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港股烟蒂股: 香港小輪正是發揮淨現金優勢的好時機

「在地經濟」夯！3名青年翻轉家鄉的好生意 他們把點串成線 打造共榮圈

個人理財快被P2P玩壞了？“企業版余額寶”們創業的好時候卻到了

楊潔 2016-06-28 09:05

你可以說，這是個最好的時代，個人理財得到了爆發式增長，螞蟻金服的估值已經達到600億美元；但這同樣也進入了一個最壞的時代，P2P的紛紛跑路，監管措施的加強，把互聯網個人理財業務推向了風口浪尖。

企業理財行業，就在此時走到了舞臺的前端。而它的大幕，還剛剛拉開。創業從來就是舍命狂奔的事兒，當很多人還在互聯網理財的C端苦苦掙紮時，新的賽道已經開啟。

企業理財的萬億級夢想

服務聽障人士的愛耳時代創辦已經將近3年，並相繼拿到了兩輪融資。除了企業發展正常投入外，閑置的資金被創始人梁琦拿去做銀行理財，發現只有3%左右的收益率。但也聊勝於無。畢竟對於創業公司而言，收益能多增加一點，總是有用的。“辛辛苦苦融回來的錢，也不想因為管理處置不當而造成資金上的浪費。”創始人梁琦曾表示。

閑置資金如何處理，是國內大多數企業，都在面臨的問題。對於傳統企業而言，通常存在賬期，幾乎所有的行業總會有大量的閑置資金和流水，作為待發工資和應付貨款；在新舊產能交替的現階段，這種現象就更為突出。

而同樣，上市公司會出現超額募集；對於初創公司而言，融到的大筆資金則根據企業的發展步驟，並不能一下子就花光。

這是一個規模可達幾十萬億的市場。甚至比起P2P個人端來說，要來的更為巨大。根據央行發布的2月信貸收支數據顯示，國內非金融企業活期存款余額為17萬億元。

但這又是一個相對沈寂的市場。這些強流動性的資金，大多數還躺在企業們的賬面上，利用率極低。

“很多中小企業，並沒有理財觀念，不知道流動資產還能投資；有的甚至連銀行理財產品都沒有接觸過。有的則是重視性價比，感覺銀行理財利率太低，卻不知道該如何選擇理財產品；還有的創始人甚至用個人賬戶去理財，承擔了極大的風險。”不久前，互聯網資管平臺中子星優財創始人兼CEO張鵬對i黑馬，這樣形容了這個市場。

國內的金融市場，在P2P興起後，才開始被攪動，但大多都集中在個人端。如愛耳時代這樣的公司，初始時能想到的理財方式，也只是購買銀行理財產品，但是銀行產品要麽門檻高、要麽封閉期太長，年化收益也往往只有3%-4%左右。

但越是這樣，越是說明，這塊市場反而蘊藏著極大的潛力。2B在2015年，站上了風口，一大批服務垂直行業的公司獲得了投資。在美國，有矽谷銀行為創業公司和風投提供服務，在國內，真正提供2B金融服務的專業創業公司，還屈指可數。而企業對理財的需求卻是日益增長的。國內有超過4000萬家中小企業，一旦需求爆發，一個萬億級的市場，就將啟動。

中子星優財創始人兼CEO張鵬/受訪者供圖

“企業版余額寶”們試水

互聯網金融由2C向2B演變，在國內，已經開始有公司在向前試水了。91金融就曾推出增值寶，作為企業理財工具，起購金額100萬。拜特科技也推出了企業理財產品，可以供企業客戶進行基金購買、贖回、交易查詢、收益查詢等一站式理財操作。

而作為獨立的專業提供企業理財服務的創業公司，最先“下海”的，都是金融業出身的創業“高材生”們。

2016年，原本做陽光私募起家的中子星優財，轉型2B市場，推出了企業級理財產品“企明星”，投資標的主要有專業資管產品的優先級、直投銀行內部優質資產、貨幣基金以及保本分紅型的穩健型資管產品。

這並不是張鵬的第一次創業。作為賓夕法尼亞大學沃頓商學院的博士，張鵬在華爾街經歷了六年交易員職業生涯，回國後創業三次，中子星最初也推出過針對中產和白領的個人理財產品“微星寶”，而現在，他把註意力放在了企業級市場。

“我們感受到了市場的變化。”張鵬說。互聯網金融不再局限於很多觀念中的P2P，而是從2C向2B演變，這是一個趨勢。2C市場的競爭已經非常激烈，成為一片紅海。而且，P2P平臺的無序競爭情況也讓張鵬憂慮：“市場的很多P2P產品，靠燒錢打廣告的方式圈用戶，用做流量的思維去做金融，但是資產端能力是缺失的。這樣圈來的大量C端用戶，缺乏金融知識，難以區分不同產品，單純追求高收益率，並沒有忠誠度。這些拉來的不是真正的用戶，這種流量最終是難以變現的。”

經過思考後，張鵬決定產品向B端轉型。“企業用戶比起收益性來也非常註重安全性，這和我們原來做專業資管的能力是相匹配的。我們想要更多人從金融中受惠，而現在我覺得，服務大量中小企業，也是普惠金融的一種。”

中子星企業理財產品“企明星”包括定期和活期，現階段主打預期年化收益5.18%的活期理財，是銀行活期理財產品的15倍左右，並通過券商進行托管。與銀行理財相當的安全性，再加上更高的收益率和靈活性，使得愛耳時代這樣有需求的企業放棄了銀行理財，轉而成為中子星“企明星”的已投客戶之一。

