Better Place：讓世界變得更好------------坐下再說 坐下再說
http://xueqiu.com/3544233893/24580444專家就是那些在他們的領域中犯過所有錯誤的人。----量子力學創始人尼爾斯波爾
文中信息來源全部來自網絡和直接聽說（不包括道聽途說），只敢說儘量求真實，如有錯誤見諒。筆者非汽車工業專業人士，文中的分析和結論僅做參考，如有錯誤歡迎專業人士指正。
文中信息來源：
1.ShaiAghassi多方訪談
2.Idan Ofer口述，Better Place 3號創始人，多位前20號員工口述
3.Better Place頭版和第三版商業計劃書節選，宣傳資料以及眾平面媒體資料
4.全美電動車協會，加州電動車協會
Better Place從成立到破產，在過去的6年時間彷彿上演了一場傳奇而絢麗的戲劇。最近很多曾經在BetterPlace工作的朋友紛紛在Facebook發文回憶自己曾經在BetterPlace的經歷以紀念剛剛破產重組的公司，不禁讓我感慨萬千。從2007年因為各種原因就開始關注這個公司，雖然從一開始就認定做不成，但真的發生了還是挺為他們惋惜的。作為一個電動汽車愛好者，在此想以一個行外人的視角分析這個公司的發展，總結他們做對了什麼事情，做錯了什麼事情，對未來的電動汽車發展有什麼啟示。
2007年對電動車來說是頗不平靜的一年。TeslaRoadster推遲發售，Martin下崗；ACpropulsion推出新款根據ScionXB改裝的第一輛Ebox遞交給客戶湯姆漢克斯，這也是第一輛由18650鋰電池組裝的高性能電動車；南加州著名孵化器IdealLab下屬公司Aptera推出了形似星際迷航小型飛行器的世界能量效率最高的電動車Type-1；寶馬公司宣佈基於MiniCooper車型的電動版MiniE研製計劃。這一年，國際原油價格從56美金一桶飆升到98美金。
在這一片熱鬧聲中，電動車的江湖還出了一個異數，這個人就是ShaiAgassi.
2005年的達沃斯世界經濟論壇，大會主席兼創始人KlausSchwab問大家：Howdo you make the world a better place by 2020? 這一提問引發了眾多世界經濟領袖的熱烈討論，同時也激發在場的Shai對世界未來的暢想和自身理想的思考。
在進入電動車行業之前這個人有著輝煌履歷。畢業於以色列著名技術學府IIT，26歲在以色列創辦企業軟件公司TopTier，2001年32歲將公司以4億美金賣給企業軟件巨無霸公司SAP。在SAP他主管技術和戰略部門，到了2005年36歲的他已經成為公司CEO的第一順位人選，計劃2007年接替上任CEO。筆者僅見過他本人一次，是一個風度翩翩的學者形象，和硅谷典型的口若懸河的企業家不同，他口才雖然不錯，但是可以感覺措辭遣句經過了明顯的思考和整理，追求一種理性的嚴謹性。
達沃斯論壇的那場討論，對於Shai這種學者氣質的理想主義者的影響是及其深遠的。出身於以色列，從小就活在一個石油孤島上，對石油為基礎的交通的不可持續以及不健康的發展有著深刻的體會。他一直相信，將汽車從石油中解放出來是可以讓世界變得更美好的一個途徑，而且是必經之路。
那麼第一個問題來了：什麼清潔能源的汽車可以不依賴汽油？兩個重點：電動車和燃料電池車。鑽研精神強的Shai走訪了全球的數家大車商，歐美主流的新能源汽車研究所，發現燃料電池車在氫氣存儲，功率輸出控制以及成本上都難以滿足規模量產的要求，商用時間太遠。而此時2007年的電動車技術發展已經是一日千里，商用化可行性早在94年EV1和RAv4上得到了充分的驗證。因此中期用電動汽車取代汽油車成了Shai的目標。
