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升做董事長大搞現代化陳慧慧坐正南豐揸弗 李華華

2010-05-06  AD

有錢佬都會搵自 己啲仔女接棒，咁佢哋幾多歲先可以退落嚟？咁就因人而異，不過某程度上都係反映佢哋仔女掂唔掂嘅「指標」！近年最快可以「印印腳退休」嘅大孖沙，可能係 「棉紗大王」南豐大老闆陳廷驊！查實陳伯近年已經淡出公司業務，專心弘揚佛法，公司大小事務畀晒個女陳慧慧打骰，但華華收到風，慧慧其實最近真正坐正，做 南豐揸弗人，完全接手老竇盤生意！ 南豐中人爆料，慧慧張新卡片，職銜係南豐董事長兼董事總經理。慧慧接棒後，公司業務方向冇太大變化，但魄 力充沛嘅陳家千金，就希望加強南豐嘅品牌，管理比以前現代化……不過華華認為，地產商俾政府追住嚟打，佢哋自己同市建局合作嘅灣仔重建項目都要押後賣。近 排港府連番出招規管地產業，睇嚟係時候考驗一下慧慧佢嘅危機管理能力如何嘞！ 陳偉成撈返老本行一腳踏兩船無有怕 有老竇照，就 可以等登基，無人照，又點先會有出頭天？最緊要梗係識sell自己畀老細啦！好似以前喺李寧（2331）做執行董事兼首席財務官嘅陳偉成，喺3月份連環做 咗特步（1368）同莎莎國際（178）兩間公司嘅非執行董事，噚日佢喺特步個股東會蒲頭。有人擔心佢一腳踏兩船，分身乏術，佢就同華華講唔洗擔心，因為 兩間公司都係做零售，特步仲要係佢老本行，一啲都唔擔心唔夠時間喎。 陳董仲話，運動產品呢家嘢，佢真係做咗好耐，好多嘢都駕輕就熟，所以真 係唔洗好多時間搞嘅。雖然佢冇講同特步主席丁水波識咗幾耐，但係就話同佢「一見如故」。 陳董仲唔覺意漏咗口風，話其實佢仲係幾間未上市公司 嘅董事o忝！咁即係意味陳董拍到好多個好碼頭囉？咁丁主席又點講呢？佢話請陳偉成入局，係希望佢可以幫到特步做長遠規劃，同埋提升公司管治咁話……嘩，兩 個豈止一見如故呀，直頭係相逢恨晚啦！ 「上帝的銀行家」葛霖勸唔好賣身畀魔鬼 滙豐控股（005）行政總裁辦公室回歸香江後， 神州更加成為獅子行放眼未來嘅聚寶地。世紀海嘯發生後，全球軸心東移，獅子行主席葛霖當然體會良多。呢位傳聞接棒做英倫銀行行長、被英國傳媒稱為「上帝的 銀行家」嘅賓架，趁住佢嘅巨著《美好價值》（Good Value）3月份喺祖國推出簡體字版，佢罕有接受《上海證券報》訪問，暢談金融市場道德同中國崛起。 呢篇名為《新世界秩序建立於真正價值 之上》嘅特寫，寫得勁有詩意。葛霖引述書中所載，歌德筆下著名人物「浮士德」（Faust），甘願同魔鬼簽賣身契，出賣靈魂換取權力、金錢同享樂，呢啲影 子根本就充斥喺現今嘅世界，市場中人要避免跌入浮士德式風險陷阱，就要竭力重建新世界秩序。葛霖仲話，會繼續加大喺神州大地嘅投資同發展，因為「20年之 內，中國將再一次成為世界上最大經濟體」……獅子開大口，其他銀行真係要唞一唞！ 李華華 [email protected]

“规模控”私募为何不想长大

http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html

“ 不想长大”的不只是青春组合S.H.E，在私募行业规模火速扩张的当前，面对“规模”与“业绩”之间的博弈，部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。

具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金，同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议，转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时，她对私募投顾直言：“选择你们的原因就是因为产品少、规模小，年内你们要是扩张超过3只，我就赎回。”

杜女士对私募投资的总结比较经典：“业绩一好就追加，规模一大业绩就差，这已经成了私募的规律了。”

朝阳永续数据显示，截至8月底，今年以来收益排名前十的阳光私募中，除了明达资产和从容投资外，绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。

好买基金研究中心也做过一个统计，将私募公司分为大型和中小型两类，结果发现，中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散，但1年业绩回报最高的区间内，中小型公司的数量明显要比大型公司更多。

然而，作为资产管理公司，面对“规模”的诱惑，这些私募缘何“不想长大”？

谨慎听话型：我不后悔那些错过的扩张机会

低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。

身处敢为天下先的广东，作为广州唯一的3家阳光私募基金之一（另两家新价值和长金早已声名显赫），瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活，不可思议的是，它的业绩还相当不错。

朝阳永续的数据显示，近一年来阳光私募基金的排行中，瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九，截至8月30日的最新数据显示，这只成立于2008年7月的基金净值为1.596，今年以来的收益为16.85%，排名第七。

第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发，这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥，事实上在私募生涯中，李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。

“去年叫停阳光私募账户后不久，曾经多次有人联系发新品，我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下，不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说，“不过并不后悔，扩张是需要多方因素配合的。”

李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是，公司还处在树品牌的阶段，业绩是首要任务。“专注于投研建设，市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”

从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示，2010年上半年，共有213只证券投资类信托产品成立，相比2009年下半年增长27%。7月，再度有30只证券投资类信托产品成立。

其他私募的规模扩张，让李鹏也感受到了压力。成立两年，瑞天价值成长的规模仅1亿元左右，“因为规模小，很多好股票抓住了却无法守住，要想配置就需 要调仓一些股票，换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理，金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。

国信证券的统计显示，瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率（最大下跌幅度）为3.85%，仅次于以稳健著称的星石1期（回撤率1.16%），而收益率却挤入前十。

“扩大规模的时机现在成熟了，率性而为地投资，率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候，还是一脸的平静，没有豪言壮语，也看不出踌躇满志。

