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八月二十四日，約五百位武田藥品海內外員工齊聚台北圓山飯店，熱鬧的晚會正在台上進行，這一天，是武田台灣公司的五十週年慶。

多數台灣人對武田的印象，只停留在欣表飛鳴、合利他命等長銷營養補給品，但它其實也是日本規模最大、歷史最悠久的新藥開發公司。然而，就像諾華 （Novartis）、默克（Merck）、葛蘭素史克（GSK）等國際同業一樣，此刻的武田，正面臨成立二百三十一年來，最嚴峻的經營環境。

八月十七日，就在台灣武田五十週年慶的一星期前，支撐武田北美市場四五％營收的糖尿病處方藥Actos專利到期，這意味著，武田的配方不再受到專利保護， 其他藥廠將可推出類似配方的學名藥來搶食這塊市場；台灣東洋藥品董事長林榮錦說，依照過去業界慣例，專利藥到期後，售價可能因為供應商激增，讓藥品售價只 剩下原來的一成甚或更低，勢必重挫武田北美市場的銷售額。

武田全球營運總裁莫里奇（Frank Morich）證實此疑慮，因為新藥開發的費用越來越高、風險越來越大，開發速度追不上藥品專利到期的速度，「我們的暢銷藥（blockbuster，威力強大之產品）的確正在減少。」

這個時局對武田而言尤其挑戰，武田去年約合新台幣五千七百五十六億元的營收（相當於台積電、聯電營收總和）中，日本國內市場占比高達四八‧六％，北美市場次之、占比也有三成。新藥開發不及、既有產品已然凋零，逼得武田不得不快速轉型。

快速購併，補營收空缺

「購併」與「開發新興市場」，是武田與新局勢賽跑，試圖轉型的兩大主軸。

二○○八年，武田開始了海外購併，以八十八億美元（約合新台幣二千六百億元）購併美國麻州千禧藥廠（Millennium），取得癌症用藥，並創下麻州生 技業最高購併金額；去年開始，武田挾著強勢的日圓匯率當後盾，購併更加積極，以近一百五十億美元（約合新台幣四千四百億元）的金額，快速購併瑞士、巴西、 美國等三家新藥公司，其中，瑞士奈科明（Nycomed）的購併金額，更創下日本企業史上第二大海外購併案。

購併，填補了武田專利藥到期後的營收空缺，莫里奇直言，「（暢銷藥到期）對任何一家藥廠都是重大衝擊，但武田今年營收卻還能比去年微幅成長，」「如果不靠購併，自然成長（organic growth）是不可能的。」

購併的大潮不只是武田，歐美大藥廠更是互相整併，現在全球前十大藥廠幾乎被美商盤踞，即便是日本最大的武田也面臨著沉重的競爭壓力。

為快速整合併入的海外公司，兩百多年來保守行事的武田，大膽起用洋將擔任重要職務，二○一○年找來德國醫學博士莫里奇，負責武田的海外營運；同年成立全球業務發展（GLBD）部門，由前千禧藥廠業務發展總監普托特絲（Anna Protopapas）負責購併。

攻新興市場，補布局匱乏

購併帶來的另一個效益是，武田得以加速在新興市場的發展。「如果沒購併，我們在新興市場的布局，太慢了些，」莫里奇坦言。奈科明的購併案，一夕間補足了武 田在歐洲市場布局的匱乏，海外據點數一下子從二十多個跳升為七十多個；巴西Multilab的合併，則建立了南美洲銷售網絡。

莫里奇計畫，讓新興市場營收比重在三年內倍數增長，從去年的不到五％，增至二○％至二五％。經由購併，武田在短短兩年多裡，從排行榜外擠入俄羅斯的第六大藥廠、巴西的前十大藥廠。

正邁向全球第二大藥品市場的中國，尤其是武田新興市場的重頭戲，雖然去年營收占比只略高於二％，但北亞區總裁平手晴彥信心滿滿，以一成的營收比重為努力目標。

平手坦言，雖然武田早在一九九四年就在中國布局，但過去因偽藥充斥等因素，並未深耕中國市場，因此，其後的十六年都處於成長停滯狀態。但平手二○一○年離 開歐美藥廠體系、加入武田後，捨守勢並大舉進攻，兩年內中國業務人員就從一百六十五人快速增加到一千三百人以上，去年更登上中國市場成長最快速的品牌藥 廠，營收年增率達六成，今年估計也將以同樣的速度持續成長。

「我們在天津、廣州的製藥工廠，每個月都在擴增產能，好追趕上中國快速成長的需求，」平手表示，現在武田在中國，只是靠著既有產品；等到眾多正在中國進行臨床實驗的藥品，未來三、四年內陸續取得藥證後，武田還將有另一波成長高峰。

在武田積極的轉型過程中，剛剛慶祝五十週年的台灣武田，成為亞洲區市場管理人才的搖籃。身為台灣武田第一位台籍董事長兼總經理，李仁琳觀察，相對於多數日本藥廠仍以日籍幹部為主的管理風格，武田在過去十年中，已成為日本最全球化、最本土化的企業。

購併雖然是抵消專利藥到期衝擊最有效的良方，但每一次的購併，都會衍生庫存或其他會計帳目的打消，讓武田的淨利率看來似乎在短短三、四年間腰斬，從二○％ 降到一○％；莫里奇坦言，武田將暫時停下大規模購併的腳步，先消化現有的產品線、整頓行銷通路，從中產生綜效，畢竟品牌藥廠，比的是氣長、而非短利。

企業要成長，要自己來，還是該走購併這條路？

《哈佛商業評論》顯示二○○八年後，更多新興國家企業選擇購併做為成長的手段，不同於已開發國家企業做購併是為了降低成本，新興市場企業的購併多偏重互補性，取得技術、品牌和市場，購併不啻是新興市場企業升級方程式。

然而，購併也是一刀兩刃，一場錯誤的購併，小則元氣大傷，大則瀕臨倒閉。

過去研究證明，有七成購併並未達到原先預期目標，當投資銀行遞出誘人的標的時，CEO（執行長）該選擇內部成長或者購併成長？

中美矽晶董事長盧明光，曾在光寶集團負責國際購併業務，從橡膠、機械，連接器到汽車用整流二極體，陸續經手十多件購併案，被購併公司平均在兩年內轉虧為盈。

接手中美矽晶董事長後，○八年其購併美國半導體磊晶廠GlobiTech，讓這家已經虧損七年的半導體廠在十五個月內轉虧為盈，半導體事業部門的營收在三年成長約兩倍，稅後淨利成長一倍（編按：今年中美矽晶由盈轉虧，起因於太陽能事業部）。

本期邀請盧明光與台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀，對於其購併與內部成長的策略展開對談。以下為精華摘要。

台大工商管理學系教授暨商學研究所所長朱文儀問（以下簡稱朱）：研究顯示台灣在二○○○年後，越來越多公司啟動購併做為內部成長的手段。面對成長，你選擇內部成長或者購併的原則為何？

核心技術不夠，免談購併！內部能力夠，才能看出成長缺口

中美矽晶董事長盧明光答（以下簡稱盧）：我很難和你區分，到底要做內部成長還是要做購併。

一般公司剛開始成立的時候，他們都用自己技術，內部成長要花時間，自己做，沒那麼快就用購併。

購併，是我策略藍圖上欠什麼，我去補那一塊而已，通常是由核心的技術延伸出來。

但是，你如果內部研發的能力和內部的技術不夠，你也沒有能力去做購併；（唯有）內部研發能力夠，才知道你欠什麼，趕快做購併。

二○○八 年，當時中美矽晶（以下簡稱中美晶）遇到沒辦法快速從六吋做到八吋晶圓的技術瓶頸，我們買下 GlobiTech（美國半導體磊晶廠）不是讓我創造獲利而已。

然後（還讓我）學到做八吋晶圓，我算給你聽，八吋的粗晶片做太陽能，一塊只賣一美元。但是八吋的粗晶片如果經過拋光給半導體用的時候，價格已經升至四十到五十美元了。

我要求是經營目標，（營收）每三年成長兩倍。

內部成長都是用 percent（百分比）算，最多也就是高到二○％、三○％。可是購併的時候常常是倍數成長。策略目標是為了成長，內部研發或者外部購併，只是手段與方法。

朱：在學術界有個名詞叫作吸收能耐（absorb capacity）。就是說兩家公司結合成敗的關鍵，還取決於那個買方有沒有能力去吸收、整合新技術的能耐，如果企業沒有能力整合被購對象技術的能力，做購併會很像私募公司就是重整上市。

聽你的陳述，你十幾次的購併經驗當中，追求成長跟規模擴充是購併很主要的驅動力量，有沒想過，成長或許不是所有人追逐的目標，用購併追求成長，要兼顧獲利 非常困難（編按：中美晶二○○七年至二○一一年營收增一‧四倍，但獲利因太陽能衰退減為原來的二三％），你怎麼取捨？

盧：要（讓）獲利一起成長很難，因為每一次購併，都是剛好被購併的對象面臨經營的困難或財務的弱點，大部分是虧損公司，買下來的時候一定會傷害到短期股東獲利。但是，經過一年、兩年你整理以後，然後它又會恢復獲利。

每個購併案close（結案）前，我一定都要開董事會，哪怕我是董事長。我一定會對董事會提出未來三年的 business plan（經營方案） 以及要多久可以（做到）轉虧為盈（編按：盧明光經手十多宗購併案包含橡膠廠旭麗、整流二極體廠光達與GlobiTech都轉虧為盈）。

朱：研究告訴我們購併有七成會失敗，但是你購併的公司都是在十五個月左右轉虧為盈，你成功的機率似乎高於平均，每次購併前怎麼去評估要多久轉虧為盈？

購併成功關鍵，互補長短！找對應公司做比較，抓出問題點

盧：我剛才提到就是說，我們已經清楚知道這個行業，也知道我欠什麼，它（被購併公司）有什麼，我的長處可以補它的短處，它的成本太高，我知道從哪裡可以降低成本。

我在買GlobiTech的時候，它的營業額是做三千五百萬美元，約新台幣十億元，我拿國內規模相當的公司的財報和組織比對，美國公司的直接人員雖然薪水 比台灣高，但是因為自動化，它（GlobiTech）製造人員更少，但它高階裡面、副總以上（的主管），就超過十二個。