無獨有偶，主打智能血糖儀的糖護士創始人李承誌也因為同樣的原因看上了“企明星”。目前糖護士的產品研發人員數量在公司中的占比達到65%，人員成本加上研發費用，每個月都是一筆相當大的支出。雖然獲得了千萬人民幣級別的融資，但資金壓力仍然不容小覷。對資金的渴求，產生了強烈的理財需求。李承誌坦言，因為同為“聯想之星”第八期的“星友”，去年就與中子星優財進行了接洽，希望獲得企業理財方面的服務。今年中子星推出堪稱“企業版余額寶”的“企明星”後，糖護士很快就做出了投資決策。

截止到目前為止，中子星優財資產管理規模超過20億元。“企明星”業務從2016年3月底上線至今，已經達到3億元的交易規模，超過100家企業已投企業。中子星已獲得大河投資的3000萬元天使投資，並且與聯想控股和海爾集團有億元級別的母基金合作。

縱觀國內的企業理財產品，都是旨在幫助企業客戶提供定制理財產品，實現閑置資金的增值空間，簡單來說，更像是企業版的“余額寶”。3年前的余額寶，將個人用戶的閑散、小額資金管理起來，引發了整個金融行業的震動。而對B端，同樣的趨勢，也在醞釀之中。

破解獲客難題

對於國內年輕的企業理財領域的創業公司而言，獲取客戶反而是個極大的問題。固然國內的中小企業理財需求亟待爆發，但是在此之前，首先需要教育市場。既要培育企業客戶形成理財的概念，也要破除它們對理財產品安全性的顧慮。

在很多人的心目中，傳統企業應該是觀念較為保守和註重安全的，但是實際上，傳統企業反而在投資方面更容易做出決定。目前中子星“企明星”的客戶中，傳統企業與創業型公司並重，兩者的比重差不多各占一半。反而是對於創業型企業而言，更容易受到掣肘。固然創業公司對資金增值的需求更大，但也不乏認為這是蠅頭小利，不值得牽扯心思的創始人。更何況，創業公司融到的資金，在使用時，還必須要過VC這道關。

“創業公司去做投資，這並不是不務正業。”張鵬說。在他看來，企業用於投資的往往是閑置資金，並不會影響企業的主營業務與發展生產。而且，用這些閑置資金去投資理財，獲取收益，反而是企業獲得額外收益的一種渠道。但是，這總歸還是成為了卡住不少創始人的問題。

拓寬獲取用戶的渠道，以及破除用戶的認知障礙，成為擺在企業理財創業公司面前的一個主要問題。中子星正在積極和VC開展合作，為被投公司開展各種增值服務，包括企業的稅務規劃和資產管理等，進而再切入理財領域。依靠聯想控股、海爾集團等母基金投資方，中子星的增值服務也開始切入更多的應用場景，不僅和海爾大學合作“中子星商學院”，還將稅務知識、營改增、企業營銷等培訓和咨詢和企業理財打通，互為入口。

互聯網金融，當更多人把目光投向它時，卻往往把註意力放在“互聯網”上，而忽略了“金融”才是本質。而金融，並不是單純地把互聯網的流量經驗複制過來，就能成功的事情。尤其是在對安全性、合規性要求更為嚴格的企業級市場，門檻更高，而一旦這扇門被打開，其中將被釋放的能量，也就更大。當年余額寶的問世，點燃了國內個人用戶理財的燎原之火，而“企業版余額寶”面對的萬億級市場，也正處於爆發的前夜。

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鬥米兼職趙世勇：靈活用工是解決招聘難的好辦法

常皓靖 2016-12-14 17:40

i黑馬訊（常皓靖）12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。鬥米兼職獲獎“2016創業黑馬TOP100”，其創始人趙世勇發表了演講。

鬥米兼職獲獎理由：它首創國內人時智能匹配平臺。成立一年，月活用戶超千萬，線上線下月交易流水破3億。最近剛完成4000萬美元的它有了“小目標”：打造國內第一的人才共享生態圈，為上億人找工作。

以下為經i黑馬編輯的演講節選：

2016年是資本寒冬，很多的企業尤其是傳統企業不但增速放緩，而且面臨著大幅的下滑。

在這種環境下，企業對於用人成本的控制有更大的壓力。但是對於每一個從業者來講，其實都希望工資一年比一年高，生活越來越好。2016年，這兩股力量的碰撞，在我們看來尤其明顯。

舉個例子：比如說大家都是創業者，不管你的公司估值高還是低，你的融資額是多還是少，當你在挖一個人才的時候，他的工資一定是水漲船高的。再比如說中國的一些傳統行業，比如說餐飲，大部分都處在虧損的狀態，但是大家會發現所有城市服務員的工資是一路增長的。

為什麽會有這種現象？

因素一：中國的整個勞動力人口一直在下降。勞動力人口在2012年達到高峰，從2012年到2016年卻有下降的趨勢，比當年日本下降的還要快，這是大背景和環境。

因素二：現在90後年輕人的擇業態度也發生了變化。比如我們一個客戶，是以員工福利、員工關懷享譽海內外的一家中國最知名的餐飲連鎖店。我們幫他招人的時候發現，他的員工流失率也非常高，我們帶人去面試他的上崗比率也非常低。不是說他的待遇低，最核心的一點就是他的工作時間長，可能每天要工作11個小時，一個月可能只有2、3天的休息時間。

現在的年輕人不只是要掙錢，還要活得精彩，所以很多年輕人希望工作是多樣性的。

在這個大的環境下怎麽去解決這些問題，我們其實可以參考一些日本的企業，靈活用工是最好的一個解決方法。中國的靈活用工不管是從企業的理解，還是從政府的政策來講，對比日本要落後大概十幾年的時間。

