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手游「職業托」潛伏 助推「妖股」泡沫

http://www.iheima.com/archives/51948.html

中國人不喜歡購買遊戲，但卻會在遊戲中一擲千金。」

曾協助多款歐美遊戲進行本地化的游道易(Yodol)公司CEO方志航如此描述中國遊戲玩家的特徵。

這些在遊戲中大肆消費的玩家，在玩家群體中被稱作「土豪」，也是中國遊戲運營的主要業績來源。為了讓這些「土豪」掏出更多真金白銀，遊戲運營者無所不用其極。「托」就是最為常見的手段。他們或通過挑戰激起「土豪」的怒火，或以「高玩」身份指導「土豪」如何提升實力，最終起到刺激消費的作用。

在手游領域，同樣有各種「職業托」在用戶端「潛伏」，利用各種手段提升流水業績。不過，這也導致手游的生命週期被快速消耗，短期的業績有成為「泡沫」的風險。

潛伏

與歐美手游市場不同，中國手游中收入排名前十的遊戲均是免費下載的遊戲。

「中國人不喜歡購買遊戲，但卻會在遊戲中一擲千金。一旦找到心儀的遊戲，大多數玩家會通過遊戲程序內的付費通道進行投資。」方志航表示，這些玩家樂意購買虛擬升級裝備，並以此作為炫耀的資本;富有玩家也能通過這種方式，贏得遊戲中更高的社會地位。

從2005年起進入手游研發的吳瀾也向記者坦言：前置收費在海外比較盛行，國內手游的主要收入來自道具付費。這從《植物大戰殭屍2》在國內改變收費模式中，可以略窺一二。

「現在最賺錢的手機遊戲類型還是手機網遊，比如：《我叫MT OL》。」據業內資深高管許先生向記者透露，按照端游運營經驗，超七成以上的收入會來自「深度玩家」，也即業內所說的「大R用戶」(高消費用戶)。但是，由於玩法簡單、相對輕度等特點，大R用戶在手機網遊上的消費還相對較弱。

「我業餘在玩《我是MT》，每月大概花幾千至1萬，開新服的時候會花到2萬以上。」成都一位張姓女玩家表示。不過，她每月在《魔獸世界》的花費在20萬~30萬，手游的一兩萬隻是「打著玩兒」。她也告訴記者，據她瞭解，每月在手游燒錢數十萬的也有，但屈指可數;不像端游圈子那麼普遍。

記者近日隨機採訪幾位區域級大R，其在傳統端游的消費每月為20萬~50萬以上不等，目前在手游端的消費為0~2萬多不等。

如何吸引「大R用戶」，成為手游必須考慮的問題。與端游、頁游的操作方法類似，自建一個小號陪大R玩，也是手游最常用的解決方案。

不同之處在於：端游、頁游往往有自己的客服團隊(遊戲管理員)，其主要工作之一就是陪玩推廣;由於手游團隊的規模較小，絕大多數不會設立專門的「職業托兒」，小號陪玩的工作由研發人員「閒時」兼職。

「我是一邊玩兒一邊做托兒。」一款武俠類手游的研發人員Mike向記者描述，他給自己開一個小號，混到(遊戲中)第二大「家族」。他強調必須「潛伏」，絕對不當家族的「一把手」，而是充當「煽風點火」的角色，不斷挑起「戰爭」，達到讓大R充值買裝備的目的。

「一般情況下，第二大家族會和第一大家族血拼，初戰往往打不過。」Mike表示，此時，他會鼓動自己所在的家族與其他家族進行合併，合併之後繼續開戰，通常的結果仍是繼續戰敗。

「假如你戰敗了，並不意味著結束，而是付費鏈的起點。比如：你可以強化武器裝備，強化裝備之後，發現遊戲幣不夠了，繼續購買遊戲幣甚至鑽石。」Mike稱，他通過自己在後台的權限，製造花錢購買的假象;由於相當熟悉產品的付費點所在，更吸引同一陣營或競爭陣營的大R攀比性購買。

相對少量由開發商兼職的托兒，在手游領域，最為常見的是由遊戲運營平台包攬上述業務。

據國內一家中型運營平台的市場推廣經理「不喝可樂男」介紹，遊戲運營平台的「手游職業托」主要分為兩種情況。第一種情況是獨家代理一款手游，此時，運營平台會大量傾斜資源，調配平台自己的客戶團隊「做托兒」，用各種手段吸引用戶不斷消費;第二種情況則多見於聯運遊戲，由於平台的資源有限，通常與一些「遊戲公會」簽訂協議，由遊戲公會主力推廣。

獨代遊戲的推廣手段，與前述「潛伏者」類似。但由於經過端游、頁游等階段，運營平台已經積累起眾多大R資源，不僅需要提高已有大R的消費值，還要不斷引入新的大R用戶。

「有時，會申請為同一款手游開新服。」「不喝可樂男」稱，除了讓大R「重刷」，另一大目的就是以「同一起跑線」為幌子，吸引新入的大R加入。這時，新舊大R為了初期就奠定(遊戲中的)社會地位，可能引發「暗戰」。

「一方面比拚自己的裝備，甚至還是購買道具和能力值，作為禮物送出、拉攏其他成員。」

他坦言，付費率由此提升幾個百分點並不是問題。

隱藏的利益鏈

9月2日早上8點，上海一家店面不大的開鎖店內，「90後」的陽陽一邊等待顧客，一邊用手機玩著《大掌門》。她在一個遊戲公會內，擔任這款遊戲小組的二把手，每天花費5小時左右的業務時間組織大家玩遊戲。

