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一張圖、一顆心、一場仗，阿里巴巴的績效之道

君聯資本CEOClub 2016-11-25 10:05

本文由君聯資本CEOClub（ID：LegendCapitalCEOClub）授權i黑馬發布。

2016年9月22日，在以“目標與績效管理”為主題的君聯資本CFO&CHO聯合論壇上，阿里巴巴HR VP常揚從支付寶的故事說起，分享了阿里巴巴的績效之道，精彩觀點與您分享。

1、從支付寶的故事說起

2010年我到支付寶，當時有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產品有很多不滿意的地方。我們非常強調用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉到銀行的網關才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負責人，和她一直在想怎麽樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉過來，讓支付寶能夠升級。

彭蕾是HR出身，當時對金融業務的了解並不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關鍵問題上時，心有所思，事必成功，終於有一天，我們開發出一個產品叫快捷支付，和銀行達成協議，跳過網銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多。快捷支付，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質的變化。

這就是我們如何通過“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。

首先，抓住業務的關鍵點。要找到什麽是對業務最關鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支持業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值；淘寶第二個階段的核心抓手是怎麽幫中小商戶發展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬雲抓什麽？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

第二，有了抓手之後，就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。

第三，要有探索。找到關鍵指標之後，並不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。

第四，產品創新是突破。探索之後，一定要找到產品或者商業模式的突破點，實現業務的爆發式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非常靠後的基金公司變成了全世界最大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業務會議，業務負責人說我們的產品已經很創新了，馬總就會問，他的業務什麽時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業務才能再上一個臺階。

總結一下：

首先，領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

其次，上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中，HR、財務都能發揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結複盤，實現目標。財務要關註經營過程中，投資和回報之間的關系做得好不好，在投資方面，財務一般會挑戰ROE。財務關註的回報部分，不一定是財務指標，而是核心的業務指標。在這個過程中，要上下同欲。

第三，不是KPI才能讓大家協同，我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協同，真正的協同是大家有著共同的願景、使命和價值觀。

最後，通過獎勵懲罰，明確要什麽，不要什麽。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結果；勵是鼓勵好的過程；如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個人幹的事情不太靠譜，但是我們願意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什麽和不要什麽讓大家理解得更清楚。

2、阿里巴巴績效管理的“基本哲學”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責任”。我們以使命願景為驅動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠紮得更深，讓業務這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命願景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發點：

一是東方智慧和西方管理相結合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業發展，但這是理想，畢竟要有商業現實，有商業模式。一個公司能夠生存下去，怎麽把理想和商業現實放到一起，需要通過績效管理去體現。

三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最後可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創新力的結合，是通過績效管理去實現的。

四是堅信文化的力量。文化是關於我們為誰服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什麽和彼此應該怎麽樣一起來工作。在績效管理中，怎麽讓文化堅守能夠實現。

3、阿里巴巴績效管理的實踐與組織

目標設定：回歸客戶價值，共同規劃

績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬。“定”是要回歸客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團隊到底是做什麽的？

我為誰服務和要給別人解決什麽樣的問題？

別人能做為什麽我們還要做？

我們現在要做的跟原來做的有什麽不同？

一定要回答這四個問題。舉個例子，我們有一個業務部門的負責人跟馬總匯報，上面問題他都能回答，說為商家創造價值，每個商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說：“你這個還不錯，但還是不行。如果說我給你一個KPI，到年底的時候，能讓我馬雲都特別驚奇說，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做的好”。馬總的要求是，別人做了，為什麽還要做，或者今天做跟昨天做有什麽不同，就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎麽能讓產品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因為目標靠KPI的精細分解想達到協同基本上是表面繁榮，真正的能夠協同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。

在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定，推動業務聚焦在關鍵業務實現場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎麽樣去凝聚人心。做績效定目標的時候，我經常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之後，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

在定目標過程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什麽事，應該定什麽樣的目標，我們叫“共同看見、共同規劃、共同執行和共同複盤”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發揮，我們開發了像“三板斧”、曬KPI等組織發展的工具和方法。

績效執行：醜話當先，持續追蹤業務進展

在績效執行過程中，除了中間要輔導，要關註關鍵細節，就是要醜話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把如果他不能及時改進會產生什麽後果談清楚。我曾經有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個階段對這個事情掌握不好，和她談的時候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴醜話當先，這是我們在過程中需要去做的。到了後來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

績效評估：業績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業績，也考核價值觀，結果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷的認知，那個時候業績考核和價值觀考核是並軌制，兩個都是要打分的，最終總的結果產生績效結果。發展到後面，我們的價值觀考核變成了通關制，起碼要到B，符合價值觀的要求，做到A是傑出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業發展和我們對文化價值觀的認知做的調整。

面談反饋：幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”、“今天的表現是明天最低的要求”、“醜話當先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人，而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點幹得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升：借事修人，借人成事

在做業務的過程中，業務做成了，人能不能成長，人的成長會在什麽地方。我們原來叫雌雄同體，雄是做業務，把事情做好；雌是把團隊帶好，雌雄同體是我們業務負責人做循環的過程中，不斷要去思考的地方。