鬥米是從58集團分拆出來的，我們專門做了一個靈活用工平臺，我們致力於打造一個為中國3億靈活用工人群服務的一個平臺。

感謝！

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特朗普新政“滿月”，但經濟成就並沒自誇的好

2月20日，特朗普上任正好滿一個月，在一片混亂和反對聲中，特朗普卻迫不及待地告訴外界自己擔任美國總統這一個月以來有多麽成功。

在最近的一次新聞發布會上，特朗普高調表揚了自己所取得的成績，稱已“取得了不可思議的進步”，而且白宮運行平穩。與此同時，他再次抨擊新聞媒體“不誠實”，沒有對他和新政府取得的“重大成就”給予足夠的報道。

而在18日的一場大規模集會上，除了再次對自由貿易發表看法並譴責那些叫停他的“禁穆令”的法官外，特朗普繼續將矛頭對準主流媒體。

“我要在沒有新聞過濾的情況下直接向美國人民講話。”特朗普對臺下支持者說，“當媒體欺騙了人民，我絕對不會讓他們僥幸得逞。我會竭盡所能讓他們獲得應有的懲罰。”

目前為止，美國有線新聞網(CNN)、美國廣播公司(ABC)和全國廣播公司(NBC)，以及《紐約時報》和《華盛頓郵報》都遭到過特朗普的指責，主流電視臺中只有一貫支持共和黨的福克斯電視臺(FOX)得以“幸免”。

當天的活動聚集了約9000名支持者，社交媒體把該活動形容為競選般的架勢——和大選期間的競選集會那樣，現場支持者手舉標語，高喊口號，氣氛熱烈。隨著他一次次強調媒體“不誠實”，臺下人群也一次次望向媒體記者席並發出陣陣噓聲。但與此同時，會場外卻聚集了大量抗議者和示威者。

特朗普指責媒體對他擔任總統以來的經濟增長和股市強勁表現只字不談。那麽，特朗普就任首月所取得的成績是否如其自誇的那麽好?一些最新的數據或許能提供更有效的判斷依據。

“特朗普經濟”數據有多好

鑒於經濟數據的更新周期，目前用以參考經濟運行的多項指標的最新數據只更新到1月，不過，這個時間段已處在特朗普確認贏得美國大選和正式上任之間的過渡期，新政府的很多政策雖沒落地但已趨於明朗，同樣具有參考意義。

美國勞工部的最新數據顯示，今年1月，美國居民消費價格指數(CPI)上升了0.6%，創下2013年2月以來的最高增長紀錄。但實際每小時平均收入卻下降了0.5%。與此同時，1月生產價格指數(PPI)也同比增加了0.6%，其中商品類增加1%，服務類增加0.3%。由於燃油價格上升，美國進口價格增加了0.4%，出口價格增加了0.1%。

根據美國商務部最近公布的數據，1月份美國商品零售總額達到4721億美元，環比增長0.4%，同比增長5.6%，其中環比增幅是市場預期的2倍。

就業上，特朗普此前指出，美國就業增長超過預期，越來越多的人加入了求職大軍。美國勞工部2月初公布的數據顯示，今年1月份美國非農部門新增就業崗位達22.7萬個，高於市場預期。相比之下，2016年美國月度平均新增就業崗位為18.7萬個。

今年1月，衡量在職和求職人口總數占勞動年齡總人口比例的勞動參與率從去年12月的62.7%微升至62.9%。但是，1月的失業率為4.8%，比前一個月的4.7%略有回升，用特朗普的話來解釋，這是因為更多人加入了求職大軍。

消費方面，根據密歇根大學所做的獨立研究，1月的美國消費者信心指數終值為98.5，達到了13年以來的最高值，但2月略有降溫，初值為95.7，低於此前預期的98。

密歇根大學的數據顯示，年收入在3.5萬～5萬美元(約合人民幣24.5萬～35萬元)之間的家庭信心指數自大選以來增加了32%，而最富裕的階層——家庭年收入在12.5萬美元以上的群體——信心指數只增加了7.8%。但有一些證據顯示，最富裕的1%群體對特朗普的總統任期並不樂觀：比如，雖然整體消費者信心明顯上升，但奢侈品的消費數據卻出現了下降。

再看股市表現，在剛過去的一周，美國股市的確再創歷史新高，創下近4年來最長持續上漲的周期。不過，“特朗普行情”已經延續了一段時間，自特朗普贏得大選以來，股市就被特朗普的一系列承諾帶入了亢奮狀態，不斷打破歷史紀錄。分析認為，主要是特朗普在競選時所做的減稅和放松政策對企業監管的承諾對這輪行情起到了幫助。

首月支持率即創新低

由上述數據看來，特朗普上任之初的確沒有出現大幅經濟波動，但也並非特朗普自稱的“不可思議的進步”。

經濟數據之外，特朗普的民意支持卻不盡如人意。

根據蓋洛普民調，特朗普就任一個月後的支持率只有40%，遠低於此前幾任總統的平均值61%。但就共和黨內部的支持率而言，特朗普的支持率和前幾任差不多。

低民調支持率讓特朗普非常不滿，因為他的首月支持率竟比此前的最低紀錄保持者——前總統比爾·克林頓還要低11個百分點。

相比之下，最高紀錄保持者是肯尼迪(72%)，其次是卡特(71%)和艾森豪威爾(67%)，奧巴馬執政首月也獲得了64%的支持率。而低於平均水平的總統分別是：尼克松(60%)、里根(55%)和克林頓(51%)。