「我們的成員遍佈全國，還有新加坡、美國的。」陽陽告訴記者，她加入該公會5年多了，前輩中的高手太多，終於在手游「混」到一職，算是進入「管理層」。

如果在QQ群查找中輸入「遊戲公會」，至少能搜尋到600多個結果。在手游領域，其依然是一個「霸道」的存在，YY頻道、微信群等也有領地。

在前述「不喝可樂男」的描述中，遊戲公會通常直接與各家運營平台簽訂協議，幫助其「拉人」玩遊戲。據他透露，遊戲公會拿到的分成比例可達20%~40%不等，即：以月流水計算，扣除研發商、發行商等的分成後，獲得運營平台剩餘部分的20%~40%

「遊戲公會手上有直接的客戶資源，特別是大R資源。這相當於投放精準的廣告。」他表示，在簽訂合約後，運營平台提供手游的SDK給遊戲公會，後者依據資源拉攏玩家;最後按照CPA(安裝量)或CPS(消費率)進行分成，而手游特點決定其以CPS分成為主。

陽陽告訴記者，從遊戲公會會長、副會長，到各個遊戲小組的組長、副組長，都會有一定收入。「剛剛開了這個小組，我還沒拿到分成。」她表示，按照以往端游的經驗，組長級別每月收入幾千至上萬不等，而會長層級的甚至可以達到幾十萬至數百萬的月收入;「由此推測，手游收入可能低一點，但也不會太差。」

「不喝可樂男」也證實：遊戲公會通過幾款遊戲月入數百萬，在業內也屬於比較常見的情況。為了獲得更多的分成，遊戲公會確實在吸引大R消費;但有時確是很多運營平台的一種「數字」策略。即運營平台暗中對遊戲公會提供各種支持，比如開放部分權限、贈與點數，甚至直接給予資金支持。而包括資金在內的上述資源，會在短時間內回流到運營平台的某款遊戲，在各方作用之下，手游的月流水收入會很好看，並能迅速衝進排行榜，但大多數不可持續。

對於手游市場而言，操縱著市場發展的無疑是「渠道」，隨著手游廠商的增多，產品的豐富，互聯網巨頭、端游頁游公司的轉型殺入，渠道爭奪戰會愈加慘烈，平台流量被包，推廣刷票成本上漲，許多月流水百萬甚至千萬的遊戲根本就賺不到錢，在這種大環境下中小公司處境越發艱難。

據前述業內人士許先生透露，「網遊洗錢」等灰色產業鏈，也隱有在手游領域「複製」的趨勢;這可能也是造成部分手游或運營平台流水虛高的原因之一。

相對的，一款手游真實的營收情況往往不為人知。在許多上市公司眼中，手機遊戲是能夠貢獻大量利潤的「現金牛」，更不斷踐行做大和收購手游業務的衝動。

易觀遊戲分析師薛永鋒曾向記者表示：國內收入排名前十的手游團隊，基本都接到過併購的「繡球」。就A股目前的環境看，遊戲企業被上市公司收購，能一下獲得二十倍甚至更高市盈率對應的估值;這甚至比自己IPO更有吸引力。

好看的流水收入，則是這些手游團隊賣個好價錢的前提條件。今年併購手游團隊的一家A股上市公司董秘曾向記者坦言：初次篩選標的，主要通過收入排行榜進行排除。而其所述的收入排行榜就是月流水收入。

由此產生的手游「泡沫」讓業內人士無比擔憂。「不喝可樂男」對比頁游的發展情況稱，為了讓產品獲得更好的運營效果，提高流量所帶來用戶的付費率和付費額度，網頁遊戲也從一開始的前期免費，逐漸演變成了2012年某聯運平台運營總監的那句話：「不能在十分鐘內讓玩家付費的頁游，我們統統不代理。」

快速洗涮用戶，無腦化遊戲過程，衝動欺騙型消費，加上越來越短的服務器生命週期，讓網頁遊戲的前路越走越窄，2013年上半年開服14萬組，是2012年上半年的7倍，但所產生的產值總量，卻只有2012年上半年的1.6倍。

他表示，手游正在複製網頁遊戲的「老路」;由於各類資本的瘋狂介入，手游產業的生態環境更加不健康。目前，市場、機構和企業其實大多數看不清手遊行業的方向，雖然都知道有泡沫，但泡沫何時會破裂誰也說不準。

「雖然玩一票就走的心態的企業和機構不在少數，但在泡沫破裂之前，各方都需要漂亮的數字。」許先生稱，手遊行業的職業托兒盛行，最本質的還是在助吹資本市場泡沫。

投行家已成明日黃花，當今華爾街最搶手職業——合規官員

http://wallstreetcn.com/node/59368

昔日的華爾街之王通常是拍板大宗交易的投行家，但現在的權力掮客已經變為有權對風險提案say no的合規官員。

美國政府加大反洗錢法律的實施為合規官員開拓了一個紅火的市場。合規官員即指監管一家銀行系統，使之避免違反監管規定，並監控任何可疑交易的人。

招聘人員表示，合規官員供不應求，迫使銀行間以提供雙倍薪水，或其他諸如彈性工作安排等特別待遇互挖牆腳。

面臨一連串監管調查的摩根大通已經宣佈改善合規性的計劃，其在官網上稱，將招聘逾300個反洗錢專家。這相當於其他許多金融機構整個合規部門的規模。

獵頭公司JW Michaels & Co.法律招聘人員Jason Wachtel表示，市場高素質的合規官員並不多。

我知道一家「非常大」的銀行給一位未來反洗錢項目新主管提供超過100萬美元的薪水，這是幾年都聞所未聞的數字，但後者拒絕了這份工作邀請。

該舉措突顯了經驗豐富的合規官員所處的地位。

華爾街對合規官員的關注還要追溯到2003年10月，那時愛國者法案中對金融機構核查特定客戶身份的條款生效，銀行被迫支持反洗錢合規部門監控他們的客戶和交易。

不過2008-2009年金融危機過後，監管者和檢察官加強對恐怖主義者、毒販和逃稅者嫌疑有關的資金控制。

根據反洗錢專家協會，該法案實施行動已在整個行業展開，2012年，包括違規制裁在內的反洗錢結算金額從2011年的2660萬美元上升至35億美元。其中包括去年轟動一時的對匯豐銀行19億美元罰款，懲罰其對毒販洗錢行為監管不力。

