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在中國合資 關係重要或管理重要?


2012-04-09  TCW




台大管理學院副院長暨EMBA執 行長黃崇興(以下簡稱黃):今天談的主題,是企業在國際化進入海外市場時,一定會面臨的抉擇。管理學的研究顯示,企業合資一半以上會失敗,但在中國成功比 率可能更低。我們看到太多失敗的案例,像是新光集團與北京華聯、像是娃哈哈與法國達能。所以近年外商都傾向獨資, 以掌握經營主導權。

但是DHL express(以下簡稱DHL)卻是個特例,你們與中國外運(SINOTRANs,以下稱中外運)不僅合資成立中外運敦豪(DHL SINOTRANs)已二十六年,過去五年你們在中國的營收都以三○%以上的速度成長,合資(股權)比率居然是雙方對等的五十比五十,這種被多數人視為極 難運作成功的模式。為什麼你們做得到,別人卻做不到?

利益須一致,互信程度比股權大小重要

德國郵政集團國際速遞亞太區首席執行官許克威(以下簡稱許):成功配方不只一項,對DHL來說,由於國際化歷史比競爭對手都長,國際服務網絡涵蓋的市場甚 至比聯合國會員國還多,所以在企業文化中的傳統,認為在地化比中央集權重要,位於德國的企業總部有容忍度,而在地市場的經理人也有適當管道,將自己的聲音 表達出來,兩者缺一不可。

然而,最重要關鍵還在實際經營者間的互信程度。很多外資企業與中國夥伴的信任永遠達不到DHL與中外運之間的程度。為什麼?兩邊利益要是一致的,這是最基 礎的。

(例如)美國企業與中國企業都有焦慮,但兩者的焦慮很不同,中國人希望經濟發展、企業成長、技術水準提升。美國人則希望快速賺錢,打開市場,然後成為市場 領導者;但是如果,一方要技術,另一方要利潤,目標截然不同。你可以想像,雙方經理人合作會是什麼情況?信任程度也不一樣!

我們與中外運則有明確共同目標:那就是在市場成長。二○○○年,我們營收約九千萬美元,如今則是十億美元,近五年中國市場營業額更年平均成長三○%到四 ○%。

黃:信任程度才是要件的話, 股權占比到底是五十比五十,還是五十一比四十九,其實不重要?

許:其實(股權占比)並不如想像重要。關鍵在於你掌握什麼。

假使你掌握的是技術,那麼即使你只掌握三○%股權一樣可控制企業。至於像我們這樣的服務產業,關鍵能力在於「人」,真正聚焦在人的身上,建立他們竭盡所能 的「驅力(Can do spirit)」。

管理有共識,合資團隊皆共用一套家法

黃:然而,股權五十比五十,萬一你們跟合資夥伴有衝突的時候,如何解決?

許:溝通,面對面,高層對高層,坦誠相對。中外運敦豪的董事會,十年沒有吵過架。這不只是我,而是整個團隊都要能這麼做。

黃:十年沒吵過架?有些難以相信。舉例來說,中外運敦豪合資雙方從開始談,簽約,到真正合作,這個合資團隊有多少是中方安排進來的人?合資的控制權掌握常 展現在人事上,很多合資初步階段衝突常從這裡發生。

許:我們(一九)八○年代剛剛到大陸去的時候,全部用的都是中外運的人,到了二○○一年我接手以後,他們還是持續不斷的把中外運的員工送進來,但我們說, 我們有自己的一套管理系統評量員工的表現、核心職能與潛力,如果員工不能符合這套標準,不能承受壓力。那麼,我們希望這些員工離開。

黃:你真勇敢耶。(笑)

許:這不是勇敢,是生意。

我告訴合作夥伴,「我們告訴你怎麼幫你賺錢,但這個人如果不拿掉,我們就不會賺錢。」這也沒有吵架呀!

初期中外運派人到我們這裡,用的是中外運的合同,所有的東西都是他們控制,住房、薪酬、福利……,二○○三年起,只要是中外運敦豪員工,就用合資公司的員 工合同,他們也都接受。

中方同意,我們兩邊都同意因為決定(員工)去留是基於「表現」,而不偏向哪一邊的利益。因為我們是非常公平、(薪酬)非常有競爭力的,我們管理團隊的年平 均離職率不超過五%,非常穩定。

黃:就是用一套家法,沒有兩套家法,沒有DHL的家法,也沒有中外運的家法,就是合資公司的家法。

關係不求快,讓信任逐步演化而非革命

許:對,但用的是兩家公司的最佳管理實務。最初先求鬆綁,之後每年改變它跟市場的競爭力、跟國際標準的掛鉤,慢慢與國際標準接軌……。

我們與中外運的(信任)關係是慢慢「演化(Evolution)」來的。在中國, 不能一味求速求快, 如果一下子就照外資那套走,中外運的人受不了,DHL也受不了,結果不是傷害中外運,就會傷害DHL。所以,關鍵是「演化」而非「革命」。不要想要一次一 蹴可幾,那是做不到的。