民調中主要的支持力量還是來自於自己的政黨，約87%來自共和黨的支持者，只有8%來自民主黨人。

根據此前蓋洛普的預測，特朗普上任初期的支持率將在45%左右，可實際情況卻比預計還低，這讓特朗普臉上有點掛不住。

但對於這些“負面”民調，特朗普自然不會默不作聲。他很快便在推特上將這種突出他民調支持率萎縮的負面消息一律稱為“假新聞”。

“任何負面的民調都是假新聞，就像CNN、ABC和NBC在大選期間做的民調那樣。對不起，人們要的是邊境安全和極端的審查。”特朗普2月初曾在推特上這樣表示。

不想冒死創業的你，如何撈到一家有IPO潛質的好公司？

二說 2017-03-21 10:03

本文由二說（微信ID:chongershuo）授權i黑馬發布，作者 蟲二。

今天的年輕人好像不投身創業大潮都忒對不起自己，尤其馬雲那句話影響深遠，“夢想還是要有的，萬一成功了呢”，但左右創業成敗的因素很多，能力、機遇、運氣、人脈缺一不可，也許換一個時機，馬雲就在肯德基一直幹下去了。

沒有足夠積累的創業其實是一種不計後果，孤註一擲，自絕退路的選擇！

對於多數人來說，找到一家合適的公司做為起飛前的落腳點，通過與成功者為伍的方式獲取必要的閱歷、能力、知識、經驗、人脈的原始積累，對後來的發展才是事半功倍，要知道，自己領路和別人帶路的風險完全不同。

那麽，如何找到一家有前途的好公司呢？我們從幾個角度來解讀。

首先判斷一家公司的視角雖多，但從員工的角度只有一個，那就是能不能給你帶來超出預期的經濟回報，其他都不重要。

360的周鴻祎曾說他“不喜歡為錢而工作的員工，但一定要給員工好的經濟回報”，這話的悖論在哪兒？

就一點：一家企業有什麽資格要求員工不為個人發展而只靠使命感支撐呢？每個人都希望做既有意義、又有情懷的工作，但前提是有合理回報，馬雲早年確實忽悠了一些人拿很少的錢跟他一起創業，但那是有縝密的商業規劃和遠期財富故事做背書的，我不認為其中有人是純粹被忽悠過去的。

因此我們可以得出這麽一個結論：

所以結論是如果有哪個公司忽悠你不拿或只拿很低報酬，你一定要用直覺去判斷，你碰到下一個馬雲的機率比中彩票還要低。

下面我們就總結一些判斷一家公司是否靠譜的實用方法。

先說第一個問題，為什麽你要盡可能選擇一家有獨立IPO計劃或時間表的公司？

一般來說呢，不願或者不太著急上市的公司基本是三類：

這類公司大多有員工期權計劃，但變現周期充滿不確定性。

一類是正在虧損做市場，這類公司往往有龐大的現金流，但假如有一天失去了對市場的壟斷控制力，風險其實很高，因為它生存下去的前提是可以不斷拿到低成本投資，這類型的公司很多，比如滴滴、新美大等等。

我知道不少人欣賞這類公司，但為什麽不推薦你去這樣的公司呢？

因為這類公司有可能被一份文件打敗，也有很大可能性兼並或重組，而在這個過程中，公司創始人和VP們始終是有機會解套的，比如優步中國歸了滴滴，柳甄馬上去今日頭條開工了，趕集與58合並，楊浩湧轉首就做了瓜子二手車，土豆的王微也轉行做了追光動畫，但普通員工甚至中層不會有這份好運。

當初優步中國年輕人那種被出賣的感覺就特別強烈，趕集的員工們在58想來也有很多心酸，而土豆員工在優酷又有多少發展機會？

還有一類公司有穩定的粘性客群，但目前價值變現的機會還不明朗，所以寧可等待，這類公司的上市意願就不是特別強烈，比如豆瓣、知乎、果殼。因為他們可能有很好的用戶口碑，掌握了一個相對穩定的市場，員工有比較好的職業榮譽感和美譽度，也學到了一些東西，但請註意一點，這類公司因為對資金沒有太多渴求，創始人較少受到外部壓力，會堅定按照自己的價值觀去緩慢的打造公司。

這意味著什麽？意味著員工在可預見周期內，只能依靠工資來實現個人價值，相對來說，你的時間成本和機會成本就變得很高了。

還有一類特殊的公司，它在有一定壁壘的市場中掌握了某種核心技術，所以它不缺錢，時刻準備去搏更大的機會，比如做無人機的大疆。

很多人在說《連線》雜誌的克里斯·安德森做無人機也敗給大疆了，沒錯，這說明中國公司做消費級電子產品還是很牛的，但你要註意：

第一，純粹從技術角度來說，大疆未必敢說是站在第一位的；

第二，無人機本身只是個載體，它還是需要很多技術做集成；

第三，這個行業隨時有出現顛覆性突破的可能，因為資本和技術太密集了；

換句話說，整個行業並不處於穩定期，所有企業的江湖地位都是隨時可能發生變化的。

因此，上述三類不太急於上市的公司表面很有吸引力，但因為它相當時間內不準備IPO，所以員工呆在這種公司的機會成本很高。

假定你是一家即將IPO公司的骨幹或中層，你的公司可能沒有大疆那樣的江湖地位，也沒有共享經濟之類理想主義的光環，但你仍然有可能拿到相當數量的原始期權，這個期權拆股後可以擴充好幾倍，那麽在這個期權在被授予你個人之後，即使除去行權成本和雜費，你的收入仍然相當於在普通公司幾十年的奮鬥。