「When we change the world, we do it in a big way.」 就像所有的夢想家一樣，Shai可不只想賺點兒錢，他不缺這些，他想徹底改變世界。經過長時間的思考之後，他給自己設定了一個宏偉的目標：讓電動車在汽車市場佔有率超過95%。達到這一水平，全球的二氧化碳濃度會開始下降，空氣污染大大降低， 50年後的石油枯竭而帶來的交通方面的危機也能得到極大的解決。
馬上第二個問題來了：這個世界需要什麼才能使電動汽車（轎車）市場佔有率達到95%以上？通過一段時間的學習，Shai得出了一個結論：電動汽車的普及最大的障礙是基礎充電設施，不能及時充電會使市場難以接受。如何解決這個問題？Shai的方案是：提供一個充電和換電池的網絡。
他怎麼得出這個結論的？這還要從傳說中的Felix叔說起。
Felix Kramer，康奈爾大學美國文學專業出身，趕上電腦革命，在電腦自動印刷和發佈行業創辦公司發了財，從紐約搬到硅谷，尋找新的創業投資機會。因為一直在媒體行業工作又經常接觸環境可持續發展的話題，他對傳統汽油車的環境污染問題深為關注。他早年投資了著名的燃料電池汽車公司HyperCar，發現此技術中短期無法商用，長期商用的希望也暫時沒看到，於是他轉向研究電動車。作為一個美國嬰兒潮人的代表，Felix叔跟ACpropulsion的Alan一樣，對新的工程系統設計充滿了好奇心和鑽研熱情。他和Ron以及MarcGeller一起合作深入研究了當時風靡美國的豐田混合動力車Prius，認為如果將Prius改裝成可插電版本並且加大電池的容量讓汽車更多的使用電能則能量利用效率會更高。2003年他成立了的Calcars,專門致力於將Pruis改裝成插電混合的PHEV(plug-inhybrid)。他們使用了基於A123和松下等公司的電池由第三方組裝的電池塊，自己開發電池管理系統，使用Prius開放界面做出第一批插電混合電動車。這一批電動車的能量效率在Pruis的基礎上又提高了1倍以上。
在那個時候這可是個新發現，眾人紛紛表示需要嚴謹的研究一下。於是在美國電力研究院(EPRI)的牽頭下，能源部下屬的愛達荷國家實驗室的JimFrancfort哥果斷購入40台電動車，測試了3年5百萬英里；Google的LarryBrilliant成立PHEV測試部門，向內部員工提供上下班代步用的車隊超過100輛電動車測試超過3年多，據說里程超過了1千萬英里。這三個機構給出詳細的數據統計和分析都指向一個結論：插電混合動力車的能耗（80-90MPG）遠遠低於混合動力(50-60MPG)，而後者遠低於純汽油車(20-25MPG)。而能源部的測試更加精細，他們有一組測試讓汽車一直使用電力，控制充電和里程，最後發現純電模式能量利用率最高，可以達到110MPG以上。同時，這三份研究報告還指出，對於特定的Felix叔改裝的電動混合車，需要什麼樣的充電網絡和充電模式才能讓駕駛里程不受電池容量的影響。
在一系列的鑽研活動中，Shai向Felix叔，能源部的Jim，EPRI的印度大叔以及Google的Larry深入的請教和學習，得出了第二個問題的部分答案：純電動汽車能量利用效率最高最清潔，需要適當的充電網絡。但是如何定義和設計一個能支撐95%以上電動車的可持續運營的充電網絡呢？於是他高薪請來了當時Google電動車項目的二把手N姐，幫他設計方案，後來乾脆讓她全權負責整體商業計劃書的編寫。根據N姐當年在電力研究院和Google的研究成果，量化分析了在城市內需要一個強大的充電網絡才能支撐大部分電動汽車的運行，充電樁的密度跟車輛保有密度以及車輛的續航里程有關係。根據城市交通和車輛使用習慣，80%的一天行車需求都可以限制在30-40公里之內。但是那20%的中長距離行車卻不是當時的電動車電池技術和充電技術可以解決的。如果你一天行駛超過100公里，充電時間會很長，電動車的使用就非常不方便了。如何妥善解決這20%的需求？為此Shai托自己的好朋友LarryEllison(Oracle CEO)介紹了他的好朋友給力哥ElonMusk，去Tesla參觀學習。當問及這個問題，給力哥聳聳肩，說實在不行就換電池咯。當時Tesla的核心電池組首席工程師G兄設計了非常方便更換的電池接口，為的是電池維護方便，因此Elon才有此一說。沒想到這給了Shai很大的啟示：是呀，如果我建造換電站，汽車可以更換電池，我不僅可以統一維護和租賃電池，用戶也不用擔心電池用完的危險。
