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浪淘盡英雄人物！網路科技浪潮興起，造就了許多網路金童與玉女，但是能安然度過網路泡沫、金融危機、且事業規模不斷擴大者，屈指可數。其中，有日本比爾蓋 茲之稱的軟體銀行（Soft Bank）社長孫正義，就是其中的佼佼者。

撰文．孫蓉萍

美國雅虎執行長巴茨與阿里巴巴董事長馬雲，為了阿里巴巴的主導權正面交火，十月中旬，如果巴茨真的進入股東會，是否會威脅馬雲的主導地位？引起各方矚目。

就在兩大股東開戰之時，真正能左右情勢的，其實是握有阿里巴巴二九．三％股權的第二大股東｜｜日本軟體銀行集團公司(SOFTBANK Corporation)董事長兼總裁孫正義，這位全球網路發展教父級的人物，不僅是美國雅虎的重要靠山、也是中國網路發展的大金主，甚至還讓排外的日本 人瘋狂迷上蘋果iPhone，他為何能夠在網路世界屹立不搖？

在日本泡沫經濟時代，消失的二十年中，有哪一家公司可以十年營業額成長五倍，且旗下公司的數目及集團的規模還在不斷擴大中？只要提出這個問題，日本人一定 會回答：「孫正義的軟體銀行！」

十年營業額成長五倍

孫正義的魅力有多大？看看今年六月召開的軟銀股東會及新三十年願景發表會就可以看出來，現場來了約三千人，有些是股東，有些是懷著朝聖心情而來的粉絲，不 少人含著眼淚離開現場。他們絕對不是因為軟銀業績不好而感到難過，而是因為孫正義用感性的聲音與動人的氛圍，將自己的故事娓娓道出，聽眾知道了他的出身， 再看到他今天的成就，不禁流出感動的眼淚。

在發表會中，孫正義身後螢幕放映著一張小姐的黑白照。「各位現在看到的女性是我的祖母。她十四歲就結婚，從韓國移居日本。十四歲不過還是一位小姐，她就離 鄉背井，說著不流利的日文，照顧一家人。祖母以前常用拖車載我出去，同時沿路收集廚餘來餵我們家養的豬，雖然很臭，而且我還要小心地不要滑出車外，可是我 還是最喜歡跟著祖母出去。」孫正義說：「不過我後來很討厭祖母，因為祖母就等於泡菜，泡菜就等於韓國，我是一個韓國人。我們家的住址是佐賀鳥栖市五軒道路 無番地，所謂無番地就是沒有門牌號碼。」這樣沒有希望的出身背景，讓孫正義從祖母身上學到堅忍不拔的韌性，也讓他在中學時就下定決心，要成為一位企業家， 揚眉吐氣。

從身無分文的赤貧小孩，到︽富比世︾（Forbes）雜誌二○一○年日本排名第四、全球排名第一二七名富豪，身價高達五十九億美元，孫正義只花了三十年時 間。他能夠脫貧致富，靠的就是學習日本國民英雄坂本龍馬，勇於改變及推翻自己的精神。

一八三五年出生的坂本龍馬，在幕府時代推動改革，眼光永遠比別人早一步。當時大多數人使用長刀，他則愛用靈活的小刀；別人跟著用小刀後，他先一步用手槍； 在大家又開始跟著用手槍後，他則祭出︽萬國公法︾（International law），因為研讀國際法律才能振興日本，他認為情勢隨時在改變，一定要順應時代潮流改變，才能在變局中生存。

成立軟銀至今，孫正義也學習坂本龍馬，不斷推動改革，翻新自己的公司。細數這三十年來，軟銀總共面臨五次轉機，第一次轉機是一九八一年，公司資本額一千萬 日圓，他就花了八百萬日圓參加在大阪舉行的電子展，攤位大小不輸索尼、松下等大廠，果然打開了知名度，受到上新電機公司的注意，並給予電腦軟體的獨家供應 權。

軟銀三十載安度五次轉機

第二次轉機是八三年公司才剛上軌道時，孫正義卻被診斷罹患慢性肝炎，於是他退居會長，直到八六年才又回任社長。三年的療養生活雖然辛苦，不過他正好趁這段 時間專心讀書充電，體悟經營的道理。