工廠裡面哪有需要那麼複雜（人事），我把這十二個人減到五個，一年就省了一百萬美元。

它借款三千三百萬美元，銀行的利息利率約八％（比台灣高），我（從台灣）集資還給銀行。省掉利息，再降低採購成本，它就由（年）虧五百萬美元變成賺一千萬美元（編按：GlobiTech去年淨利約為一千二百萬美元）。

我說，你要怎麼樣讓購併能夠成功？第一，你對產業要了解，第二，你對target company（被併公司）要了解，我找相對應的公司做比較，先知道問題點。做購併前稽核時，你只是確認你原來的經營方案是否沒問題。如果你這樣都做的 話，我想，你的購併成功（機）率會提高。

朱：研究統計上來說，購併有七成都會失敗。可是如果你把這一百件拆開來，以相關或非相關購併來看，統計數字南轅北轍。相關多角化的購併成功率高很多；非相關的話，八成以上是失敗的。

整合不要NG，得有共識！與人建立互信，手段必須更緩和

盧：其實最大的困難是買下來以後的整合，太多人低估了整合人的困難度。對人的尊重，這是最基本的。現在的總經理（中美晶總經理徐秀蘭）非常積極，會英文，還在學日文。

我請她去擔任日本公司（CV）的總經理。從社長到各部會主管（年齡）都比她大，日本人第一個就是受不了你年紀比他輕，又是女性同仁，過去這些女性都是幫他 泡咖啡、泡茶而已。所以我常常要提醒徐秀蘭，妳帶過那些歐吉桑，請妳注意一下，在台灣可以要求快，在那邊就講話慢一點、講清楚一點，初期我們要和他們建立 共識。

目標不變，你的手段可以緩和。現在雖然她日文不會完全懂，但是連董事會都用日文開，另外找人協助她。然後等到經營領域的時候就改過來了，所有presentation（業務報告）請你用英文講，因為我的客人都用英文（溝通）。

朱：你花多少時間思考購併這件事？

盧：超過五○％以上的時間，注意產業跟競爭（對手與）客戶。

朱：國內很多企業都有一組團隊專門做購併，研究有什麼標的物可以購併，你們會這樣做嗎？

盧：不需要這麼複雜，有很多的案子我自己是提案人，如果你是購併案的提案人，又是購併的執行者、購併後的管理者，那這個成功率很高的，否則經營（被購併公司）的人又不是當時提案的人，到最後容易失敗。

【台灣名師觀點】考量三大重點，別為購併而購併

當企業認為自行發展技術追不上時，若盤算靠自己內部成長技術的代價，會高於購併時，就會考慮選擇購併。但是在購併之時，企業內部也必須有相對應的能力，才能確實評估與被購併者的互補效益，一如中美晶做法。

台灣企業現在展開更多的跨國購併。我建議展開購併前先思考：1.購併的策略目的，是否有其急迫性、互補性？2.購併後企業吸收能耐。大多數企業都是高估自 己的吸收能力導致購併失敗。3. 最應該思考的點是，是否陷入成長的迷思?很多人想透過購併追求成長，最後導致無法獲利。

此外，需要注意的是，中美晶案例董事長全權負責購併案的挑選整合，優點是權責相副，但缺點在於無法形成制度化，若董事長交班，企業也失去購併的能力。但若 企業透過購併團隊處理，優點是將購併制度化，缺點為權責不副，購併者不負責後續整合與績效。我建議的最好方式是，把後續整合良窳與購併團隊績效做連動，以 免產生為購併而購併的弊病。

在二○一○年復活節前夕，杜邦 （DuPont）首席執行長柯愛倫（Ellen Kullman）的電話響了起來，打電話來的是丹麥食品原料暨配方製造商丹尼斯克（Danisco）執行長湯姆．杭森（Tom Knutzen），他開門見山的問，「杜邦還有興趣買丹尼斯克嗎？」

在杜邦的購併雷達上，丹尼斯克已經出現很多年了，這一家工業級生物科技與食物配方全球領導企業，是幫助杜邦往新事業組合轉型的完美標的。儘管，杜邦投注生 物科學領域轉型已經超過二十年，在一九九九年，杜邦賣掉了傳統石化事業康諾克公司（Conoco）大瘦身，隨即以一系列的購併，進軍基因改造種籽、食物配 方等應用，但在這個轉型過程之中，華爾街對杜邦的表現評價並不高，股價還曾經一度掉到其間最高點的四分之一，在《財星》雜誌上的五百大企業排名也直直落。 丹尼斯克的技術不僅杜邦想要，過去兩家公司也維持著夥伴關係，如果能夠成功購併丹尼斯克，杜邦就能夠靠這家已有穩健經營模式與現金流的企業，快速轉型變 身。

與時間競賽一個半月時間，提出購併企畫書

然而，過去柯愛倫幾次探詢丹尼斯克，答案都是不賣。「誰能夠預料，不久前才問過的，在三個月之後，答案居然完全不同，」柯愛倫在接受本刊獨家專訪時表示。

問題是，二○一○年是全球剛剛走出金融海嘯，景氣仍然低迷的時候 ，多數企業都會避免在這個時機點進行大型購併；杜邦在海嘯期間也才經歷了裁員、無薪假等大幅內部企業改造的衝擊。

「你必須與時間競賽，做出抉擇，」丹尼斯克在二○一一年一月七日提出正式的購併邀請時，已有其他企業與杜邦競爭。柯愛倫必須以最短時間，評估這筆交易是否 符合杜邦的最佳利益，她召來財務長范磊達（Nick Fanandakis），高階經理人團隊核心七人隨即加入，決議爭取董事會支持這個購併機會。就從感恩節到一月七日不到一個半月的時間，杜邦提出完整購併 計畫，提出買價，並正式對外發出新聞稿：

杜邦將以每股六百六十五克朗，約六十三億美元（約合新台幣一千八百億元）總價購併丹尼斯克，每股溢價較二○一一年一月七日收盤價，溢價二五％。

與市場競賽提高出價，贏得九二％股東同意

然而對於杜邦這樣的購併老手，跨國購併複雜程度仍遠超過預期。由於丹尼斯克上市的丹麥法令要求，購併必須取得八○％以上股東同意，才能夠取得企業經營決策權，遠比美國規定的五一％要高，這使得避險基金捉到機會，推升丹尼斯克股價。

當年四月十五日，杜邦與丹尼斯克的購併已分別取得四十個營運所在國家多數批准，行政程序都快走完了，然而，杜邦才取得丹尼斯克四八％股東同意原來的購併價 格，柯愛倫與團隊陷入兩難，「如果不提高購併價格，就會輸掉這筆交易，但如果提高購併價格，買得太貴，購併後產出價值的門檻太高，完全失去購併的意義。」

英國文豪莎士比亞（William Shakespeare）筆下《哈姆雷特》在舞台上對天地吶喊：「做？不做？」戲劇化場景並沒有在商業世界中發生，但兩難抉擇同樣艱困。

對柯愛倫與杜邦來說，丹尼斯克購併案是企業轉型成長的B計畫，是天上掉下的良機，然而，「內部有機成長才是A計畫，」柯愛倫在《哈佛商業評論》表示。

杜邦的購併戰情決策必須重新啟動，派員與機構投資人溝通關於「交易行情是否公平」，重估購併價格最低底線，最後，在四月二十九日，杜邦提出新的購併價格：每股七百克朗，較原先提高五％的方案，總價七十億美元（約合新台幣兩千億元）。

接下來，柯愛倫只能等待，「我們做了所有能做的事，如果交易不成，最壞的打算就是，我們還有內部成長的A計畫。」五月十九日，杜邦贏得了九二％股東同意，宣布交易完成。

與未來競賽整合新團隊，再求創造差異化

柯愛倫表示，對杜邦來說，丹尼斯克購併目前還處於整合團隊、盤點資源第一階段，未來功課是結合兩家企業的跨領域強項，創造差異化，對杜邦來說，還有第二、 第三階段要走。「我想丹尼斯克的例子說明了市場變化與掌握時機，我們考慮購併很久了，但沒有想過它會在金融海嘯發生不久之後來，但你必須永遠對放在桌上的 計畫書保持彈性，機會在那裡，我們決定掌握它，最後我們成功了！」柯愛倫說。

這筆才完成一年半的交易，推升杜邦股價回到三年新高，在《財星》五百大企業排名推升逾十名。

杜邦因為有了內部成長A計畫，才能堅持B計畫價值底線的故事，對於過去操作跨國購併，已經累積無數失敗的台灣企業來說，也是寶貴的一課。

參股台灣維格餅家的復星集團，旗下事業版圖橫跨醫藥、金融、消費和原物料，集團市值高達三千億新台幣。董事長郭廣昌從一位鄉下窮學生，闖出一個中國最大的民營企業集團。他如何發跡？憑藉什麼經營哲學，成為叱咤上海灘的大富豪？

撰文‧周岐原

從十一樓高度俯瞰地面，上海煙雨濛濛、街景看起來縮小了些，視野卻更遼闊。這裡是復星集團總部的董事長辦公室，坐在桌前的郭廣昌，抬頭就能望見腳下的整片外灘，景色非常壯觀。他略作思考，隨即在一份投資合約書上簽字，「就這個價碼！」人稱「購併大王」的郭廣昌豪氣地說。他握在手中這份剛完成的合約，是他最新的獵物，為他首次投資台灣產業敲開大門。

十月二十四日，經濟部投審會通過香港Laxton公司投資國內生產鳳梨酥的知名業者維格餅家；Laxton公司的預定條件是以三．六億新台幣、相當於每股八十元代價，取得維格增資後的兩成股份。其實，在背後操盤整樁交易的就是他｜｜復星集團董事長郭廣昌。