N姐跟我是很好的朋友，當時我們經常和Tesla一號電池工程師G兄一起打球喝酒，聊工作聊人生。每每談及Shai給出的這個充換電結合的電動汽車服務網絡方案和商業模式，N姐的結論是：Fundamentallyflawed。最後她也拒絕了Shai共同創業的邀請。G兄就更直接了：哥們兒沒仔細研究就亂提方案，墨菲法則告訴我們，他一定出問題。
Shai的第一個投資人告訴我，他們投資圈裡面有個說法大意大概是這樣的：一個猶太人出來做生意，要麼死得很慘，要麼盆滿缽滿，但是你讓他改主意那是不可能的。頂住了各方面的壓力和質疑，2007年下半年BetterPlace商業計劃書完整版出爐。
不僅在基建這一塊，車商戰略夥伴這一塊也碰到了不小的阻力。通過自己在軟件圈子內的頂級關係，Shai找遍了世界所有一線二線車商，說想合作開發可換電池的電動車，得到的回音一律是：「滾。」就連半個老熟人給力哥Elon也很委婉的說：我們攤子小，高檔車開發也沒必要呀。
這猶太人在全球商界江湖上的叱咤風雲可不是憑空來的，互相幫助扶持是一個很重要的原因。在融資的過程中Shai請到了以色列首富IdanOfer做了公司董事會主席。老爺子家裡3代從商，涉足海運，能源，礦產，運輸和基建，無所不包，在歐美商界背景根深蒂固。Idan帶他見了以色列總理。總理說，拿出2億美金，找一個車商，我會配套2億美金，以色列市場就是你的。（全世界的領導為什麼都這麼會說話）Idan同時介紹了另一個重量級人物：CarlosGhosn, Nissan-Renault聯盟總裁。
Carlos叔在汽車行業裡那可是神一般的存在：RenaultCEO, Nissan CEO,德國伏爾加汽車公司董事會主席，巴西聯合銀行董事等等。2007-08年間Carlos叔看到了電動汽車的未來，在公司內力排眾議，決定投入60億美金開發經濟型高質量的電動汽車，這就是後來的NissanLeaf以及其歐洲姊妹版RenaultFlorence。這款經濟可靠的電動車從2010年發售開始，拿下眾多獎項，賣出超過5萬輛， 至今為止還是世界上銷量最大的純電動車。記得在電影Revengeof the electric car裡面，09年的底特律電動汽車車展上，給力哥ElonMusk碰到了GM老兵BobLutz，走過巨大的展廳，看到不少純電概念車，比亞迪E6，福特focus電動版，Tata，現代，豐田等等，兩人看完都是淡淡一笑。可一到了NissanLeaf面前就感到一種無形氣場的強大壓力。Bob老先生摸摸車身說：設計還真不錯啊，給力哥咂咂嘴接著說：是呀是呀，肯定能大賣。
當Shai2007年找到Carlos叔的時候，正是後者醞釀開發NissanLeaf的時候。雖然集團整體的戰略重點是整車的開發，但是在技術上快速電池插拔並不是什麼難事兒，並且還有以色列和丹麥市場這樣的黃金機會，Carlos叔決定和Shai合作一把，試水換電池模式對市場的影響。
於是，雙方在08年簽署框架協議，共同開發以色列市場，BetterPlace提供充換電網絡服務，Renualt提供電動車。等到08年4月份再看BetterPlace最新的商業計劃書的時候，已經是一份背書滿滿，金光閃閃的大部頭了。這本傳說中的無敵計劃書配合上Shai的儒雅學者氣場，在資本市場上真是所向披靡：
