📖 ZKIZ Archives

台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：企業國際化常會遇到全球化與在地化的兩難，就觀光服務業來說，過於中央集權，就無法提供因地制宜的服務，過於授權地 方，那麼對於企業建立統一的品牌形象不利。

而我們在學校教企業個案研究，經常會用到地中海會（Club Med）的教案，不只因它從一九五○年創立後，就以度假村統包式（編按：all inclusive，意即食宿全包）服務，成為旅遊品牌標竿，更值得注意的是，你們能管理複雜的文化差異，創造對顧客來說是統一的服務經驗，甚至因此創造 品牌價值與顧客忠誠度。

我想第一個問題要請教的是，你認為與競爭對手相較，地中海會的競爭優勢何在？

地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文（Olivier Horps，以下簡稱答）： 我認為是企業文化。最初地中海會旅行社創辦人創立這個事業，是因為他看到在布魯塞爾、巴黎等歐洲城市，人們困於城市忙碌的生活，他想要提供一種遠離城市、 讓人們開心的體驗。「讓人們開心」就成為我們的企業任務。

服務各國旅客，如何滿足需求兼顧差異？

問：「讓人們開心」聽起來容易，做起來難。你們在全球五大洲有超過八十個度假村、來自近百個不同的國家約兩萬名員工，還有來自世界各地的旅客。每個國家都 有不同的風俗習慣，如何管理這麼複雜的文化差異？

答：的確，服務來自不同地區的旅客是很大的挑戰。舉個例來說，我們在歐洲度假村提供托兒服務，很受歐洲旅客的歡迎，歐洲的父母們會很開心的將孩子交給專業 的人，自己享受一天放鬆的假期，可是同樣的服務在亞洲，例如大陸與台灣，母親與祖母們非常保護幼兒，不可能放心讓孩子離開視線。

可是，這時，我們在普吉島度假村提供的親子嬰兒按摩服務就是好主意。我們將在不同的地區提供怎麼樣的服務，交給地區主管負責，對於地區顧客的需求，保持高 度的察覺力。

另一方面，一九八○年代開始，地中海會就有一個資訊平台，我們在這個系統累計投資金額以「億」歐元為計算單位，不斷修正改進。透過這套系統，在台灣的消費 者可以預訂北海道的預定行程，在新加坡的旅客可以預訂中國度假村的行程。

資訊平台是非常中央集權的，可是，行銷需求則全交給市場自己決定（藉此調和需求與快速的市場價格變化）。

迎合不同市場，如何授權卻不各自為政？

問：我看到的企業個案研究， 地中海會顧客忠誠度很高，回頭的旅客平均到訪次數是四次，這遠高於業界平均水準。

你們如何調和中央集權與地方授權的矛盾，同時創造出旅客的高忠誠度？

答：我們是全球化企業，必須在中央集權與地方授權之間取得平衡，這是一個長期動態調整的過程，重點是分層負責。

我們有清楚的管理制度輔助，以財務來說，每個度假村的經理人要清楚成本支出、營運績效，地區則要管輪調、薪資等，而總部則要處理投資事宜等。

但你說的對，地區差異這麼大，我們怎麼維繫來自各地旅客的需求，又避免各自為政？我們相信，在度假村製造一種「國際村」的氛圍，同時靠企業文化去統合，是 很好的方法。

規定員工輪調，如何選才避免高離職率？

舉例來說，我們在全球各地的度假村，來自中國的孩子與來自法國的孩子，可以玩在一起、交朋友；而來自不同國家的旅客，來到度假村有超過上萬名講各種語言、 各種膚色的GOs（法語Gentil Organisateur，親切東道主的縮寫、度假村的親善大使），給予歡迎擁抱、為他們歌唱表演，如同家人、朋友般的與旅客相處。很多旅客在離開度假村 時，都會捨不得的掉下淚來，這不是所有觀光服務業都做得到的。

我們不是只有經理人才要輪調，我們也「催促」（push）GOs每年或每兩年就輪調到不同國家的度假村，我們為他們上語言課、幫助他們理解不同文化。這麼 大量的輪調與訓練是昂貴的，但也因此，消費者在地中海或是峇里島不同度假村所經歷的快樂氛圍也就一樣。