加拿大道明銀行上月因違反反洗錢法案被罰款5250萬美元，此後任命荷蘭合作銀行的Michael Bowman掌管道明的制裁與反洗錢運營。

8月巴克萊聘用摩根士丹利反洗錢主管Tim O'Neal Lorah為該行金融犯罪合規部門主管。

大型金融機構會面臨數個監管者審查，他們的合規官員有時不得不應付十幾項考試，以掌握其所在領域的工作。並沒有學校提供特定的訓練，金融機構通常從競爭對手中招募合規官員。

比如摩根大通去年僱傭花旗的Pamela Johnson為該行金融犯罪合規主管。而花旗則選擇Johnson在小摩的前任William Langford頂替空缺職位。

監管者表示，因為大型銀行互挖牆腳，他們擔憂小型銀行可能無法留住合格的專業人士。

張近東：創業是一種終身職業！

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56588.html
【導讀】：張近東在斯坦福大學演講時自曝，當年國美老闆曾與他秘聊收購蘇寧的事宜，張近東強勢回應國美，「不要妄想，你們買不起!」他還放下狠話，如果蘇寧做不過國美就白送。在此黑馬哥分享這篇文章，蘇寧張近東斯坦福談轉型：純電商只能是過渡！

老師們、同學們：

大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

為什麼要談這樣一個話題呢?那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，並半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子彷彿回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷並非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有後發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想像中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對於企業如何轉型與創新的五點感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

蘇寧創業的前十年，中國正處於商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙採購進貨，晚上還要到售後服務部門瞭解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬於奢侈品，一台空調相當於一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的「萬元戶」那就算是富人了。聽他這麼一講，我心裡高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉型發生在創業十年後，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關係的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以後，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這麼做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不願放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以後的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：「在全國開出1500家店」的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶佔大城市和區域中心城市，然後再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的佈局。

到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拚的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對於如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量併購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先後併購了27家企業;而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到後台建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是後勁不足。

2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以後平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球範圍內實施週期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之後，他們老闆還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最後我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這麼跟他講，一方面是由於我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子裡的;更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面;同時我們還建立起了堅實的後台系統和強有力的管理平台，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年後，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：「以不變應變、以變應變」。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設;變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮湧來時，我們又是如何思考並轉型的。

如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟範圍內，那麼現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮湧動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，於是果斷的上線了蘇寧易購。

去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備「8.18週年慶」促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到「傳統家電三年內零毛利」，比我們「便宜至少10%以上」，一場價格大戰一觸即發。

同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是「小舢板大戰八大航母」。到後來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最後。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎麼辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問「那五年之後呢?」我笑了笑說「五年我都不考慮，五年之後可能他們就要退出中國了。」結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆髮式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們「初生牛犢不怕虎」。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的週年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高衝到了62位。回國後，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：「你們年輕、有激情，我願意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上並肩作戰。」經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當於1640萬美金的賭約：說10年後，如果電商在中國零售市場份額佔50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧?在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自於傳統零售企業。

而且傳統純電商平台存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何?買個服裝質感如何?買個單反相機，鏡頭成像效果如何?等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平台成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依託平台的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢?答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這裡有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間裡零售業轉型變革的方向。

 

 

結合多年的探索，我們今年正式對外發佈了「一體兩翼互聯網路線圖」，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平台，未來要把門店開到消費者的口袋裡、客廳裡去，並通過開放平台「蘇寧云台」，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要佈局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平台這兩翼打造成強健的翅膀。

首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別於純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的佈局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了「中國首屆O2O購物節」，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個「O」，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道;二是必須實現兩個「O」的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要麼只有線上，要麼只有線下，同時兼具的屈指可數。

而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算;二是破除價格壁壘，6月推行「雙線同價」;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售後服務、休閒社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，並率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造後的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時湧入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

佈局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到「魚與熊掌兼得」的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

其次，是我們要建立起開放平台的經營模式。相比傳統門店輻射範圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

互聯網經濟的重要特徵是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平台的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作夥伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購物節期間，我們就帶動了「蘇寧云台」6000餘家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘錶配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

「一體兩翼」的佈局成型後，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定製包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以後的創業和職業有所幫助。

首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭;而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求;過去我們講服務侷限於人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大;我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化;我們推出開放平台，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼於未來的佈局。

三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有「執著拚搏，永不言敗」的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄!跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

四是要注意節奏，謀定而後動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕鬆轉過的彎，對於火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

蘇寧就像一列火車，創新不能盲目衝動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉型最後都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液裡的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處於不同的時代，會形成時代文化的印記;企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特徵是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。

雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著「科技蘇寧智慧服務」的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平台的技術侷限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這裡，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業併購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次;格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢，順之者昌，逆之者亡;創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家!