窮小子搖身上海灘之王

復星集團是全中國最大的民營企業，曾經連續四年成為上海市繳稅金額最高的民企；在︽今周刊︾二○一二年兩岸三地一千大企業市值調查中，股票於香港掛牌的復星國際市值排行第二六五名、比台灣的鴻準、彰銀規模還大。現年四十五歲的郭廣昌也因為一手創辦復星集團，成為身價不菲的大富豪，資產多達一三四億元人民幣（約六四○億元新台幣）。

額頭高聳、臉孔瘦長的郭廣昌，表情總是嚴肅而冰冷，這位身形瘦小的中年人，究竟如何成為今天的「上海灘之王」？

誰都想不到，郭廣昌的上海灘傳奇，是從一次又一次放棄中展開的。他之所以經常面無表情，是因為他無法忘記早年的困頓生活，隨時思考該如何讓自己變得更強！

郭廣昌來自浙江東陽，在這座山城裡，年輕人最普遍的出路就是當建築工人，郭廣昌的父親原來也是建築工，但在一次事故受傷後只能到工廠當警衛、同時務農為生，因此家境並不寬裕。

為了改善生計，郭廣昌國中畢業後本來準備念師範學校，不過當錄取通知寄至家中，他掩蓋不住心中對升學渴望，向父母表明要放棄師範學校，爭取機會念高中，一心闖向老家以外的世界。

郭廣昌回憶，就讀東陽中學期間，自己每周放假走山路回家，來回路程長達四十公里；回程他總會背著幾斤白米和一罐梅乾菜，當作接下來的伙食。在這種極端刻苦的物質條件下，郭廣昌順利考取復旦大學哲學系。想要衝出山城的他，終於抓到寶貴機會。

這位鄉下來的窮小子一抵達上海，就急忙探索這個新天地；一九八七年暑假，郭廣昌帶著兩百元人民幣旅費，獨自騎單車出外旅行，他向北騎到大運河的終點通州，然後又轉往八達嶺登上長城，來回整整花了一個多月，因長途跋涉而曬黑了臉，返校後把同學們嚇了一大跳。隔年，郭廣昌又展開另一回單車「壯遊」，這次他沿著海岸線一路騎到海南島，見證當地的經濟發展。這兩次長途旅行令郭廣昌大大增加對經濟和社會的見識，也為他日後創業埋下伏筆。

房仲起家 參股取代新創大學畢業後，郭廣昌通過托福英文測驗、準備出國深造，但就在等待簽證時，郭廣昌從媒體上得知鄧小平南巡講話的內容，當他聽見國家領導人大談：「改革開放膽子要大，不能像小腳女人一樣。」郭廣昌對未來的規畫藍圖，一下子全被扭轉過來。

「如果以後當老師，我怕誤人子弟；小平南巡講話之後，政府都鼓勵人們投入企業。」心底湧現一絲對賺錢的想像，讓郭廣昌決心創業，他和夥伴梁信軍於是向學校老師借了三萬八千元人民幣，開始自己當老闆，專門為企業擔任經營的諮詢顧問，公司以兩人的名字各取一字，叫做「廣信」。

創業最初，郭廣昌等人在簡陋的環境工作，全公司最值錢的財產就是一台三八六電腦，郭廣昌和梁信軍每天騎著腳踏車在大街小巷尋覓商機。

為增加收入，他們也積極代銷住宅，當年建案完工時會在工地旁豎立大型廣告，其他什麼推銷也不做；郭廣昌的作法更聰明，他先到入境單位查詢剛留學回國定居的「海歸」人士，然後針對這群人所住的社區，挨家挨戶寄送售屋廣告，結果大受歡迎，業績在兩年內就衝上一千萬人民幣。

另外，隨團隊加入同樣是復旦畢業的王群斌、范偉等有生物專業背景的新成員，郭廣昌決定把公司改名復星；這群「復旦之星」決定自行開發醫藥產品，提高競爭門檻。他們和復旦大學達成協議，由復星派出技術人員並提供檢測設備，合作研發Ｂ型肝炎檢測試劑。一年後，檢測試劑量產成功，為復星一口氣進帳一億人民幣。這時，郭廣昌還不到三十歲。

他總結創業以來的教訓，發現房地產、醫藥生技這兩個市場在中國確實有利可圖，一定要加速經營；更重要的是，在中國的市場經濟機制完備前，復星自己經營單一領域的風險實在太高，如果出現危機，公司絕無能力承擔，和專門業者合作、以參股取代新創，才是快速壯大自己的最佳策略。後來復星分別成立復星醫藥、復地，這兩家專營醫藥和房地產的子公司，也成為集團重要的支柱。

入股只占兩成 不拿經營權隨著復星實業（股權已重組為復星醫藥）於一九九八年上市，資金更加充裕的郭廣昌開始四處投資、尋找適合入股的「獵物」。他先後投資了上海的豫園商城、老牌中藥商同濟堂藥業，日後在美國那斯達克掛牌的分眾傳媒，連遠在海南島的海南礦業和山東的招金礦業，郭廣昌也參了一腳。

他的投資邏輯非常簡單：就是找出因中國經濟成長帶來的機會。「中國經濟未來動力有四：消費、城市化、資本市場擴張、工業升級，消費為首。」復星集團副董事長梁信軍在接受媒體專訪時直言。

雖然一心想擴大集團規模，郭廣昌並不貪心，復星的每一筆投資往往只占一至二成股權，在維格餅家交易也是如此，儘管是大股東，卻不拿下經營權。做生意人人都想占多數，為什麼郭廣昌反其道而行？

「這樣很高明，因為他可以在產業機會裡躬逢其盛，等到要出脫持股時，也不易碰到困難。」一位熟悉復星集團的台商觀察，有錢大家賺，專業分工經營，就是購併大王的成功之道。

金融海嘯後掀起的歐債危機，給了復星集團另一個大好機會。趁著歐元匯率下滑，復星集團先後入股經營Club Med度假村的地中海俱樂部，以及希臘知名精品Folli Follie，持股比率各約一成，為復星走向國際踏出一大步。

截至目前，復星轉投資的企業至少已有七十家，其中股票上市的就有二十家，集團市值高達三千億台幣；由於以投資收益為主的控股公司形態，相當類似香港首富李嘉誠的和記黃埔，復星集團又有「上海和黃」之稱。隨著旗下復星醫藥將在香港掛牌，復星集團的版圖持續擴大。

當年一位窮到吃梅乾菜配白飯的高中生，放棄鐵飯碗和留學機會，反而以二十年的時間，成為中國企業繳稅金額最高的上海灘大富豪。潛藏在郭廣昌血液裡的闖勁，是他打下江山的最大本錢！

郭廣昌

出生：1967年

現職：復星集團董事長、 上海市全國人大代表經歷：廣信科技發展公司董事長學歷：上海復旦大學工商管理碩士

復星遍地插旗

復星集團的20％投資學，廣泛涉獵四大產業投資產業 投資公司名稱 主要業務 持股市值

（億元,新台幣）

醫藥 國藥控股 藥品銷售通路 2,051

復星醫藥 藥品研發

零售

消費

豫園商城 珠寶銷售 291

分眾傳媒 戶外廣告媒體

維格餅家* 食品銷售

Club Med 度假村營運Folli Follie 精品銷售

房地產

礦業

復地* 房地產開發 77

上海証大

招金礦業 金礦開採

南鋼股份 鋼鐵冶煉

海南礦業* 鐵礦開採

金融 民生銀行 商業銀行 464 復星保德信人壽* 人壽保險

永安保險*

復星創富基金* 私募股權

基金

復星創泓基金*

復星保德信中國基金*

星浩資本*

凱雷復星基金*

復地房地產基金*

註：*未上市企業或基金

資料來源：復星集團

二○一二年十二月二十七日，富邦金控宣布以新台幣三百零六億元買下華一銀行的八○％股權，並取得實質控制權，創下台灣金融業購併中國外資銀行的首例。

三天後，《日經新聞》報導指出，中信銀打算以五百億日圓（約合新台幣一百六十七億元）購併日本東京之星銀行（Tokyo Star Bank）一○○％股權。若此舉成功，不僅是台灣金融業購併日本銀行業首例，更是日本銀行賣給外資銀行業者的首例。

這也正式宣告台灣金融購併大戶，富邦金董事長蔡明忠與中信金大股東辜仲諒兩人的購併戰火，已從過去的台灣內戰，二○一三年正式打到了海外。

「買貴了！」里昂證券金融與傳產研究主管許世德，如此看待富邦金購併華一銀行的價格。他認為，華一銀行的放款對象中，有二○％是不動產業者，比重相當高，在中國緊縮銀根和打房政策下，對華一銀行的資產品質打上問號。

出價打敗三家金控蔡明忠為何甘願買貴？

外資從銀行財務數字，評估富邦金買貴了，然而，過去以來，從彩券業務、南山人壽到壹傳媒交易案，出價向來不大方的蔡明忠，為何願意砸下重金購併華一銀行？

蔡明忠願意出高價，就是為了「買時間」。

富邦金早在二○○八年就透過香港富邦銀行參股廈門銀行，成為國內第一家間接參股陸銀的金控，一度成為國內西進最快速的金控。但礙於廈門銀行沒有全國性執照，發展腹地限於福建省，隨著海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）簽訂後，大陸放寬台資銀行申設大陸分行限制與業務範圍，台灣銀行業紛紛西進設點，富邦金當初繞道參股的先發優勢逐漸消失。

華一銀行目前的據點，除了大上海地區，還涵蓋深圳、天津等重要城市，蔡明忠如果能買下華一銀，等於一口氣拿到十四家據點，相較於目前台灣銀行業赴大陸設分行只能一家、一家慢慢開，富邦金進度可馬上超前，搖身一變成為拓展中國市場最快的台資金控。

這成了蔡明忠搶回中國優勢的一步棋，富邦金經由投資銀行摩根大通，投入由寶成集團主導的華一銀行公開招親案，與國泰金、中信金、兆豐金捉對廝殺。「兆豐金是公股，要通過一個合併案曠日費時，一開始就等於出局了。向來保守的國泰金出價，股價淨值比不超過兩倍。」一位參與此案的金融界人士透露，富邦金出價高達股價淨值比的二．六倍（不含現金增資），可說是出價最高的業者。