組織形態：“來之能戰，戰完能散”的靈動模式

我們的組織形態，由原來按部門條線的組織，發展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績效管理怎麽能夠讓這種“來之能戰，戰完能散”的靈動組織模式發揮作用。另外，工作流沈澱個人信息，成為績效依據，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機有個App，可以在上面開內部的會，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據這些反饋和我進行溝通。它的意義在於從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內網上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是隨時和360度的發生。

4、阿里巴巴績效管理的“土話”

我們在績效管理方面有一些土話，背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一、為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。我在原來公司做績效的時候，業務的負責人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應該多發點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬於獎的範圍，過程屬於勵的範圍。晉升也一樣，你說這個人能力很強，投入度很高，我們都同樣會問一句，他的結果是怎麽樣？如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二、沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。過程和結果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結果付薪，如果企業只是在績效中強調結果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強調過程，也強調結果。在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區分，做事特別好的，但是過程和做人特別差的，當時我們叫野狗，他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團隊利益，在早期叫打野狗，這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業大了之後，除了打野狗以外還要把小白兔請走，小白兔就是多少年如一日，表現非常一般，沒有成長。因為企業大了，他在這個部門呆兩年，再轉到另外部門呆兩年，四年就過去了，但是對企業對團隊都沒有什麽貢獻。

第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚。回顧我在阿里巴巴六年多的工作歷程，就是一個不斷從被要求到要求自己，要求別人，不斷挑戰自己，用更好的方法去取得更好結果的過程。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

5、對Leader的要求：當爹又當媽

高級別的管理者要不斷地說目標；低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對於創業階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結果，上邊的管理者通過別人拿結果，如何讓別人搶著為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

阿里巴巴的管理者是既當爹，又當媽。當爹幹業務，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”，要“上廳堂、進廚房”。

在創業公司發展到一定階段的時候，很多的管理者當爹“進廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”，就是老板說了一件事情，我能帶著團隊把山頭打下來，有執行力，否則存活不下來。當媽“進廚房”做的也可以，帶著團隊去打山頭，加班到996（每天工作早9點到晚9點，一周工作6天），甚至晚上到12點，帶兄弟們喝喝酒第二天接著幹，這都沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”。“上廳堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規劃怎麽去打這場仗。在“上廳堂”和當媽里面要建組織。在和我們的被投公司溝通時，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨，我觀察他們開會，幹事情全是老板在那兒說，該幹什麽幹什麽，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎麽搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發活力！

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7萬億財政投入績效堪憂，醫改升級可借社會力量

從2009年到2016年8年間，全國各級財政醫療衛生累計支出已近7萬億元。然而，財政對新醫改的巨大投入卻沒有換來民眾就醫滿意度的同步提升，醫患矛盾亦未明顯改善。

中國社會保障學會會長鄭功成在17日的“社會力量助推醫改升級”研討會上表示，醫改已經不能滿足城鄉居民的新訴求，政府不可能包辦醫改，必須大力支持社會力量介入來促進醫改升級。

在“三醫聯動，醫保先行”成為醫改方針的當下，醫保基金經辦和管理部門也向社會力量發出“英雄帖”。

人社部社會保險事業管理中心副主任黃華波表示，異地結算、城鄉居民醫保整合、智能監控、大數據利用等列入醫保2017年工作重點的項目均需要社會力量的廣泛參與。

目前全國年均衛生總費用突破4萬億元，其中，由醫保基金支付的約占1.5萬億元。這個1.5萬億元的蛋糕正在吸引資本的目光：海虹控股、平安保險、萬達、阿里巴巴等涉足醫療業務的上市公司早已開始圍繞醫保服務鏈和產業鏈進行布局。

近7萬億投入被低效消耗

財政部的數據顯示，2009年到2015年全國各級財政醫療衛生累計支出達到56400多億元，年均增幅達到20.8%。根據年初預算，2016年全國財政醫療衛生支出預算安排12363億元。據此推算，從2009年到2016年，全國各級財政醫療衛生累計支出將達到6.8萬億元。

新醫改以來，各級財政對於醫療衛生的投入一直都是慷慨的，醫療衛生支出占財政支出的比重從2008年的5.1%提高到2015年的6.8%。

2016年的預算顯示，全國財政一般公共預算收入僅增長3%。各級財政醫療衛生預算安排比2015年增長3.7%，比同期全國財政支出預算增幅高1.3個百分點。其中，中央財政醫療衛生支出預算安排3731億元，比2015年增長9.3%，比同期中央財政支出預算增幅高3個百分點。

數萬億元的財政投入加速實現了全民醫保，大幅度提高了我國醫療保險制度的含金量，醫保報銷比例的提高也有效緩解了人民疾病醫療的後顧之憂，但各個階層對疾病問題仍然焦慮不安；醫生、醫保、患者難以達成利益共識，醫患矛盾突出，醫院存在的過度醫療也是導致醫保基金吃緊的重要原因之一。
鄭功成認為，民眾在醫療服務上的獲得感與財政的巨大投入不相匹配的原因，並非是老百姓期望上升太快，而是公共資源在實踐中被無效消耗或者低效消耗。

眾所周知，財政對於新醫改的投入有一大部分變成了患者不該吃的藥和不該做的檢查。醫改中各種問題導致的結果是公共資源浪費嚴重，不當醫療行為與藥價虛高帶來的醫療費用不合理增長，不僅損害了醫保制度的公平性與可持續性，也直接損害了醫療服務與醫藥供給的良性發展，導致醫患關系惡化。