第三次轉機是九四年，公司股票要在店頭掛牌，因此認識了野村證券公司負責這次案子的北尾吉孝，他建議軟銀採用發行公司債的方式來籌措資金，而這時候孫正義 正好苦於缺乏購併資金，這種籌資方式讓軟體銀行得以逐步拓展版圖。

當時許多人冷言冷語地批評他的購併和投資策略不明智，這時候又是坂本龍馬給了他信心。「人生只有一次，我不想後悔。」他希望在人生落幕的時候是無悔的。孫 正義專用的會議室裡，擺著一幅等身大的坂本龍馬肖像，由此可以看出他對坂本龍馬的熱愛。

當電腦硬體銷售仍是主流的九○年代，孫正義沒有沉浸在自己的王國中，反而時時刻刻觀察外在大環境的變化，當網際網路正在成形之際，他的鼻子嗅出改變的時代 已經來臨，他立即決定與剛創立雅虎不久的楊致遠合作，這是第四次轉機。一九九六年投資一一五億日圓（占三七％股權），合資成立日本雅虎公司，二○○一年推 出ＡＤＳＬ高速上網服務，月租費只要九九○日圓，為日本帶來寬頻普及的革命，○二年用戶數就突破一五○萬人。

當然光有勇氣和計畫，仍無法達到成功，還需要事前縝密的規畫。從孫正義制定計畫的方式，就可以看出他希望永遠領先一步。一般人訂一年的計畫，因為是十二個 月，所以除以十二，一周的計畫因為是七天，所以除以七，不過孫正義因為工作進度不一定如計畫般順利，需要預留多一點的時間，於是一年除以十四，一周則除以 九，工作執行起來就能有餘裕，同時也能訓練自己縮短工時，提升工作效率。

二○○○年後，網路泡沫，網路創業家在網路科技浪潮消退時都狼狽不堪，網路創業英雄人物楊致遠，也在○八年美國雅虎股價跌到谷底時，被股東轟下台，相對於 楊致遠執著於網路，孫正義卻再一次推翻自己，○六年第五次轉機，軟銀把事業伸向正在起飛的行動通訊業務，甚至不借砸下大錢收購英國電信業者伏得風 （Vodafone）日本公司，進軍行動電話領域，讓外界跌破眼鏡。

這次推翻自己的豪賭，一開始並不被外界看好，但是結果卻再一次改變孫正義的命運，雖然日本人早已習慣本土電信的行動上網服務，但是看好蘋果iPhone即 將帶來的行動革命，孫正義○八年竟然開始決定賣手機，獨家代理iPhone挑戰日本消費者的使用習慣，結果出乎外界的意料，業績呈爆炸性成長，○九年度結 束時，行動電話用戶達到二一八八萬人，四年來成長了四成。

不斷推翻自己的經驗法則，跨足新領域，如今的軟銀，已擴張成旗下公司多達八百家的大集團，旗下業務還包括寬頻、入口網站、甚至棒球隊，投資的企業更是遍布 全球，例如中國的阿里巴巴、分眾傳媒、當當網上書店，美國的金士頓及台灣聯電集團的和艦等。

一九八一年創業的軟銀，至今年三月底為止的二○○九會計年度，集團營業額已達二兆七六三四億日圓（約合新台幣一兆二八九億元），對比一九九九年營業額只有 四二三二億日圓，十年間成長五倍。孫正義的軟銀王國正迅速擴大中，而且現在還會收到各種投資案的邀請，由於數量太多，軟銀會先進行初步判定，迅速刪除不值 得投資的企業。

如果沒有推翻自己、否定自己的成見，孫正義不會有這樣的成績，甚至可能步上其他網路創業英雄凋零的命運。

孫正義把集團企業比喻成「生態圈」，他對︽日經商業周刊︾說：「行動通訊是植物，雅虎是昆蟲，阿里巴巴是魚，每家企業都在自己的環境成長。」而且這些企業 之間也會維持適當的距離。軟銀並不會去支配這些企業，否則會破壞這個生態圈。

順應潮流才能跟上時代

過去三十年，靠著掌握改變的先機，孫正義成就驚人的「網路不死鳥」傳奇，未來三十年，他訂下更驚人的發展目標：一、藉由資訊革命帶給人們幸福；二、三十年 後總市值達到約二百兆日圓，躋身全球十大之內；三、成為一家能持續成長三百年的企業；四、三十年後集團旗下公司增加到五千家；五、成立軟體銀行學院（培育 後繼人選計畫，今年七月已開幕）。