營造老兵多角化經營 拚出新契機 中鼎集團旗下小金雞排隊等長大

2010-8-23 TTW

由於國內大型工程急速萎縮，營造業普遍面臨不轉型、就淘汰的危機。 其中，專精石化業工程的中鼎集團早早就布局海外的營建市場，也把營運範疇擴大到資訊系統、環保工程，反而成為中型集團的佼佼者。 撰文·蔣士棋 今 年五月底，台股的大盤指數恰好來到七千點左右的年度低點，全球經濟即將二次衰退的傳言也甚囂塵上；但也是在此時，中鼎集團旗下的崑鼎投控，從興櫃公司轉為 上櫃公司，掛牌後股價不但沒有隨著大盤走低，反而持續創下新高。若是從年初的一月十九日起算，崑鼎的股價七個月來的漲幅將近四成，在同一時段內，整個中鼎 集團市值成長也達一六％。 中鼎工程主要業務為工程規畫與建造，向來是國內大型公共建設的主要業者；然而，隨著高鐵、第二高速公路、北宜高陸 續完工，台灣本地的大型公共工程案量越來越少，使得營造業者都面臨轉型的挑戰。如在去年改名為欣陸控股的大陸工程，也把旗下的營造、建設事業獨立成子公 司，加速集團的多角化發展。 到外國承攬大型營造工程 業界人士觀察，同樣以承包大型工程為主的中鼎，專長在石化業，中油林園廠、台塑六輕等，都看得到中鼎工程參與。業界人士分析，﹁這一塊國內的競爭者不多，利潤也比較高。﹂但近年來環保意識高漲，國內的石化業工程快速萎縮，也使得中鼎必須加快多角化腳步。 多角化的第一步，就是到外國承攬大型營造工程。從創立初期開始，中鼎工程就在沙烏地阿拉伯、馬來西亞、泰國等地成立子公司，專責承攬當地的石化業、電力工程業務。目前，台灣本地營收比重約占五五％，其餘散布泰國、中東、中國等地。 值 得一提的，還是中鼎在跨領域、跨業務上的多角化。成立於一九八七年的新鼎，原本是中鼎的儀控部門，後來獨立出來成立公司，目前主要業務是大型企業，如石 化、電子、半導體的工廠製造管理系統，包括台北捷運既有的電力系統管理，以及興建中的信義松山線、新莊蘆洲線的通信工程合約，也都被新鼎爭取到手。 而 剛轉為上櫃公司的崑鼎投資控股公司，旗下的公司都是以從事環保工程見長。﹁台灣大多數的焚化爐，其實都是中鼎興建的。﹂業界人士觀察，焚化爐一完工，接下 來中鼎集團就會試著爭取營運權。作為台灣最大的廢棄物處理公司，崑鼎投控的三家子公司其實各有所長，彼此的業務也能互相支援，如暉鼎專攻的是廢棄物收集與 掩埋，而信鼎與倫鼎則是負責焚化爐的經營管理。據了解，在全台灣二十四座焚化爐中，由崑鼎承接營運的就有八座，市占率達三三％。 在分析師眼 中，這種從硬體興建延伸到軟體經營的多角化策略，正是中型集團最常見的擴張方法。元大投顧副總經理鄭宗祺分析，中型企業的資源不多，因此在多角化上，必須 以發展利基市場為主。﹁最好是跟本業相近，且不容易被其他人攻占的領域為主。﹂值得注意的是，崑鼎是以投資控股公司的形式成立，主要的業務都是由子公司各 自獨立運作。未來如果要發展新的事業，隨時可以納入控股公司之下，大幅增加營運的彈性。 旗下不少生技、綠能小金雞除了已經上市櫃的新鼎與崑鼎之外，在中鼎集團旗下，其實還有更多發展中的小公司，如擅長公共工程的萬鼎，未來可能轉往土地開發或者一般營建發展；益鼎專精的則是生技、綠能發電等新興產業的建廠業務。這些都很可能成為中鼎集團內下一個金雞母。 現 在，結合海外擴張與多角經營兩項長處，新鼎與崑鼎也正默默往中國布局。其中，崑鼎與中鼎、葡商合資成立的澳門瑞鼎廢棄物處理公司，已經在今年取得澳門廢棄 物焚化爐十年的營運合約，正在爭取澳門的醫療廢棄物處理，以及香港汙泥焚化爐的業務。在崑鼎轉上櫃的法說會上，身兼中鼎與崑鼎兩家公司董事長的余俊彥透 露，崑鼎正在跟中國的國有企業討論合組公司，進軍中國的廢棄物處理市場；今年六月，新鼎系統也與浙江中控簽署協議，將在大陸成立一家專責工廠自動化承包業 務的合資公司。雖然企業規模還比不上母公司，但透過合資方式，新鼎與崑鼎的國際化腳步，一點也不輸中鼎工程。 過去一般人想到國營企業，除了 中鋼以外，一般人的既有印象都是效率低、充滿官僚的守舊文化，更缺少對環境的應變能力。然而，具有半官方色彩的中鼎，在面對國內營造市場大幅萎縮之際，不 但大膽把事業版圖跨往海外，成功開發出新市場，也利用既有的營造優勢，往營建管理、資訊系統發展。現在，中鼎集團不但沒有被市場擊垮，反而找出了新的發展 契機。 中鼎集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值：302.89億元1/19~8/20市值波段增幅：15.94%