鄭功成認為，必須優化醫療機制，在不損害制度公正的前提下力求效率提升。當務之急是強化監管機制，嚴格懲治醫療領域的腐敗與違法違規現象。

新醫改無法令人民滿意的另一個原因是跟不上民眾訴求的變化。民眾需要的不只是報銷多少醫療費用，而是穩定的安全預期，否則，即使報銷水平不斷提升，人們的疾病醫療後顧之憂依然不可能從根本上解除。

鄭功成說，當前不僅低收入階層畏懼疾病特別是重大疾病，即使是中產階層也同樣充滿著不安與焦慮。下一步醫改必須用確切的制度安排來為全體人民提供穩定的安全預期。

鄭功成看來，在醫改分歧巨大並遭遇阻力的條件下，調動社會力量特別是市場主體參與醫改是一條必由之路。只有充分調動社會力量參與醫改，才能促使體制機制在變革中走向成熟定型。

醫保借力完善監管

清華大學就業與社保研究中心主任楊燕綏對第一財經記者表示，在三醫聯動中，公立醫院改革不到位固然是一大頑疾，但醫保部門也應該反思在“看病難”、“看病貴”、醫改目標流失等問題發生過程中需承擔的責任。

從1998年至今，中國用不到20年的時間，建立了世界上最大的醫療保險計劃，基本上實現了13億人醫療保險制度的全覆蓋。

楊燕綏說，2014年之前醫保只管基金收支平衡卻不知道如何提高基金的使用效率，醫保部門作為醫療基金的守門人本應該構建抑制道德風險的信息系統，卻受限於醫保資金使用的信息不對稱，醫保只能站在醫院門外和醫生對話。

成都市醫保局副局長狄進在17日的研討會上表示，醫保經辦機構存在的主要問題有三個，一是服務能力不能適應群眾對醫療保險服務可及性的需求；二是傳統經辦服務管理方式不能適應風險管控的要求；三是落後的管理型思維不能適應防控醫療衛生費用不合理增長的內在要求。

狄進表示，成都市從2013年引入第三方智能監控審核系統後，有效地解決了費用審核專業性、權威性不夠的問題，緩解了審核人員人手不足的現實矛盾。通過該系統，成都共審核完成住院醫療費用597.32萬人次，明細數據13.15億條，涉及審核預付金額255.93億元，實際扣款1.98億元，實際扣款比為1.02%。

成都市針對醫保對醫療機構財務管理上的監督不夠專業和深入的問題，通過政府購買服務，委托會計師事務所對定點醫療機構財務、藥品及材料“進銷存”關鍵環節進行審計。2015年，公開遴選5家事務所對全市200多家定點醫療機構進行專項審計，追回基金1000多萬元，扣減保證金2000多萬元。

醫保通過引入社會力量提高了管理能力，也提升了服務參保者的水平。“只有充分引入社會力量參與醫改，才能透過競爭提高效率與醫療服務質量。”鄭功成說。

社會力量參與醫改的空間

鄭功成表示，政府雖然可以主導醫改，但因存在公共資源有限、傳統體制機制束縛以及無法提供個性化服務的局限性，不可能包辦醫改。

21日的國務院常務會議也提出，要加快發展健康產業，支持社會力量以多種形式參與健康服務，推動醫療、養老、旅遊等深度融合，增加醫養資源有效供給。會議還確定了“十三五”期間深化醫改重點任務，其中之一就是創新綜合監管，放寬社會力量舉辦醫療機構準入要求， 加強事中事後監管。

2015年相關的統計公報顯示，全國衛生總費用達40587.7億元，其中，城鎮基本醫保基金支出9312億元，新農合基金支出2993.5億元，兩者相加醫保總計約為1.2萬億，按照每年約15%的支出增幅，到2016年底，醫保支付規模約為1.5萬億元。社會資本看中這1.5萬億元醫保基金所延伸出的服務鏈和產業鏈，紛紛主動與醫保部門進行合作。

黃華波認為，醫保管理部門引入社會力量參與醫保經辦，將有助於形成多元化的競爭格局，從而可以提高基本醫保經辦服務效率和質量。

黃華波說，全民參保計劃、全民聯網結算、城鄉居民整合、醫保省級統籌、電子社保、互聯網+、支付標準研究、談判機制研究等方面都需要社會力量的廣泛參與和深度參與。

海虹控股助理總裁韓煒表示，引入社會力量有助於緩解醫改所面臨的多種風險，如醫藥費用持續不合理增長所引發的基金風險、以醫患矛盾和欺詐騙保所代表的社會風險，以及缺人才、缺手段導致的治理體系不健全、治理能力有限等風險。

鄭功成表示，在引入社會力量時，政府需要奉行不歧視原則，放開能夠放開的服務內容，同時確保競爭環境公平，以質量與技術取勝，不搞本位主義。

吳曉波：績效主義萬歲

吳曉波 2017-02-08 13:23

本文由吳曉波頻道（微信公眾號ID：wuxiaobopd）授權i黑馬發布，作者吳曉波。

雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。

2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麽完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”

於是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持‘去 KPI ’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

2016 年，眨眼既逝。

在 2017 年的年會上，過得並不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油幹。”當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是 KPI，KPI 就是績效。

你在，或不在，它都在這里。

2

“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代後期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發現之一”。