未來孫正義的王國還要成長百倍，如果是一般企業家，可能被嗤之以鼻，但是回顧他過往三十年的創業傳奇，沒有人敢小看他，就像十年前他還在用電腦，孫正義現 在幾乎不用電腦，九九．九％的工作靠iPhone和iPad就可以完成。他認為「轉變」非常重要，隨著技術的改變，商業模式也應該隨時改變，就像以前大家 都用磁碟片，沒想過不需要磁碟片的日子。順應潮流才能跟上時代。

孫正義

出生：1957年

現職：軟體銀行董事長兼總裁學歷：美國加州大學柏克萊分校經歷：24歲創立日本軟體銀行

軟體銀行大事紀

1981年成立軟體銀行前身

1982年展開出版業務

1996年成立日本雅虎公司1998年在東京證交所上市

2000年提供寬頻服務

2004年收購職棒福岡大榮鷹球隊；

收購日本電信公司

2006年收購伏得風日本公司2010年發表新30年願景

全球債券殖利率一路壓低，這意味著在當今世界，投資人對債券的期待已不只是「固定收益」，更希望能像股票一樣地賺取高額資本利得。事實上，美國債券大師丹 佛斯，30年來就是慣用股票思惟操作債券，在他手上，債券比股票更會賺錢，從來就不是稀奇的事。本刊特地越洋專訪丹佛斯，暢談他的投資哲學。

撰文‧莊 芳

有多少人能在千變萬化的投資市場叱咤風雲半個世紀？年逾七十的丹佛斯︵Dan Fuss︶，從一名海軍軍官到投身金融業，一步一步踏入固定收益市場，還成為名列「美國債券分析師協會名人堂」的大師級人物，和美國債券天王葛洛斯 （Bill Gross）共享盛名。二○○八年更獲︽Smart Money︾雜誌選為「全球最偉大投資者之一」，與股神巴菲特齊名。

在美國波士頓高樓林立的金融區內，匯集了許多國際知名的資產管理公司。一幢矗立街口最醒目的白色建築物，正是這位債券大師丹佛斯的辦公室位置。採訪時間一 到，只見丹佛斯緩緩走進來，不管隨後行程安排滿檔，依然不疾不徐清楚地回答記者的問題。

一檔打了﹁類固醇﹂的基金丹佛斯說起話來謙遜有禮，和一般和藹的長者沒有兩樣，讓人很難聯想到，這位臉上經常掛著有如肯德基老爺爺般笑容的人，正是打敗九 成以上競爭對手的債券基金經理人。

截至今年十月底止，他手中掌管的債券基金已達二百億美元，過去十年的年化報酬率接近一○％。他所管理的債券基金曾被ＣＮＮ喻為一檔「打了『類固醇』的基 金」，形容它的績效超前，就像施打了特效藥的運動員一樣表現勇猛強勁。

或許是數十年來持續跟著市場一路前進，讓他始終充滿活力，除了負責管理債券基金，他還擔任法儲銀旗下盧米斯賽勒斯資產管理公司（Loomis Sayles）副董事長，使他必須經常往返各國參與經營會議。

一日之計在於晨，用這句話表達丹佛斯的生活，或許是再恰當不過了。數十年來為了因應金融市場的起伏變化，他盡力試著讓工作以外的生活歸於平淡。所謂「平 淡」，在一般人眼裡看來，恐怕是無聊至極的生活。但是對丹佛斯來說，卻是他掌握成功的重要關鍵。

精算至分鐘的規律生活

尤其全球股市早已邁入國際化，身在不同時區的各國股市，每日都會輪番上陣展開金融市場交易。像是美國的清晨時分，大約已是歐洲早晨，而亞洲股市幾乎全數已 經收盤。「如果可以的話，我也希望能一天二十四小時，不間斷地研究各國股市。」熱愛投資研究的丹佛斯說，正因市場的無遠弗屆，讓他必須過著規律生活，隨時 保持清醒頭腦。

「我需要養成規律的習慣，在固定時間、做固定的事，才能好好思考其他問題。」因此，他每日準時在四點二十八分起床，「為何是二十八分？這是精算後所定下來 的數字！」用完早餐、做完運動、梳洗換裝後，閱讀當日報紙與晨間新聞節目，「我算過，這些事情需要耗費一小時三十八分鐘，然後，我能準時在六點零六分出 門。」至於為何是「零六分」？自然也是精密計算了搭上固定班次火車、前往波士頓市中心辦公室的時間。