【趨勢】辦公室工作5年消失？9大職業將被機器人奪走

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56936.html

人工智能，這個曾經看似遙遠的技術如今正大步邁向現實。據英國《每日郵報》報導，一位人工智能領域的專家預測稱，辦公室工作將在5年內完全消失，屆時智能機器人將會取代人類員工。而究竟哪些職業將遭遇這個高科技產品的威脅?i黑馬梳理如下。

1、車間工人

實際上，生產車間的許多工作已經開始被機器人取代。早在2007年，有「智能化機械手」之稱的銲接機器人就已現身三一挖機生產線。

不僅三一重工在生產線投入使用機器人，深圳富士康iPhone5生產線上，機器人在數控機床車間成行排列;崑山富士康工廠，機器人負責對iPad後蓋做打磨，原先30人的生產線銳減至5人，留下的工人僅負責按電鈕。

2、行政文書

英國人工智能公司塞拉頓公司首席執行官奧安德魯-安德森表示，人工智能機器人能夠迅速地自動完成勞動密集型的文書工作。而最近研發製作的模型還能夠做出傳統上由人類所做的決定。這意味著我們不再像以前一樣需要大量的文書工作人員了。

英國就業與技能委員會去年撰寫的報告指出，預計2010年至2020年期間，行政、文書和秘書等職業將會失去數量最多的工作崗位。將要減少的工作崗位共計為38.7萬個。

3、客戶服務經理

今年早些時候，國際商用機器公司把超級計算機「沃森」安排在機器人呼叫中心工作。這一人工智能系統扮演起了客戶服務經理的角色。

這種服務利用該公司的大數據分析技術收集關於客戶的數據，並確保客戶能得到最適合自己的答案。沃森能夠根據公司和客戶類型為以後的呼叫服務制定個性化的回覆方案。

4、家政、餐飲等服務人員

據英媒報導稱，今年早些時候，康奈爾大學的學生們發明了一種能夠取送食物和飲料，做家務並完成其他日常工作的機器人。這必然會威脅到餐飲業的服務員以及家政公司保姆人員的就業機會。

5、律師

美國加州大學洛杉磯分校安得森管理學院的經濟學教授、安德森預測中心主任愛德華-裡默聲稱，一項對加利福尼亞經濟的調查顯示，「機器人對藍領工作的影響在持續，而白領工作也受到了微型處理器的衝擊。」比如一些律師事務所也開始採用人工智能軟件來掃瞄瀏覽堆積如山的法律文件。

6、外科醫生

人們越來越離不開機器人。因為它們不僅優秀，還能做到許多人類企圖做到卻做不到的精確度更高的事情。比如使用機器人做手術，比一名高薪聘請的名醫精確度更高，而且病人康復時間更短，併發症更少。

7、新聞工作者

就連「新聞工作者」這個職業，也開始受到威脅。因為有研究人員已經在開發能夠收集事實並會寫新聞稿的程序了。那意味著幾年以後，可能是一個機器人在寫報紙專欄!

8、清潔工

捷克共和國的Neovision公司早在2011年就推出過一款名叫Jetty的視覺引導機器人，它能對空調系統進行清理和檢查，清理通風道系統組件或者工業的通風口，包括極難清理的死角地帶。

Jetty機器人主要使用乾冰來清理系統，不使用任何溶劑就能清除難清理的油污和灰塵。它甚至可以穿過圓形、矩形或者方形截面的管道進行清理，而且可以爬上垂直或者彎曲的管道。

9、專業救災人員

不僅上述職業或將有機器人取代，一些危險的工作在將來也完全可以交給智能機器人。在日本地震救災活動中，就有不少軍用機器人衝到了救援前線。比如蛇形機器人、輪滑式機器人、呼吸探測機器人、無敵機器蟑螂等深入各種危險的、救援人員難以到達的地方探測生命跡象，進行救援活動。

2014年最熱門的12大高薪職業

http://wallstreetcn.com/node/68030

一個職業投資人的九年小結 劉馬克

http://xueqiu.com/5002027561/26923748
一,初衷

本人寫這篇文章的初衷,在於與雪球的球友相互探討投資路上的心得與體會,如若有緣,能夠結識2-3 位職業投資的知己和諍友,則喜出望外,誠為人生一大快事！投資是馬拉松，單一年度的業績好壞，本人歷來輕鬆看之。

