」深入你我手機、電腦遊戲？

全球遊戲玩家們，不能不認識這位新霸主了——來自中國的網路巨頭：騰訊。

它敢買，近十年買35家

上週二（六月二十一日），全球線上遊戲史上最大一筆收購案誕生了，騰訊斥資八十六億美元（約合新台幣二千八百億元）收購全球最賺錢的芬蘭手機遊戲開發商Supercell。

這家成立只有六年的公司，至今只開發四款App遊戲，以《部落衝突》最受歡迎，全球每日活躍玩家有一億人；全公司員工不過一百九十多人，卻創造出二○一五年二十三億二千六百萬美元（約合新台幣七百六十一億元）的營收，每人平均創造的產值是新台幣四億元，可說是遊戲產業中最「小而美」的公司。

Supercell為搶進中國這全球最大手機遊戲市場而出售自己，非常合理。但騰訊拿去年全年遊戲事業營收人民幣五百六十九億元，買下這家八千公里之外的小公司，更引人關注。

「這筆交易，將使騰訊成為一個真正全球化的競爭主體。」《紐約時報》如此評論這筆交易背後的意義。

事實上，大多數你最喜歡的遊戲，都和騰訊有某種程度的連結。如果納入Supercell最新玩家數一億人，粗估全球每月至少有五億人在玩騰訊旗下的遊戲，其中也包括台灣的六百萬玩家。

敢買、會買，是騰訊短短九年翻身全球遊戲霸主的關鍵。

中國網路圈的致勝密碼有別西方市場邏輯，廣告增長緩慢，網路公司要賺錢得另覓管道，因此，有人依附電商賺抽成，有人靠支付賺手續費，但騰訊董事會主席馬化騰卻認為，「遊戲，會成為移動互聯網變現的最強商業模式。」

因此近十年來，騰訊進行了三十五件海外遊戲公司收購案，總額逾人民幣五百億元(約合新台幣二千五百億元)，像個購物狂，從遊戲研發商買到技術底層，從韓國、新加坡，買到美國、歐洲(見表)。「它都挑最好的買，不是市占最高，就是某領域最賺錢的公司。」 資策會產業情報研究所遊戲分析師李易鴻說。

最著名的就是是入股頂尖遊戲研發公司暴雪母公司動視暴雪(Activision Blizzard)，以及買下全球最受歡迎電競遊戲《英雄聯盟》，這讓騰訊因此坐穩PC遊戲市場的龍頭地位。

它敢放，讓收購公司自主

然而，買和經營，卻是兩回事。《紐約時報》肯定騰訊的不只是買得好，而且「相比之下，中國大部分數位和媒體公司，往往沒有能力收購和經營有價值的外國產品及服務。」

「騰訊海外名聲非常好，因為它讓收購公司保有獨立自主權，不像傳統『土豪』買了就要插手經營。」遊戲資歷超過二十年、有「東南亞最強臉書」封號的migme產品研發副總經理暨台灣分公司總經理徐志瀟說。

不插手收購公司經營方向，對騰訊來說，更多時候是「不能」。騰訊靠聊天軟體QQ和微信起家，二??七年涉入遊戲產業後，一路靠與外部聯盟或是收購壯大。

這與馬化騰的核心管理思維有關：只專注自己擅長的，不擅長的，交給其他人做。「大家以為我們騰訊什麼都會做，我們也走過一些彎路……，現在把越來越多業務砍掉，交給其他人來做。」馬化騰說。

擅長的事就做到極致，騰訊內部甚至可以容許QQ和微信兩項同性質產品「左右手亙搏」。「騰訊放手讓內部競爭，QQ和微信兩BU(事業部)至今沒有擦槍走火，是因為騰訊長期以來強調尊重異類的文化。」徐志瀟說。

它敢衝，全賴神秘購併部

不擅長的就交給別人做，技術出身的馬化騰在騰訊內部設有二十人團隊的「投資併購部」，這個團隊以神秘著稱，招聘成員一律要求「北大清華以及海外名校」，成員多有摩根士丹利和高盛等國際投資公司背景，領軍的總裁劉熾平本身也出自高盛。

這回，就是劉熾平親自飛去芬蘭和Supercell首席執行官帕納寧(Ilkka Paananen)談判。令人意外的是，劉熾平本身就是Supercell全球前百大玩家，這讓帕納寧更願意相信騰訊會信守承諾，維持自主獨立。