「我知道這樣的生活習慣有點異於常人，」他接著說，「但確實對我的工作效率很有幫助。」即使出差由美國東岸飛至西岸，或是去到英國倫敦，他都盡可能維持生 活作息。唯有到了亞洲地區，因為有著大約十二小時時差，「那才是我少數必須調整習慣的時候。」雖然幾乎過著十年如一日，有如修道院般的規律作息，丹佛斯卻 很樂在其中。「我回想過去，似乎從來沒有感到無聊的一天！」在盧米斯賽勒斯資產管理公司即將邁入第三十五年的丹佛斯表示，尤其市場總是瞬息萬變，「坦白 說，這是一份很有趣的工作，你永遠不知道明天會發生什麼事。」他認為，很多人總是對於過去市場發生的歷史事件記憶深刻，但那終究只能作為參考，不一定符合 現在事實。即使是一九五八年就踏入投資界、今年已經高齡七十七歲的他，依然每日積極接收各種資訊，了解各國市場動態。無論「守舊」或是「老古板」等形容 詞，似乎都和他沾不上邊。

放手讓同仁從錯誤中學習

舉例來說，他的「開放」，到了「完全容許同仁犯錯」的程度，「不給同仁犯錯空間，等於限制了他們的開創想法。」在他的領導之下，絕對容許錯誤發生。和丹佛 斯共事已有二十年的凱薩琳（Kathleen Gaffney）表示，「丹的管理很開放，他認為一位真正優秀的投資人，應該要能容許犯錯。」丹佛斯灌輸他們一個觀念：最棒的投資決策，往往在初期看來都 不怎麼樣。所以一定要學著撐住，度過大家都感到不確定的時期，就可迎接最終勝利。「他從不會主導一切決策，反而放手讓大家從錯誤中學經驗。」凱薩琳說。

「絕不倚老賣老」的作風，除了容許犯錯之外，他也打從心底尊重不同的聲音和看法，在他自己的說詞中，這樣的尊重，具有「旁觀者清」的正面意義，對於投資方 向的釐清極具價值。

「就像我在波士頓工作多年，對這裡的一切事情感到習慣、理所當然，認為美國職棒的球隊中就是波士頓紅襪隊最棒。直到遇見來自其他城市的朋友，才會一針見血 地告訴我，紅襪隊其實沒那麼了不起。」當然，在投資市場也是一樣。「無法置身事外，往往就會存在盲點，使你對某地市場過度樂觀或是過度悲觀。」他舉例，自 己的兒子目前居住在泰國曼谷，服務於金融業，同時管理馬來西亞、香港和新加坡等地業務。「從他口中，我能真正體會到亞洲經濟的成長熱度。」○八年遇上金融 海嘯，丹佛斯管理的債券基金也傷得不輕，一口氣跌了二二％。但在○九年裡，他又賺得近三七％正報酬率，更獲晨星︵Morningstar︶年度最佳固定收 益經理人之榮譽。絕大多數部位放在公司債，如同股票型基金一般的報酬與操作風格，他卻一點也不覺得自己是個「積極型」的投資人。丹佛斯強調，積極操作也是 必須挑選時機的，「我只不過是想成為第一個達到目標的人。」他補充，「而且，我認為最佳的避險方法，就是比別人早一步知道問題所在。」不退休，要投資到最 後一刻他認為，市場並不會事先告訴每個人接下來該怎麼走，因此經常有意外的事發生。所以市場常說：這次你又錯了。「而我們要做的就是，趕在市場說你錯之 前，先改正自己的錯誤想法。」只不過，要成為「先知」何其難？丹佛斯笑著說，「我想最好的辦法，大概就是早點起來做功課吧！」事實上，丹佛斯在年輕時，不 曾想過未來的職業與志向，他在當時只是個愛打棒球的高中生而已。但他記得，自己大約從十二歲起就開始讀金融產業的新聞。「不過，那是因為金融版就接在體育 新聞之後。」他幽默地說，每次看完體育新聞，記下所有關於棒球相關的賽程、數據之後，翻到下一頁就是金融產業與市場動態，耳濡目染之下，他也對金融有了初 步認識。