二，2013 年業績及倉位

 總資金收益為25.28%，同期上證為-6.74%，標普為29.59%

 2.1 美股：

    佔總資金72.7% ，共持有8只股票，其中前7只均為標普500指數股，佔美股比例為96.7%，

 2.2 國內：

     佔總資金27.3 %，基本為類現金資產和期限很短1-3年內到期的債權類資產，標底的基礎收益大約為6%-8%，我選擇此類投資的標準依次為：安全性，流動性，收益率。

三，2005-2013年收益及說明：

3.1 本人現為職業投資人，家庭可用金融資產的100%均投資和統計在表中。

3.2 計價單位為人民幣，如計價單位為美元，則2008-2013年每年年化收益會增加約2%

（從08年開始，本人資金67%-73%投入美股，同期人民幣對美元每年約升值3%）

具體收益見以下三張表：

表1各年度收益比較

年度                 本人       上證        上證對比    標普      標普對比

2005             41.02%     -8.34%   49.36%     4.90%    36.12%

2006           152.53%   130.43%   22.10%   15.80%   136.73%

2007             41.37%     96.67%    -55.30%   5.50%     35.87%

2008              -7.56%      -65.39%    57.83%   -37.00%  29.44%

2009                43.08%    79.98%    -36.90%   26.50%  16.58%

2010              20.43%     -14.31%    34.74%    15.10%   5.33%

2011             11.27%      -21.68%     32.95%   2.10%     9.17%

2012            26.21%         3.18%       23.03%  13.35%   12.86%

2013             25.28%     -6.74%           32.02%    29.59%   -4.31%

表2 整體收益對比

　                               本人       上證        上證對比    標普      標普對比

2005-2013年化         34.19%  5.87%     28.32%     6.50%    27.69%

2008-2013年化       18.74%    -14.08%  32.82%     5.46%       13.48%

表3  5年滾動收益對比

5年滾動年化               本人       上證      上證對比    標普      標普對比

2005-2009             46.11%    20.94%    25.17%    0.42%    45.69%

2006-2010            41.57%    19.32%    22.25%     2.30%    39.27%

2007-2011            20.17%    -3.84%     24.01%    -0.24%    20.41%

2008-2012           17.47%     -15.48%   32.95%   1.20%      16.27%

2009-2013           24.83%      3.05%     21.78%    16.91%    7.93%

四，本人的投資經歷

4.1 投機，探索階段（1997-2001）

  1997年入市，買入深發展和深科技，半年約賺60%，隨後的五年，嘗試過技術分析，成長股動量投資，籌碼分析，跟莊等等，也編過自己的公式和量化交易系統，結果卻是越戰越賠，越賠越戰，5年下來基本不賠不賺。

4.2  理論學習期 （2001-2004）

 股市無投入，主要原因是：

1）自己痛感知識不足，本著「磨刀不誤砍柴功」的原則決定先理論，後實踐，研讀巴菲特，格雷厄姆的著作和其它能找到的各類價值投資著作以為未來做準備。

2）本人從國企辭職進入外企，事業正處與快速上升期，事業上佔用精力頗多。

3）2001年購房，首付3成，本人極度不願負債，決定用5年時間付清所貸的7成按揭，可用資金所剩無幾

4.3 低風險投資期 (2005-2007)

 2005年年初本人重返股市，主要投入萬科轉債和招行轉債，2006年則主要將萬科，招行轉股，並賣出額外獲得的股改權證，2007年年初約3300點左右時，本人判斷萬科招行已經嚴重高估，決定賣出所有股票並將資金全部投入打新股和其它低風險套利機會。

4.4 價值投資階段(2008-至今)

2008年下半年開始，將總資金的約2/3 投入美股，剛入市時候，標普已經從高點1500點下跌了20% 到了1300點，本人完整的"品嚐"了標普跌到1000左右(巴菲特號召大家買入美股)，以及後來暴跌至600多點的全過程。2009年3月，本人如願買入了等待很久的BRK。此後本人的股權投資，基本全部放在美股，持股週期很長,隨著研究的深入，持股也逐漸從2-3只 轉變為6-8只。國內則基本只做准現金/債務類投資以及機會不錯時做一些低風險套利。

2009年辭去外企的中層管理職位進入國內某民營上市公司任高管，這次經歷，最大的收穫是能夠更加真實和深刻的理解中國企業。

2011年，從民企辭職，追隨自己的夢想，正式開始職業投資之路。

五，2013年年底美股統計及說明

5.1 美股的圖表（圖1-圖4）直接產生於盈透（IB）的投資組合分析，僅略去本人認為不宜公開的信息，如帳戶名,資金，具體持倉個股等

5.2 美元資產的統計方式按更加嚴格的資金加權(MWR)而不是按時間加權，這裡面的區別，我舉一個簡單例子大家就清楚了，假如第一年投入1元，收益為100%，第二年再追加投入10元（含前期投入及利潤共12元），第二年收益為負20%（負2.4元），2年末剩餘資金為9.6元，總計投入11 元，累計虧損為1.4 元，如按時間加權，則會得出正的年化26.5%收益！

5.3 本人最滿意的地方是圖2中的夏普指數，本人為1.08,同期標普為0.43

圖1 美股統計區間
查看原图圖 2 美股風險對比
查看原图圖3 美股累計收益對比
查看原图查看原图圖4 美股按季度對比
查看原图查看原图按月統計的結果

美國天之驕子的新興朝陽職業：端盤子

http://wallstreetcn.com/node/70842

現如今，美國高等學府的一些畢業生不再削尖腦袋做銀行家，而是擠進高級餐廳做服務生。站在一流餐廳的桌邊聽候客人差遣成為堂堂「常春藤聯盟」學校和美國最高烹飪學府Culinary Institute of America（CIA）畢業生追求的熱門職業。

