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台大管理學院副院長暨EMBA執 行長黃崇興（以下簡稱黃）：今天談的主題，是企業在國際化進入海外市場時，一定會面臨的抉擇。管理學的研究顯示，企業合資一半以上會失敗，但在中國成功比 率可能更低。我們看到太多失敗的案例，像是新光集團與北京華聯、像是娃哈哈與法國達能。所以近年外商都傾向獨資， 以掌握經營主導權。 但是DHL express（以下簡稱DHL）卻是個特例，你們與中國外運（SINOTRANs，以下稱中外運）不僅合資成立中外運敦豪（DHL SINOTRANs）已二十六年，過去五年你們在中國的營收都以三○％以上的速度成長，合資（股權）比率居然是雙方對等的五十比五十，這種被多數人視為極 難運作成功的模式。為什麼你們做得到，別人卻做不到？ 利益須一致，互信程度比股權大小重要 德國郵政集團國際速遞亞太區首席執行官許克威（以下簡稱許）：成功配方不只一項，對DHL來說，由於國際化歷史比競爭對手都長，國際服務網絡涵蓋的市場甚 至比聯合國會員國還多，所以在企業文化中的傳統，認為在地化比中央集權重要，位於德國的企業總部有容忍度，而在地市場的經理人也有適當管道，將自己的聲音 表達出來，兩者缺一不可。 然而，最重要關鍵還在實際經營者間的互信程度。很多外資企業與中國夥伴的信任永遠達不到DHL與中外運之間的程度。為什麼？兩邊利益要是一致的，這是最基 礎的。 （例如）美國企業與中國企業都有焦慮，但兩者的焦慮很不同，中國人希望經濟發展、企業成長、技術水準提升。美國人則希望快速賺錢，打開市場，然後成為市場 領導者；但是如果，一方要技術，另一方要利潤，目標截然不同。你可以想像，雙方經理人合作會是什麼情況？信任程度也不一樣！ 我們與中外運則有明確共同目標：那就是在市場成長。二○○○年，我們營收約九千萬美元，如今則是十億美元，近五年中國市場營業額更年平均成長三○％到四 ○％。 黃：信任程度才是要件的話， 股權占比到底是五十比五十，還是五十一比四十九，其實不重要？ 許：其實（股權占比）並不如想像重要。關鍵在於你掌握什麼。 假使你掌握的是技術，那麼即使你只掌握三○％股權一樣可控制企業。至於像我們這樣的服務產業，關鍵能力在於「人」，真正聚焦在人的身上，建立他們竭盡所能 的「驅力（Can do spirit）」。 管理有共識，合資團隊皆共用一套家法 黃：然而，股權五十比五十，萬一你們跟合資夥伴有衝突的時候，如何解決？ 許：溝通，面對面，高層對高層，坦誠相對。中外運敦豪的董事會，十年沒有吵過架。這不只是我，而是整個團隊都要能這麼做。 黃：十年沒吵過架？有些難以相信。舉例來說，中外運敦豪合資雙方從開始談，簽約，到真正合作，這個合資團隊有多少是中方安排進來的人？合資的控制權掌握常 展現在人事上，很多合資初步階段衝突常從這裡發生。 許：我們（一九）八○年代剛剛到大陸去的時候，全部用的都是中外運的人，到了二○○一年我接手以後，他們還是持續不斷的把中外運的員工送進來，但我們說， 我們有自己的一套管理系統評量員工的表現、核心職能與潛力，如果員工不能符合這套標準，不能承受壓力。那麼，我們希望這些員工離開。 黃：你真勇敢耶。（笑） 許：這不是勇敢，是生意。 我告訴合作夥伴，「我們告訴你怎麼幫你賺錢，但這個人如果不拿掉，我們就不會賺錢。」這也沒有吵架呀！ 初期中外運派人到我們這裡，用的是中外運的合同，所有的東西都是他們控制，住房、薪酬、福利……，二○○三年起，只要是中外運敦豪員工，就用合資公司的員 工合同，他們也都接受。 中方同意，我們兩邊都同意因為決定（員工）去留是基於「表現」，而不偏向哪一邊的利益。因為我們是非常公平、（薪酬）非常有競爭力的，我們管理團隊的年平 均離職率不超過五％，非常穩定。 黃：就是用一套家法，沒有兩套家法，沒有DHL的家法，也沒有中外運的家法，就是合資公司的家法。 關係不求快，讓信任逐步演化而非革命 許：對，但用的是兩家公司的最佳管理實務。最初先求鬆綁，之後每年改變它跟市場的競爭力、跟國際標準的掛鉤，慢慢與國際標準接軌……。 我們與中外運的（信任）關係是慢慢「演化（Evolution）」來的。