在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。 KPI 衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利於公司戰略目標實現。

也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。

整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前 CEO 傑克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。

2006 年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。

在上世紀 80-90 年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現了奇跡般的發展。但是到了 2006 年，索尼已經連續 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。

天外伺郎將失敗的根源歸結於績效主義。

——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更願意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業者的價值觀基石。

3

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態的意味，從而具備了強烈的排他性。

二十世紀的一百年，無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。

然而，進入本世紀之後，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比於內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。

在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應於數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。

在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。

過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經營權和責任全部分配給具有專業資質的各子公司社長，只對各子公司經營層實行的是“明確經營的完全責任、賦予履職的足夠權限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經驗中，績效薪酬有力地扭轉了原有的僵化體制、激活分子公司經營團隊，助推三星新經營轉型的目的。

在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現推向極致。

其二，互聯網公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結果。

無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標並不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。

也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業的績效模型是以商品為核心的。

關鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。

其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落後造成的。

互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。

企業內部創新能力的激發，並不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的特種兵機制。

組織架構的變革意味著權力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什麽包括諾基亞、GE 、西門子等優秀公司陷入困境的原因。

4

當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為後者的基礎設施。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。

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中醫建設納入績效考核引爭議

2016年8月24日，一名中醫在為患者診脈。（新華社記者 朱旭東/圖）

2017年2月28日，醫學媒體“丁香園”發布的一則消息，在醫療圈內引發熱議。消息稱，浙江某三甲醫院決定，將全院各科室的中醫建設納入績效考核。

通知規定，每個科室平均每月請中醫會診次數必須達到6次以上，出院患者的10%必須有中醫藥服務（含中藥飲片、中成藥、針灸、推拿等）。

此外，通知還明確了獎勵機制——凡邀請中醫藥科室參與本科室會診（包括全院會診、病歷討論等），邀請科室無需支付會診費用，同時給予10元/人次獎勵。

並非該院首創

“全國中醫藥示範單位的評審指標而已，沒什麽奇怪的。”成都一家三甲醫院的醫生對此並不驚訝。幾個月前，她所在的醫院剛迎來上級檢查。

南方周末記者在國家中醫藥管理局官網上發現，《全國綜合醫院中醫藥工作示範單位評估細則》確實存在相關規定。評估細則中，“加強中醫藥業務建設，提高中醫藥服務能力”這一大項占據了55%的權重。

“診療工作中能夠開展不少於4種中醫藥服務，服務項目每少一種扣3分；全院日均中藥處方占全部處方比例超過10%，每降低一個百分點扣1分。”評估細則規定。

在“中醫臨床科室與西醫臨床科室的會診、轉診制度”部分，評估細則同樣明確：全院平均每個西醫科室申請中醫會診次數每月要達到6次以上，低於該指標將扣1分。

《評估細則》總共分為兩部分，分值均為100分，每部分低於75分代表未能通過審評。

在一些中醫界人士看來，邀請中醫臨床科室參與會診，有利於提高中醫藥使用方面的規範。山東中醫藥大學附屬醫院（山東省中醫院）原院長楊傳華，就曾對15家醫療機構降壓中成藥的臨床使用進行統計。在一篇名為《西醫院使用降壓中成藥不規範的問題》的文章中，他提到，“西醫執業醫師在使用降壓中成藥時很少遵循 ‘辨證用藥’ 原則，一般是根據說明書 ‘辨病用藥’ 或根據患者需求。”

不過，也有業界人士持有不同看法。上海中醫藥大學的一位教授告訴南方周末記者，“中學西”、“西學中”無可厚非，該校中醫專業的學生也學習西醫課程，“但把中醫醫療項目納入硬性考核指標，明顯帶有行政化色彩。”

中醫藥迎發展春天

近年來，國家對中醫藥的發展十分重視。2月24日，人社部公布了新版醫保目錄。目錄中，中成藥部分1238個，新增品種285個。無論是新增的數量還是總數，中成藥都成為絕對主角。但也有業內人士表示，中成藥所占比例過高，許多中成藥的療效並不確定，“無效就是浪費醫療資源，這樣的比例更刺激企業無序發展。”

與此同時，中醫醫師的地位也提高了。1月9日，國務院印發《“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃》，特別提出“鼓勵西醫師全面、系統學習中醫。”不僅如此，規劃還“支持非中醫類別醫師學習中醫藥理論知識和技能，並在臨床實踐中應用。”

2016年12月25日，國內首部《中醫藥法》獲得表決通過。《中醫藥法》放寬了中醫藥準入制度，中醫類診所由許可制改為備案制；符合條件的中醫醫療機構、中醫藥項目，將被納入醫保定點機構範圍和醫保支付範圍；符合條件的經典名方制劑，在申請藥品批準文號時，可僅提供非臨床安全性研究資料。

業界人士分析，隨著中醫藥發展被納入國家戰略，或將有更多鼓勵中醫藥發展的政策文件出臺。

中央重點項目預算首曬績效目標 專家稱重大進步但有待完善

近日105個中央部門“曬”2017年部門預算，將花錢計劃公布於眾，接受監督。

為了進一步增強預算透明度，科技部、教育部等10個部門各公布了一個重點項目預算，並首次披露這些項目支出的績效目標和指標。

“花錢必問效，無效必問責”是近些年財政部打造中央預算績效管理機制的核心，借此來提升政府公共服務的質量和水平。2016年財政部實現了中央部門項目支出績效目標管理全覆蓋，啟動績效目標執行監控試點，開展財政重點績效評價工作。