這絕非誇誇其談。本世紀危機後，美國的餐飲服務就業市場始終保持增長勢頭。

去年11月，美國的餐廳與酒吧服務生人數連續45個月增長，增至創紀錄的1040萬人。

餐飲業的高管向華爾街日報記者透露，包括小費在內，頂級餐廳的服務領班年收入可以達到8-15萬美元。

相比起來，做幫廚可能一年只能掙到3.5-4.5萬美元，而且工作時間比領班長。

紐約的Eleven Madison Park、芝加哥的Alinea等美國的頂級餐廳招聘侍應生，只有10%的求職者能應聘成功。

也許，對美國的天之驕子們來說，除了勞動強度相對低、收入又較高，餐廳服務工作還有個不錯的名聲：美國社會對這類工作不存在反感和偏見。

當銀行家或許還會遭到大眾鄙視，服務生反而可能受到重視。既然都是打工，何必自尋煩惱、忍受異樣眼光？

而一些大學生之所以放下架子和普通服務生搶飯碗，其實並不是純粹圖賺錢。

華爾街日報指出，這樣的工作會讓那些大學四年學費超過20萬美元的畢業生感到滿意。

Eleven Madison的許多服務生都是CIA、康奈爾、哈佛、賓夕法尼亞大學最近的畢業生。

為了吸引青年才俊，這家餐廳著力營造教育氛圍，開展一些培訓活動，比如每週由經驗豐富的員工教授雞尾酒和葡萄酒課程——「歡樂一小時」。

Eleven Madison的一位老闆Will Guidara稱：

我們很難控制員工不要提前3、4個小時來。他們到這兒來不是光打份工，是讓自己充分投身其中。

Guidara還說，他們的許多服務生跳槽去了更輕鬆隨意的餐廳，那些同行已經形成了類似的專業氛圍。

去年紐約成立了一家名叫「餐廳協作」（Dining Room Collaborative）的聯網組織，旨在促進對高檔餐飲業服務人員的教育，提升他們的專業水平。

該組織的一位創始人、紐約頂級餐廳Per Se前任總經理Anthony Rudolf稱，成立組織是希望

讓服務生成為一份性感的餐廳工作。

Eleven Madison一位24歲的服務生Celia Erickson擁有康奈爾大學服務管理學士學位，還學過一年的CIA葡萄酒與飲料項目課程。

去年夏季剛開始在Eleven Madison工作時，她先從廚房幫工做起，那是上崗培訓的一部分，後來成為初級的服務生。

Erickson說自己對管理一家頂級餐廳有了深刻的認識，

前2個月對我來說真難熬。我在學校裡學了5年，現在卻要在餐桌邊上等候。

一張圖顯示耶倫的職業生涯

http://wallstreetcn.com/node/71312

美國參議院當地時間週一(1月6日)晚間以56-26的投票結果確認耶倫(Janet Yellen)出任第十五任美聯儲(FED)主席，現任主席伯南克(Ben Bernanke)的任期將在1月31日屆滿。耶倫由此成為美聯儲百年歷史上首位女性主席，將在未來數年影響國際金融市場，下圖顯示了耶倫是如何一步步走上美聯儲主席的寶座的：

說史140129 職業僱傭軍的興起 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/01/29/%E8%AA%AA%E5%8F%B2140129-%E8%81%B7%E6%A5%AD%E5%83%B1%E5%82%AD%E8%BB%8D%E7%9A%84%E8%88%88%E8%B5%B7/

爾來從軍天漢濱 南山曉雪玉璘珣
說史140129
天花亂說(六) : 職業僱傭軍的興起
掌門執筆

「職業僱傭軍」在史泰龍電影中戲謔地自我命名為 “可消耗品expandable”. 他們未必是最有戰鬥力的軍事單位, 但肯定是 “最賣命” “最商業化” 的職業軍人. 「商業化」正是職業僱傭軍的本性. 即麼, 這 “人種” 在歷史上從何而來, 因何而至呢?

劇〈史上首個超級軍團〉
“軍團”指組織嚴密，裝備精良的專業軍人集團，由高效率的後勤所支持，具備強大戰鬥能力。那麽稱得上“超級軍團”的當然是人數眾多，縱橫無敵的了。

歷史上第一個超級軍團出現在公元前2,250年的兩河流域 (ie美索不達米亞)，由阿卡德帝國的創建者 薩爾貢Sargon of Akkad大帝所統率。
一塊兩河古碑上面這樣記載：「基什Kish王 薩爾貢34戰全勝，攻城掠地，直達海濱…..Enili (註：諸神之首)保佑他所向無敵。每天有5,400士卒當其面進食。」

上古之世，兩河遍佈 蘇美爾人農業城邦，阿卡德人屬閃語族群，是來自敍利亞沙漠的蠻族，入侵兩河，以強大軍力往來掃蕩，最終統一天下。 關於這支無敵雄師的記述有兩個重點：A人員多達5,400人；B一起進食。*** 史家據此大做文章。

當其時尚未建立穩固的稅收體制，帝國大軍本質上是一支刼掠部隊，打到那兒吃到那兒。 五千餘人委實數量龐大，按那時的農業產出，部隊根本無法久駐一地，必須不斷轉移就食。*** 尤其在戰區，軍隊對地方的破壞力非常猛烈， 大軍過後，雞犬不留，要等幾年人口和生產狀況才能恢復過來。
這是一種 “博弈論game theory” 機制，大軍必須前進征戰，一旦腳步停止, 就立即自行衰竭。

局〈軍隊、瘟疫與人民〉
William McNeill是經典名著《瘟疫與人》的作者， 他將 “帝國軍團”和 “瘟疫”兩者進行類比，得出非常有趣和具啟發性的結論。 他認為上述類型的 軍隊在 “寄生” “毁滅” “傳播”和 “免疫”各項行為特徵上面，與瘟疫非常近似。****

阿卡德軍團進軍兩河，和蒙古軍團入侵東歐草原一樣, 都去到了遠方不同種不同文的人民的居地. 入侵者毫無補給, 只能依靠就地掠奪維生, 先天上必然是「寄生」性質.
他們對地方人民毫無情感, 兼且滿懷危機意識, 很容易倒行逆施, 殘暴不仁, 這就做成了「毁滅」性後果, 就像流感天花等來源於禽畜的疫疾感染人體, 由於適應不良而做成的殺傷力一般無異.
瘟疫出手無情, 很快便將肆虐地方的人口大量削減, 使其低於自身存續所需的 “臨界人口密度”. 於是它必須不停地向未受感染的地方「傳播」, 才能保持動力, 停止就意味衰竭, 這完全和入侵軍團的運作機制一致.

最利害的論點是「免疫」, 一種疫疾如果 “有幸” 能夠久駐一地, 便會與當地人民的體質相互適應, 成為一種 “地方病”,*** 再也不會動輒殺傷人命, 例如傷風感冒.
Th. 跟據演化論, “殺傷力温和的疫疾”和 “免疫體質强健的人類” ，兩者作為變種俱受 “天擇” 青睞, 在所屬基因池中擴散, 成為主流. 於是疫疾愈趨温和, 而人體愈趨强健.