2007年底，VantagePointVenture, Israel Corp, Israel Cleantech Venture和Morgan Stanley共同投資1.11億美金，號稱當時世界上規模最大的創業公司A輪融資；
2010年，匯豐銀行領頭，帶著MorganStanley Investment Management，渣打銀行資產管理部 ，Israel Corp，VantagePoint Venture Partners，OferHi-Tech Holdings，Morgan Stanley Principal Investments和 Maniv Energy Capital Series B融資3.5億美金。
2011年11月，B輪融資投資人和通用電氣，瑞士銀行共同融資2億美金。
2012年10月，IsraelCorp追加1億美金投資。
加上各種中間小型融資，BetterPlace總共股本融資大概8.5億美金，加上各地政府配套，差不多10-12億美金。
然而資本市場的勝利不代表其他方面能成功。
2008年為了把整個計劃中的拼圖完成（車型，充電技術，換電技術，金融槓桿，智能電網配套），花了Shai整整一年半的時間。終於在2009年中全部敲定。車型以及外圍技術和Renualt合作，換點技術請Tesla系老員工，金融槓桿引入渣打和MorganStanley，智能電網配套/車隊管理等就直接挖SAP老部下。
有了錢有了人，下一步就是執行。那麼BetterPlace做了什麼執行呢？
2009年見到他們的VPbusiness Dev的時候，哥們兒說，忙著融資呢。2010年初去參觀，這是已經融了好幾億了，問問工程師，說軟件系統沒起來呢，換電池？早著呢。車？不知道，真的不知道。
整個2009年和2010年，Shai的Calendar排的滿滿的：政府談判。
2007年：以色列；
2008年：丹麥，美國加州，德州三角，夏威夷；
2009年：澳大利亞，韓國（未有官方新聞），加拿大安大略
2010年：中國大陸
2011年：法國
雖然在媒體上頻頻露面，但是這些國家的政府在簽署了框架協議之後並不買賬：你什麼時候能執行呀？很明顯，如果沒有車，業務就進行不下去。
這個問題沒有那麼好解決。全世界所有廠商中，願意和BetterPlace合作並且開發生產經濟型純電動車的只有Nissan-Renault集團和奇瑞公司。後者暫時還沒有能力生產高質量大規模電動車。唯一的希望就是前者。而2010年前的Carlos一直專注於旗艦產品Nissan-Leaf的開發直到2010年12月發售。作為LEAF的姊妹版RenaultFluence Z.E直到2011年開開始量產，這期間還有電池系統的二次開發。
雖然在2009年已經可以示範換電站的運行，但是需要做的相關工作遠遠比這個多，比如相應庫存如何控制，庫存電池如何保存和維護，電站設備供應鏈如何建設等等，在BetterPlace內部一直有多方意見無法調和，而作為決策層的Shai，對這些工程難題很少理會，一直遲遲無法給出最終的解決方案。整個2009-2010年間比較大的「進展」就是和以色列眾多公司簽訂了數量約為10萬輛的購買意向書。當然，都是沒有法律效力的空頭文件。
在2011年C輪融資的的商業計劃書中，除了10萬輛的需求，更多的地區簽訂的協議，其他內容和B輪幾乎沒有什麼變化。（當然，計劃書開始強調快速充電的重要性和降低換點技術的重要性）換電站技術仍未完全成熟，汽車即將下線，實際訂單寥寥無幾。可以說，這一年在關鍵問題方面進展甚微。
2012年1月22號，全世界第一輛Renault電動車BetterPlace版在萬眾矚目下交送客戶手中。當月就有100輛車交送自己的員工使用。和BetterPlace計劃不同的是，原定2012年一季度建設51個換電站，到了9月份只有21個建設完成。 2012年以色列計劃出售5萬輛左右，到了2013年累計銷量只有940輛。