問：你用了一個很有趣的字眼，你「催促」度假村裡實際擔負服務任務的員工們到不同國家輪調。

我的理解是，地中海會有很精準的目標族群，你們瞄準城市中上收入的中產階級， 銷售一種屬於歐洲度假生活方式的消費經驗，一種放鬆的、不受手機、電郵干擾的度假氣氛，其中GOs擔任很重要的角色，如果這種氛圍維持得很好，不僅可以建 立與消費者之間深度的關聯，品牌的統整性也可以建立。

但我知道，管理GOs並不容易，他們的離職率非常高！你如何靠GOs建立快樂氛圍？

答：你無法強迫員工去擁抱顧客，所以我們設法維繫快樂氛圍，最重視的是一開始在挑選員工時，就希望找到有正面樂觀、樂於助人特質的人。

GOs離職不見得是不滿意工作，有時只是因為不想離家太久。許多人在工作兩到三年後會離開，但我們待得最久的GOs，在度假村裡一服務就超過二十四年 （笑）。

問：然而我們在歐洲、美國看到地中海會的競爭者，也看到價格戰的威脅。你們在維持在地化服務模式時，是否也感受到價格競爭的壓力？看來價格較高的地中海會 統包式策略，會有所調整嗎？

鎖定利基市場，如何靠小族群衝高市占？

答：在亞洲，地中海會提供的商業模式還沒有競爭者，在美國或歐洲有，但這些競爭者很多是從城市、由旅館起家（與度假村起家的品牌思維不同），他們經營概念 與我們不同。我們提供統包式服務，所以看起來似乎價格較高， 但，這是個關於「價值」的概念。

我們希望給消費者的印象，是一個物超所值（premium）的消費體驗，我們想要創造像家一般的氛圍，讓旅客願意一來再來，而不是「一次消費商品」。

這種模式比較不是那種觀光經驗還停留在景點拍照、購物的消費偏好，而是那些已經有旅遊經驗，希望在一個地方與親友、家人共度的消費者，就中國來說，也許九 八％的消費者都不是我們的目標族群，然而，就算我們瞄準的是占市場比例較少的利基市場，消費者總數還是驚人的。當然，我們總是面臨著必須更為創新、創造更 好服務品質的挑戰。

管理精華儘管地中海會經營的市場跨度極大，但它有能力賣一種度假生活的主張，在不同的度假村都提供共同的消費體驗，這是它的品牌價值所在。

它對台灣要建立歷久彌新的服務型企業的啟示在於，服務業的服務產品設計，第一要先研究清楚目標客群，然後提出正確的價值主張（服務概念），再去訂定該有的 策略。能否永續成功深受愛戴，公司要注意所有細節魔鬼的作業制度，以及不斷的檢討與創新。

【延伸閱讀】地中海會高回流率的品牌學

說明：沒有電話，不必帶錢包，簡單的生活，完全隔絕了工作煩惱。1970到1980年代，地中海會（Club Med）很「潮」的度假主張，幫助它在北美及亞洲市場快速擴張。根據《哈佛商業評論》，消費者願意付50％品牌溢價去買它的度假體驗。然而，今日國際旅遊 業市場競爭激烈，加上金融海嘯重擊，地中海會也面臨著組織變革壓力，不過它的品牌競爭力仍然強勁。

旅客回客比率40％：曾經到過地中海會消費的旅客回客比率40％, 是業界平均水準的一倍。

回頭客平均造訪4次：《哈佛商業評論》報導，地中海會回頭客平均造訪的次數約4次。

去年底我發起了一個讀書會。每個 月，讀書會成員會一起讀一本經濟學著作。剛剛過去的一月，我們揀了羅斯巴德（Murray Rothbard）的《為什麼我們的錢變薄了？》（What Has Government Done to Our Money?）。