研究政府預算績效管理的上海財經大學教授劉國永告訴第一財經，此次10個部門預算首次公開重點項目的支出績效目標和指標，也是預算績效管理工作的一大進步，加大了社會公眾對部門預算項目的監督力度。

今年公開的10個重點項目分別是：教育部高層次人才計劃專項經費項目、科學技術部國家重點研發計劃、環境保護部大氣水土壤汙染防治行動計劃實施管理項目、交通運輸部中央水域救助專項業務費項目、水利部水文測報項目、國家衛生和計劃生育委員會公共衛生專項任務經費項目、文化部對外文化交流與合作項目、國家統計局普查及大型調查項目、國家林業局濕地保護與管理項目、國家自然科學基金委員會國家自然科學基金項目。

這10個項目支出的績效目標包括項目年度績效目標，量化的績效指標，如產出的數量、質量、時效、成本指標，經濟效益、社會效益、生態效益、可持續影響等效益指標，以及服務對象滿意度指標，以促進社會監督。

劉國永表示，就10個重點項目公開的績效目標和指標看，這是國內首次公開，意義非常重大，一方面體現了預算績效管理作為財政管理創新的核心開始落到實處，在預算環節編制目標並公布績效目標，不僅是回應民意，更重要是政府主動承擔公共責任的體現，公開績效目標就是公開社會責任，是主動接受社會監督的表現;另一方面，績效目標的公開，也是預算公開的重要方面，有了績效目標，就可以看清楚預算，是預算管理科學化的重要組成部分，同時對預算執行和決算管理都具有導向作用。但績效目標如何真正成為預算編制和審核，的依據，並有效指導績效跟蹤和評價，績效目標和指標的質量還是關鍵，就今年公布的目標看很多地方仍值得改善。

一般來說，項目績效目標應該成為預算審核的依據，簡單說就是項目可以產生預期效果才能撥錢。但劉國永發現，此次部分重點項目產出目標與預算關系不清晰，無法看到預算的構成、成本與產出的關系，即項目產出數量、質量跟預算的關系不緊密，績效目標還不能成為審核預算的依據。

比如，教育部首次公布的高層次人才計劃專項經費項目，一大核心是“長江學者獎勵計劃”、萬人計劃教學名師的人才計劃專項經費，2017年這筆經費支出預算額為35170萬元。

以人才計劃專項經費項目支出績效目標為例，其產出指標主要有數量指標、質量指標、可持續影響指標等。數量指標主要明確支持人數，如2017年支持聘期內長江學者特聘教授927人左右，支持聘期內長江學者講座教授190人左右等等。質量指標是入選學者有重大標誌性成果具有創新性、代表性、引領性。入選者國際影響力指標值是“中長期”。

科技部首次公布的國家重點研發計劃項目今年總預算為260.1億元，該項目的數量指標為新立項目數量超過800個，社會效益指標包括在幹細胞、納米研究、量子調控等若幹基礎研究領域的創新能力“逐步提升”，面向高性能計劃、智能機器人、軌道交通、深海裝備等重點領域的關鍵核心技術“持續攻關”等。

“ 教育部高層次人才計劃支持的各項領域的專家建設每個到底需要多少預算?科技部國家重點研發計劃，只籠統的明確一個產出數量，沒有明確分類和支持的標準。在審核預算時，績效目標還不能成為審核預算的依據。”劉國永稱。

另外，他發現目前重點項目績效目標比較籠統，這讓花錢是否真正有效存疑。

“如教育部高層次人才計劃的效果指標應該圍繞人才建設後對社會經濟發展的貢獻作用來設計，而目前公布的績效目標編制比較籠統，沒有看到高層次人才培養的真實價值;科技部的國家重點研發計劃，也都沒有具體貢獻指標，無法讓人看出這些錢花下去到底要達到什麽效果，這樣的效果花這麽多錢到底值不值得。”劉國永稱。

他表示，項目的績效目標應該是績效的核心，根據能達到多少效果來決定產出的設計，再確定預算。如果效果目標不清晰、不準確，產出目標顯然意義不大。

值得註意的是，不少重點項目績效指標值多用“左右”“穩步提高”“逐步提升”、“有效”、“顯著”等詞匯。

劉國永告訴第一財經，績效指標的目標值應該是準確的，而不能用“左右”等模糊性詞匯，績效目標就是預算依據，目標的含糊圍著預算也可以含糊。

國務院印發《關於優化科研管理提升科研績效若幹措施的通知》

經李克強總理簽批，國務院日前印發《關於優化科研管理提升科研績效若幹措施的通知》（以下簡稱《通知》）。

《通知》指出，要貫徹落實黨中央、國務院關於推進科技領域“放管服”改革要求，建立完善以信任為前提的科研管理機制，減輕科研人員負擔，充分釋放創新活力，調動科研人員的積極性，激勵科研人員敬業報國、潛心研究、攻堅克難，大力提升原始創新能力和關鍵領域核心技術攻關能力，多出高水平成果，壯大經濟發展新動能，為實現經濟高質量發展、建設世界科技強國做出更大貢獻。《通知》提出了四個方面的政策措施。