直到高中畢業，父親告訴他，該是時候認真讀書了，他才開始思考將來，選擇進入大學主修金融。「其實我原本以為自己有一天會成為職業棒球選手。」丹佛斯表 示，讀了金融以後，他漸漸開始喜歡上這個行業。

初入社會之時，丹佛斯雖然自願進入海軍服役，但在一九五○年代中期，遇上二次世界大戰之後的國防預算削減，因此他只待了三年就離開了海軍。接著他到處找尋 工作，最後轉進金融業，從銀行出納的基層工作做起，展開他與金融市場密不可分的投資生涯。

從一九五八年進入金融業算起，至今已跨越半個世紀，早已過了退休年齡的丹佛斯，卻仍想無限延長自己的投資生涯。說到退休生涯計畫，他幾乎反射式地回答， 「我永遠不要退休。」語氣十分堅定。

據丹佛斯表示，他的祖父於高齡九十五歲時去世，而當下正是他祖父在工作之時。投資，就像是他規律生活習慣的一部分，旁人無法動搖。因此丹佛斯希望，自己也 可以一直守著工作崗位，為了最熱中的投資堅持到最後一刻！

丹佛斯（Dan Fuss）

出生：1933年

現職：法儲銀盧米斯賽勒斯副董事長暨債券基金經理人學歷：馬凱特大學（Marquette University）企管碩士經歷：盧米斯賽勒斯研究員、美國海軍丹佛斯10年年化報酬率近10％，績效更勝葛洛斯

基金

經理人 基金名稱 報酬率（％） 年化報酬率（％） 標準差1年 3年 5年 10年 3年 5年 10年 5年丹佛斯 法儲銀盧米斯賽勒斯債券基金 8.85 11.95 30.64 134.92 5.81 7.44 9.52 0.41 葛洛斯 PIMCO總回報債券基金（機構類別） 3.86 26.37 36.08 92.96 10.18 8.32 7.39 0.29 資料來源：Lipper, 2010/10/29

台灣有一家公司，工時比鴻海還操勞，管理方式比任何公司都高壓，他們用的是最魔鬼的集權統治，打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱：「不管是早上六點，還是半夜一點，隨時都會接到Steve（前總經理楊偉毅的英文名）打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工，四年來的工作情況，每天早上八點就上班，做到隔日凌晨一、兩點才能下班，下班的時候，真的可以看到滿天星斗！ 即使這麼晚下班，當客戶一通電話打來，就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星，儘管他們是生產高端科技 產品的ＩＣ設計廠，卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」，他們可以為了研發新產品，沒有隱私地關在同一間會議室裡， 一關就是大半年；可以將手中持股集體交給公司管理，然後天天工作到披星戴月，也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作，是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面，它戒備森嚴、資訊封閉，上自公司財務長、下至員工，都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調，就是晨星的最佳代名詞，管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助（前晨星總經理）楊偉毅，就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代，他個人在那個時期的經歷，成為今日晨星文化的縮影，這也是為何今日晨星能夠超越鴻海，成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前，你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行，他們是晨星的四位創辦人，除了梁公偉是晨星對外的窗口，其他三人極其低調，不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價，仍舊打著一百元的領帶，穿著像工友，他們捨不得開好車，在台灣落地生根九年了，卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人，低調、神祕，即使晨星掛牌在即，為了不曝光、不面對媒體，他們寧可卸下所有職務，改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人，梁公偉是台灣長大的外省第二代，楊偉毅則是大陸廈門人，留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人，農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿，有的一路平順至美國念書，家世背景宛如平行線，卻因一同在德儀工作而有了交集，更因中芯國際創辦人張汝京的影 響，讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚，最後更在世大積體電路（二○○○年被台積電購併）認識梁公偉，在世大被購併後，進而加入崇貿科技，再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡，沒有任何隔間，幾張辦公桌併一併，從零開始，那一年，是○二年，他們剛從崇貿離開，決定自己創業。