身子长大了，脑子还没换

http://www.nbweekly.com/Print/Article/11192_0.shtml

国产品牌要做到专业，最大的挑战就是做到审时度势，逐步建立起系统性的竞争能力。

兩岸老闆爭著要 台灣小店長大翻身 搶當中國超級店長

2012-7-16  TWM

雖然中國經濟成長陷入停頓，前景不明，但是內需市場依然是中國的救星。 不僅中國企業轉型搶入內需通路，台商也積極布局中國消費市場，兩岸老闆紛紛祭出高薪搶通路店長人才，台灣小店長要如何才能變身中國超級店長？ 製作人‧周啟東 撰文‧林讓均剛到江蘇地區巡視完六家店，經過一個禮拜的風塵僕僕，卡通尼營運總監熊振揚好不容易回到上海辦公室喘口氣，但隔天一早，上海還有十家店等著他巡查。 四十二歲、身形高大的熊振揚，原本在桃園住家附近的台茂購物中心，擔任室內遊樂場品牌卡通尼的台茂店分店長，只管一家店就讓他忙得不可開交；二○○八年， 他跨海到中國自我挑戰，四年後，職涯另創高峰變身為「超級店長」，舞台也放大十四倍，他在中國管的店，年底就會達到十四家。 熊振揚本來是航空公司地勤人員，換跑道後不僅成了管理多店的「超級店長」，身價也比當地勤時翻漲了二倍！「還好當初做了西進的大膽決定。」他說。 熊振揚不是特例，像他一樣從台灣「小店長」到中國找到舞台，升級「超級店長」的案例，近幾年愈來愈多。 「現在開始，就是台灣通路人才進軍對岸的紅火十年！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，最近甚至有中國地產商找他「要人」，一要就是一百人！ 原來，對岸的地產商受到房地產市場宏觀調控的影響，紛紛從蓋房子轉型為蓋大型購物中心，亟需懂通路的人才來幫忙策畫與開發商場，而通路經驗豐富的台灣人才，這時就特別搶手。 由於目前全球經濟陷入不景氣，中國官方正試圖由製造導向經濟「轉軌」為服務導向，在對岸產業轉型的關鍵時刻，台灣的角色顯得特別重要！ 不只中國企業搶人，台商也開始嗅到商機，大舉招募赴大陸工作的人才，台灣服務業發展協會祕書長李培芬也常受託幫忙尋找赴中國的儲備幹部。 「錄取率高達八、九成，因為太缺人了！」李培芬說，四月時她面試了近六十個人，錄取超過五十人。可惜現在年輕人太缺乏「登陸」勇氣，確定要到中國上班的人只剩下十多位。 然而人力需求一波一波湧來，怎麼解決？近日，李培芬甚至找退輔會談合作，希望讓退役的軍職人員過了登陸禁止年限後，再到對岸幫台商管理分店。「這些人的抗壓性比年輕人高，又有管理經驗，雖然得從頭培養服務觀念，卻是穩定的人才來源！」她說。 中國通路業鬧人才荒 拚內需市場 消費力大爆發五月中，一○四人力銀行的調查「大陸工作機會前十大職缺」指出，儲備幹部（ＭＡ）首次擠進前十名，而且前三名的業態就是餐飲、連鎖服務與零 售。「這表示台商服務業的人才缺口正在擴大中，而且他們要的，就是與店務經營有關的管理人才！」一○四人力銀行協理陳力孑觀察。 一九九三年，中國開放台灣服務業赴陸，當時台灣第一波登陸試水溫的服務業尚且不多，規模也不大。一直到近十年，諸如王品、八十五度Ｃ等餐飲連鎖品牌才紛紛赴陸卡位，可說是服務業西進的第二波。 去年，中國啟動十二五規畫，定調為「內需黃金五年」，重點就是發展內需市場，要把服務業從目前占ＧＤＰ（國內生產毛額）只約二五％的比率，在五年內拉抬至四成以上！為了刺激內需，也包括讓中產階級所得翻倍，全面提升消費力。 在十二五規畫的帶動下，中國的內需市場規模已經超越出口，這也造就了第三波服務業西進風潮。 不只服務業搶著到中國市場插旗，在這新一波西進潮中，仔細看也會發現，還有不少主動到中國冒險找機會的台灣通路人才。 四十二歲的張智永就是一例。「中國有十三億人口，八十五度Ｃ在台灣可以開三百店，那在中國至少能多出十倍吧！」在上海擔任八十五度Ｃ店長的張智永，之前在台灣擔任過近十年的速食業主管，這幾年和老同事聚會時，總是常把中國市場規模換算為職涯機會。 去年，他終於採取行動前進中國，就算現在只是一家店的店長，但光是去年，八十五度Ｃ就開了一百家店，今年還將拓展一百家店。展望未來，張智永的管理位階至少有三級跳的潛力。 魔法一：組織團隊 不是當店長 而是超級店長到中國冒險，不只舞台放大，志氣也要放大。「不要只想來中國當一家小店的店長，應該要有當區域主管的能耐與企圖心！而且這個『區』可不是『大安區』這種規模，而可能是『華東區』，一管好幾個省！」兩岸咖啡副總李國彥說。 因為工資成本考量，對岸的店長大多已是當地人，但企業在不斷展店的同時，更亟需可以管理幾十家店的區域級主管。 一○四人力銀行副總晉麗明也表示，如果要前進中國，管理難度較複雜的「加值型」通路人才較受歡迎。「什麼是『加值』？就是要麼管理一個大區，成為一個區域主管；要麼就管「百貨」這種大店，變成總經理級的店長，這兩種都堪稱是『超級店長』！」他指出。 「在中國，人手好找，但人才難尋！為了補足管理know-how與人才缺口，敢砸錢的大陸老闆乾脆整批挖角，像粽子一樣整串拔走！」在中國十年，熟悉兩岸服務業動態的一勢企管諮詢資深顧問洪家宜觀察。 為了鞏固管理階層，不少台商企業開始自己養才，而且速度比在台灣快上兩、三倍。 