富邦金出的價格夠高，二○一二年九月上旬，寶成集團總裁蔡其瑞帶著他的接班人、大女兒蔡佩君，與富邦金董事長蔡明忠、副董事長蔡明興餐敘，雙方在飯局上早就握手敲下這門婚事，簽下備忘錄。

然而為何富邦金遲遲到十二月底才宣布這項結果？

富邦金盤算：最後一個柏金包當然要搶

「因為這中間三個月的時間，全花在與華一銀第二大股東浦發銀，以及中國銀監會與台灣金管會的溝通上。」一位與蔡明忠熟識的人士透露，浦發銀必須配合出售一○％股權，讓富邦持有八成的完全控制性持股，是蔡明忠願意出高價的關鍵之一。

一位富邦金控高層指出，華一銀行就像是最後一個「柏金包」，「出比較高的價錢來搶，也是合理的。」因為華一銀行與其他陸銀相比，由於其台資銀行背景，被大陸銀監會歸類為「外資銀行」，而非陸銀，因此讓參股者可以一口氣取得五成以上股權，掌握主導權。

相較之下，二○一二年三月，富邦金和元大金有意爭奪大眾銀行的購併案，後來因價格過高而告吹。據了解，當初元大金提出收購大眾銀行的價碼，相當於每股十五元至十七元，估計總交易價值將達三百七十一億元。換言之，現在富邦金以三百零六億元購併華一銀行，比買大眾銀行還要便宜。

第二個關鍵，就是金管會的態度。據了解，富邦金取得蔡其瑞的備忘錄之後，第一時間向金管會報備，而金管會的態度，則是先要了解中國銀監會的想法。

因為華一銀行的名字，是當年由江澤民親筆所寫下的，也是特批下唯一一家中國全國性執照的台資銀行，華一銀的交易，不是大股東說了算。因此，為了讓這個案子能夠成功，蔡明忠用盡了大陸人脈，花了兩個月時間，終於取得中國銀監會的首肯。

同業積極布局中國辜仲諒為何獨鍾日銀？

只是當蔡明忠與蔡其瑞在九月初就簽下備忘錄後，十月間的金融圈仍不斷傳言中信金有意搶親。

就在富邦金與華一銀結親後，一直在金融購併戰場上，與富邦金捉對廝殺的中信金，在日本傳出打算購併東京之星銀行的消息，中信辜家的日本金融布局與人脈網，跟著一一浮現。

蔡明忠搶華一銀，為的是中國分行布局，然而，辜仲諒為何選擇攻日本？

一月二日，馬政府任內的第一任駐日代表馮寄台，成為中信金最高顧問，馮寄台的現身，代表中信金進軍日本、購併銀行的企圖更加明顯。

一月六日，辜濂松的追思會，他生前的好友、日本新任副首相暨金融大臣麻生太郎，將派遣他的親弟弟代表他來台，向辜濂松致意。

論日本人脈，國內金融界無人比得過辜濂松，二○一二年四月，日本政府頒出企業界最高榮譽旭日重光獎章，四十年來，第一個得獎的台灣人，就是辜濂松。而他的追思會能讓日本金融大臣派人來台，這是辜濂松生前，為中信金的中國大陸布局，已經布下三個錦囊計畫，「購併日本銀行，是這三個錦囊中的第一個。」一位熟識辜家的金融界人士透露。

這位人士指出，「馬政府上任後，全面發展對日的商務合作，當時與日本關係極佳的辜家，看到這項政策宣示，就開始思考台、日金融合作的可能性。」

早在鴻海於二○一二年三月與夏普簽訂股權合作之前，辜家於一年半前就接觸由私募基金掌管的日本青空銀行，盤算全面收購的可能性。但後來青空銀行股價從一百五十日圓一路漲至二百七十日圓，投資報酬率降低而作罷。

二○一二年，東京之星銀行的大股東、美國私募基金龍昇星，委請投資銀行野村出面尋找買家，由於青空銀行亦是東京之星銀行的股東之一，透過這層關係再與辜家牽上線，這讓中信辜家決定將重心朝購併日本銀行發展，而放棄華一銀行這項布局。

中信金盤算：日銀當誘餌吸引陸銀合作

當台灣金融界全往中國大陸發展，「辜家盤算手上現有籌碼後，決定逆向思考，以中信銀最強的海外平台為基礎，把中信銀打造成一個中、台、日合作平台，用這個優勢吸引國際化最弱的中國大型銀行主動上門尋求合作。」一位中信金高層指出，若能有一家中國大型銀行的合作，這抵得過上千家華一銀行的優勢。

「中信銀的海外分行數，是國內銀行業第一多，中國銀行業最缺的就是走出中國的經驗，這是我們吸引中國大型銀行合作的最大誘因。」這位中信金高層透露，馮寄台在此時被中信金延攬成為最高顧問，就是辜濂松生前打算將中信銀打造成中、台、日合作平台計畫的布局之一。

主管國內金融產業發展的金管會，在二○一二年七月一日改制為首長制，陳裕璋續任金管會主委後，成了國內任期最長、且第一位跨任期的金管會主委，他當時釋放五大利多，其中一項與銀行業發展最息息相關的，就是「建立兩岸金融平台」。

當陳裕璋宣布推動兩岸金融平台半年後，為了這個目標，蔡明忠選擇出高價購併規模小的華一銀，直接進攻大陸上海，辜仲諒則是迂迴日本東京，要以中信銀的國際平台優勢吸引中國大型銀行主動追求合作。

一旦富邦金併華一銀、中信金併東京之星銀行成局，不僅等於金管會的兩岸金融平台政策正式起跑，亦將是國內金融業正式邁向海外購併的開始。

亞洲金融風暴十五年後的現在，馬來西亞不僅已恢復昔日活力，二○一二年吉隆坡更超越英國倫敦，一躍成為全球第六大ＩＰＯ市場，一座有別於香港、新加坡的亞太新興金融重鎮，儼然成形。

撰文‧葉揚甲

你對馬來西亞的印象是什麼？除了觀光、房地產熱，你還舉得出什麼強項？

勤業眾信統計，二○一二年全球ＩＰＯ︵首次公開發行︶市場，吉隆坡交易所超越新加坡、上海，甚至是倫敦交易所，成為全球第六大ＩＰＯ市場，募資金額高達二二一五億元。這個數字，為台灣證交所與櫃買中心同期間合計募資二四五億元的九倍之多。

亞洲風暴啟動銀行整併潮

大馬金融環境不存在惡性競爭這是大馬政府積極培育金融實力的成績顯現。馬來西亞這個亞洲金融風暴的重災區、每人年均所得只有台灣二分之一的國家，究竟是如何在不到十五年時間，就成為亞洲新金融中心呢？

當《今周刊》採訪團隊踏上馬來西亞，這塊曾經被亞洲金融風暴摧殘到銀行系統全面瀕臨崩壞的土地，我們卻發現，從一走出飛機通道開始，到離開海關，再到落腳處前的捷運上、道路旁，眼光所及幾乎全是馬來亞銀行︵Maybank︶與聯昌國際銀行︵ＣＩＭＢ︶的LOGO。這兩家在馬來西亞市值分居第一、二名的銀行，到處可見其企業標誌或廣告，深植人心的行銷方式，大概不會輸給韓國三星。走在吉隆坡街頭，彷彿走進了金融重鎮。

「台灣金融類股占指數權重約一六％，共七十二家銀行；而在吉隆坡指數高達三四％的金融企業，卻只有八家銀行。」工作地點位於新加坡的摩根馬來西亞基金經理人黃寶麗說道，政府主導的大型整併，成為馬來西亞金融強盛的一劑猛藥。

「其實，亞洲金融海嘯發生前，馬來西亞的銀行也不少。」一位在嘉美克清真寺 ︵Masjid Jamek︶附近銀行區上班的年輕女穆斯林，在說話的同時，仍然沒有放慢腳步地走向馬來亞銀行總部大樓前，那段頗為氣派的電動手扶梯，空氣中似乎有種分秒必爭的氛圍在她周遭，看到這種倉卒的模樣，的確有幾分與香港中環的相似感。

聯昌七年七樁購併

金融服務輸出遍及十七國

從現在一棟棟高聳入雲的金融大樓，實在很難想像九七年時銀行業的慘況。富達馬來西亞基金經理人郭玉蘭表示，亞洲金融風暴觸發馬來西亞當地一連串的整併潮，起先是財務狀況有問題的金融企業併入銀行，之後則是銀行與銀行間的合併。從那時候起，馬來西亞的銀行家數從高達三十家，一路慢慢減少，最終呈現目前八家的局面。

回頭看看台灣，台新金購併彰銀的案子一拖就是七年，而且最後竟然還無法達到雙贏的局面，讓外界著實摸不清台灣政府對於金融業到底是抱持什麼想法。

然而，從○五年到一二年，同樣七年的時間，馬來西亞的聯昌集團，卻能靠著幾乎一年一購併的策略，讓集團業務得以在大馬以外的國家，迅速開枝散葉。這段期間內，聯昌銀行集團的市值，也從四百多億元膨脹到六千億元，對比﹁台灣金控獲利王﹂富邦目前約三千八百億元的市值，聯昌不僅後來居上，現在甚至還超出富邦許多。

聯昌國際銀行集團總裁納西爾拉薩︵Nazir Razak︶接受訪問時指出：「為求擴大經濟規模，跨出馬來西亞的國界，絕對是現今銀行業不得不採取的策略。所以聯昌在○五年展開一連串的購併，收購對象包括馬來西亞、印尼與泰國的銀行，另外，還有一家新加坡的證券商。」聯昌這七年間共有七樁主要的購併案，收購總價高達一四五八億元，其中最讓金融界津津樂道的，莫過於一二年買下蘇格蘭皇家銀行︵ＲＢＳ︶亞太區投資銀行部門，在這樁收購案後，聯昌更一躍成為亞太地區最大的投資銀行，涉足的國家增加到十七國。