讀書會分享討論時，我問：「政府最重要的收入是什麼？」大多數人答：「稅收。」當然，在香港這獨特的時空，也有少數朋友說：「土地收入。」稅收，從來不可 靠。遠的不說了，就看南歐諸國，稅率雖然夠高，不過漏稅的人更多。古代，官僚機器更加簡陋，要徵重稅又談何容易？其實綜觀過去二千年的人類文明，統治者最 重要的收入，是發行貨幣；越是揮霍無度的統治者，就越要依賴發行貨幣來埋單找數。貨幣多了，如果貨物一起增多，物價自然不變。不過，當太多的貨幣，追逐太 少的貨物，結果就會是物價的上升。物價持續地上升，那就是我們認識的通貨膨脹。由古羅馬到滅六國統一天下的秦始皇再到宋、元、明、清然後到今天的歐美和各 國政府，歷史說明統治者只要有機會，都想偷偷地多發一點貨幣，當見到物價升了，庫房不夠使用，又再多發一點貨幣，一直循環到系統承受不了通脹不斷加大力 度。走到最後一步，古代的結局叫改朝換代，現代版就是茉莉花革命。通脹令貨幣的購買力不斷削弱，製造了贏家，也有輸家。通脹的贏家，是有能力發鈔的統治 者，有能力借錢做槓桿的投機者，以及那些有能力從統治者手上拿到新銀紙借出去的銀行家；而通脹的輸家，就是那些老老實實去儲蓄，希望以勞力換取安穩收入的 打工仔。

通脹，是一種看不見的稅，是劫貧濟富的稅。通脹的日子越長，對社會文化的根本影響也越大。通脹鼓勵投機，卻懲罰殷實工作的人。不過在現實中，不是人人都會 投機。結果，這些放棄了工作的人，索性變成依靠社會救濟的政治動物。久而久之，社會上又多了一群靠政治投機為生的既得利益者。政府要安撫這一班人，要搞福 利，也要搞貿易封閉政策，結果，開支又大了，貨物卻更少。香港實行聯繫匯率，所以物價升跌，也是由美元的強弱主導。雖然香港沒有獨立自主的貨幣政策，但這 並不代表通脹帶來的財富轉移不存在。許多人理所當然地覺得，香港政府最主要的收入是土地，甚至將所有問題都說成是高地價的後遺症。可是大家有沒有想過，高 地價只不過是通脹稅在香港展現的一種模式？高通脹下的輸家和贏家，也是高樓價高地價下的輸家和贏家。畢竟，高地價源於高租金，高租金背後的動力就是太多貨 幣追逐太少貨物。其實九九至○三年，美元強勢，這個模式被雪藏了好幾年。不過○八金融海嘯之後，美元又轉弱，忽然間，香港又回到從前的模樣，樓越升越炒， 越炒越升；庫房更加多錢到「使唔晒」。這些一切問題，都是源自貨幣被操控。可惜作為香港人，無奈是我們對這一切，一點影響力都沒有。

李兆富

時事財經評論員，自由市場智庫獅子山學會創會成員。作者網誌：http://hkliberty.wordpress.com

誰能夠幫臉書執行長馬克．佐伯格 （Mark Zuckerberg），從八億五千萬子民的口袋中，掏出白花花的銀子，就夠格當馬克臉書王國裡的財政部長。

這位財政部長，非 臉書的遊戲開發商Zynga莫屬。他使用的「臉書幣」（Facebook Credit），讓臉書子民們從現實世界裡拿錢，換成臉書世界裡的貨幣。

它 創造第二獲利源每四個用戶，就有一個玩遊戲

最重要的是，每位臉書子民，每換一個臉書幣，國王馬克就可抽取三○％的佣金。二○一一 年，Zynga玩家在遊戲中使用購買虛擬寶物，金額已高達三億七千萬美元，約占了所有臉書幣消費額的近七成。

從數字上來看，臉書去年營收三 十七億美元中，來自Zynga的收入，就占了整體營收的一二％，高達四億四千五百萬美元，成為唯一占營收比重超過十個百分點的合作夥伴，穩占臉書最大單一 獲利來源地位。

論功勞，臉書上前五大遊戲都來自Zynga。統計至去年十一月底，Zynga為臉書帶來全球每月兩億活躍玩家，占了臉書用戶 的四分之一，遊戲引起的熱潮，不只加速了臉書市場的拓展，更創造了臉書在免費使用的模式下，獲利的來源。