中國經驗向來被視為走不出中國，騰訊則擺脫了宿命，靠「聰明花大錢」站上國際舞台。但當務之急，是它接下來能否聰明串聯中國七億多的QQ和微信用戶與Supercell的遊戲，畢竟對他而言，賺人民幣，絕對比賺外幣快又輕鬆多了。

撰文者顏瓊玉

來自台灣的創辦人王奉民，以矽谷開放創新精神打造安霸，躋身全球影像處理技術龍頭廠， 他衷心希望台灣也可以懷抱著開放胸懷，鼓勵創業者，給他們更多機會。

美國GoPro的運動攝影機、中國大疆的無人飛機、德國博世（Bosch）的安全監控器、Google最新二十四鏡頭虛擬實境（VR）相機，這些看似不相關的產品，都有個共通特色，它們最核心的影像辨識晶片，都來自美商安霸（Ambarella）公司。

二○○四年成立於矽谷的安霸，如今已躋身全球影像處理技術的領先者，毛利率長期維持六成以上，市值十七億美元，是全球IC設計中最受關注的高成長企業。更值得注意的是，這家公司的創辦人兼執行長，是來自台灣的王奉民。

王奉民從台大電機系畢業後，一九八七年就赴美國哥倫比亞大學修讀電機博士，就學期間曾到當時藍色巨人IBM實習，但他很快發現自己不適合待在研究室，於是，拿到博士學位後，便從紐約搬到矽谷，開始他精采的矽谷之旅。

首次創業雖鎩羽而歸

技術至今仍為甲骨文重用

一開始，王奉民加入一家小公司當工程師，但公司一年後就收攤，接著他加入了全球首家數位影音晶片設計公司C-Cube，他領導的團隊研發出全球第一個MPEG Encoder（動態圖像解碼）晶片。在C-Cube，王奉民遇到他後來的創業夥伴、安霸技術長賴高恩（Les Kohn）。當時，王奉民被指派負責一項全新計畫，高恩是他雇進來的第一位員工。「我認識他時，就很清楚他是天才，比我懂太多了，我這輩子在技術上永遠都贏不了他。」被王奉民稱為「老賴」的高恩，十九歲就從大學畢業，後來加入英特爾，成為設計i860晶片的首席架構師，是王奉民眼中最聰明的猶太人。

「遇到這種天才，對我是一個不小的打擊，」但王奉民念頭一轉，「既然他做得比我好，那我乾脆朝行銷與做生意方面轉型，做他不能做的事。」這個想法的改變，讓他從一位工程師蛻變為經營者。

此後，這兩人搭檔聯手創造了C-Cube成長最快的部門。直到一九九九年離開時，王奉民領軍的事業部擴增到一千人，貢獻全公司三分之二的營業額。二○○○年，兩人決定創辦Afara公司，特別避開老東家的產品，選擇回到CPU領域。Afara開發出的多核多緒（multi-core and multi-thread）技術，至今都是極為領先的技術。然而，第一次創業，網通泡沬及九一一事件接踵而來，Afara資金無以為繼，於○二年被迫賣給昇陽，日後再併入甲骨文（Oracle），至今Afara的技術，仍是甲骨文高階伺服器CPU晶片的關鍵基礎。

二度出擊成功獨占市場

人才與供應鏈多仰賴台灣

○四年，王奉民與賴高恩二度出擊，創立安霸，這次，兩人回到最熟悉專精的影像晶片，不少從C-Cube時代共事的夥伴都加入陣容。王奉民說，創業最重要的就是團隊，目前安霸公司的組成有如聯合國，財務長是美國人，行銷與業務是英國人及法國人，研發團隊更橫跨矽谷、義大利、台灣、深圳、上海、日本、韓國等地，把世界各地與影像有關的一流人才都含括進來。

安霸的創業過程，台灣在人才與供應鏈上，都扮演了很重要的角色。公司創立第一年，王奉民就來台灣開分公司，目前安霸全球六百五十名員工，矽谷總部只有一百人，而新竹的研發團隊則高達三百人，是安霸的研發重鎮。

儘管在矽谷創業，王奉民深知如何善用台灣資源，也高度仰賴台灣IC設計研發人才；迄今，安霸若想找任何合作夥伴，都優先回台灣找看看。

安霸早期在摸索產品線時，台灣供應商也扮演關鍵角色。就以○五至○六年期間為例，當時流行的攝錄一體機（camcorder），幾乎人手一台，而且只有日本廠商做出來，但日本公司從來不用外部晶片，因此安霸即使晶片做得出來，也賣不進日本客戶。