聯昌能夠成長得如此迅速，納西爾試圖從事後的角度來解釋，「在過往的幾次重要關頭，聯昌確實都做出了正確的決策。」無論如何，七年爆發式的成長軌跡，他認為還只是個開端。

定位與策略明確

獨創伊斯蘭商業銀行模式

或許聯昌的成功關鍵，納西爾已經說得很明白，就是到國外另闢戰場。

一位在吉隆坡金融界打滾將近二十年的專家卻認為，聯昌集團的成功，絕對比想像中要來得難以複製。例如，聯昌在香港、韓國及台北，僅設有投行部門，專門提供給特定客戶證券研究的服務（註：出具投資建議報告），而不設立商業銀行或者證券經紀商，因為沒必要吃力不討好；即使是市場很肥的中國，聯昌目前亦只有在上海設立辦公代表處，畢竟在與資產以兆為單位計算的中國銀行業競爭之前，還是要想清楚哪種方式，最能夠吸引適合自己的客戶，或許這才是真正的關鍵。

清楚自己的定位、又知道客戶需要的是什麼，甚至在腦海中模擬競爭對手可能會出的招式後，聯昌才有可能每一著棋都下得如此精準。聯昌集團無疑是馬來西亞整個金融行業具體而微的縮影。

馬來西亞台灣商會執行祕書鄭添丁表示：「若不算華人主導的新加坡，馬來西亞應該是東協國家中，最適合台灣企業進駐的國家，因為這裡華人多，可用中文溝通，越南、緬甸或是印尼，反而不太方便。」但是記者實際在馬來西亞搭計程車、到便利商店買飲料，或者在銀行櫃台前想詢問關於伊斯蘭債券的訊息，幾乎沒有碰到看起來會講中文的人，即使是吉隆坡地標雙峰塔前最繁榮的購物中心陽光廣場，裡面熙來攘往的人潮，大多還是以馬來人為主。

這些信奉伊斯蘭教、為數眾多的馬來人，讓馬來西亞金融業獨創出符合伊斯蘭教義的商業銀行。

第一金馬來西亞基金經理人高君逸說：「伊斯蘭教派主張四海之內皆兄弟，按教義是不得有借貸行為，不過，馬來西亞金融業卻克服了這個難題。伊斯蘭的金融模式，可在不違背信仰的前提下，為信奉伊斯蘭教的客戶服務。」全世界信奉伊斯蘭教的人口，目前粗估接近十六億，而大部分的穆斯林又以中東與亞洲為兩大本營，就地理位置觀察，馬來西亞可說是位於「伊斯蘭國度」的中心。「除伊斯蘭銀行外，馬來西亞更率先全世界發行伊斯蘭債券︵Sukuk︶，該國發行量占全球總量的六四％。」高君逸補充。

根據台灣經濟新報的資料，馬來西亞所發行的伊斯蘭債券金額，從一一年的四千三百億元，倍增到一二年的九一二○億元。若按這樣的趨勢成長，馬來西亞政府自詡為伊斯蘭金融中心，的確是名副其實。

伊斯蘭金融業的快速發展，或許是馬來西亞能夠順利站上國際金融舞台，強而有力的後盾。

福利優渥吸引人才

金融業薪資趕上國際投行水準諷刺的是，掐住東亞海域咽喉、擁中國十三億人口為腹地的台灣，地理位置優越不輸馬來西亞，況且，台灣早在一九九五年就已高喊「亞太金融中心」，照理說，起跑得早、又沒有被亞洲金融風暴重創，現在的發展，先別說香港，至少應該也能與天然資源貧乏、幅員狹小的新加坡較勁才對，可惜，現狀與理想差距實在太遙遠。

「馬來西亞金融業的待遇與福利都很不錯，與新加坡已經相差不遠！」年齡不到二十八歲、就職於馬來亞銀行的黃小姐說道。

這位手中握有台灣名校畢業證書的年輕華裔，其實與很多優秀的七年級生條件相同，只不過，她的年薪在兩百萬元到三百萬元之間。這樣的薪資水平，足以與國際外資投行相提並論，在台灣這筆錢，甚至可以請到三位月薪四萬元的名校商學院系所高材生。

更讓人氣餒的是，對於年資較淺、月薪落於四萬元到七萬元的台灣本土基金經理人來說，恐怕還得努力「衝刺」當年度績效排名，或許才有可能達到與之相同的水準。

聽到台灣本土基金經理人的這般「待遇」，黃小姐不禁輕嘆：「這樣真的還滿少的！」當記者追問，當年是否曾考慮在台灣金融業覓職時，她說：「有被找過，但最後並未去面試，而薪水的確是考量因素之一。」顯然，當初她的抉擇相當正確，畢竟台灣低薪的環境，迫使金融人才外逃，早已不是新鮮事，「如果台灣金融現狀不改變，當然可以選擇離開。除英文要好之外，最好還要有ＣＦＡ︵美國特許財務分析師︶，這張證照不僅在新加坡備受重視，在馬來西亞同樣是超級重要！」她強調。

對於馬來西亞金融業的優異表現，大馬政府似乎仍然不滿意。

一一年十二月，馬來西亞中央銀行再推出《二○一一?二○二○年金融領域大藍圖》，希望經由政府的主導下，讓金融領域能夠以每年八％到一一％的速度成長；一二年，馬來西亞首相納吉布︵Najib Razak︶親自主持一項耗資兩千五百億元，名為「敦拉薩國際貿易中心」︵ＴＲＸ︶的金融開發計畫，企圖將吉隆坡打造成一座有別於香港、新加坡的金融城市，國際金融機構若是進駐該地，所得稅即可減免十年。

姑且不論成敗，至少馬來西亞敢改革、敢讓利，還有，口號喊出就有做得到的氣魄，這些都值得台灣借鏡。

一分鐘看馬來西亞

首都：吉隆坡

官方語言：馬來西亞文

國家領袖：首相納吉布 拉薩（Najib Razak）

人口：2886萬

面積：33萬平方公里

民族：馬來人、華人、印度人、原住民GDP：3035.27億美元人均GDP：10304美元納西爾拉薩（Sri Nazir Razak）

出生：1966年

現職：聯昌集團董事總經理兼行政總裁經歷：《歐元雜誌》2012年最佳貢獻獎學歷：英國劍橋大學發展經濟學碩士

要當亞洲金融中心

馬來西亞比台灣更有實力

馬來西亞

2012年IPO募資金額新台幣2215億元2013年亞洲商業展望第4名亞洲金融海嘯前高點至今股市漲跌幅 76％

台灣

2012年IPO募資金額新台幣245億元2013年亞洲商業展望第13名亞洲金融海嘯前高點至今股市漲跌幅 —19％資料來源： 經濟學人企業組織、勤業眾信

馬來西亞與台灣

兩地銀行業財務比較

台灣 項目 馬來西亞

746億 資產規模（美元） 512億0.49 資產報酬率（％） 1.13 8.56 股東權益報酬率ROE（％） 16.74 註：2012年資產排行前十大銀行平均數據資料來源：香港《亞洲週刊》

大馬金融茁壯的啟示

對於銀行家數過多的難題，台灣政府必須擔起振衰起敝的責任經理人郭玉蘭 操盤基金：富達馬來西亞

看法：

拜亞洲金融風暴之賜，馬國開啟一連串的銀行整併潮，造就出目前大馬金融業相對健康的競爭環境。

經理人黃寶麗 操盤基金：摩根馬來西亞

看法：

馬國沒有台灣Overbanking（銀行家數過多）的問題，在經濟看俏之下，該國銀行貸款需求成長強勁。

經理人高君逸操盤基金：第一金馬來西亞

看法：

台灣銀行業呈現高度競爭的不良環境，若能開放更多元的金融性商品，將有助於提升競爭力。

曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電，很可能在今年第三季步入單季虧損困境，外資一片看衰，日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台，組織大換血，或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟，營運腳步紊亂的宏達電，下一步該何去何從？

撰文‧顏雅娟

「從來沒想過，曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天！」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後，投資人全都搖頭嘆氣，外資則是看衰後市，幾乎全部下修目標價，其中，又以巴黎證券的七十一元最低。

曾經為台灣之光，怎麼就回不去了？

八月三日，宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日，她不僅批判外資不懂宏達電的價值，力挺周永明等經營團隊，更堅持公司不會賣掉，還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦，但這一次，每位宏達電員工，心中卻有一股抹不去的烏雲。

第一條路：團隊換血

技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經，宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家，但現在卻像自由落體般，快速從高峰跌落谷底，不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌，接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出：「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了，這恐怕是最大的隱憂！」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退，自今年初以來，外界更換執行長周永明，甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實，人才流失一直是宏達電最大的痛，從二○一○下半年以來，十多位高階主管接連出走，原因除了宏達電成長面臨瓶頸，矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。

一位宏達電離職主管指出，周永明對於可能超越他的高階主管，都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯，被王雪紅邀請到家裡吃飯，例如陸學森或王景弘，周永明會特別提防或架空這些主管，讓這些主管最後只好離去，後來有些受邀的主管，就被旁人勸告，千萬不要出席。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出：「技術出身的執行長，很容易陷入自己的夢想，不知道市場要什麼，只知道如果有一款機種成功，那就好了！」不只宏達電，許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢，以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。

過去，周永明每次出席公開場合，總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」；然而，面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際，這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許，周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品，為什麼就是不賣呢？」問題就出在，智慧型手機產業已步入成熟，不再只是比誰的產品好，宏達電在大家不會做智慧型手機時，靠著產品好打遍天下無敵手；但如今大家都會做智慧型手機，產業已進入行銷戰、品牌戰，甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰，這些更複雜、更全面的競爭，都嚴格考驗著這位「工程師ＣＥＯ（執行長）」。

與其他國際手機大廠相比，許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司，都已換過新執行長；即使連業績大好的三星，也都在去年六月更換執行長，無非是要用新團隊帶進新思惟，讓企業調整作戰策略，大幅提升經營績效。

但是，宏達電近兩年業績每況愈下，高階主管如流水般來去，周永明對公司的業績預估屢次跳票，眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外，王雪紅還如此挺周永明，許多外資與股東都大呼：「實在看不懂！」

第二條路：考慮購併

公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損，購併未必是壞事，趁著宏達電仍保有品牌價值，國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後，外資開始大點鴛鴦譜，建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量，尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。