比諸阿卡德軍團, 公元前七世紀同樣入侵兩河的古波斯 阿黑門尼德王朝 軍團對地方的破壞力便顯得 “平易近人” 多了. 因為古波斯已經建立精密的官僚體系, 具備廣闊的稅收基礎, 和高效的後勤支援, 其軍團也就不需要以刼掠地方作為維生手段.*** 換句話說, 寄生者和宿主, 剝奪者和被剝奪者, 對新型的較温和的剝奪形式均感到較前 “舒適”, 於是 “兩存其美, 皆大歡喜”.

史〈職業僱傭軍的興起〉
最早的軍人是從人民中臨時徵集而來的, 目的是 “為人民服務”.*** 無論是游牧民族為刼掠而召集的, 或是農業民族為防禦而召集的, 性質上都是民兵. 民兵當然全無商業氣息了.

及至國家體制成熟, 國王必然組建軍隊捍衛國家及王權.*** 為了强化素質, 軍人逐漸專業化和世襲化, 他們中的大部份都來自國民或族人, 以保証忠誠度. 這些 國家軍隊也不是商品.

那麽 “軍隊市場化”始於何時何方呢? 答案是十四世紀的北意大利城市.***
那是文藝復興的時代，文藝復興的必要條件是社會富庶。 那時的北意城邦受益於國際貿易, 異常繁榮, 財富厚積, 尤以威尼斯、佛羅倫薩、熱那亞 和 比薩等大城為最. 繁榮富庶自然招致覬覦, 加以半島政治四分五裂，並無大一統王朝, 於是那也是盜寇橫行的年代.

盜寇從阿爾卑斯山麓窮鄉僻壤南下，刼掠城郊， 最大的伙團人數竟然高達1萬人。*** 商業城邦多行民主制度，有些則為貴族寡頭統治， 每遇侵擾，便由民選的 “正義旗手” 或貴家大族首領召集市民，共同抵禦，情況同於清朝的 “地方團練”。 民兵大多是步兵和弓弩手，機動性弱。 他們還有個極大限制，就是不能離家時間過久，而盜匪卻來去自如，因此剿匪效果非常薄弱。*** 幸而盜匪實力也未達到圍城的地步，對城市核心財富並未做成太大損害， 但商業活動卻受到嚴重干擾，大幅增加了保安成本。

在這種情勢下，城邦合理的對策便是將軍隊專業化。 專業軍人訓練有素，不會有作戰時間的限制， 兼且當中有相當數量的騎兵 (注意：市民是不懂得騎馬作戰的。) ，可以採行 “混合兵種，協同作業” 的新戰術。有了騎兵，也就能夠追剿盜寇，甚或主動邀擊了。

難題是騎兵和新戰術需要大量人力資源和資本投資，城邦有的是錢，但「職業僱傭軍」從何而來呢？ 答案很是弔詭，從賊人來處來，他們也是從阿爾卑斯山麓窮鄉僻壤之處招募得來的。

對城市來說，雖然要斥鉅資招募邊民，添加裝備， 但新型全天候警備部隊作戰能力強，保障力度足，物有所值。 較隱晦的利益是招聘的自然是健兒，他們當了兵就不會去做賊了。*** 還有更精妙之處，他們的軍餉必將用於消費城市生產的商品，自然而然重投於貨幣流通之中，**** 如此則何損失之有？ 最根本的是，富有的市民當中，誰還願意當兵那麽危險和辛苦呢？

在邊民而言，當兵與做賊孰佳？ 僱傭軍裝備精良，由專業軍官訓練指揮，與流寇戰鬥勝算極高，保命乃人生第一要務，自然要 “棄暗投明” 了。 其次，傭兵薪高糧準，又優於 “三更窮二更富” 的盜賊生涯。 其三，賊贜脫手困難，必遭壓價，而且有了錢也沒處花，怎似得當兵可以大搖大擺上妓院…..

McNeill宗師的結論：Th. 軍隊與人民的共生關係，確如疫疾與人群的寄生關係結構相同，雖然寄生者對宿主純然無益有害，但仍得維持動態平衡，而溫和形式的共生型態會逐漸取代暴虐形式，這就是人類社會的 “文明” 走向。

以上學理出自《競逐富強The Pursuit of Power：Technology，Armed Force，and Society since AD1,000》(1982) William McNeill

附記: McNeill史識縱橫, 創意十足. 我是他的粉絲, 正如黑白子之於黑嘉嘉一樣.

起底職業打假人：每天都尋找問題產品 月收入上萬

http://new.iheima.com/detail/2014/0315/59542.html

今年「3·15」，伴隨著20年來首次修改的《新消費者權益保護法》(以下簡稱新《消法》)與《最高人民法院關於審理食品藥品糾紛案件適用法律若干問題的規定》即將生效，讓打假人職業也迎來了發展變革期。

對於這個熟知卻又不熟悉的群體，他們到底有怎樣的生活狀態?他們每月到底能掙多少錢?辛苦與收穫成正比嗎?對此，筆者採訪了被業內譽為五星級的打假人趙建磊、汪曉輝等多位職業打假人。