一是優化科研項目和經費管理。簡化科研項目申報和過程管理，加快完善國家科技管理信息系統，推行“材料一次報送”制度，合並財務驗收和技術驗收。賦予科研人員和科研單位更大科研自主權，科研人員可以在研究方向不變、不降低申報指標的前提下自主調整技術路線，將直接費用中除設備費外的其他科目費用調劑權全部下放項目承擔單位。

二是完善有利於創新的評價激勵制度。優化整合科技領域人才計劃，切實精簡人才“帽子”，開展科技人才計劃申報查重工作，不得將人才“帽子”同物質利益直接掛鉤。開展“唯論文、唯職稱、唯學歷”問題集中清理，建立以創新質量和貢獻為導向的績效評價體系。對承擔關鍵領域核心技術攻關任務的團隊負責人及引進的高端人才實行年薪制。

三是強化科研項目績效評價。實行科研項目績效分類評價，加強項目關鍵環節考核，績效評價結果作為項目調整、後續支持的重要依據。

四是完善分級責任擔當機制。建立單位主管部門、項目管理部門等相關部門為高校和科研院所分擔責任機制，減少對科研活動的審計和財務檢查頻次。強化高校、科研院所和科研人員主體責任，完善鼓勵法人擔當負責的考核激勵機制。

《通知》提出，要在教育部直屬高校和中科院所屬科研院所中選擇部分創新能力和潛力突出、創新績效顯著、科研誠信狀況良好的單位開展“綠色通道”改革試點，包括開展簡化科研項目經費預算編制、擴大科研經費使用自主權、科研機構分類支持、賦予科研人員職務科技成果所有權或長期使用權等試點工作，並加快形成經驗在全國推廣。

國務院關於優化科研管理提升科研績效若幹措施的通知

國發〔2018〕25號

各省、自治區、直轄市人民政府，國務院各部委、各直屬機構：

為了貫徹落實黨中央、國務院關於推進科技領域“放管服”改革的要求，建立完善以信任為前提的科研管理機制，按照能放盡放的要求賦予科研人員更大的人財物自主支配權，減輕科研人員負擔，充分釋放創新活力，調動科研人員積極性，激勵科研人員敬業報國、潛心研究、攻堅克難，大力提升原始創新能力和關鍵領域核心技術攻關能力，多出高水平成果，壯大經濟發展新動能，為實現經濟高質量發展、建設世界科技強國作出更大貢獻，現就有關事項通知如下：

一、優化科研項目和經費管理

（一）簡化科研項目申報和過程管理。聚焦國家重大戰略任務，優化中央財政科技計劃項目形成機制，合理確定項目數量。加快完善國家科技管理信息系統，2018年底前要將中央財政科技計劃（專項、基金等）項目全部納入。逐步實行國家科技計劃年度指南定期發布制度，並將指南提前在網上公示，加強項目查重、避免重複申報，增加科研人員申報準備時間；精簡科研項目申報要求，減少不必要的申報材料。針對關鍵節點實行“里程碑”式管理，減少科研項目實施周期內的各類評估、檢查、抽查、審計等活動；自由探索類基礎研究項目和實施周期三年以下的項目以承擔單位自我管理為主，一般不開展過程檢查。

（二）合並財務驗收和技術驗收。由項目管理專業機構嚴格依據任務書在項目實施期末進行一次性綜合績效評價，不再分別開展單獨的財務驗收和技術驗收，項目承擔單位自主選擇具有資質的第三方中介機構進行結題財務審計，利用好單位內外部審計結果。

（三）推行“材料一次報送”制度。整合科技管理各項工作和計劃管理的材料報送相關環節，實現一表多用。國家科技管理信息系統按權限向項目承擔單位、項目管理專業機構、行業主管部門等相關主體開放，加強數據共享，凡是國家科技管理信息系統已有的材料或已要求提供過的材料，不得要求重複提供。項目管理專業機構和承擔單位要簡化報表及流程，加快建立健全學術助理和財務助理制度，允許通過購買財會等專業服務，把科研人員從報表、報銷等具體事務中解脫出來。

（四）賦予科研人員更大技術路線決策權。科研人員具有自主選擇和調整技術路線的權利，科研項目申報期間，以科研人員提出的技術路線為主進行論證，科研項目實施期間，科研人員可以在研究方向不變、不降低申報指標的前提下自主調整研究方案和技術路線，報項目管理專業機構備案。科研項目負責人可以根據項目需要，按規定自主組建科研團隊，並結合項目實施進展情況進行相應調整。

（五）賦予科研單位科研項目經費管理使用自主權。直接費用中除設備費外，其他科目費用調劑權全部下放給項目承擔單位。項目承擔單位應完善管理制度，及時為科研人員辦理調劑手續。對於接受企業或其他社會組織委托取得的項目經費，納入單位財務統一管理，由項目承擔單位按照委托方要求或合同約定管理使用。高校和科研院所要簡化科研儀器設備采購流程，對科研急需的設備和耗材，采用特事特辦、隨到隨辦的采購機制，可不進行招投標程序，縮短采購周期；對於獨家代理或生產的儀器設備，按程序確定采取單一來源采購等方式增強采購靈活性和便利性。