戴著無框眼鏡，一臉書卷味的梁公偉，是晨星四位創辦人中，外界唯一熟悉的面孔，他年紀最長，業務出身也異於其他人的技術背景，活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人，被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉，經歷過大陸文革時代的楊偉毅，個性顯然天差地別，打小窮苦出身的他，現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖，即使今日坐擁百億元身價，仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City，後來撞壞了，才換成雅哥（Accord），直到最近，才換成公司派發的凌志（Lexus）高級車款。員工這麼形容 他：「他就像一個大齒輪，親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命，比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行，一位是娶了台灣老婆的洋女婿，一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立，跟多數美國人一樣，比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞，他相對地享 受生活，更是晨星研發頭子，晨星在台灣註冊的多數專利（ＩＰ）都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行，「你看到他，會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容，對於外在不甚重視的容天行，低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人，出身背景、國籍大不相同，個性又迴異，卻交織出晨星這家神祕的ＩＣ設 計廠，晨星的員工說，如果要用一句話來形容晨星，「美國人的技術＋台灣人的勤勉＋中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說，空有 一身好本領卻無用武之地，於是他們決定自最擅長的混合訊號做起，當時晨星是一家資本額一．二五億元的公司，而顯示器電路裡的Scaler（圖形處理電路） 晶片則成了晨星研發的第一個目標，當時正好是南亞海嘯過後，他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami（海嘯）」，希望這個產品的威力就像海 嘯一般，橫掃業界。

不過，由於晨星僅是名不見經傳的小公司，根本沒人要用他們的東西，他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門，一次拜訪不 夠，就去第二次、第三次，價錢比不過別人，就從技術、服務品質下手，所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內，必須抵達客戶門口，就算趕不及也得在 二十四小時內，給客戶一個完整的回覆。

一位ＩＣ設計同業副總說，大部分公司遇到客戶有問題時，通常要查出到底哪裡出問題，都有一個標準作業程序(ＳＯＰ)，內部往往得先耗時檢查很多步驟，但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場，把問題直接找出來並當場解決，光是這一點，就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片，只要客戶一通電話來，我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說，即使時至今日，晨星已不再是小公司了，但仍舊力行這套制度，甚至別家晶 片供應商的產品出了問題，晨星工程師也會幫忙解決，正是這樣的服務品質，讓晨星贏得許多訂單，包括綁住ＬＧ（樂金電子）這個大客戶，每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外，在晨星成長初期，縱使員工自己掏錢投資公司，晨星也一律「鎖股」（統一集保）。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單，就是要員工專心在工作上，只要產品做得出來、有績效，員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room（作戰室）裡，在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project（計畫），就得往裡面 關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡，晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控，晨星更是厲行保密工作，讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二，在晨星決定公開發行前，幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來，連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門，要與晨星投資人吃飯，都得先向梁公偉報備，可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化，都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○％速度成長的鴻海，是以員工血尿撐起的帝國江山，那每年以倍數成長的晨星，就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業，幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度，唯快不破只是，這還不足以凸顯晨星異於其他ＩＣ設計廠之處，晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出，不是像台積電用龐大規模將對手甩開，就得像聯發科搶在同業之前，用turn-key（完整解決方案）公板，一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的ＩＣ設計廠晨星來說，規模還比不上聯發科，所以，他們就得要更快，比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的ＩＣ設計廠，只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片，就可以靠它吃喝三年，「可是晨星不一樣，別人三年做一顆ＩＣ，我們只有半年的時間。」晨星員工說，楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短，「他自己是研發出身，他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時，一般是先假設問題點，再一一去嘗試是否有解決方 式，但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差，「tape out再tape out（試產）是沒辦法解決問題的，他要你一刀就切到核心，一次就找到問題在哪裡，一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說，晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事，不能剝了一層又一層，卻還找不到核心問題在哪裡，而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善，才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化，貫徹到每位員工的骨子裡，才能真正將「速度」作到最快，因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢，所以他們只能「以快打慢」，在同業產品還沒推出前，就領先研發，當同業跟上後，晨星馬上就推出更新的晶片，將同業遠遠甩在後頭，因為江山代有 才人出，晨星若不快，馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡，控制晶片是影響電視畫質的關鍵，「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價，他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上，也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時，通常會直接採取連跳兩級的製程技術，他們要用最好的設計及最低的成本，直接把同業殺到退 出市場，完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快，過去九年擔任總經理的楊偉毅，親自盯每個正在開發的案子，每位處級以上的主管，都是他一手調教出來的，即使在其他ＩＣ 設計廠已是主管的人，來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起，有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星ＩＣ研發中心主管賈維國，五年前在威 盛已是中階主管的處長，來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露，總經理特助最多時達二十多位，因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」，作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司，四位創辦人所堅持的四個核心價值：不斷的創新（constant innovation）、長期合作夥伴（long-term partnership）、更好的品質（superior quality）與更好的服務（superior service），至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功，四位神祕創辦人絕對是關鍵，由於他們做事的堅持，才造就出威脅聯發科的晨 星，只是隨著上市在即，其中三位創辦人退居幕後，到底未來的晨星如何運作，洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視，大大的MStar標誌，讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫，因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班，其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術（Mixed Signal Technology）」為長，於是就把公司的英文名取為MST，由於客戶覺得MST不好發音，也不好記，才將晨星的公司英文名增加了ar（always reliable），希望客戶知道晨星的產品值得信賴，因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生：1955年