外資建議宏達電品牌賣給中國廠商，這對很多台灣人來說，也許情感上無法接受，但嫁給中國手機廠，不見得是不好的選擇。

回顧宏達電歷史，早年從代工ＰＤＡ（掌上型電腦）起家，產品力絕對不是問題，但在轉型品牌廠之後，打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年，宏達電之所以能從歐洲市場崛起，靠的也是周永明拿著全球第一支３Ｇ智慧型手機，獨自一人搭著飛機，萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom（德國最大的電信公司）執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情，之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。

隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場，若能搭著華為、中興的順風車，讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口，或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。

不過，巴克萊（Barclays）分析師蓋欣山直言：「要談購併或合作，重點也要看中國廠有沒有意願，若真要買，買方絕對能在市場找到更好的選項！」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多，至於高階手機的研發能力，中國廠也用最快的腳步迎頭趕上；倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標，不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。

除了與中國手機廠結親之外，另個選項則是考慮與台灣ＰＣ品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。

由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援，光是靠收購來的耳機品牌Beats，及內容應用廠商來為其品牌加分，短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出：「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊，宏達電只專注在智慧型手機單一產品，很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候，消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併，最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大，如此一來，可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量；其次，隨著產品線擴張、生產規模擴大，對於零組件議價，以及生產效率也可有相當助益。

此外，還有一點相當重要，宏達電接下來可能出現虧損，進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸，華碩是高獲利公司，可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。

但合併並非全無風險，手機業內人士點出：「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營，沒有跨作業系統的優勢存在；況且，若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢，華碩買進宏達電，未必保證就能一加一大於二，光是兩個組織的整合，就不知要花去多少工夫。」此外，唐瓔璋直指：「若缺乏核心競爭力，兩者相加，也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光，持續創新，才能擺脫砍價的紅海競爭。

第三條路：扭轉思惟

擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併，宏達電剩下的第三條路，就是經營團隊扭轉既有經營思惟，徹底改善決策品質不佳，以及營運模式僵化的根本問題。

以聯想為例，過去聯想曾一度想放棄手機事業，賣掉子公司聯想移動，但靠著聯發科的公板解決方案，再找代工廠進行組裝，輔以聯想自己原有的通路優勢，讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了，聯想就是用白牌手機的操作模式，只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。

然而，面對智慧型手機市場更迭，宏達電卻始終高度擁抱高通（Qualcomm）方案，聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中，規格相似的手機，宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜，這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。

同時，在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局，宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略，擺脫全自製的堅持，評估部分中低階機種委外生產的可能性，避免再度因材料成本高漲，壓垮所剩無幾的營業利益率。

「宏達電的改變，太晚、也太少了！」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電，對終端市場敏感度始終趕不上對手，就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際，宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力，最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。

「宏達電到今天為止，眼光不夠，每個動作存在很多遲疑，最大的問題就出在定位不明！」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化，但宏達電總是悶著頭幹，看不到對手或是整體市場放出來的訊息，無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言：「過去宏達電太重技術開發，但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播，都更加成功，(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭，Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出：「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯，其餘落在二線的廠商要找到生路，都相對困難。」「長期來看，未來宏達電研發上要有更多創新，不只是產品功能的創新，也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。

未來，除非宏達電釜底抽薪，創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品，否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步，恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性，像是索尼猛打「防水」功能，緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走，相信所有人都睜大眼睛看。

極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季

排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％） 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％） 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

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1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源：Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局

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宏達電 V

華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源：各公司官方網站

新焦點，這家去年每股稅後虧損二．二元的公司，TDR（台灣存託憑證）原被列為全額交割股。然而在七月，新焦點股價多次漲停，一度狂飆七成，接下來一個月，股價又大幅回檔。是什麼原因，促使新焦點股價劇烈波動？答案是：經營權易主，執行長辭職。

投資跨領域李寧到俏江南，它都有入股

來自中國的鼎暉投資（簡稱鼎暉），將挹注九千七百萬美元（約合新台幣二十九億元）至新焦點，未來鼎暉將成為最大股東，對新焦點持股逾四成。「這是我們首次投資台資企業，也是第一次控股一家上市公司，」鼎暉執行董事杜敬磊來台受訪時說。

鼎暉是誰？它打破慣例、出手買下一家台商公司，代表什麼意義？

鼎暉，堪稱中國私募基金巨無霸。從台灣人熟悉的李寧體育、俏江南、九陽小家電到蒙牛乳業，鼎暉都是投資人之一；因為購併美國最大豬肉加工廠史密斯菲爾德（Smithfield Foods）受矚目的雙匯國際，最大股東正是鼎暉。台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元直截了當的說：「他（鼎暉）是中國本土規模最大的私募基金。」

二○○二年，原來任職於中金公司的吳尚志、焦震等六人離職創辦鼎暉，最初鼎暉的基金規模只有約一億五千萬美元，如今已發展為管理上百億美元，業務涵蓋私募、創投、地產與證券等項目的大型投資集團，從新加坡政府基金（GIC）、史丹佛大學基金，到掌管全中國數億勞工退休金的社保基金，這些大型法人機構都是鼎暉幕後的出資者。

有趣的是，鼎暉成為全中國的目光焦點，原因卻是來自一樁花邊新聞。二○一一年，一手籌畫鼎暉創投部門的合夥人王功權，在個人微博上發表「聲明」，表示自己和情人私奔。這則不到一百字的短文，立即被大量轉發，還在網路上引發轟動，被謔稱為「用微博宣告私奔的第一人」。鼎暉這家金融界「大腕」的名號，也跟著意外走紅。

眼光超精準報酬率一○○％，常有的事

然而，鼎暉僅用十一年，就擴充基金規模近七十倍，並在二○一二年福布斯（Forbes）「中國最佳私募股權投資機構」調查掄元，意味著投資績效才是成功關鍵。杜敬磊舉例，公司當年投資蒙牛、分眾傳媒時，獲利年複合報酬率就雙雙超過一○○％，顯示核心團隊善於深度考察，是鼎暉的特色。

例如在決定投資新焦點前，鼎暉內部成員便在兩個月內，跑遍新焦點位在全中國的九十餘家分店，確認投資規模和管理方案後，整件交易才拍板定案。

選股有哲學投資，只壓寶看得懂的行業

鼎暉的投資特點，是善於在標的相關領域，尋找下一個機會。例如，投資蒙牛大獲成功後，鼎暉循此經驗在食品界搜尋商機；當時中國剛經歷毒牛奶風波，市場人心惶惶，鼎暉因此向上游找機會，相中中國規模最大牧場業者——現代牧業。

「為什麼現代（牧業）有價值？三聚氰胺出來以後……什麼是安全的呢？肯定是有品牌的大公司，所以，這裡面是有機會的。」杜敬磊解釋。入股現代牧業四年後，鼎暉將大部分持股出售給蒙牛，退場的獲利，超過人民幣十億元。

和股神巴菲特一樣，鼎暉只選擇「看得懂」的行業，不靠太陽能、晶片，寧可壓寶體育用品、豆漿機、豬肉和牛奶，績效也不落人後。現在，鼎暉看準中國每年賣出一千多萬輛汽車的商機，把目光投向行業下游的維修保養領域，打算複製成功經驗。然而，鼎暉未曾投資過上市公司，這次為何會破例？

「這是上萬億的市場，中國很多人在關注……大家都在看。」杜敬磊坦言，公司投資新焦點，是因為新焦點旗下有近百個服務據點，而且全部位於一、二線城市。「這個規模的業者，在中國還沒有。」

另一個重要原因是，新焦點已是上市公司，對鼎暉來說，日後若想獲利了結，「等待期」比較短。

杜敬磊解釋，在A股等待上市的公司還有五、六百家，連同股票上市後的閉鎖期，鼎暉若要賣股，至少得等三、五年。所以，在高速發展的汽車保養行業中，鼎暉寧可選擇已經掛牌的新焦點。

令人震撼的是，七月底才和鼎暉共同宣布結親的新焦點前執行長張瑞展，在八月十一日卻閃電辭職，遺缺由鼎暉派駐的張健行接手；原來任期五年的總裁合約，張瑞展只做了一年半就掛冠求去。市場人士認為，這可視為鼎暉全面接掌新焦點經營權的訊號。耐人尋味的是，消息公布當天，新焦點原股曾在盤中大漲逾一成，似乎顯示股民對這件人事變動，也抱持正面看法。

對兩岸資本市場觀察深入的黃齊元指出，隨著中概股的上市之路，被美國、新加坡市場封殺，A股上市又大排長龍，選擇與台灣企業結合或進入台灣資本市場，已成為陸企、私募基金的選項之一。類似新焦點等，這一類在中國市場具優勢的零售服務業台商，引進新股東、創造新經營平台的案例，日後將越來越多。

【延伸閱讀】1分鐘看鼎暉投資標的

成立：2002年基金規模：逾100億美元（約合新台幣2,900億元）績效：投資蒙牛及分眾傳媒，年複合報酬率逾100%

●投資標的：

行業別：餐飲業公司名：俏江南地位：知名川菜品牌

行業別：農牧業公司名：雙匯、蒙牛地位：中國最大肉品加工及乳品企業

行業別：家電業公司名：九陽小家電地位：中國最大豆漿機企業

行業別：體育用品公司名：李寧體育地位：中國前5大體育用品品牌

行業別：汽車保養修護公司名：新焦點地位：擁有中國汽車售後服務保養市場規模最大、服務據點近百家的台商連鎖品牌企業

整理：周岐原

過去三年，和記黃埔與長江實業不斷在海外進行購併行動，不論是電力公司或行動通訊公司，已讓李嘉誠成為歐洲基礎建設大腕；但在港、中，李嘉誠卻是反手大賣資產，這位華人首富的盤算為何？

撰文‧乾隆來

李嘉誠王國的旗艦，香港上市公司和記黃埔與長江實業，從七月下旬開始，陸續啟動出售香港百佳超市、上海陸家嘴頂級辦公室東方匯經，以及廣州西城都薈廣場等案，預定的總交易金額超過新台幣一六○○億元。