魔法二：快速融入 大陸受訓 用在地頭腦管店旗下擁有特力屋、和樂等家居量販品牌的特力集團，就在去年啟動「特力特快車」百人精英培訓計畫，在台灣面試了一批千人生力軍，再從中挑選出二十多位儲備幹部，「整批輸出到中國」，目前他們正在中國各地受訓，將在一年半內培訓為種子店長。 剛退伍的范敦宇與放棄中華電信安穩工作的歐徽諭，就是其中的兩位儲幹，不到一年，他們都已經升上「課長」職位。「我本來已考上研究所，但為了來中國而辦休學，不回去念也沒關係！」范敦宇說，既然要做服務業，就要趁早了解中國的消費者在想些什麼。 「讓這些年輕人在中國學到第一樁銷售經驗、第一堂管理課，他們才能用在地的頭腦去管店！」兼任上海區經理的特力和樂副總翁斯建指出，搭著台商的儲備幹部計畫「快車」去中國，「陣亡率」會低很多。 魔法三：系統管理 從招商到賣場規畫都要整合正式上陣後，中國超級店長不只要能衝到第一線，隨機應變調兵遣將，更要懂得站上制高點，具備整合化的管理能力。因此，凡是招商、行銷、賣場規畫，甚至是導入新的商業模式，樣樣都要會。 去年才到任的百腦匯上海浦東店總經理魏嘉均，就是這樣的加值型超級店長。十年前，他為潤泰集團旗下的便利商店「喜士多」到上海規畫超商體系，四年前回台，則曾到三立電視擔任管理部副總，管理經驗豐富。 「３Ｃ加上Sports（運動）的創新模式，將能牢牢綁住十六到三十歲的男性族群！」四月底走在百腦匯浦東店，魏嘉均興奮地介紹即將入住的「房客」：日系的運動休閒品牌專門店「XEBIO」，這也是他花了半年時間才招商進來的心血。 「想來中國當超級店長，先問問自己管不管得動？有沒有執行力？畢竟所有的細節，到這裡難度都放大好幾十倍！」目前督導三家店的百腦匯華東區總經理柯慶陽提醒。 魔法四：彈性移動 保持機動性 入內地開疆拓土場景轉到中國大西南、有「天府之國」稱號的四川成都市，站在豎立著毛澤東巨大銅像的天府廣場，環顧四周，盡是一座座正在大興土木的購物中心建築工地。 「今年成都正在蓋的購物中心約有三十個，附近就有一座總面積達十萬平米（約三萬坪）的賣場，比遠百天府店大了將近一倍！」站在去年底開幕的遠東百貨天府店門口，遠百成都地區總店長陳中信指向遠方一處工地，密切注意著未來敵人的動態。 十年前到中國的他，一直是遠百體系中的一級戰將，去年締造年營收超過六十億新台幣的遠百中國「店王」──重慶江北店，就是他創下的紀錄。 魔法五：因地制宜 跨省如跨國 定ＳＯＰ建共識「在這裡跨省如跨國，風俗民情大不同，你光是用說的會造成許多誤解，你要實地做給他看！」陳中信說，來到中國有許多經驗必須改寫，像是他每 到一個地方，必定先站在路口觀察人群、發掘商機；而對內，他每到一處先做兩件事，一是凝聚團隊默契，二是制定標準。 「訂定制度、導入ＳＯＰ（標準作業流程），往往是在大陸管通路一開始最重要的任務，而這也正是對岸服務業現在最缺乏的！」李培芬觀察。 到中國發展近二十年的孫景生，原本擔任企管顧問，後來在輔導中國足浴大王家富富僑籌備上市的機緣下，被延攬到集團擔任總經理。初期他最重要的任務，就是制定出十二大本的服務ＳＯＰ，以制度補足掌握四、五百家店的系統管理能力。 魔法六：臨場決斷 速度至上 績效強才能存活然而中國機會多、舞台大，但是挑戰也很大，今日的戰將，可能明天就淪為敗將！ 「中國老闆或許很敢給，卻也很現實！」「台幹經常完成階段性任務，就被用完即丟！」「人脈、經驗都在中國，想回台灣反而變得不可能！」上半年，一○四人力銀行舉辦台商聚會，擠上三十多位台幹的現場，傳出不少嘆息聲。 「在對岸，臨場決斷能力很重要，隨時要調整管理、行銷戰略，不夠快，績效就出不來。這是做通路管理最現實，也是老闆最關切的問題！」晉麗明觀察，如何組織團隊、因地制宜，是台幹最直接的挑戰。 「台灣人才很敬業、挺專業，但我可沒有非台灣人不用喔！現在在中國，要哪一國的人才沒有？」擁有「果留仙」等多個餐飲品牌的陸商「巴貝拉」董事長陳韋興說，畢竟現在中國餐飲服務業最重要的就是拓點、卡位，誰能以最快的速度幫他打天下，誰就是好人才。 此外，一勢企管創辦人、一○四人力銀行前任中國總監黃至堯也提醒，中國現在工資上漲、薪資在地化，台幹切勿再抱持「西進淘金」的錯誤認知，「有能力以及想 證明自己能力的人，才能在中國存活下來！」做好準備再動身，在中國這個舞台放大、機會加倍的市場，也許你就是下一位超級店長！ 修煉6大魔法， 登陸當大咖店長 1.組織團隊 2.快速融入 3.系統管理 4.彈性移動 5.因地制宜 6.臨場決斷 當超級店長，小心誤觸５地雷！ 1. 以為台灣領先中國，處處表現優越感。 2. 就任前，沒搞清楚工作角色與職涯路徑。 3. 以為台灣的管理經驗就夠了，未能因地制宜。 4. 以為同文同種，低估各地的民情差異性。 5. 以為中國錢好賺，抱持「撈一票」心態。 三大超級教練現身說法 百腦匯華東區總經理 柯慶陽在中國帶人謹記，「但求用心，別奢求交心」。一定要讓自己有被利用的價值，否則容易被「用過就丟」！ 一勢企管創辦人 黃至堯 西進之前，最好先找到自己的角色是什麼，否則「這個市場再大，都不關你的事！」最後回台灣也找不到位置了。 家富富僑足浴總經理 孫景生空降中國企業、有改革任務的人，目標要明確，但動作勿激進，並先得到老闆支持，避免被保守勢力吞噬。