國籍：台灣外省第二代

學歷：美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷：晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色：熱愛唱歌、活潑外向，是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生：1960年

國 籍：大陸廈門人，妻子為越南華裔學歷：美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷：晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色：節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍：美國人，妻子為台灣人學歷：美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷：晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：農場家庭、喜愛打獵，為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍：香港人，妻子為台灣人學歷：美國德州理工大學博士經歷：晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：節儉，穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍，挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%，排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜，引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立，為上市準備2008年9月 金融風暴影響，晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點，晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源：晨星歷年股東會資料、公開說明書 註：2006年以前為晨星台灣公司 整理：楊卓翰

向華勝、向華強的長兄向華炎，自 八八年於轟動一時的「龍頭案」中，被裁定管理新義安幫會罪名成立，成為向氏十三兄弟中唯一入獄的人（之後他上訴得直，無罪釋放）。自此他便銷聲匿跡。其子 向展偉是執業律師，除了前年替七叔向華波縱火案出庭外，平日絕少露面。然而，作為向家第三代，向展偉與十一叔向華國透過一間公司，年多前低調地入股上市公司科建拓展（563）。該公司入股科建後短短一個月，成功地令科建斥資二億五千五百萬元，收購了向展偉有份的科網公司Webvideo。科建的兩大股東，南韓三星財團和美國長期高踞第一大上市公司的通用電器旗下的基金公司，眼巴巴看着二億多元滾落了別人的袋裡，束手無策。通用告上證監會，案件尚在調查中。二千年中，大財團趁科網熱潮未退，紛紛以I.T.明星組合，尋找殼公司上市集 資「掘金」，皆因曾有不少成功例子，像「小小超」李澤楷便找來英特爾（Intel）等名牌，租「數碼港」，又找光通訊合作投資，擦亮自己的招牌。當時，國 際赫赫有名的韓國三星財團、規模達一億五千五百萬美元的美國通用亞太科技基金，及新鴻基證劵創辦人馮景禧長子——馮永祥掌控的禹銘投資合作，透過大量認購 新股，借「輝聯」的殼上市。美國通用是美國上市公司的巨無霸，市值達三千二百億美元。三月三十一日，市場風聞他們有此舉動，「輝聯」股價一天內勁升二十倍，升至每股七元六角半仙。五月十二日，該三大股東正式入主後，該公司（改名為科建）迅速冒升為科網股新星。它主要業務是物色高科技投資項目，當時公司資金接近五億港元。就是這筆巨資，招惹了江湖上的「不速之客」。

禹銘賣股三大股東三星（佔股27.7%）、通用（佔股20.8%）和禹銘（佔股13.9%），當初未料到，科建董事局的架構，埋下日後種種事端的伏筆。董事局共有八名成員，三大股東各佔一席，代表新加坡基金（佔5%股權）的又有一席。至於只佔百分之二股份的行政總裁黃鉅輝（前微軟香港總經理）和管理合夥人曾文強（來自投資銀行），他倆是執行董事，又有權委任兩名獨立非執行董事，所以，當後來新加坡資金的代表退出董事局， 黃、曾二人穩操七票中的四票。二千年底，禹銘不滿黃鉅輝及曾文強等管理層以九千三百多萬元，投資於一個韓國基金，禹銘多次和管理層爭拗，都無功而回，他唯 有向法庭申請禁制令，但遭法庭拒絕。雖然這個交易中途流產，但禹銘怒氣未息，他認為在如此局面下難有起色，於是憤而把科建的股票，悉數賣給向華國擁有百分 之廿三股權（其他股東為海外公司）的欣達科技，董事包括姪兒向展偉。