換句話說，Zynga的存在，讓臉 書自創的虛擬貨幣產生流動、價值，進而讓臉書的收入擺脫仰賴廣告的宿命。臉書的廣告收入占總營收比重從○九年的九八％，降到去年的八三％，Zynga居功 甚偉，享財政部長之名並不為過。

在這次臉書上市的公開說明書上，Zynga的名字共出現二十四次，在臉書列出三十五項潛在風險 中，Zynga是唯一被提起的合作夥伴，文件中明指兩方的關係是未來的擔憂之一，「現在我們的關係為我們帶來了可觀的營收，但未來，如果關係出現任何惡 化，將直接造成我們財務上的傷害。」

馬克與他的財政大臣之間，究竟有著什麼樣的微妙關係，而把Zynga列為臉書未來最大的風險之一？

時 間，得拉回到二○一一年十二月，Zynga的上市說起。

才成立不到五年，Zynga已躍升為全球最大社交遊戲開發商，旗下開心農場、德州撲 克等遊戲，靠著臉書平台走入全球，也幫臉書帶進更多國民。

逾九成營收來自臉書，Zynga成為最純的臉書概念股，頂著光環，身負臉書王國在 資本市場上的第一槍，直到臉書申請IPO（首次公開發行）之前，Zynga都還是網路公司市值最高的申請案。

但，Zynga的臉書光環卻在 正式上市那天煙消雲散。

Zynga在去年十二月十六日正式上市，發行價只開出保守的十美元，卻還是在首日慘跌了五％，不到一個月的時間，盤 中股價竟一度跌至八美元不到。

它獲利受限險鬧翻臉書幣抽三成，是其他平台近十倍

「到現在，他們發現其實臉書上的玩家購買虛 寶，消費力其實不高，大概三％到五％吧！」經營臉書電子商務的魔集客創辦人李育維分析，臉書上的玩家付費意願不高，遊戲市場已成紅海，營收雖然大幅成長， 但Zynga在臉書上的獲利能力，似乎有限。

麥格理金控分析師Ben Schachter也持同樣看法。雖然Zynga股價在臉書公開營運數字後，不斷創下新高，但他卻立刻寄信通知客戶，他卻看出Zynga的淨利表現不如預 期，「它第四季表現，恐怕不會太漂亮。」就算其他分析師有人預估臉書的熱度，將讓Zynga股價上衝，但長期而言，獲利能力的降低，才是決定性因素。

低 獲利的結果，其實來自一○年五月，一場臉書與Zynga的衝突，以及隨後所簽下的「不平等條約」。

綜觀兩家公司營收成長，其關係有如魚水互 助，都在一○年爆發性成長，但美國市場研究機構BIA/Kelsey分析師威廉斯（Jed Williams）卻說，「兩方其實都在想辦法證明，它們比彼此更不需要對方。」一邊試著減少互賴、多角化收入來源，同時，臉書和Zynga卻誰也不肯放 棄既得利益。

導火線，就是臉書幣。

對Zynga而言，臉書向Zynga收取高達三○％的抽成，幾乎是其他第三方支付平台，例 如Paypal抽成的近十倍。根據《TechCrunch》報導，Zynga執行長馬克．平克斯（Mark Pincus）氣得在內部員工會議中宣布，Zynga要自立門戶，成立名叫Zynga Live的社交遊戲網站。

除了重稅，臉書祭出其他手 段，「他們還關掉了Zynga的遊戲通知，並威脅要關掉整個遊戲。 Zynga正考慮是否要完全退出臉書……。」平克斯在內部會議上宣稱。

它 讓步簽五年合約臉書承諾玩家數，高壓阻止轉檯

雙方衝突的結果，卻是一份長達五年的合作協議。

「臉書做出了某些程度的讓步，」 臉書曾發布新聞稿中如此聲明。所謂讓步，就是臉書答應了Zynga，要協助它各個遊戲的玩家數，能保持不墜。

但Zynga的讓步，卻遠大於 此，大到知名新聞網站Business Insider以「臉書幾乎擁有了Zynga」為題，形容這份協定。

因為協定內容包括，Zynga 如果要在臉書上發布新遊戲，最慢七天前要告知臉書；而目前在臉書上的遊戲和其背後所蒐集的資料，由臉書獨家所有；最嚴重的是，臉書還要求Zynga，若要 在其他平台發布遊戲，必須經過臉書許可，若是有利益衝突的特定對手，臉書有權喊卡。