在合適的地方長大 一隻花蛤

http://xueqiu.com/9927088462/22215047
如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業戰略博弈：揭開競爭優勢的面紗》，那麼對零售行業的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪的案例，讓人看 到了零售業競爭的本質。零售業，尤其是折扣零售業，並沒有什麼經營訣竅，或別人無法複製的專有技術。然而，沃爾瑪卻成功地佔據了大多數它參與的競爭市場， 雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。

按照格林沃爾德的觀點，競爭優勢的定義是「能夠做潛在競爭者做不到的事」。它的一個 重要特徵是，幾乎總是基於地區性的環境中。在本質上它是區域性與特殊的，而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天中，市場選擇上最為關鍵的戰略要訣是區域 性思維。在區域水平上取得市場統治地位可能要比人們想像的更容易一些。而大多數服務的一個顯著特徵就是生產和消費上的區域性。

沃爾瑪面對 的競爭者數量極其龐大，這是一個具有「螞蟻大軍」特徵的行業。不過隨著公司的迅速發展，它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什麼其他企業碌碌無為，而沃爾瑪卻能 夠異軍突起？顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來，沃爾瑪最有力地證明了以區域為著眼點的戰略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領域同時居於統 治地位。
沃爾瑪利潤水平最好的時期結束於20世紀80年代中期。經營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰，之後便連續滑落至1997年的4.2%；真正高投資回 報率的年份結束於20世紀90年代初，此後稅前投入資本收益率不斷下跌，最後穩定在14%到20%的範圍內。這個業績雖然也很不錯，但是並不算特別出色。
沃爾瑪的成功體現在地理集中上。1985年是沃爾瑪的黃金年代，那是利潤水平的巔峰時期。當時它已經發展到22個州，擁有859家折扣店。它的80%的商 店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規模上要小於凱馬特，但它在本地的經營規模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰略，這是它絕大部分超額利潤的來源。而集 中戰略所獲得的低成本主要來源於公司經營的三項職能：

1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流，也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成 本方面花費更低。它將店舖安置在倉庫的約5千米半徑範圍之內，它用自己的卡車將採購的商品拉回來，運到分銷中心，然後再用其他卡車將貨物送往商店。這套系 統極有效率，使得沃爾瑪在這方面相對行業平均水平的優勢是銷售收入的1.3%。

2、廣告花費更低。對於零售商而言，廣告往往是地區性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍，它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3，相當於60%以上的相對成本優勢。

3、管理與監督成本更低。從一開始，沃爾瑪的高管們就頻繁視察各家店舖。到1985年，公司共有12個地區副總裁，每人下轄7-8個地區經理。每週一，他們奔赴各自轄區，在接下來的4天時間裡視察所負責的商店，交流的機會極為充分。

據 估算，這三項職能給予經營利潤率的優勢加在一起，佔到了淨銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優勢只有3%左右，這是由於沃爾瑪制定了較低的價 格來提高銷量，因此從佔銷售收入比例上看，各項優勢彙總會超過整體利潤率。很顯然，這時候沃爾瑪的三項職能高效益源於區域性規模經濟。

1985 年以後，沃爾瑪雖然繼續增長，但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的，當它離開自己根據地之後，在最好的情況下，與競爭者打個平手。而當它擴張得太遠 時，情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是，這是因為它不再能夠複製早年享有的競爭優勢：區域性規模經濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的 地盤。

由此得出零售業的四個經營教訓：

1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低於行業水平。

2、競爭優勢——區域性規模經濟與客戶忠誠度的結合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以後公司利潤水平的下滑。

3、競爭優勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區域性規模經濟優勢，將部分收益轉給客戶並且進行非常節約化的經營。

4、競爭優勢需要保護。當沃爾瑪離開根據地向外擴張之後，本身就是一個錯誤：它毫無防範地讓競爭者進入自己的腹地，結果在兩個戰場都遭受了損失。
　 　使沃爾瑪獲得成功的正是基於區域性規模經濟的競爭優勢。而這種競爭優勢往往被忽略：幾乎總是基於本質上是「地區性」的環境當中的。它適用於整個零售業， 但不僅僅侷限於零售業，也適用於服務業，至少是那些在本地區內提供的服務。知道這一點很重要，知道了競爭優勢更多的來自區域性優勢，即經營的區域性或者產 品的單一性，我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業多少要遭遇利潤率的下降。

看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司，如內 布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等，它們都是具有區域性優勢特徵，幾十年來它們雖然「足不出戶」，但卻在本地區獲得統治性的地位，取 得出眾的業績，被巴菲特深切熱愛並長期持有。零售業確實有時可能突然瞬間「窒息」而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪的成功案例來看，如果某個公司能夠 在合適的地方長大，也是一個不錯的選擇。

                  本文系《上海證券報》巴菲特研究會專稿

長大代表進步？ 鄔碩晉

2014-05-07  NM

年幼時經常在電視聽到一首廣告歌：一日一日長大，一日一日進步……但現實中，長大是否一定代表進步？ 蒙牛乳業（2319）在2014年被納入恆指成分股，對股東來說，是一份讓人欣慰的禮物。單是盈富基金（2800）需要按比例在市場吸納，再加上藍籌股的名氣，令蒙牛的股價走俏，衝破30倍市盈率及$40的水平。不過，投資者最感興趣的，還是股份的投資價值。一年間借貸增廿倍 蒙牛2013年的業績尚算不俗，營業收入上升20%至$434億元（人民幣，下同），毛利率上升2.1個百分點至27%，稅後溢利上升23%至$18.4億，幾個主要營運數據，都屬穩中見進。但蒙牛在2013年的焦點，是以現金$80.3億，收購了雅士利（1230）的業務。雅士利本身也是經營乳業食品，蒙牛的收購有壯大營運規模的作用，從而爭取更佳的市場優勢，這也許是被憧憬的原因。 想分析收購是否有真實效益，要返回財務報表找答案。蒙牛在2012年底，手上現金只有$57.5億。就算完全不考慮營運資金的需要，這個數額也不足以應付收購雅士利所需的資金。蒙牛能完成收購，靠的是借貸。在短短一年間，蒙牛的銀行借貸及債券數額，由$5.7億大幅攀升至$117億；可以說是由一間近乎沒有借貸的公司，變成一間槓桿相當大的企業，這是投資者第一點需要留意的。 利息開支多過溢利貢獻 然而，從附註查看收購回來的雅士利業務，貢獻並不明顯。短短5個月的後收購期，雅士利業務為蒙牛僅帶來$15億的營業收入和$1.3億的溢利貢獻，佔總溢利不足一成，未算突出。而整體上因借貸上升，蒙牛全年的融資成本增加了$1.2億；單從短短幾個月的溢利貢獻和融資成本來考量，蒙牛這個收購的財務效益並不顯著。實際上，這些借貸，有些是固定利率，有些是浮動利率。債券定息在3.5%，但一些銀行借貸的息率，在1.17%至9.47%之間。這些借貸有些是在2013年底才借入，所以財務報表內的融資成本，並未完全反映全年狀況。假設借貸的平均利率為5%計算，$117億的借貸每年便須要支付近$6億的融資成本。這個數字，看來會超過雅士利業務所帶來的貢獻，令蒙牛在數字上沒有因為收購而有得著。收購不一定能滿足增長的期望。而蒙牛財務報表上另一頗為突兀的變化，是出現一個數額不小的淨流動負債，達$17.4億；主要原因是流動負債內，載有一年內到期的借貸共$84.6億。這類短期借貸，一般都會獲得借貸人給予新借貸來償還。但現時財務報表錄得淨流動負債，或多或少會影響融資條款，無論在數額上或利率上，皆有可能出現不利公司的轉變，投資者宜多加留意2014年度的借貸水平和融資成本的變化，以及營運現金流可會因雅士利業務而帶來正面突破。 鄔碩晉 資深會計師，現任貝德富理的執行董事，在不同的會計範疇歷練廿多年，近年專注企業重整及法證會計的專項工作。曾在不同報章撰寫財經專欄，喜歡從財務報表，發掘被數字隱藏的現象。