在中國， 不能一味求速求快， 如果一下子就照外資那套走，中外運的人受不了，DHL也受不了，結果不是傷害中外運，就會傷害DHL。所以，關鍵是「演化」而非「革命」。不要想要一次一 蹴可幾，那是做不到的。 在過去五到七年，中國逐步了解，在物流這塊生意，不是光在中國就可生存的，一定要透過全球不同市場配合，一輛腳踏車可在日本生產、在義大利生產，在中國或 台灣裝配，必須要理解世界經濟運作的現實。所以，逐漸可以讓我們告訴他們如何建立經營模式。我們也真的在中國合作夥伴面前展示，想要成功必須怎麼做。 黃：信任關係用「演化」（描述）是很有趣的字眼；DHL總部也對這樣的觀念埋單？ 許：總部必須有一定容忍度。當美國公司十天看一次財務數據，日本公司一年看一次，德國公司可一年、兩年、三年看，結果會很不一樣。 經營得透明，做到優勢互補反而能雙贏 黃：你們對中國團隊在經營方面坦白到什麼程度？透明化做到什麼程度？ 許：百分之百。我們不藏一手，我們看長遠的。為什麼上汽跟通用合作這麼成功？然後，你看克萊斯勒跟北京吉普為什麼做不成功？就是你擔心嘛，你防人家。 黃：可是有人說中國員工的職業道德水準……。 許：是，他們動作很快，野心很大。但你要了解這是一個過程，你要透過他們的野心來幫助你的生意成長，不要因為他們的野心來防止他們成長。 黃：任何國際管理教科書都會談獨資、合資這些企業進入海外市場的策略優缺點，像合資的企業夥伴間可以分擔風險，可以做優勢互補，但很少談到實務上背後的邏 輯。 傾向獨資的企業，顯然是相信，「如果我照我的方式來做，效率較高，成本較低，所以獨資比較好，」因不必花時間處理與合作夥伴的衝突。 但，其實如果合作關係之間的信任程度很高的話，組織內外部交易成本都可以降低，達到獨資那樣的效果。但實務上，這會不會是一相情願的想法而已？ 許：就是「雙贏」。 黃：五十對五十股權表面上看起來好像會在衝突時沒有解決機制，但是從心理層面講是平起平坐。 反觀如果雙方占股不同，台語講「站勢」，股權大的那一方會覺得自己是大股，聲音就比較大，反而讓合作夥伴覺得心裡不舒服，加上真要投票來達成一個決定，溝 通與贏得信任的努力就少了……。 許：根本不要走到投票這步。 黃：對，合作雙方不覺得誰大誰小，花時間溝通，投票前都談好了。 但美式管理大概會擔心，建立在關係而非制度的合資，很可能會人去政息？不是嗎？ 許：對，講得不錯。但要慢慢培養足夠的團隊去支持這樣的概念，不能光靠一個人。 【延伸閱讀】名師觀點：合資前，先自問3個關鍵問題 中國一直是高度依賴「關係」的市場。關係帶來市場機會， 也調和政策風險，台商過去往往認為自己對於「關係」的理解勝過外商，因此「有關係就沒有關係，」把關係視為競爭優勢。 然而從實務上看來，過去台商太多始於關係的合作，不僅沒有轉為商機，反而造成巨大的金錢損失，甚至要鬧出人命。問題在於哪裡？有些台商是因為只看到賺錢機 會，炒短線，更多則是因為缺乏調和利益的管理能耐。 不只是中國，台商進軍海外市場，一旦決定尋找在地夥伴合作，至少要問自己3個關鍵問題：第一，你與對方的優勢互補是什麼？DHL與中外運的合作，以五十對 五十的股權占比仍能運作的前提，一是雙方的優勢互補明顯，DHL有中外運沒有的國際服務網絡與知識，中外運則可以提供良好的政府關係，本身對DHL來說也 是重要的客戶。 但互補只是合作起步。第二要問的是，你們的利益一致嗎？這不只是指市場目標，還有雙方有沒有各取所需的空間；最後的問題是，你有管理能耐能夠調和彼此利益 衝突嗎？如果沒有，該如何建立？得到答案之後，合資最後的成敗大概也就呼之欲出了。 口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】DHL亞太市場市占率達36%DHL較次佳對手21%市占率多出15個百分點，中國市場強勁成長動能是主因。過去5年，DHL在中國獲得的營 收成長率每年都在35%到40％間。 【延伸閱讀】在中國合資成功率低於30%研究顯示，中國市場裡有高於50%國際合資案，最終雙方無法達成原先設定目標，真正合資成功率不到30%，亦即每 10筆合資案，就有7筆以失敗告終。 | ||||||