「臉書決定了Zynga可以發布什麼遊戲、什麼時候發 布，更決定了這遊戲將會多成功，」Business Insider指出，Zynga的成功來自於遊戲邀請訊息在朋友間流轉，讓使用者越來越多，加上Zynga擅長於創造互動，使用者的數量才能飆升，並有了 消費動機。

但遊戲訊息的轉載，卻引來臉書會員抱怨，這在臉書內部被視為頭號敵人，如今已不復見。這等於Zynga的新遊戲過去獲取廣大會員 的模式，被臉書為了自身利益而喊停。這讓Zynga的成功方程式不再。

「他們（臉書）不斷利用Zynga的成功，換來更多的廣告收入。」 Business Insider觀察。後進的遊戲開發商，眼見Zynga的成功而在臉書上大打廣告，尤其某些類似的遊戲，又指名要將廣告放置在Zynga的遊戲頁面或連結 旁，對Zynga來說，開疆闢土越加困難，引來的追兵，卻又蠶食原有市場。

新的困境到來，老夥伴卻又開出嚴苛條件，但九成以上營收來自臉 書，Zynga只能簽下合約。站在巨人肩膀之上，Zynga雖在短時間內取得全球性的成功，但將立足之地交給了巨人，就必須承擔跌落的風險。

它 引爆兩強角力戰九成營收靠臉書，大股東是Google

Zynga或許沒有選擇，但是臉書，為什麼要在二○一○年中，一次簽下長達五年的合 作？

答案，就在Zynga上市前的公開文件裡。攤開股東名單，臉書的最大對手，Google，名列首位。

急於發展社交服務的 Google，將Zynga的遊戲，以及其他服務視為挖角重點，準備複製臉書一開始成功的模式。Google旗下的社群網站服務功能Google+曾在與 臉書的戰爭中，推出五％的低抽成，鼓勵遊戲開發商移至Google平台，Zynga雖小，但此時已成為巨人間競逐的關鍵一棋，它為整個王國帶來的價值，絕 對不只自身創造的收入。

臉書坦言，Zynga的遊戲創造了大量頁面，吸引廣告主投入，為臉書創造了可觀的廣告市場，如果Zynga持續在對 手的平台上發展，「對臉書的財務表現，將是非常不利的影響。」

它激化臉書危機感著手開發電影和音樂等夥伴

因為Zynga為臉 書帶來的效益除了廣告數量，還有含金量。 由於玩遊戲，臉書使用者待在頁面上的時間大過Google，提高了臉書上廣告的價位，直接影響了占臉書八成以上的收入變動。

最後，是臉書兩 億玩家的使用者資料。

挪威消費者委員會曾經調查發現，Zynga和臉書的合作，包括了使用者行為資料的分享，對以廣告為大宗收入的臉書來 說，Zynga帶來的遊戲玩家，比一般使用者涉入更多，其使用行為，對特定廣告商價值更高。

平克斯曾表示，以每日累積使用者資訊來 說，Zynga的資料量無人能及，代表的價值更是可觀。

《華爾街日報》指出，臉書的公開文件中，載明來自Zynga的一二％營收，還不包括 在Zynga眾多熱門遊戲頁面的廣告收入，因此，雖然未來還有可能有其他遊戲開發商在臉書上成功，但Zynga的成長，將是無人能敵的。

但 是如同臉書在上市公開說明書中挑明，Zynga在別的平台發展，已經成為臉書未來營運的風險之一，五年合約還走不到一半，兩方擺脫依賴的腳步越走越快。

Zynga 除了一手繼續在臉書遊戲稱霸，另一手已搭上Google，同時也進軍中國等新興市場，與不同地區的社交網站；新起的行動裝置浪潮，Zynga也已將幾個知 名的遊戲推出行動版本。

臉書也不遑多讓，找來各家線上影音平台，除了遊戲的消費，設法讓使用者因為遊戲之外的理由，在臉書上越留越久、越花 越多，讓臉書幣的花費，不再仰賴Zynga的遊戲刺激。