醫藥成長大牛股基因：尋找下一站醫藥天後

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3113

財測大失準 張嘉臨還能升上執行長大位？宏達電資產減 億背後的祕密

2015-07-13  TWM

證交所調查報告證實，宏達電編新財測之前，就已知十一億元預付權利金沒有編入，為何在四十四天後，由王雪紅親自拍板，改變決策方向？今年開始，王雪紅在內部展開一連串改革，王雪紅和張嘉臨的關係，也跟著面臨挑戰。

撰文•林宏達、周品均

股價跌破「九二共識」之後，六月七日，摩根士丹利發布最新報告，將宏達電子評為「減碼」，目標價調降為五十七元。這是宏達電上市以來，外資對其目標價最悲觀的預測。

「（宏達電）下修第二季財測，不令人意外，但下修的規模和時間點卻令人驚訝，不僅令人擔心（宏達電）基本面弱化，管理層的可信度也令人遲疑。」摩根士丹利分析師Jasmine Lu在報告中如此評論。

六月二十二日，台灣證交所調查報告出爐，證實宏達電四月二十二日編製新財測之前，就已知有十一億元的預付權利金減損卻沒有編入。這證明宏達電原本無意揭露所有的壞消息，卻在四十四天後，突然改變方向。

一位會計師事務所高階主管質疑，「二十九億元的資產減損，為什麼選上這個時機做？」「這項資產減損的內容，到底是什麼？」「這些沒有價值的資產，難道在股東會時還不知道？」

打銷資產關鍵

無法掌握市場銷售狀況

有人認為，宏達電選擇在此時大幅調降財測，打銷庫存，和二○一一年三月二十五日，宏碁無預警調降財測十分類似，那一次調降財測，六天後，宏碁召開臨時董事會，宣布宏碁執行長暨全球總裁蘭奇辭職。換言之，這是高階主管改朝換代下出現的調整。

但一位手機產業高階主管觀察，宏碁與宏達電情況並不相同。宏碁當年調降財測，是在執行長蘭奇離職前，打銷通路庫存。而宏達電這次調降財測，距離前執行長周永明三月卸任已有一段時日，顯示全球銷售業務總經理暨財務長張嘉臨無法掌握市場銷售狀況，才是導致宏達電調降財測的關鍵。

根據公開資訊觀測站，宏達電四月營收較去年同期下滑三八％，五月營收，更較去年同期大減四八％！但三月時周永明卸任，宏達電營收還較去年成長二三％。新的旗艦機種M9銷售不振，加上中國市場失利，導致宏達電四、五月營收突然快速下滑。

而同一時間又進行資產減損。為何選在此時？這位手機產業高階主管分析，此次打銷的閒置資產，一大部分是按預估銷量計算的預付權利金。根據宏達電一五年年報，去年年底，在公司竭力降低成本之時，預付權利金仍逆勢增加，顯示宏達電預期今年能賣出更多手機。

但今年四、五月營收顯示，手機銷量遠不如預期，下一波旗艦新機要到十月才會推出，既然找不到下一波帶動大成長的動能，因此宏達電在此時選擇認錯打銷，降低損失。

張嘉臨是宏達電全球業務總經理暨財務長，財測失準和掌握不住市場狀況，他難辭其咎；至於資產減損決策，傳出是王雪紅親自拍板，更以此證明兩人的信任關係大不如前。雖然宏達電發言體系對本刊求證相關資訊時，以「不便進一步透露」婉拒，但無論如何，經此財測事件後，張嘉臨想要登上執行長大位，已經充滿變數。

某位從宏達電離職的主管觀察，周永明離職後，大家都認為，張嘉臨有機會再上一層樓，「空出（執行長）位置，就是告訴他，做得好，（執行長）位置就是你的」，但他升任全球業務總經理一年半後，宏達電等到的卻是一季慘虧近一個資本額。

機海戰術失敗

難在消費者心中留下印象

張嘉臨的管理風格和周永明不同，周永明不愛管細節，但張嘉臨卻是事必躬親。「張嘉臨每周工作超過一百小時，每個星期都在飛。」這位離職主管觀察，這麼密集工作，原因之一，「是他很怕被人誤導」，所有事情，都要自己裁決，「開會的時候，是所有人向他報告，由他自己做決定」， 一件事到他手裡，有時甚至要一、二個月才能拍板定案。

「機海戰術是他（張嘉臨）拍板的。」這位離職主管表示，今年上半年，宏達電就推出了十六款新手機，但新的旗艦機種和前一代差異不大，各機種也缺乏能在消費者心中留下印象的特色。