（六）避免重複多頭檢查。科技部、財政部要會同相關部門加強科研項目監督檢查工作統籌，制定統一的年度監督檢查計劃，在相對集中時間開展聯合檢查，避免在同一年度對同一項目重複檢查、多頭檢查。探索實行“雙隨機、一公開”檢查方式，充分利用大數據等信息技術提高監督檢查效率，實行監督檢查結果信息共享和互認，最大限度降低對科研活動的幹擾。

二、完善有利於創新的評價激勵制度

（七）切實精簡人才“帽子”。在中央人才工作協調小組的領導下，對科技領域人才計劃進行優化整合。西部地區因政策傾斜獲得人才計劃支持的科研人員，在支持周期內離開相關崗位的，取消對其相應支持。開展科技人才計劃申報查重工作，一個人只能獲得一項相同層次的人才計劃支持。科技人才計劃突出人才培養和使用導向，明確支持周期，人才計劃項目結束後不得再使用有關人才稱號。主管部門、用人單位要逐步取消入選人才計劃與薪酬待遇和職稱評定等直接掛鉤的做法。科研項目申報書中不得設置填寫人才“帽子”等稱號的欄目。不得將科研項目（基地、平臺）負責人、項目評審專家等作為榮譽稱號加以使用、宣傳。

（八）開展“唯論文、唯職稱、唯學歷”問題集中清理。由科技部會同教育部、人力資源社會保障部、中科院、工程院及相關行業主管部門在2018年底前對項目、人才、學科、基地等科技評價活動中涉及簡單量化的做法進行清理，建立以創新質量和貢獻為導向的績效評價體系，準確評價科研成果的科學價值、技術價值、經濟價值、社會價值、文化價值。減少評價頻次，對於評價結果連續優秀的，實行一定期限免評的制度。

（九）加大對承擔國家關鍵領域核心技術攻關任務科研人員的薪酬激勵。對全時全職承擔任務的團隊負責人（領銜科學家/首席科學家、技術總師、型號總師、總指揮、總負責人等）以及引進的高端人才，實行一項一策、清單式管理和年薪制。項目承擔單位應在項目立項時與項目管理專業機構協商確定人員名單和年薪標準，並報科技部、人力資源社會保障部、財政部備案。年薪所需經費在項目經費中單獨核定，在本單位績效工資總量中單列，相應增加單位當年績效工資總量。項目範圍、年薪制具體操作辦法由科技部、財政部、人力資源社會保障部細化制定。單位從國家關鍵領域核心技術攻關任務項目間接費用中提取的績效支出，應向承擔任務的中青年科研骨幹傾斜。完善以科技成果為紐帶的產學研深度融合機制，建立科研機構和企業等各方參與的創新聯盟，落實相關政策，支持高校、科研院所科研人員到國有企業或民營企業兼職開展研發和成果轉化，加大高校、科研院所和國有企業科研人員科技成果轉化股權激勵力度，科研人員獲得的職務科技成果轉化現金獎勵計入當年本單位績效工資總量，但不受總量限制，不納入總量基數。

三、強化科研項目績效評價

（十）推動項目管理從重數量、重過程向重質量、重結果轉變。明確設定科研項目績效目標，項目指南要按照分類評價要求提出項目績效目標。目標導向類項目申報書和任務書要有科學、合理、具體的項目績效目標和適用於考核的結果指標，並按照關鍵節點設定明確、細化的階段性目標，用於判斷實質性進展；立項評審應審核績效目標、結果指標與指南要求的相符性，以及創新性、可行性、可考核性，實現項目績效目標的能力和條件等；要加強項目關鍵環節考核，項目實施進度嚴重滯後或難以達到預期績效目標的，及時予以調整或取消後續支持。

（十一）實行科研項目績效分類評價。基礎研究與應用基礎研究類項目重點評價新發現新原理新方法新規律的重大原創性和科學價值、解決經濟社會發展和國家安全重大需求中關鍵科學問題的效能、支撐技術和產品開發的效果、代表性論文等科研成果的質量和水平，以國際國內同行評議為主。技術和產品開發類項目重點評價新技術、新方法、新產品、關鍵部件等的創新性、成熟度、穩定性、可靠性，突出成果轉化應用情況及其在解決經濟社會發展關鍵問題、支撐引領行業產業發展中發揮的作用。應用示範類項目績效評價以規模化應用、行業內推廣為導向，重點評價集成性、先進性、經濟適用性、輻射帶動作用及產生的經濟社會效益，更多采取應用推廣相關方評價和市場評價方式。

（十二）嚴格依據任務書開展綜合績效評價。強化契約精神，嚴格按照任務書的約定逐項考核結果指標完成情況，對績效目標實現程度作出明確結論，不得“走過場”，無正當理由不得延遲驗收，應用研究和工程技術研究要突出技術指標剛性要求，嚴禁成果充抵等弄虛作假行為。突出代表性成果和項目實施效果評價，對提交評價的論文、專利等作出數量限制規定。目標導向類項目可在結束後2—3年內進行績效跟蹤評價，重點關註項目成果轉移轉化、應用推廣以及產生的經濟社會效益。有關單位和企業要如實客觀開具科研項目經濟社會效益證明，對虛開造假者嚴肅處理。