Zynga如今不只是兩巨頭的角力焦點，它也攸關臉書王國能否繼續擴張，甚至是 Google能否攻破臉書城牆的最好指標。

【延伸閱讀】臉書申請上市，股價跟著一飛沖天　——Zynga去年上市後股價走勢

2011/12 /16上市首日，股價就慘跌5％2012/1/9市場不看好，盤中一度跌破8美元2012/2/1臉書提出IPO後，兩天內急漲26％

註： 股價統計到2012/2/6資料來源：Zynga網站

台積電與張忠謀雖然密不可分，但從公司治理角度而言，董事長交棒與否，不是他個人能決定，他不交棒的發言並不妥當。

撰文‧乾隆來

三月五日台積電記者會，董事長張忠謀向擠爆會場的記者公開宣示「不交班」計畫，他聲音宏亮、語氣堅定、毫無猶豫地說：「我有兩根棒子，一根董事長的棒子， 我不交；ＣＥＯ的棒子，序曲都還沒唱。」台積電與張忠謀雖然密不可分，但從公司治理角度而言，董事長應由董事會推舉，尤其張忠謀股權不到一％，大股東又是 政府的國發基金，如果董事會付託他，張忠謀責無旁貸，但他交棒與否，不是他個人能決定，他不交棒的發言並不妥當。

這讓筆者想起管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在他高齡九十三歲出版關於新世紀管理趨勢的著作《下一個社會》裡，討論人類社會高齡化的章節中，杜拉克破題就說：「青年不是國家未來的主 人翁，老人才是，永遠都是！」從一九八七年成立台積電起算，張忠謀領導公司長達四分之一個世紀，他的成績堪稱台灣企業發展史上最成功的紀錄之一，他替台積 電股東創造了新台幣二兆元的市值；替三萬六千名高學歷、優秀的台灣精英創造世界級的工作機會；他寫下公司治理的典範，身體力行證明專業經理人不必掏空公 司，一路堅持專業與道德而成為企業領袖。他從無到有，創造出晶圓代工的商業模式，更為二十年來全球科技產業的蓬勃發展，做出無比的貢獻。

張忠謀達到如此成就，交班，也就分外困難了。過去蔡力行沒有接班成功，這次宣布三位平均六十歲的共同營運長，就算坐上執行長職位，也只能繼續仰望張忠謀。 張忠謀之後不會再有另外一位張忠謀，正如成吉思汗的後代再怎麼剽悍，近千年來仍然只能仰望成吉思汗那樣簡單。

張忠謀比股神巴菲特小一歲，兩人近年來都面臨沉重的接班挑戰，外界拿奇異、微軟、蘋果公司的交班來對照這兩位教父其實是不對的，他們面臨的課題，早已超越 創造經營績效的層次，而是「自己如何消滅自己」、哲學層面的挑戰。

張忠謀與巴菲特有不少前輩如洛克斐勒、卡內基、摩根，或者王永慶都曾走過交班的路，他們都面臨「自己如何消滅自己」的問題，他們生前的布局也無法因應身後 的變局，他們的股東、員工與親人其實都會各自盤算，不斷運轉的世界更總是超越他們的想像，人算不如天算，能夠留給後人一個完美的風範，就算是功德圓滿了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

台大管理學院副院長暨EMBA執 行長黃崇興（以下簡稱黃）：今天談的主題，是企業在國際化進入海外市場時，一定會面臨的抉擇。管理學的研究顯示，企業合資一半以上會失敗，但在中國成功比 率可能更低。我們看到太多失敗的案例，像是新光集團與北京華聯、像是娃哈哈與法國達能。所以近年外商都傾向獨資， 以掌握經營主導權。

但是DHL express（以下簡稱DHL）卻是個特例，你們與中國外運（SINOTRANs，以下稱中外運）不僅合資成立中外運敦豪（DHL SINOTRANs）已二十六年，過去五年你們在中國的營收都以三○％以上的速度成長，合資（股權）比率居然是雙方對等的五十比五十，這種被多數人視為極 難運作成功的模式。為什麼你們做得到，別人卻做不到？