張嘉臨的另一個盤算是，旗艦手機M9將採用聯發科技晶片和高通晶片兩種不同版本，他認為，美國消費者偏愛高通晶片，這個市場產品不須改變，其他地區消費者，對用什麼晶片並不敏感，就可改用聯發科晶片，為推出「高規低價」手機做準備，卻沒想到其他市場對新手機不買單，導致買氣崩盤。

這位離職主管透露，今年以來，宏達電內部多起人事變化，顯示王雪紅正在進行新一波的權力洗牌，而營收預測大失準頭，讓張嘉臨「留校察看」，也牽動進一步人事重整。

張嘉臨雖然身為財務長，但現在財務人員是直接向副總王文淵報告，「王文淵再向王雪紅報告。」他說，對張嘉臨只是「知會」。兩、三個月前，王雪紅又聘任資誠會計師事務所的外籍顧問，進入宏達電負責營運，「作用相當於行政長」，引入新高階主管，主掌法務等營運，並負責宏達電組織重整。

儘管，宏達電發言體系表示，張嘉臨目前仍以財務長身分領導財務人員。而引進外部顧問，主要在重新改造宏達電的組織、流程，重塑宏達電的權力結構。但在大幅調降財測事件後，會不會「剛好順勢」削減張嘉臨的權力？令人玩味。

今年上半年，宏達電高階主管流失也增大，四月時，宏達電原負責產品線規畫的副總蕭才祐離職，到聯想擔任副總裁和手機產品負責人，從強將變對手。蕭才祐是宏達電的重要研發人才，當初宏達電派工程師到Google矽谷總部，跟Google合作開發系統的關鍵開發案，「他就是Project Leader」，這個案子，給了宏達電股價第二次破千的動力，他在宏達電十年，但直接向張嘉臨報告後，選擇離職。

這位離職主管觀察，宏達電的研發副總，原本只有五、六位，為了留人，去年底開始到現在，增加到十位研發副總，許多原是處長級的人，升為副總，「給不了錢，只好給title（職稱）。」張嘉臨自己招募進來的人，已經有八位處長級以上的人離職，今年八月，宏達電才會再發紅利，到時候，人才流失的壓力將會達到高峰。

外資不看好

認為短期內難扭轉頹勢

一位跟隨王雪紅多年的老部屬觀察，王雪紅的用人哲學是，賺錢時不會換人，賠錢時不會換人，但經營團隊如果搞不清楚狀況，就是重大警訊。短期內，宏達電內部無人能取代張嘉臨的位置，但如果仍無法掌握市場狀況，他要登上宏達電執行長大位，難度只會更高。

今年十月，宏達電才會再推出新的旗艦手機，今年下半年，宏達電也將推出包括心跳帶、磅秤和手環在內的物聯網產品，以及虛擬實境產品；但就連外資都認為，短期內，宏達電難再推出扭轉營運頹勢的關鍵產品。今年第三季，宏達電營收和股價仍有不小壓力。

摩根士丹利質疑，小米靠電子商務崛起，宏達電到現在，還沒有電子商務的發展策略，行銷運作也缺乏效率，旗艦產品差異又小，「宏達電能看到隧道盡頭的亮光嗎？」報告中質疑。財測失準，也反映出宏達電無法掌握終端市場的弱點。

現在，宏達電的股價已經跌破淨值，六月二十六日，宏達電市值已降到六百三十億元，只要三百多億元，就能取得宏達電的經營權。

宏達電上市後兩年，就交出一年賺進近一個資本額的成績單，如今，卻變成一季虧損將近一個資本額。股東會上，小股東說，把自己的退休金、棺材本都拿來投資宏達電，最大心願就是看到宏達電再次破千。不加快針對自身弱點，大力改革，宏達電將會讓小股東再次失望。

外資喊減碼，對宏達電最新的預測——外資對宏達電目標價比較表摩根士丹利 巴克萊證券 德意志銀行 野村證券目標價 57 69 78 65

預估2015年

每股盈餘 -14.58 -13.24 -10.06 -14.92 評等 減碼 由加碼改為減碼 持有 減碼原因 銷售預期大降三成、毛利降低、支出上升 宏達電在銷售上受到iPhone 6衝擊大於預期，內部需要重整 高階機種銷售下滑、中國銷售減緩 近期內無法挽回頹勢、必須加速降低成本單位：元 資料來源：各公司報告 整理：林宏達
 

“聽音樂長大”的白菜一棵賣59元，解密蔬菜價格波動背後

白菜也有過不是“白菜價”的時候。今年年初，白菜經歷了漲幅翻番的行情。而其它蔬菜，在特殊時期更是出現過幾倍、甚至數十倍增幅的超級牛市。

這背後的原因，根本在於供需失衡，或因天氣、或因蔬菜換茬、或因節慶假日等因素造成。即便是遊資炒作，也是基於基本面上的供不應求而對價格上漲推波助瀾。

事實上，寬松貨幣政策下，流動性尤其是民間遊資不斷尋找任何具備炒作“氣質”的標的，包括農產品，也是原因之一，只是不容易被覺察。

蔬菜的基本面

蔬菜跟市民的生活可謂息息相關，其價格波動自然牽動著市民的神經。暫且不考慮自然因素所造成的價格波動影響，從社會因素來講，近年來蔬菜產品價格存在著上漲趨勢。

從城鎮化的背景考慮，加速推進的城鎮化進程，導致人均蔬菜產品的消費隨之增加，需求的上漲，進而拉升了市場價格。

另外，生產成本也在上升。華中農業大學教授李崇光曾撰文稱，經居民消費價格指數調整後，蔬菜畝均生產成本由1998年的1183.69元上漲至2011年的2075.37元，上漲幅度達75%，其中人工成本上漲幅度為135%，物資和服務費用上漲幅度為34%。

除此以外，貨幣供應量的增發也是影響因素之一。李崇光認為，這對果蔬產品價格上漲的貢獻達到30%—50%。

此外，據央行公布報告，今年上半年，M2(廣義貨幣)余額近150萬億元。而2008年底，M2才不足50萬億元。M2增速較快，意味著投資和中間市場活躍。方正證券首席宏觀分析師郭磊也撰文稱，價格永遠是一個貨幣現象。他認為，本輪食品價格的快速上漲非天氣、節假日因素能夠解釋，而貨幣供給的回升(2015年二季度後)與之基本上是同一過程。