在過去五到七年,中國逐步了解,在物流這塊生意,不是光在中國就可生存的,一定要透過全球不同市場配合,一輛腳踏車可在日本生產、在義大利生產,在中國或 台灣裝配,必須要理解世界經濟運作的現實。所以,逐漸可以讓我們告訴他們如何建立經營模式。我們也真的在中國合作夥伴面前展示,想要成功必須怎麼做。

黃:信任關係用「演化」(描述)是很有趣的字眼;DHL總部也對這樣的觀念埋單?

許:總部必須有一定容忍度。當美國公司十天看一次財務數據,日本公司一年看一次,德國公司可一年、兩年、三年看,結果會很不一樣。

經營得透明,做到優勢互補反而能雙贏

黃:你們對中國團隊在經營方面坦白到什麼程度?透明化做到什麼程度?

許:百分之百。我們不藏一手,我們看長遠的。為什麼上汽跟通用合作這麼成功?然後,你看克萊斯勒跟北京吉普為什麼做不成功?就是你擔心嘛,你防人家。

黃:可是有人說中國員工的職業道德水準……。

許:是,他們動作很快,野心很大。但你要了解這是一個過程,你要透過他們的野心來幫助你的生意成長,不要因為他們的野心來防止他們成長。

黃:任何國際管理教科書都會談獨資、合資這些企業進入海外市場的策略優缺點,像合資的企業夥伴間可以分擔風險,可以做優勢互補,但很少談到實務上背後的邏 輯。

傾向獨資的企業,顯然是相信,「如果我照我的方式來做,效率較高,成本較低,所以獨資比較好,」因不必花時間處理與合作夥伴的衝突。

但,其實如果合作關係之間的信任程度很高的話,組織內外部交易成本都可以降低,達到獨資那樣的效果。但實務上,這會不會是一相情願的想法而已?

許:就是「雙贏」。

黃:五十對五十股權表面上看起來好像會在衝突時沒有解決機制,但是從心理層面講是平起平坐。

反觀如果雙方占股不同,台語講「站勢」,股權大的那一方會覺得自己是大股,聲音就比較大,反而讓合作夥伴覺得心裡不舒服,加上真要投票來達成一個決定,溝 通與贏得信任的努力就少了……。

許:根本不要走到投票這步。

黃:對,合作雙方不覺得誰大誰小,花時間溝通,投票前都談好了。

但美式管理大概會擔心,建立在關係而非制度的合資,很可能會人去政息?不是嗎?

許:對,講得不錯。但要慢慢培養足夠的團隊去支持這樣的概念,不能光靠一個人。

【延伸閱讀】名師觀點:合資前,先自問3個關鍵問題

中國一直是高度依賴「關係」的市場。關係帶來市場機會, 也調和政策風險,台商過去往往認為自己對於「關係」的理解勝過外商,因此「有關係就沒有關係,」把關係視為競爭優勢。

然而從實務上看來,過去台商太多始於關係的合作,不僅沒有轉為商機,反而造成巨大的金錢損失,甚至要鬧出人命。問題在於哪裡?有些台商是因為只看到賺錢機 會,炒短線,更多則是因為缺乏調和利益的管理能耐。

不只是中國,台商進軍海外市場,一旦決定尋找在地夥伴合作,至少要問自己3個關鍵問題:第一,你與對方的優勢互補是什麼?DHL與中外運的合作,以五十對 五十的股權占比仍能運作的前提,一是雙方的優勢互補明顯,DHL有中外運沒有的國際服務網絡與知識,中外運則可以提供良好的政府關係,本身對DHL來說也 是重要的客戶。

但互補只是合作起步。第二要問的是,你們的利益一致嗎?這不只是指市場目標,還有雙方有沒有各取所需的空間;最後的問題是,你有管理能耐能夠調和彼此利益 衝突嗎?如果沒有,該如何建立?得到答案之後,合資最後的成敗大概也就呼之欲出了。

口述:台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】DHL亞太市場市占率達36%DHL較次佳對手21%市占率多出15個百分點,中國市場強勁成長動能是主因。過去5年,DHL在中國獲得的營 收成長率每年都在35%到40%間。

【延伸閱讀】在中國合資成功率低於30%研究顯示,中國市場裡有高於50%國際合資案,最終雙方無法達成原先設定目標,真正合資成功率不到30%,亦即每 10筆合資案,就有7筆以失敗告終。

中國 合資 關係 重要 管理
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