利益須一致，互信程度比股權大小重要

德國郵政集團國際速遞亞太區首席執行官許克威（以下簡稱許）：成功配方不只一項，對DHL來說，由於國際化歷史比競爭對手都長，國際服務網絡涵蓋的市場甚 至比聯合國會員國還多，所以在企業文化中的傳統，認為在地化比中央集權重要，位於德國的企業總部有容忍度，而在地市場的經理人也有適當管道，將自己的聲音 表達出來，兩者缺一不可。

然而，最重要關鍵還在實際經營者間的互信程度。很多外資企業與中國夥伴的信任永遠達不到DHL與中外運之間的程度。為什麼？兩邊利益要是一致的，這是最基 礎的。

（例如）美國企業與中國企業都有焦慮，但兩者的焦慮很不同，中國人希望經濟發展、企業成長、技術水準提升。美國人則希望快速賺錢，打開市場，然後成為市場 領導者；但是如果，一方要技術，另一方要利潤，目標截然不同。你可以想像，雙方經理人合作會是什麼情況？信任程度也不一樣！

我們與中外運則有明確共同目標：那就是在市場成長。二○○○年，我們營收約九千萬美元，如今則是十億美元，近五年中國市場營業額更年平均成長三○％到四 ○％。

黃：信任程度才是要件的話， 股權占比到底是五十比五十，還是五十一比四十九，其實不重要？

許：其實（股權占比）並不如想像重要。關鍵在於你掌握什麼。

假使你掌握的是技術，那麼即使你只掌握三○％股權一樣可控制企業。至於像我們這樣的服務產業，關鍵能力在於「人」，真正聚焦在人的身上，建立他們竭盡所能 的「驅力（Can do spirit）」。

管理有共識，合資團隊皆共用一套家法

黃：然而，股權五十比五十，萬一你們跟合資夥伴有衝突的時候，如何解決？

許：溝通，面對面，高層對高層，坦誠相對。中外運敦豪的董事會，十年沒有吵過架。這不只是我，而是整個團隊都要能這麼做。

黃：十年沒吵過架？有些難以相信。舉例來說，中外運敦豪合資雙方從開始談，簽約，到真正合作，這個合資團隊有多少是中方安排進來的人？合資的控制權掌握常 展現在人事上，很多合資初步階段衝突常從這裡發生。

許：我們（一九）八○年代剛剛到大陸去的時候，全部用的都是中外運的人，到了二○○一年我接手以後，他們還是持續不斷的把中外運的員工送進來，但我們說， 我們有自己的一套管理系統評量員工的表現、核心職能與潛力，如果員工不能符合這套標準，不能承受壓力。那麼，我們希望這些員工離開。

黃：你真勇敢耶。（笑）

許：這不是勇敢，是生意。

我告訴合作夥伴，「我們告訴你怎麼幫你賺錢，但這個人如果不拿掉，我們就不會賺錢。」這也沒有吵架呀！

初期中外運派人到我們這裡，用的是中外運的合同，所有的東西都是他們控制，住房、薪酬、福利……，二○○三年起，只要是中外運敦豪員工，就用合資公司的員 工合同，他們也都接受。

中方同意，我們兩邊都同意因為決定（員工）去留是基於「表現」，而不偏向哪一邊的利益。因為我們是非常公平、（薪酬）非常有競爭力的，我們管理團隊的年平 均離職率不超過五％，非常穩定。

黃：就是用一套家法，沒有兩套家法，沒有DHL的家法，也沒有中外運的家法，就是合資公司的家法。

關係不求快，讓信任逐步演化而非革命

許：對，但用的是兩家公司的最佳管理實務。最初先求鬆綁，之後每年改變它跟市場的競爭力、跟國際標準的掛鉤，慢慢與國際標準接軌……。

我們與中外運的（信任）關係是慢慢「演化（Evolution）」來的。在中國， 不能一味求速求快， 如果一下子就照外資那套走，中外運的人受不了，DHL也受不了，結果不是傷害中外運，就會傷害DHL。所以，關鍵是「演化」而非「革命」。不要想要一次一 蹴可幾，那是做不到的。