所以如果你想奮鬥3-5年就獲得一個不錯的江湖地位以及財富積累，那麽加入一家IPO公司是必經之道，除非你能去像華為這樣薪酬結構的公司。

既然IPO如此重要，那麽你如何確定一家公司有可能成功IPO？

最好的辦法當然是看業績，但怎麽看業績？

打個比方，你有兩家公司做備胎，A公司規模大，做全平臺；B公司做垂直細分市場，但A公司靠燒錢聚客，B公司規模小，但有穩定盈利，你怎麽選？

市道好的時候，你要堅定選擇前者，中國有很多這樣的公司都取得了成功，但在時下，建議你果斷選擇後者。

為什麽？

因為互聯網下半場拼的是商業模式的盈利能力，而賺錢的前提是什麽？就是兩條：

成本+體驗！

我們回頭再看A公司的缺點是什麽？

就是成本很難控制，比如滴滴，最初它和快的競爭打車市場，燒錢燒到背後的投資人都撐不住了，所以拼命撮合兩家合並，大家以為滴滴可以停止補貼了，躺著賺錢了。

然而優步馬上殺了出來，繼續補貼，滴滴好不容易把優步中國吞並了，又以為可以躺著賺錢了，但新政又出來了，把這個業務變成了一個許可證方式進入的小市場。

於是滴滴再換思路，準備一面減少補貼，一邊淘汰冗余運力，以便轉向相對高端的市場，但神州專車、易到用車、首汽約車站出來繼續燒錢補貼，同時還大量招聘司機，目的就是要把滴滴的運力搶走。

這說明什麽？

說明你搶占的市場越大，你舒服賺錢的可能性越小，所以滴滴這類公司雖然規模很大，但它總是處於焦慮之中。

為什麽會這樣？因為燒錢沒有任何技術含量，也不存在門檻，誰不會花錢啊，對吧？特別是大家都知道中國目前貨幣超發，熱錢很多，所以一定會有別的資本進來與你競爭。

現在的情況就很清楚了，滴滴只能在滿足規定準入條件的情況下去和出租車競爭一個很小的有限的市場。

同樣情況的還有小米，大家都知道，最開始小米手機是有先發優勢的，在它推出成熟智能手機的時候，國內還沒有對手，所以2013年和2014年小米在各項數據報告里總是國產手機的出貨量第一，總是天貓和京東雙十一的銷售冠軍。

但後來大家都學聰明了，什麽摩爾定律啊，不靠硬件盈利啊等等這些競爭手段別人馬上就學會了，反過來和你競爭，小米現在的優勢就大大縮小了，小米估值承受的壓力也特別大，到2015年雷軍已經不準再說小米是第一了，也不再公布貨量數據，小米轉而去做MIX這樣高附加值的概念手機，想重新去奪取技術優勢，也就是變相回到了當初那個“為XX而生”的細分市場。

所以我們看到，A類型的公司有這麽幾個特點：

1、有可能成為惡性競爭的策源地，總是很焦慮；

2、基本不提上市計劃，因為形勢總是很不穩定；

3、估值有極大波動。滴滴現在大概300億美元，能否維持很難說，小米曾經到過400多億，現在有人說是40億（或許言過其實）。

4、有可能重新回到一個比較小眾的定位。

我們再來對比一下其他的關鍵因素：

大疆公司是2006年成立的，至今10年。

小米公司是2010年成立，至今已有5年。

對比一下2010年成立，2014年上市的獵豹移動，2008年成立，2012年上市的唯品會。

你會發現：

同樣四、五年的時間，大疆、小米和獵豹、唯品會員工的個人財富積累可能已有代差，我們知道，當時獵豹中層和核心員工出了幾十個千萬富翁，百萬富翁更多。

唯品會在2011年就不惜巨虧把高管期權做到薪酬報表里了，目的就是讓這些期權持有人在行權時確保賺錢。

我們可以想象，這些人無論是退休了還是繼續創業，其實都有一個更高的財富起點。

再比如大疆，你在這樣的企業或許有很強的榮譽感和自豪感，但還是那句話，你的時間成本和機會成本非常高，2006年做飛控和無人機的公司有多少？死掉的有多少？變成大疆的又有幾個，大家都看得到。

當然，你可以在一家理想主義的公司靠使命感支撐10年，自豪的去享受職業榮譽感，但人的一生中有幾個可“揮霍”的10年？

作為個體，你仍然需要一種判斷和實現自身價值的實用主義方法論。

有些公司可能看起來非常好，也確實站在風口上，但只要它不及時把自己的價值變現，那麽不管它的規模做到多大，江湖地位都是隨時可能發生變化的，對員工的價值就是存疑的，你待在這種公司的風險必然是極高的。

在這個問題上，一定不要有老板灌輸給你的代入感，因為公司無論成功和失敗，對大多數老板和高管來說都是有獲得的，也有退出方式的。

樂視體育之前裁了1400人，總編輯也提交辭呈了，但馬上宣布加盟暴風體育，很難說他的個人價值會受多大影響，而對那些排隊辦理手續的普通員工來說，這就是絕對的失敗，因為你的時間和精力白白消耗了。

那麽，加入一家公司的最佳時機是什麽時候？

應該是B輪融資以後。

按一般規律，C輪都會是金額比較大的一筆融資，比如摩拜和OFO的C輪都是1億美元，B輪都是千萬級，小米B輪是9000萬，C輪直接2.2億。C輪的特點是創始團隊和投資人的期望值都提高了，公司在管理層面會有較大變動，大量空降式的高階職場人士大多是在這個時候進入的，公司內部的組織排異性也會在這個階段逐漸顯露出來，所以除非你有特別牛B的資歷和背景，那麽你在此時加入戰場的成本和代價都是很高的。