相對於出售香港與大陸資產的計畫，和記黃埔與長江實業過去三年卻不斷在海外進行購併，總共完成十一筆重大收購案，投資金額高達新台幣五五六三億元，其中九七％投入歐洲地區，買入電力公司、瓦斯配送網路、行動通訊公司等；華人首富李嘉誠經過快速地資產購併，已經成為歐洲基礎建設、電信產業的大腕。

相較之下，過去三年李嘉誠只在香港參與了兩個購併案，都是買進貨櫃碼頭的權益，但是買入之後卻遭到碼頭工人激烈抗爭，演變成史無前例的工運抗爭活動，持續數月不退，讓李嘉誠裡子面子盡失。

在香港套現 轉攻歐洲

李嘉誠賣香港、買歐洲，不禁讓人想起去年香港特首選舉，代表港英傳統官僚體系的唐英年，與有共產黨背景的紅色特首梁振英劇烈競爭。當時李嘉誠一反商人無政治立場的慣例，義無反顧地公開支持唐英年，甚至在選舉結果揭曉，唐英年落敗之後，李嘉誠仍然公開坦言：「投票給唐英年是為香港人好！」「我向來做事不是從功利角度出發，希望大家了解，在選舉的事情上，我既然認為這樣做對香港好、對國家好，我就會做。」公開與特首梁振英決裂，不會是李嘉誠出走香港的唯一關鍵因素，但是，梁振英獲得李克強的支持，加上香港回歸至今已經過了十六年，逼近「五十年不變」的三分之一門檻，香港從九七年之前的「港英統治」，到董建華至今十六年的「港人治港」，最終北京政府必然需要完成統一的最終目標，在這個過程中，李嘉誠雖然貴為華人首富，但是依靠港英政府取得壟斷地位起家的他，最終，還是必須將利益逐一歸還給北方的共產黨。

大陸的《二十一世紀商業評論》引述廣州中山大學陳永傑教授的評論，堪稱是一針見血。陳永傑說，當下大陸最賺錢的都是壟斷性行業，而且全部頭頂「國」字號，香港回歸之後，所有國字號的資本都要進入香港，李嘉誠應該了解，從北京的角度來看，作為華資商人的他，不過是個民營企業家，在五星旗下，「國企要進入的領域、民營企業家的去向都有著清晰的軌跡。」陳永傑說：「持加拿大護照的李嘉誠，如今在香港套現，轉攻歐洲……，對於香港，這是一個時代的終結。」北京權力交替 對李嘉誠不利在香港回歸的最終架構下，李嘉誠當然不可能沒有任何對策，一九八九年六四天安門事件之後，李嘉誠率先高舉愛國大旗，成為中國最大的僑外投資者，也是江澤民擔任國家主席最重要的後盾之一。李、江兩人成為默契十足的親密戰友，後來江澤民的兒子主導中國網通增資，李嘉誠兒子所屬的電訊盈科，二話不說就投了五百億港幣的資金；而全中國最精華的一塊土地，李嘉誠取得紫禁城旁王府井地塊的「東方廣場」，更是前無古人、後無來者，歷史留名的開發案。

李嘉誠與江澤民密切的合作關係，在習、李上台後成為沉重的包袱。習、李政權與江澤民代表的上海幫漸行漸遠，去年出事的重慶市委書記薄熙來，與江澤民原是政治盟友；再之前遭到撤職法辦的鐵道部長劉志軍，更是最貼近江澤民的鐵衛部隊；而八月拉下國資委主任蔣潔敏，更直搗江澤民的大總管曾慶紅的利益核心。

在北京政權世代交替的過程中，李嘉誠的利益與集團策略，沒有被考慮的空間，而他二十年來與江澤民、曾慶紅建立的密不可分的關係，也讓李嘉誠在北京權力交替的過程中，處於極度不利的劣勢。

歐洲資產價格下跌 有利布局當然，李嘉誠不只個人精明，更有全香港最專業的投資團隊，北京與香港政局縱然對他不利，李嘉誠也不至於一氣之下就走上脫港入歐的不歸路，商業上的評估仍然是最重要的關鍵。近年香港經商成本大增、獲利衰退，相對上歐債危機之後，歐洲資產價格大幅下跌，有利長期部署，已經全球化布局的李嘉誠，自然做出賣亞洲、買歐洲的決策。

香港是和記黃埔的大本營，近年對公司貢獻的利潤卻逐年下滑，○八年金融海嘯之前，香港每年貢獻集團一一五億港幣的稅前盈利，到了一一年跌破百億大關，去年則剩下九十一億港幣，只有○八年的七九％。但是，香港衰退的同時，其他地區業績卻強勁成長。

盈餘成長最快的，應該就是從金融海嘯之後持續購併的歐洲行動通訊業務，從今年上半年的半年報以及投資銀行的報告中顯示，和記黃埔在歐洲的行動通訊業務，稅前盈利年增長率超過四成，摩根士丹利的報告說，和黃的歐洲行動通訊業務在一○年突破關鍵的營運規模之後，獲利就不斷向上攀升，並且讓它更有實力藉著持續購併成為市場的領導者。

例如去年，和黃奧地利３Ｇ就從法國電信手中，以十七億美元買下奧地利第三大的Orange行動電信公司。今年六月，和黃３Ｇ又宣布從西班牙電信公司手中，買下愛爾蘭的Ｏ２行動電信，買價十一億美元，購併之後，和黃已經成為愛爾蘭第二大的電信營運商。另外在北歐的瑞典，和黃的行動通訊業務排名全國第四，以消費客戶數計算有一二％的市占率，以營收計算則有一六％的全國市占率。

歐債危機衝擊下的歐洲電信市場，其實面臨了消費力欲振乏力、法規嚴格、市場分散難以整合，以及未來必須持續投入大筆資金升級網路等不利的環境，但是和記黃埔卻不斷藉著購併各個市場第三、四名的後段班，逐漸整合成為歐洲電信市場的主要玩家，目前和記黃埔已經進入英國、愛爾蘭、義大利、奧地利、丹麥與瑞典六個歐洲國家，客戶總數逼近兩千四百萬戶。

今年八月一日和記黃埔公布一三年半年報，稅前盈利高達一二四億港幣，年增率二三％，超出市場預期，香港與中國仍然疲弱不振，但是歐洲通訊業務獲利勁揚、英國天然氣通路WWU首次入帳，整體歐洲業務對和黃的貢獻度已經高達三五％。而號稱「大本營」的香港加上中國業務，卻只貢獻了二八％的盈餘，已經遠遠不如歐洲了。

在電信事業之外，李嘉誠對於熟悉的英國著力最深，甚至被英國媒體以「李嘉誠征服大不列顛群島」來描述。一○年由長江基建帶頭，以九十一億美元買下英國最大電力供應公司UK Power Networks，一一年買下自來水公司Northumbrian Water Group，又買下供應英國四分之一家庭天然氣的WWU。另外還投資美容保健零售商 Superdrug、行動通訊公司Three、倫敦泰晤士港等十七家公司，談判中的還有曼徹斯特機場等。時至今日，李嘉誠已成為英國最大的外國投資者。

百佳出售 「中資入港」意味濃在回答為何對歐洲如此積極的問題時，李嘉誠的答案饒富趣味，他說，他喜歡投資在法律制度健全的民主國家。

這次掛牌出售的百佳超市，是香港第二大、僅次於惠康超市的連鎖系統，和黃從一九七三年創立這個超市品牌，至今已有四十年，並且早在八○年代就已經進入廣東，現在香港、澳門、中國大陸共有三四五間店，去年營收達新台幣八三五億元，稅前、折舊前的盈餘則為新台幣五十四億元，相當於一億八千萬美元。

百佳超市在香港占有三三％的市場，僅次於惠康超市的三九％，壟斷地位穩固，但是受到不斷上漲的租金與工資影響，進入中國市場又面臨流血競爭，利潤微薄。李嘉誠集團大總管、被稱為全球華人收入最高的「打工皇帝」霍建寧曾經說，經營百佳超市與「做善事」相差不多。

雖然利潤微薄，但是買賣的本益比卻極為誘人，惠康超市的母公司上市本益比就高達三十倍，而且香港第二大的市場地位，對於追求壟斷的中資有戰略上的吸引力。和黃在七月「放盤」出售，找了高盛與美林擔任賣方財務顧問，公司說明書才發出去，就吸引了中資華潤、泰國卜蜂謝國民、日本零售商 AEON、澳洲零售商 Woolworth、韓國Lotte集團等進場估價，另外包括KKR、TPG等私募基金也舉牌進場。

遠走歐洲 是必然的宿命經過第一輪初步出價，私募基金全數出場，原因就是出價無法進入和黃的目標區。有趣的是，︽華爾街日報︾、︽路透︾等歐美媒體，似乎站在李嘉誠這邊，不斷報導出售價格區間「在三十億至四十億美元之間」，換算稅前盈利的本益比高達二十八至三十四倍。但是大陸的中文媒體報導百佳時，卻都引用買方、特別是華潤的估價，「可能值不到二十億美元」。看來，百佳出售，還是有濃濃的「中資入港」的政治硝煙味，真正的買主就是北京國務院直屬的華潤，至於卜蜂謝國民、日本AEON等，還是湊熱鬧、拉價格的成分多一些。

中資華潤如果買下百佳超市，在香港將取得五○％以上的超市市占率，具體向統一進程又邁進了一大步。

此外，長江實業在上海第一個甲級辦公樓、位於陸家嘴金融中心的「東方匯經OFC」大樓放盤出售，也讓外界對於李嘉誠退出中國市場產生豐富的聯想。長江實業過去在大陸以賣樓為主，去年原本宣稱要繼續持有OFC大樓，還委託第一太平戴維斯招租，今年八月二十一日卻又改變放盤出售，三十五層樓、十一萬平方米(三萬三千坪)的大樓開價人民幣六十億元(約新台幣三百億元)，含車位與公設，平均每坪九十一萬元，不算高價。