在過去五到七年，中國逐步了解，在物流這塊生意，不是光在中國就可生存的，一定要透過全球不同市場配合，一輛腳踏車可在日本生產、在義大利生產，在中國或 台灣裝配，必須要理解世界經濟運作的現實。所以，逐漸可以讓我們告訴他們如何建立經營模式。我們也真的在中國合作夥伴面前展示，想要成功必須怎麼做。

黃：信任關係用「演化」（描述）是很有趣的字眼；DHL總部也對這樣的觀念埋單？

許：總部必須有一定容忍度。當美國公司十天看一次財務數據，日本公司一年看一次，德國公司可一年、兩年、三年看，結果會很不一樣。

經營得透明，做到優勢互補反而能雙贏

黃：你們對中國團隊在經營方面坦白到什麼程度？透明化做到什麼程度？

許：百分之百。我們不藏一手，我們看長遠的。為什麼上汽跟通用合作這麼成功？然後，你看克萊斯勒跟北京吉普為什麼做不成功？就是你擔心嘛，你防人家。

黃：可是有人說中國員工的職業道德水準……。

許：是，他們動作很快，野心很大。但你要了解這是一個過程，你要透過他們的野心來幫助你的生意成長，不要因為他們的野心來防止他們成長。

黃：任何國際管理教科書都會談獨資、合資這些企業進入海外市場的策略優缺點，像合資的企業夥伴間可以分擔風險，可以做優勢互補，但很少談到實務上背後的邏 輯。

傾向獨資的企業，顯然是相信，「如果我照我的方式來做，效率較高，成本較低，所以獨資比較好，」因不必花時間處理與合作夥伴的衝突。

但，其實如果合作關係之間的信任程度很高的話，組織內外部交易成本都可以降低，達到獨資那樣的效果。但實務上，這會不會是一相情願的想法而已？

許：就是「雙贏」。

黃：五十對五十股權表面上看起來好像會在衝突時沒有解決機制，但是從心理層面講是平起平坐。

反觀如果雙方占股不同，台語講「站勢」，股權大的那一方會覺得自己是大股，聲音就比較大，反而讓合作夥伴覺得心裡不舒服，加上真要投票來達成一個決定，溝 通與贏得信任的努力就少了……。

許：根本不要走到投票這步。

黃：對，合作雙方不覺得誰大誰小，花時間溝通，投票前都談好了。

但美式管理大概會擔心，建立在關係而非制度的合資，很可能會人去政息？不是嗎？

許：對，講得不錯。但要慢慢培養足夠的團隊去支持這樣的概念，不能光靠一個人。

【延伸閱讀】名師觀點：合資前，先自問3個關鍵問題

中國一直是高度依賴「關係」的市場。關係帶來市場機會， 也調和政策風險，台商過去往往認為自己對於「關係」的理解勝過外商，因此「有關係就沒有關係，」把關係視為競爭優勢。

然而從實務上看來，過去台商太多始於關係的合作，不僅沒有轉為商機，反而造成巨大的金錢損失，甚至要鬧出人命。問題在於哪裡？有些台商是因為只看到賺錢機 會，炒短線，更多則是因為缺乏調和利益的管理能耐。

不只是中國，台商進軍海外市場，一旦決定尋找在地夥伴合作，至少要問自己3個關鍵問題：第一，你與對方的優勢互補是什麼？DHL與中外運的合作，以五十對 五十的股權占比仍能運作的前提，一是雙方的優勢互補明顯，DHL有中外運沒有的國際服務網絡與知識，中外運則可以提供良好的政府關係，本身對DHL來說也 是重要的客戶。

但互補只是合作起步。第二要問的是，你們的利益一致嗎？這不只是指市場目標，還有雙方有沒有各取所需的空間；最後的問題是，你有管理能耐能夠調和彼此利益 衝突嗎？如果沒有，該如何建立？得到答案之後，合資最後的成敗大概也就呼之欲出了。

口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】DHL亞太市場市占率達36%DHL較次佳對手21%市占率多出15個百分點，中國市場強勁成長動能是主因。過去5年，DHL在中國獲得的營 收成長率每年都在35%到40％間。

【延伸閱讀】在中國合資成功率低於30%研究顯示，中國市場裡有高於50%國際合資案，最終雙方無法達成原先設定目標，真正合資成功率不到30%，亦即每 10筆合資案，就有7筆以失敗告終。