 來源：方正證券分析師郭磊

芝華數據農業分析師姚桂玲對《第一財經日報》記者表示，蔬菜價格也有周期波動特點，一般是3年左右，同時具有季節波動特點。尤其是耐儲存的常用蔬菜，比如土豆、大白菜、洋蔥、大蔥、大蒜、生姜、番茄、辣椒等漲跌周期性比較明顯。葉菜和大棚蔬菜受氣候影響較大，周期波動較小。

從基本面上來看，即便是出現季節性波動，或氣候災害等突發性因素，蔬菜價格會出現波動，但是並不具備大漲特漲的特質。原因很簡單，本身蔬菜的生長周期就很短，況且南北方地域間氣候的不同能夠實現及時調配。當然，適當時機政府也會運用宏觀調控的手段進行幹預。

盡管如此，一些具備炒作“氣質”的蔬菜標的還是會湧現。生長周期長、耐儲存、可替代性弱是其基本特點。比如，“蒜你狠”、“姜你軍”、“向前蔥”。以大蒜為例，上一波“炒蒜潮”發生在2009年，根源在於前一年蒜價暴跌，蒜農和貿易商虧損嚴重，導致大蒜播種面積減產，供需矛盾緊張，這給了早前就已經埋伏進去的民間遊資趁機炒作的機會，蒜價也由此上演了半年間上漲數十倍的超級牛市。還有大蔥，去年上半年，也有過半年間11倍的漲幅。

近三年蔬菜價格的周期性波動

根據官方統計數據顯示，2014年“菜籃子”產品批發價格指數總體運行平穩。不過，生姜價格的持續大幅上漲，一定程度拉高了蔬菜總價格，如果剔除生姜價格，該年有10個月菜價同比數據是下降的，部分蔬菜像大白菜、白蘿蔔、芹菜、萵苣等出現滯銷，農戶損失嚴重。

生姜價格之所以大幅上漲，姚桂玲解釋稱，主要是2013年的產量大幅下降，主產區山東地區遭遇“毒生姜”事件等造成2014年供應少，其價格大幅上漲。

到了2015年，蔬菜價格小幅上漲，主要受厄爾尼諾天氣影響明顯。1-3月份北方倒春寒天氣對大棚菜影響明顯，上半年蔬菜價格高位運行，6-8月份江南、華南、華東地區大雨暴雨和臺風侵襲，之後又是暴曬，部分蔬菜減產，供應減少，為滿足市民需要，進行跨地調運，運輸成本增加，價格上漲。9-10月份新菜和秋季菜大量上市，供應充足，菜價回落，11-12月份，受低溫、降雨、降雪影響，影響蔬菜生長和上市，12月份菜價重回上漲。

另外周期性的波動也是重要原因。一個完整的價格周期波動，簡單歸納起來就是，某一種蔬菜由於過剩導致價格低，菜農棄種，種植面積減少，然後就會引發供應緊張，價格高企。於是，市場將這個信號傳遞給菜農，下一個種植季資金就會湧入，種植面積擴大，進而填補市場需求。

姚桂玲認為，2014年蔬菜價格低迷，農戶種植積極性下降，2015年減產導致供應下降。以2014年價格低迷的白蘿蔔、洋蔥、大蔥為例，2015年的價格漲幅較大。相反，生姜價格因2014年價格大漲，供應增加，2015年其價格持續下跌。

2016年蔬菜價格繼續漲勢。今年初，霸王級寒潮天氣，春節需求旺，影響蔬菜生長和上市，菜價大幅上漲，尤其大白菜、洋白菜、大蔥價格漲幅靠前。春節蔬菜斷茬季節過後，蔬菜價格小幅回落，之後6-8月份長江流域強降雨，北方降雨天氣，高溫暴曬，蔬菜減產，運輸成本增加，菜價高位運行，截止9月份蔬菜價格高位小幅回落。

姚桂玲總結稱，整體來說2015年和2016年蔬菜價格上漲明顯主要是受天氣影響大，造成蔬菜減產。同時流動性過剩，物價上漲，農產品在流通環節成本增加從另一方面推高了菜價。

蔬菜中也存在結構性矛盾

在中國，蔬菜的人均占有量已經超過糧食。

據官方報道，2014年，時任農業部總經濟師錢克明稱，我國人均蔬菜占有量為500多公斤。而糧食總產量十多年來的連增，到2015年，人均糧食占有量達到453公斤。這兩個數據，中國在世界上都居於首位。

與此同時，糧食和蔬菜也是CPI的主要組成部分，為保證其安全供應、價格穩定，多年來，中國政府一直推行“米袋子”省長負責制和“菜籃子”市長負責制。跟糧食一樣，對政府來說，蔬菜也存在著兩難選擇，即“菜賤傷農”與“菜貴傷民”。

但是，在目前小農經營模式下存在信息不對稱及盲目性，隨之也就會出現產量過剩的現象。長期關註農業的河南財經政法大學教授樊明對本報記者表示，農產品的滯銷和低價，一個原因就是小農經濟下，農民對於收集信息、處理信息的能力有限。農民每年在決定種植什麽東西的時候，更多受到當前價格的引導。不像一些農業發達國家規模經營以及專業化，每年各種農產品的產量相對可以被預期。

他認為，在小農經濟的大背景下，農產品供需的不確定性將是一種常態。只有現階段的農民不斷擴大規模，形成專業化的生產，農產品的價格才比較容易穩定下來。

不過，在蔬菜中也存在結構性矛盾。一邊是普通農產品滯銷，但與此同時，高端蔬菜供不應求，而且價格不菲。據報道，“人工抓蟲、聽音樂長大”的白菜有的一棵賣到了59元,仍十分搶手。有評論稱，真正打動消費者的是這類蔬菜種植背後一整套科學的生產流程和質量安全的風險把控機制。雖然價格貴一些，消費者也願意埋單。