（十三）加強績效評價結果的應用。績效評價結果應作為項目調整、後續支持的重要依據，以及相關研發、管理人員和項目承擔單位、項目管理專業機構業績考核的參考依據。對績效評價優秀的，在後續項目支持、表彰獎勵等工作中給予傾斜。要區分因科研不確定性未能完成項目目標和因科研態度不端導致項目失敗，鼓勵大膽創新，嚴懲弄虛作假。項目承擔單位在評定職稱、制定收入分配制度等工作中，應更加註重科研項目績效評價結果，不得簡單計算獲得科研項目的數量和經費規模。

四、完善分級責任擔當機制

（十四）建立相關部門為高校和科研院所分擔責任機制。項目管理部門應建立自由探索和顛覆性技術創新活動免責機制，對已履行勤勉盡責義務但因技術路線選擇失誤導致難以完成預定目標的單位和項目負責人予以免責，同時認真總結經驗教訓，為後續研究路徑等提供借鑒。單位主管部門、項目管理部門和其他相關部門要支持高校和科研院所按照國家科技體制改革要求和科技創新規律進行改革創新，合理區分改革創新、探索性試驗、推動發展的無意過失與明知故犯、失職瀆職、謀取私利等違紀違法行為。對科研活動的審計和財務檢查要尊重科研規律，減少頻次，與工作對象對相關政策理解不一致時，要及時與政策制定部門溝通，調查澄清。

（十五）強化高校、科研院所和科研人員的主體責任。主管部門要在崗位設置、人員聘用、內部機構調整、績效工資分配、評價考核、科研組織等方面充分尊重高校和科研院所管理權限。高校和科研院所要根據國家科技體制改革要求，制定完善本單位科研、人事、財務、成果轉化、科研誠信等具體管理辦法，強化服務意識，推行一站式服務，讓科研人員少跑腿。強化科研人員主體地位，在充分信任基礎上賦予更大的人財物支配權，強化責任和誠信意識，對嚴重違背科研誠信要求的，實行終身追究、聯合懲戒。

（十六）完善鼓勵法人擔當負責的考核激勵機制。以科研機構評估為統領，協調推進項目評審、人才評價、機構評估相關工作，形成合力，壓實項目承擔單位對科研項目和人才的管理責任。主管部門在對所屬高校、科研院所開展考核時，應當將落實國家科技體制改革政策情況作為重要內容。對於落實國家科技體制改革政策到位、科技創新績效突出的高校、科研院所，在申請國家科技計劃和人才項目、核定績效工資總量、布局建設國家科技創新基地、核定研究生招生指標等方面給予傾斜支持。

五、開展基於績效、誠信和能力的科研管理改革試點

科技部、財政部會同教育部、中科院在教育部直屬高校和中科院所屬科研院所中選擇部分創新能力和潛力突出、創新績效顯著、科研誠信狀況良好的單位開展支持力度更大的“綠色通道”改革試點。

（十七）開展簡化科研項目經費預算編制試點。項目直接費用中除設備費外，其他費用只提供基本測算說明，不提供明細。進一步精簡合並其他直接費用科目。各項目管理專業機構要簡化相關科研項目預算編制要求，精簡說明和報表。

（十八）開展擴大科研經費使用自主權試點。允許試點單位從基本科研業務費、中科院戰略性先導科技專項經費等穩定支持科研經費中提取不超過20%作為獎勵經費，由單位探索完善科研項目資金的激勵引導機制。獎勵經費的使用範圍和標準由試點單位在績效工資總量內自主決定，在單位內部公示。對試驗設備依賴程度低和實驗材料耗費少的基礎研究、軟件開發、集成電路設計等智力密集型項目，提高間接經費比例，500萬元以下的部分為不超過30%，500萬元至1000萬元的部分為不超過25%，1000萬元以上的部分為不超過20%。對數學等純理論基礎研究項目，可進一步根據實際情況適當調整間接經費比例。間接經費的使用應向創新績效突出的團隊和個人傾斜。

（十九）開展科研機構分類支持試點。對從事基礎前沿研究、公益性研究、應用技術研究開發等不同類型的科研機構實施差別化的經費保障機制，結合科研機構職責定位，完善穩定支持和競爭性經費支持相協調的保障機制。對基礎前沿研究類機構，加大經常性經費等穩定支持力度，適當提高人員經費補助標準，保障合理的薪酬待遇，使科研人員潛心長期從事基礎研究。

（二十）開展賦予科研人員職務科技成果所有權或長期使用權試點。對於接受企業、其他社會組織委托項目形成的職務科技成果，允許合同雙方自主約定成果歸屬和使用、收益分配等事項；合同未約定的，職務科技成果由項目承擔單位自主處置，允許賦予科研人員所有權或長期使用權。對利用財政資金形成的職務科技成果，由單位按照權利與責任對等、貢獻與回報匹配的原則，在不影響國家安全、國家利益、社會公共利益的前提下，探索賦予科研人員所有權或長期使用權。

科技部、財政部、教育部、中科院等相關部門和單位要加快職能轉變，優化管理與服務，加強事中事後監管，放出活力與效率，管好底線與秩序，為科研活動保駕護航。要開展對試點單位落實改革措施的跟蹤指導和考核，對推進試點工作不力、無法達到預期目標的，及時取消試點資格、終止支持。對證明行之有效的經驗和做法，及時總結提煉在全國推廣。

國務院

2018年7月18日

責編：顧蓓蓓