香港的壟斷事業，讓李嘉誠成為華人首富，但是遇到壟斷起家的共產黨政權，遠走歐洲是必然的宿命。畢竟，已經高齡八十五歲的李嘉誠，不可能再參與習近平、李克強這些五十幾歲﹁年輕人﹂的政治長征。不過，李嘉誠是愛國華商，與當年怡和退出香港、匯豐銀行遷籍英國相比，李嘉誠的出走還是溫和、有秩序、給雙方保留面子的，歷史的必然，誰也無法違逆，想通了，就沒有情緒了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

買與賣之間的盤算

——李嘉誠近期買賣資產概況

買

2010年 從法國電力公司（EDF）手中拿下英國電網業務

金額91億美元

2011年 英國配氣網絡Wales & West Utilities(WWUs)

金額11億美元

2011年 收購英國水務公司(Northumbrian Water Group)

金額40億美元

2012年 收購奧地利 Orange 電信公司

金額17億美元

2013年1月 從DP World收購亞洲貨櫃碼頭全部股份

金額5億美元

2013年6月 成立一家合營企業收購荷蘭廢物轉化能源公司AVR-AfvalverwerkingB.Vs

金額12億美元

2013年6月 收購愛爾蘭 3G電信公司 O2

金額11億美元

賣

2013年7月21日 賣香港百佳超市交易未敲定，和黃與５位準買家正進行商討，最快９月初宣布結果

意向價40億美元

2013年8月21日 賣上海東方匯經OFC 交易未敲定，潛在買家有交行、新加坡資產管理公司ARA Asset Management Limited

逾60億人民幣

2013年8月29日 賣廣州西城都薈廣場和記黃埔、長江實業將所屬公司50％股權出脫，買家為離岸公司GCREFA Cquisitions 22 Limited

32.68億港幣

撰文‧周岐原

有多少人能夠在同一工作崗位堅持超過二十年，把原本自己獨當一面的職務，逐步拓展經營版圖，放大到台北、香港、上海、北京四座大城市？

這種高手為數不多，眾達國際法律事務所主持合夥律師黃日燦，是其中一位。

一九九○年，黃日燦成為眾達全球唯一一位華人身分的合夥人，而當時眾達在台灣其實也就只有黃日燦一位律師；發展至今，公司旗下在兩岸三地服務的律師已有兩百位；深耕企業購併業務的黃日燦，今年也得到台灣併購金鑫獎的「卓越成就獎」殊榮。

對於個別企業來說，每一樁購併案都是天大的事，黃日燦專注購併領域二十餘年，就像是在大風大浪中見證了台灣產業的變遷與發展歷程。而黃日燦自己的出身背景，其實也是有風浪、有波折。

奇摩與美國雅虎購併

堪稱代表作

在幼稚園畢業以前，黃日燦的家境可稱富裕，父親在台北大稻埕一帶開業經商，累積了不少財富，但隨後因為替人作保不慎而背負龐大債務；從小學一年級開始，黃日燦已經跟著家人「既要躲警察，又要避債主」，過著四處租房躲債的奔波生活。

初中時代，爭氣的黃日燦開始與「第一名」結緣，即使必須打工賺錢自付學費，仍然一路考上建中、台大，大學畢業後也順利考取律師執照，而後出國深造，從一位遭逢變故的窮學生，變身為哈佛大學的法學博士。

四分之一個世紀前，購併在台灣仍是十分罕見的新鮮名詞，企業拚成長，靠的是每年賺錢，隔年投入更多資本、擴大規模；把其他公司買下來，是多數老闆想都沒想過的選項。

「那個時候，寫好每個memo（意見備註），還要用傳真發給客戶，不像現在，」眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明回憶：「連ＤＤ（實地查核）這件事，現在大家耳熟能詳，但在初期執業年代，光這兩個英文字母，你去查字典也不知道什麼意思。」在這種草創環境中，黃日燦選擇從購併案最密集的美國華爾街，回到台灣當「開荒牛」。

八○年代，黃日燦在紐約的法律事務所工作，這段期間他頻繁參與許多不同的購併交易案件，藉由他引進，購併談判的各種步驟與技巧被一一介紹到國內，逐漸成為台灣企業摸索與成長的範本。「在台灣購併的歷史上來講，他帶領了很多別人沒做過的、等於是里程碑的案子。從金額、複雜度或結構上看，創先例的案子，都是他手底下完成的。」陳泰明說。

買是一回事

經營又是另外一回事

舉例來說，早期台灣的購併交易多數是國內同業間水平整合，與外商交易例子相對少見。而在千禧年時，國內網站奇摩與美國雅虎的購併交易，就是黃日燦協助台商躍上國際的代表作。

最近十年，黃日燦參與的大型購併案也頻頻出現；例如在○七年，眾達就協助光寶收購當時世界最大手機機殼廠Perlos；隔年，黃日燦參與富邦金購併ＩＮＧ安泰人壽案，讓合併後的富邦金保費收入一舉躍居國內第二大。光是累計這幾件跨國購併大案，以及目前進行中的聯發科與晨星購併案，黃日燦和眾達顧問團隊參與的這幾件大案，交易總金額就上看一千四百億新台幣。

對企業購併觀察深入的黃日燦，堪稱是企業大老闆們出手前，最重要的諮詢對象。黃日燦受訪時，自己也難掩豪氣地說：「當我親自領軍的時候，很多時候是我在主導（購併談判），投行都要聽我的；我沒親自領軍，才是投行主導。」由此可見他在購併業界的分量。

而在這位首屈一指的購併律師眼中，近二十年台灣購併市場，其實有著截然不同的生態。「差別很大，九○年到二○○○年這十年期間……購併頻率和程度都不高，企業也沒有真的把購併當成經營重要的手段，只有少數外商要進來買，台灣企業被動因應，至於主動出擊去併人家……，幾乎沒有。」「二○○○年以後，大家才發覺只靠自己成長，就好像只靠一隻腳跳著走一樣；企業應該是兩隻腳走路，那時候才慢慢成長……現在台灣企業大部分都知道，買是一回事，買完了以後要經營是另一回事，都比較成熟了。」黃日燦指出。

在從業生涯中，黃日燦最難忘的還是○八年時，參與整併台灣ＤＲＡＭ行業的經驗。「那時大家都奄奄一息，一定要有搬風、洗牌。我們政府一方面紓困，一方面整頓，喊出產業再造。那時候真的有機會促成五合一……一統江湖。假如一統江湖，我們是坐二望一，跟三星、海力士就能一拚！」金融海嘯期間，全世界風聲鶴唳，光是台灣股市，就在短短半年內重挫近六成，資歷豐富如黃日燦，回想當時的情景，也不免感到心驚：「那時候，每天都不知道明天會怎麼樣，全球都在亂！」

購併老先覺

對產業生態感到憂心

「最先亂的是英飛凌，然後是奇夢達，我們前後參與幾乎一年時間，計畫跟著變化走，每天不知道哪家公司會先倒，或者不會倒？有點像是在海水倒灌的時候，還要想盡辦法往前走。」在黃日燦口中，這段過程，或許是他截至目前「最精采也最可惜」的經驗。

說精采，「那時有機會左手跟三星對打，右手跟海力士競爭，不是很精采嗎？」說可惜，「這個案子當然可惜……如果整合成功，那時（台灣ＤＲＡＭ業者的地位）已經在全球坐二了。」這一位重量級的購併律師，對國內購併市場和歷史如數家珍，然而在訪談之間，黃日燦卻也對產業生態感到憂心。

黃日燦直言：「最近國際上幾個（交易），都是一個借鏡，諾基亞已經賣得夠便宜了，Blackberry（黑莓）更便宜，好可憐！……本來五百元的，現在賣一百元都沒有人要買。」黃日燦坦言：「當你還是健康的時候，就是（購併）最好的時機」。這位曾經參與台灣大小購併案件的老先覺，已經對許多企業的未來發展，做出最直接的建言。

黃日燦

出生：1952年

現職：眾達國際法律事務所主持律師經歷：人權教育基金會董事

學歷：哈佛大學法學博士

參與知名購併案：

奇摩與雅虎的購併交易、富邦金控購併ING安泰人壽、大陸京東方購併台灣美齊科技、聯發科購併晨星大案缺席，「台灣電子業恐走向被迫整併格局」台灣併購與私募股權協會舉辦「台灣併購金鑫獎」，日前甫公布評選結果，但談到台灣購併市場的未來時，理事長黃齊元與「卓越成就?」得主黃日燦的感受相同，均感憂心。

黃齊元坦言，由於旺中、壹傳媒、中移動入股遠傳及鴻海投資夏普等數件重量級交易破局，整體而言，「台灣購併市場今年沒有大案子」。但將眼光投向國際，景象截然不同。

他分析，今年在歐美有多起購併大案，規模均足以改變市場原有格局：如黑莓、戴爾電腦下市，到諾基亞手機部門由微軟購併，過去曾經叱咤風雲的手機、筆記型電腦品牌，紛紛走到必須重整旗鼓的階段。

黃齊元指出，在產業鏈終端加速洗牌下，有些大廠也失去最好的整併時機，只能被迫整合；其實，位處中、上游的台商，也正面臨類似困局，如果沒有即時出手，那麼在購併選項上，勢必逐漸走向防衛性思惟，占據不到最佳位置。

「整合選項不外乎同業，或是被外資、私募基金、陸資企業整合，或者是被分拆。有時候，企業甚至可能只剩下『殼』的價值。」黃齊元呼籲，上市公司與私募基金合作、將股票下市整合後重新掛牌，是非常普遍的運作，目前有不少外資私募基金，對台商的經營基礎也感到高度興趣，如果能建立允許企業下市、開放私募基金投資的運作規範，將讓更多企業有機會重新打造競爭力，藉此再戰市場。

2013台灣併購金鑫獎得獎名單2013年度五大最具代表性購併案

聯發科購併晨星

台積電參股ASML

美光科技購併爾必達

中鋼參股

ArcelorMittal Mines Canada

國泰世華參股柬埔寨銀行

2013最佳創意獎 聯發科購併晨星2013最佳海峽併購獎 富邦金控購併華一銀行2013最佳CSR獎 新日光購併旺能2013最具影響力獎 聯發科購併晨星2013卓越成就獎 黃日燦主持律師