先學「打假秘籍」

「走上打假之路是源於在超市的一次購買過期產品的經歷，後來維權的同時也發現自己喜歡上了這個職業。」當筆者向職業打假人汪曉輝問起緣何選擇這個職業時，他對筆者坦言說。

資料顯示，趙建磊和汪曉輝都是北京職業打假人，趙建磊從事打假職業10餘年，汪曉輝從事職業打假7年。

「職業打假人是一個門檻比較高的行業，並不是誰都能進入的行業，一般新手都需要老手帶，同時，新人還要先學『打假秘籍』。」汪曉輝告訴筆者。

到底什麼是打假秘籍?汪曉輝告訴筆者，如《消費者權益保護法》《產品質量法》《食品安全》《民事訴訟法》等法律以及相關的產品標準，這些都是初學者必須會的秘籍。

汪曉輝介紹，職業打假人必須有一副迅速識別偽劣產品的火眼金睛，才能以最快的速度發現不符合國家標註的產品，如商品是否有生產許可證、是否有相關的法律法規的標、保健品是否有衛生許可證和保健品批號、產品是否過期等。

汪曉輝告訴筆者，這些打假人工作的流程通常是，看到某種不符合國家標準的產品，先用手機拍照，作為維權的證據，購買產品後，結賬開明細發票，向超市負責客服人員進行投訴，說出商品存在的不符合國家相關標準的具體問題，最後要求索賠。

在索賠談判過程中，一定要指出問題產品不符合那條法律法規以及國家標準，最終向超市提出索賠條件。

雖然已經找到問題產品的相關條款，但打假人與商超能夠達成一致的成功率並不高。汪曉輝告訴筆者，通常與超市或企業直接能達成索賠的商品主要是過期商品，成功率能到90%以上。

違反其他相關的國家規定(除過期以外)的商品，多數都需要去行政機關申訴，有的在相關管理部門的調解下就能達成共識，有的則不能，最終只能訴至法院。

職業打假人也不乏失手和困惑的時候。汪曉輝告訴筆者，雖然打假人擁有比較專業的維權知識，但也有判斷失誤的時候，最終購買產品被迫砸在手裡。甚至有時，部分地區相關部門也對打假人投訴的案件不予配合，甚至不予立案和調解。

讓另一位職業生涯10餘年之久的趙建磊困惑的是，有些相關機構對一件案件能拖很長時間不處理。而有時，對於同樣的案件，不同的法院甚至會出現截然不同的判決。

月收入過萬

雖然打假的日子比較苦，操作流程相對比較長，但總體算下來這個職業的收入還是能讓他們滿意的。

「有些官司週期時間比較長，再加上平時北京日常消費較高，總體算下來，平均每月掙10000元。」趙建磊對筆者直言。

作為北京職業打假人圈裡的新人王俊也告訴筆者，這是一門經濟效益和社會效益都很可觀的生意。「我是河北人，家裡親戚在某鋼廠工作，工資在當地還算不錯，一個月收入五六千元，可整天多累啊。幹上職業打假，每年也能存下個十一二萬元，但是不自由，一天到晚都得綁在公司。」

實際上，成為職業打假人就沒有了定期節假日，每天不是在尋找問題產品的路上，就是在維權的路上。

打假人趙建磊用幾個字總結了作為打假人每天生活的方式：看、購買、查找、調查、維權，每天接觸的最多的人是超市客服人員、企業、行政機關工作人員。

趙建磊告訴筆者，他每天基本上都是9點30左右出門，一般都是晚上10點左右回家。

雖然收入較高，但大家所需的現金流也比較多。汪曉輝告訴筆者，因為做打假人需要的現金流比較大，雖然看到了一些商品明顯違規，只能向行政機關進行書面舉報，要求行政機關進行查處。

為瞭解決資金問題以及更快地解決維權問題，趙建磊和幾個同事還專門開設了公司，在大的案件方面還會有適當的分工。

「在一些大商場，從安保到導購都認識我，我本人過去根本買不出東西來。那就讓我的團隊成員去買，甚至僱人照著樣子買。」趙建磊說，成立了公司以後，大家可以互換角色，進行團隊化運營。而他個人，則更多專注長時間的研究和運作一些費力麻煩的案子。

除了創立自己的團隊，一個成功的職業打假人也特別重視圈內合作。更重要的是，不能踰越法律的底線。法律界人士認為，職業打假人的「知假買假」行為，一旦越過法律的底線，就會涉嫌敲詐等違法犯罪行徑。

不過，趙建磊也表示，多數時候都是自己的案件自己去操作，有時會相互交換案件，主要是為了在打官司或者在維權運作方面更便捷。

憑藉《消費者權益保護法》這把「尚方寶劍」，職業打假人從最初的「小打小鬧」到今天的「重磅發力」，打假範圍也逐漸發展到食品、保健品、醫療器械、家用電器、通訊產品等各個領域。

打假「黃金期」

儘管司法界對今年即將實施的新《消法》和《最高人民法院關於審理食品藥品糾紛案件適用法律若干問題的規定》新規的解讀仍存爭議，但在調查中，一些職業打假人已經視此為「利好」。

據新《消法》和《最高人民法院關於審理食品藥品糾紛案件適用法律若干問題的規定》新的規定顯示，新《消法》將過去的「退一賠一」變為「退一 賠三」，《最高人民法院關於審理食品藥品糾紛案件適用法律若干問題的規定》將食藥領域的「知假買假」也納入了法律保護。

對此，趙建磊對筆者表示，對職業打假人而言，新《消法》的修訂更利於打假人的打假工作，這也是打假人有「維權空間」，他對自己未來發展信心十足。

汪曉輝告訴筆者，新《消法》並沒有將職業打假人排除在消費者範疇之外，即「知假買假」並不影響主張賠償權利。這一點，讓汪曉輝心裡很踏實。因此，新《消法》實施之前的這段時間，他正和「小夥伴們」一起埋頭研究新的條款。

在趙建磊看來，除了賠償更高，維權成本降低也是新《消法》的一大亮點。今後，消費者的維權之路將更加平坦，他們的職業打假也將進入一個「黃金期」。