而B輪的公司往往氛圍是最好的，因為此時公司規模擴大、朝氣蓬勃，老員工的團隊意識和包容精神處在最佳狀態，對新人的排斥不明顯，融入也比較容易。

最後也是最最重要的環節，就是一個公司可能IPO的征兆有哪些？

永遠不要相信創始人的表態，那都是煙幕彈，因為中國公司融資和上市前的黑公關特別厲害，所以很多時候你不能參考公開的消息源，只能自己判斷。

總的來說，留意這麽幾點吧。

第一，公司在條件不具備或時機不到時，突然上線某產品或業務；

不要以為老板腦子進水了，最大可能是市場機構認為公司的想象空間不夠，所以老板不再考慮進入某場景的時機和難度，立刻投入力量快速啟動，那麽如果你在這個時候加入公司，這就是一個比較好的時機了。

第二突然加大營銷力度，或者用某種辦法在沖業績。

這說明公司對營收規模有追求了，有一個短期內要達成的任務，快速拉動營收多半依靠巨額依靠巨額投入，不可持續，所以這個短期行為背後一定有短期目的，很可能就是融資或上市。

第三，公司以前追求規模，現在突然強調盈利。

很多O2O或者共享概念是不怕賠錢做市場的，假如有一天，突然強調盈利了，說明公司有優化財務報表的考慮，這個主要還不是忽悠投資人，主要是為了上市，當然也有一種可能，是公司融不到錢了，燒不下去 ，要自救了，這個靠你自己判斷了。

第四，會議室里突然有一幫人沒白天沒黑夜的做審計了。

未上市的公司沒義務對外公布經營數據和信息，但如果突然有批生面孔跑到公司里沒日沒夜的跟財務報表打交道，這可能是好事將近了。

說明公司可能正在委托三方公司出具中立財務報告，這往往是融資或上市的前奏，比如滴滴2015年5月左右就找了普華永道來做財務報告，說明那時候它有一個窗口期，但數據很快就泄露出來，導致優步加緊了補貼攻勢，隨後優步中國又出來獨立融資，所以滴滴就先放下這個事情了。

第五，公司受公關攻擊的力度突然加大。

黑公關最喜歡在企業上市或融資前發動攻擊了，這種狙擊的效果特別好，有時候甚至能直接弄死一家公司，所以有這種事情也說明好事將近。

第六，企業開始處理一些原來避談的商業閉環。

還是以滴滴為例。

新政之前滴滴估計到了會對車輛準入做一些限制，所以它開始增加自營車輛，但如果自采車輛，在財務模型上就必須解釋這些車輛退役後如何處理。

所以滴滴就搞了個創業夥伴計劃讓司機加盟，用每月保證流水的方式在三年後獲得一部車輛。

第七、仔細觀察外部披露的企業數據。

公司業績或多或少都有一些水分，有些是通過財務手段做出來的，但公司不會無目的的做這些東西，支撐的動力多半是上市。

比如毛利率，假定行業一般毛利率是5%，而你的公司突然宣稱做到8%，或者公司的應收賬款突然有大幅度增加，這都說明公司有上市的考慮。

這些信息在公司內部很容易核實，即使你不在要害部門，比如你的公司究竟在產品、技術、運營、渠道、銷售以及成本控制上有沒有超出同行的地方，如果沒有，那毛利率突然詭異增加就一定有問題了。

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民企參與“一帶一路”：是個能賺錢的好機遇

廣州泛亞聚酯有限公司董事長關淩翔這幾天正忙著跟沙特阿拉伯的合作方簽訂PX原料長期供應協議，這讓其投資的石油化工化纖一體化項目離投產又近了一步。關淩翔計劃，待三期項目全部投產後，7年就可回收全部投資。

關淩翔對第一財經記者坦言，如果沒有“一帶一路”倡議，不會想到要去沙特阿拉伯投資。“作為民營企業，我們首先考慮的是要能夠盈利，在綜合考慮了市場、政策、風險之後，我們認為這是個機遇。”

成本低廉市場廣闊

廣州泛亞聚酯有限公司主要生產PET聚酯切片，這種切片被用於生產碳酸及其他飲料用瓶，泛亞公司所屬的翔峰集團是可口可樂、康師傅、娃哈哈、百歲山、達能等企業的長期供應商。

泛亞公司去沙特投資最初看中的是那里的能源十分便宜。沙特吉贊煉油廠有充足的芳烴原料供應，吉贊地區還有廉價優質的天然氣、完善的公用工程設施及碼頭運輸。

公司副總裁林文才給記者算了一筆帳：如果項目建成後利用管道直接和當地煉油廠的PX對接輸送，按照沙特阿美公司在PX運費及相關物流成本的讓利(100美元/噸)計算，僅物流這一項每年就可以節省成本約1.8億美元;天然氣在沙特當地單價約0.1美元/標方，與國內相比，每年可節省成本約4.4億美元;原油價格比國內要低2/3;除了20%的企業所得稅，沒有其他稅負。

“我們項目總投資40多億美元，沙特政府還能提供75%的投資項目貸款，以及不到2%的利息。總的算下來，我們的生產成本比國內大幅降低。”林文才說。

除了看中生產成本上的優勢，泛亞公司更希望以此覆蓋周邊中東、北非、歐洲、中亞等地區市場。

而對於沙特阿拉伯來說，由於項目從上遊的PTA、PET，到下遊的纖維、紡絲、薄膜及塑料等產品，覆蓋整個石油化工產業鏈，因而能夠幫助沙特降低當地化纖產品的對外依存度，帶動包裝、紡織、印染、環保、裝備制造、運輸、物流等相關下遊產業的發展，填補行業空白。