向展偉拍檔做主席令三星及通用氣憤的，是向氏叔姪一來，遊戲規則即改變了。首先，執行董事暨管理合夥人曾文強，在向氏入股不及兩星期，一夜急電某董事，說感到自己及家人安危受到威脅。在極度驚慌下，他匿藏酒店內，又訛稱不在港。行政總裁黃鉅輝也同受恐嚇。兩人迅即售出手上股票予神秘的第三者，及辭掉科建董事職位，隨後兩名非執行董事也離場。與向氏有關的欣達科技，於二千年十二月廿八日正式入股科建。不過，向華國或向展偉均從未出現過科建董事局，董事局卻新委任了多名新董事，包括向華強好友、前永勝音像董事楊銘光，和向展偉律師樓拍檔、兼前市政局議員黎學廉，黎學廉還當上董事局主席。董事局如經歷一場政變，與向氏有關的人佔多數。

曾與林建岳簽約通用和三星怎會不知大戰在即？但新董事局以迅雷不及掩耳的手法，把科建的大部分資金用作投資。楊銘光動議以二億五千五百萬購入由向展偉創立、佔股百分之五的WebVideoShop.com Ltd（大股東為英屬處女島公司）。這間公司設 在中環華懋大廈向展偉律師樓旁，資產淨值不及一百萬。三十餘歲的向展偉，是向氏家族第三代，向華炎之子，小名小寶，人稱太子，在英國讀法律，在法律界執業 十二年。其實早於二千年七月，向展偉成功與麗新發展主席林建岳達成初步協議，出售五十一股WebVideoshop.com，作價七百五十萬元，向展偉並 收取了三百三十萬訂金。後遇上水源更充足的科建，向展偉於是把Webvideo轉向科建兜售（林建岳後來入稟控告向展偉未歸還三百三十萬元及利息）。「向 展偉親自在科建董事會來推銷WebVideo。但當我問他有幾多個職員時，他答：『一個全職，一個兼職。』這根本就是個空殼！」一名在場人士說。公司披露的資料，WebVideo由九九年十月至○一年一月止，純利及資產淨值均為九十六萬七千元。

大勢已去大股東三星於一月廿八日，向法庭申請禁制令，阻止這宗交易；但三天後，各董事獲通知，公司已於一月廿七日簽約收購WebVideo八成五股權，作價二億五千五百萬元；二月十四日董事局 收到American Appraisal對WebVideo的估值，八成五的股權估價為二億五千五百萬元。通用立即向證監會投訴，同時急謀召開股東大會，可是需時四十五天，遠 水已救不了近火。欣達入股科建短短三十天內，令科建投資二億五千幾萬於WebVideo，因為向展偉只出任欣達董事而非股東，當他向科建董事局沽售WebVideo，並未觸犯任何法例。另外，作價二億五千五百萬，亦避過了公司資產淨值某個百分比，便要召開特別股東大會的要求。當初投資了二千萬美元（約一億五千六百萬港元）的三星，見大勢已去，賤售科建股票。通用眼巴巴看着投資了一千五百萬美元（約一億一千七百萬港元）的科建，淪為爛攤子，無心戀戰，連科建董事會那一席也索性棄守。至今，通用仍持約兩成科建的股票，但科建的股價已如插水，本週二的收市價為一角零七仙，按二○○一年的中期業績，該公司的現金只剩四百多萬元。

證監要徹查雖然事隔一年半，證監還未擱下這宗耐人尋味的交易，案件直達證監會主席沈聯濤，記者向證監會查詢有關調查最近進展時，發言人說不會評論個別案件。通用亞太執行董事及前香港美國商會主席馬可飛，就科建事件有以下回應：「由於調查仍在進行中，我們不便作全面評論。但作為國際投資者，我們十分關注此事，希望香港證監會及執法部門，會採取措施防止詐騙活動，以保障上市公司的投資者。這是維持香港作為國際金融中心的基石。」其實，證監會的態度，可見諸沈聯濤於五月初發表的公開信。他形容證監會有如「球證」，只須確保遊戲規則獲得遵守，但不會裁定哪一方應該勝出；若果股民不滿管理層或公司決策，應把手上股票出售。此語一出，惹來市場嘩然。因為近月，寶途事件中，大股東全面收購公司前景極佳的業務，惹來小股東不滿，並認為證監會應該插手不正常交易。

科建董事局一夜變天按：管理層有權委任獨立執行董事。