當時，陳振田創辦的天瀚科技從中看到商機，便與安霸合作推出二九九美元的數位攝影機，遠低於索尼（SONY）一五○○美元的高價產品，大受市場歡迎，第一年就賣了一百萬台。「當年的CES（消費性電子）展，許多日本廠商都來安霸與天瀚的攤位一探究竟，到底是怎麼做出來的？」安霸就此一炮而紅，晶片也陸續打進三星、索尼等大公司。

不過，台灣人才與供應鏈的優勢似乎正在式微，王奉民透露他的憂慮，他說，從二○○○年開始迄今，公司徵才就沒有再收到過台灣留學生的履歷表了，「台灣過去三十年的發展，就是因為有許多優秀大學生留學再回來，但現在電機資訊系學生都不出國了，對台灣競爭力會有衝擊。」對安霸而言，真正業績大躍進，要從○七年起，拜YouTube影片分享及iPhone智慧型手機的普及，帶動影片大量拍攝與分享，○九年後又有行車記錄器、運動攝影機、無人機及家用安全監視器等應用推出，讓影像市場快速成長，安霸幾乎在每個分項領域都具有獨霸地位，除了少數幾個領域面臨像索尼或華為的挑戰，但也都屬中低階產品，安霸在每個領域都至少取得七成以上的獨占地位。

一二年十月，安霸在美國上市，起初掛牌僅六美元，隨著每年業績成長都超越預期，股價最高曾經漲到一二四美元，足足漲了二十倍。即使今年第一、二季受到主力客戶GoPro的庫存調整，營收出現下滑，依然維持每季獲利。

緊扣市場發展趨勢

瞄準無人機、自動駕駛

王奉民也緊扣市場發展，隨著自動駕駛、人工智慧等新趨勢崛起，安霸從影像辨識推進到影像分析，這個趨勢必須整合最先進的人工智慧技術。去年，安霸宣布購併全球最先進的自動駕駛軟體技術公司VisLab，這家位於義大利的公司，負責人Alberto Broggi是國際知名教授，旗下有三十位博士，如今已成功完成自動駕駛車從義大利開到上海的測試。「包括無人飛機或自動駕駛車，行進間要面對各種狀況，且必須在很短時間內做出正確決策，牽涉到非常複雜的演算法，絕不只影像辨識技術就足夠。」王奉民說，目前安霸軟體與硬體工程師數是五比一，也顯示未來在IC產業競賽中，軟體實力才是勝負關鍵。

王奉民也邀請了台積電前技術長胡正明及華登創投董事長陳立武（Lip-Bu Tan）擔任安霸董事。其中，陳立武是他眼中全世界最頂尖的兩大創投者之一，更從安霸創立的第一天，就支持迄今。「Lip-Bu這麼忙，還同時擔任美商益華（Cadence）（編按：益華為全球第二大電子設計自動化大廠）執行長，但只要我有事請教他，他一定立刻回電。」陳立武說，當初會投資安霸，主因就是對這個團隊深具信心，「王奉民與高恩等人的團隊，當年在C-Cube表現早已有目共睹，因此當他們告訴我想創辦安霸時，我很快地就決定投資，也相信他們一定能建立最強的團隊。」去年七月，王奉民返回台大參加校友畢業三十周年，並協助安排以空拍機拍攝校園美景、還有同學們擺出NTUEE（台大電機系）的動態，同學中還有聯發科副董事長兼總經理謝清江，兩人堪稱是這屆校友中，最受矚目的企業家。

事實上，聯發科與安霸，泛屬IC設計領域，卻走出兩個完全不同的發展路徑。聯發科是從台灣出發，以低價白牌商品，轉攻中國，再進軍全世界；安霸則直接從矽谷出發，以利基產品，瞄準尖端市場，進而打進全世界。在聯發科遭逢「中資能否投資台灣IC設計業」亂流之際，或許王奉民立足矽谷的經驗，可以給台灣一些啟示。

王奉民

出生：1963年

現職：安霸（Ambarella）

董事長兼執行長

經歷：C-Cube家用媒體部門

總經理、

Afara創辦人兼執行長學歷：哥倫比亞大學電機博士、台大電機系安霸靠影像晶片拚佳績 穩坐霸主地位！

長期毛利率維持在６成以上！

近4年營收成長逾1.5倍，2015年營收破３億美元！

從上市至今，股價從６美元最高漲至124美元，漲幅高達20倍以上！

在行車記錄器、運動攝影機、無人飛機及家用安全監視器等市場，每個的市占率都至少超過７成！

整理：林宏文

撰文 / 林宏文