同樣，在第一批試點的丹麥，銷量也和預計相去甚遠。在丹麥電網公司出資1億歐元共同建設充電網絡的條件下，截止2013年4月破產前，總銷量達到了234輛，對照當年的商業計劃書，感覺這個數字少了兩個零。
雖然平面媒體從早期客戶那裡得到的反饋很好，但是這也阻擋不住公司驚人的虧損率，到了2013年4月間，公司宣佈因為虧損過高而破產，7月份公司以約1200萬美金的價格賣給了SunriseGroup。
那麼，BetterPlace到底出了什麼問題？
1. 戰略假設重大漏洞。
Shai做BetterPlace的出發點是基於電動車以及電動車充電網絡的雞和蛋問題。當所有人進入電動汽車行業的時候，第一個市場發展的問題就是：沒有充電網絡，電動車怎麼辦？因此Shai才提出給一個充電網絡整體解決方案，通過賣網絡服務來賺錢。這大概倒是沒錯。但是他過度低估了電池成本下降的速度和技術進步的速度，在他籌備betterplace這幾年間，鋰電池從1000美金一千瓦時降到200美金以下，這個速度是他始料未及的。因此在他高價買入大量的電池庫存的時候，那些電池的價值在飛速的貶值。另外，他開始建設換電站的成本遠高於已經很昂貴的50萬美金報價，而事實證明這並不是客戶最需要的，花很多錢給客戶提供價值很小的服務，客戶一定不願意買單，而這個虧損就可想而知了。第三，他的出發點是為電動汽車超過90%的覆蓋率服務，但是最早的客戶所需要的解決方案必然跟90%覆蓋率解決方案是很不同的，因此他的很多假設分析一開始方向糾錯了。
2. 執行和決策的缺乏
對早期的基礎設施服務類公司來說，最重要的就是執行。手機運營商就是一個很好的例子，在手機覆蓋率從1%倒99%的發展過程中，每天都在面臨，用什麼資源開發什麼技術，花多少錢升級多少硬件，如何準確預測市場增長等等問題上，任何一個看似小的預測錯誤都可能造成大麻煩。在BetterPlace早期的發展過程中，技術，產品和系統的開發非常緩慢，高層尤其是Shai本人對技術發展思路也很不明確，從早期專注於車隊管理，到中期大力發展慢速充電和換電以及晚期引進超快速充電，沒做一次決策都沒有很有力的執行下去，導致最後遠遠無法達到當初承諾的服務質量。其實市場並非沒有給他機會：a)2011年NissanLeaf在美國和日本市場的成功證明了在早期市場上並不存在雞和蛋（電動車需要複雜充電網絡）的問題，客戶最需要的就是電動車本身b)2011年Tesla的一系列舉動明確的表明，電池成本的下降和質量提高遠遠超過業界的預期。在此已經給出了很明確的信號，BetterPlace應該專注於充電服務並且加快和Renault合作的步伐盡快推出電動車。但是相反，2011-2012年大把的資金用來建設換電站，對客戶需求的瞭解還是停滯的。
3. 商業模式本身過於依賴扯車商
正如2里面說的，電動車早期市場，客戶眼裡電動車本身的價值遠遠大於所有其他外圍產品和服務，包括充電。因此車商能否緊密合作，本身產品的市場接受度都會極大影響BetterPlace。事實證明，在以色列和丹麥，Renault這款電動車的接受度遠遠低於BetterPlace的預期。想憑藉這一款車成為當地市場的主流選擇是不可能的，也就沒有大家希望的早期的高速增長了。
2012年的BetterPlace，在犯了眾多戰略戰術錯誤之後，公司的現金急速見底。終於在2013年發佈消息宣佈破產，留下了一大批充換電設備，眾多愁眉苦臉的投資人以及一個痛苦而迷茫的團隊。
今天我們回過頭來看公司這6年的發展歷程，我們看到的是一個有理想的團隊，為了綠色交通作出的一次大膽的嘗試。雖然他們因為一系列錯誤最後失敗了，但還是向他們表示敬意。畢竟，他們是為了讓世界更好而努力。