“此外，不包括乙炔及下遊產品項目，整個項目預計實現年產值48億美元，不僅為沙特工業GDP增長作貢獻，還將為當地至少創造3000個就業機會。” 林文才說。

增加業務轉型的契機

同樣位於廣州開發區的京信通信系統控股有限公司最近則在忙著全面接管老撾電信企業ETL，該公司原來是老撾國內唯一全資國有運營商，資產隸屬老撾財政部。去年3月，老撾政府同意按1.8億美元的股份總價出售ETL公司51%的股份給京信通信旗下的迦福控股有限公司。

京信通信副總裁李宇雯告訴第一財經記者，現在的老撾通信市場就像上世紀90年代的中國，還停留在2G時代，但老撾同時也是東南亞擁有最高用戶增長率和最低電話密度率的國家之一，通信業市場空間巨大。

同時，京信收購老撾ETL公司，是中國電信企業在老撾電信產業創建的一個產業平臺，未來ETL公司將會利用這個平臺布局東南亞電信產業，通過資本投資、收購、兼並等一系列措施，實現在老撾及柬埔寨、泰國、緬甸、馬來西亞等東南亞電信產業的發展。

“我們不僅看中這個市場，也希望通過此項目獲得從電信設備制造商向電信運營商業務發展的機會，增加業務轉型的契機，並為公司的新產品提供研發微波、衛星和Small cell等產品的試驗基地。”李宇雯說。

京信通信計劃先投入3000萬美元優化現有網絡，並於近兩年內再投入1.7億美元建設開通4G移動網絡，未來還將投入超過10億美元在老撾建設從中國－柬埔寨－泰國的過境光纜，打造面向東南亞的信息通道，預計至少5年之後開始盈利。

今年3月，全國工商聯召開民營企業參與“一帶一路”建設工作視頻會議。全國政協副主席、全國工商聯主席王欽敏在會上指出，民營企業已經成為參與“一帶一路”建設的重要力量，湧現出一大批著眼全球、實施國際化戰略和資本運作的優秀民營企業。

廣州開發區經濟發展局相關負責人對第一財經記者表示，企業“走出去”表面上是資本的流出，實質上卻是企業在全球範圍內進行資源的有效配置和整合，有利於企業實力的壯大、經營管理體制的完善和競爭力的增強。而境外投資一旦取得成效，反過來又可以對國內進行再投資，從而形成資本的雙向流動和雙贏。

關淩翔希望，未來能出臺更多對民企參與“一帶一路”的支持政策，在法律層面建立國與國之間的通道，以便在後續運營出現問題時加強協調，並給予適當的資金支持。

【非銀】壞時代的好生意：“不良資產”和“困境資產”投資攻略

老板，別再忽視挫敗感強烈的好員工了

筆記俠 2017-07-19 12:55

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 柯洲

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

問題一直近在眼前，但有時你需要·借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。讀完此篇，亦有收獲。

讀書筆記上篇：別再把你的好員工推開

一、任期效應

眾所周知，多數組織中存在著“任期效應”。

據調查顯示，新入職的員工對公司的滿意度總是最高的。

你與一個組織的關系，如同你與另一個重要的人的關系，它始於一種迷戀之情。新員工對於新公司以及自己的新角色所代表的全部機遇和潛在可能，都會尤其寄予重望，並且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛，最初的熱情總難持久。員工與公司間的關系若不能被一種更深入、更根本的關聯所取代，就無法維系下去。員工剛入職的那幾天被稱為“蜜月期”。

每段婚後旅行都有結束的一天。當新婚夫婦要面對共同經營生活的現實時，真正的工作才算開始。 通常，從入職未滿1年的員工那里得到的數據，都會顯示出最高級別的個人動力和所獲支持；在入職1～5年的員工中，員工敬業度和組織支持度指數的下行趨勢明顯；入職5年以上的員工，其數值又有所回升。

老員工在員工敬業度和組織支持度上增加的分值，很可能源於優勝劣汰和適應性的共同影響。那些無法適應公司的人，就會辭職走人，另謀生路；而那些長期留守的員工，很可能已經找到了不斷自我調整、適應環境的方法，從而在職場中找到了自己的位置。

對於新人的“任期效應”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度，通常的解釋是，該工作的實際情況沒有達到員工的心理預期。換句話說，“蜜月”結束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產生，是由於員工們對工作的預期較之於其後所體驗到的現實情況，相距懸殊。作為一段全新的關系，“任期效應”問題可能源於工作申請者對新公司的寄望過高，以為他們的新雇主絕對適合自己，能滿足他們的任何需求。這也是問題所在。 另外，新員工也可能被公司的自我營銷所誤導。其實，我們的一位客戶就曾經開玩笑說，她的公司在面試未來員工時，鋪的都是紅地毯；而當他們來到工作的第一天，踏上的卻是油氈布。

隨著要處理的事務增多，期望值提高，若沒有一個像樣的工作架構，就會讓情況繼續惡化下去，比如決策制定的過程、培訓模式以及工作流程。擴張得很快，當然這也不是一件壞事。但是引入一個小小的管理體系，就可以提供員工的工作效率，令他們表現得更出色。

遇到的許多問題，都可以在一些常規且基礎的工作環境因素上（比如資源、合作、職權和授權），找到解決方案。管理者在尋求提升團隊效能時也要判斷，效能問題是受制於員工敬業度，還是組織支持度，抑或兩者皆有。情況不同，解決措施也就有所區別。 高層管理者需要對工作環境中各種關鍵因素加以監控和管理，以保證那些積極肯幹的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

二、什麽能提升員工敬業度？

要促使員工敬業度向高水平提升，需要兩個關鍵因素：

第一，為員工建立對公司未來及其中員工自身角色（如職業發展的機會）的信心（可通過清晰而有希望的發展方向、對領導者的信心、以質量和客戶為導向來實現）；

第二，確保為公司成功作出貢獻的員工得到足夠的激勵（運用薪酬和福利，以及尊重與認可）。

明確公司發展方向的實際內容，對於有效執行固然重要；但從員工積極性的角度考量，將他們與發展方向這一公司大局聯系起來，也同等重要。 在工作中，大多數員工會尋求機會，作出比自身能力更大的貢獻，以期能夠展現出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標意識，是變革型領導的精髓所在，也是提升員工敬業度的關鍵。

同時，要確保員工們堅信，公司對戰略目標具有強有力的執行能力。這一點對員工敬業度也很關鍵。 

當今的員工都認識到，他們在未來能否長期就業並獲得職業發展，都取決於公司能否健康、穩定發展，以及未來的發展方向。他們懂得，與強者為伍已變得空前重要。 只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發展定位，並且能夠取得成功時，員工們才會將自己的未來托付給這位雇主。

公司要向員工證明，公司以客戶為中心，有能力提供高質量的產品和服務，並且能夠研發新產品——這是員工對公司的未來發展方向和市場定位抱有信心的基礎。

由於雇傭關系的社會契約已經被重新定義，古老的終身契約制已被拋棄，員工逐漸意識到，他們有責任自我管理和發展自己的職業生涯，而且，他們今後的前途也有賴於自身技能的持續提高。 如果他們今後不提升自己的能力，無論是在目前的公司還是跳槽到別處，都會承受就業能力下降的風險。因此，成長和發展的機會總歸更眷顧那些自始至終保持著敬業度的員工。

研究證實，雖然有些公司的員工敬業度高得令人羨慕，但他們仍會在績效問題上有所糾結。也就是說，盡管敬業度是必要條件，但只有這點並不能讓個人和公司達到更高的績效水平。 領導者和管理者絕不能只是單純地激發、鼓勵員工，還要支持他們把自己多余的力量能夠切實、有效地發揮出來。

在公司中，級別不同的領導者和管理者對員工敬業度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業度的公司策略問題，可能很大程度上需要公司高層來處理；而那些影響組織支持度的、公司運營層面的因素，則可能更多地需要相關部門管理者或一線主管人士來把控。

三、什麽能提高組織支持度？

組織支持度包含這樣一層概念：根據員工不同的能力，把他們安置到合適的崗位上。也就是說，確保員工能夠又快又好地履行工作職責。接下來的分析中，我們將側重討論那些能夠促進崗位適合度和工作環境支持度的因素。

1.績效管理 關鍵因素—— （1）明確員工需要完成的任務；（2）設置有難度但能完成的考核標準；（3）在完成任務的過程中，提供實時反饋機制。 受挫員工如是說—— 將近1/3的員工認為，他們的管理者沒有將團隊的目標有效傳達出來；超過40%的報告顯示，員工們沒有從他們的管理者那里收到過關於如何做好工作的明確而正式的回答。

他們的原話是—— “管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來，我沒有收到一份業績評價。從來沒有人告訴我工作目標是什麽、我該怎麽做、我該如何提高。” “我被安排在了新的工作崗位上。5個月過去了，我的主管仍然沒有明確告訴我，新工作的角色和工作職責是什麽。我每天只是做被分配到的工作，無論從績效管理的角度，還是從職業發展的角度，這都讓我感到擔憂。 管理者應該為員工提供明確的工作期望和工作目標，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業道路。” 績效預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績效目標根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構成指導。 另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關於績效預期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經制定了詳細的績效目標，卻沒能像團隊中的各個成員作出說明。

還有一種情況，管理者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。這種情況最常出現，當員工已經投入相當多的精力工作，但等待他們的任務仍然過多的時候。這一狀況可能導致管理者和員工對什麽才是最關鍵的職責，無法達成一致。

因此，管理者向員工闡明績效預期是很重要的。預期明確後，他們就可以設立一系列具體而可量化的、有針對性的目標，能讓員工清楚地知道，為了完成任務需要采取什麽樣的行動。 同樣，管理者需要與每一位員工都進行充分的交談，確保雙方對關鍵目標和最需完成的任務的理解是一致的。

我們不會誇大設立“有挑戰性但能夠完成”的目標的重要性。再沒有其他手段，更能激勵出員工培養出自覺工作所需要的那些聰明才智。

當員工面對具有挑戰性的目標時，他們會為了完成任務而進一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實現工作目標的過程中，他們會展現出自己的創造性和聰明才智，具有挑戰性的目標迫使員工超越他們當前的績效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關鍵，就在於經常就員工們的表現進行溝通對話。 

首先，管理者需要幫員工明確哪些個人目標和需要優先完成的任務是最關鍵的，在工作量大的環境中，這一點尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產生增值的工作上（所謂“必須打贏的戰役”），以防造成需要做的事情太多，以至時間不夠用的情況。

其次，針對員工的表現進行正式的對話溝通，有助於從根本上解決工作環境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時作出調整。

最後，繼續提高標準，實時監控和反饋工作效能情況，有利於確保工作內容和工作安排，讓員工發揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務。然而，持續性的績效反饋並不多見。這種談話形式越是經常發生，管理者和員工的“不適感”就越少。 像大多數工作一樣，我們幹得越多，就幹得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的就是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那麽員工的行為背離期望的可能性就越大，導致談話的難度更大。

除了為員工提供持續的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現正在背離預期，這一點非常關鍵。其方法就是通過正式的量化指標（是否集中在關鍵結果和關鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。 顯然，管理者需要根據具體情況采取適當的行動，但持續性對話的重要性是放之四海而皆準的。

要想對員工績效表現進行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對話的常態機制，而不是進行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對績效表現進行合理評估。在一個真正強調對話的環境下，反饋應該經常進行、化整為零。

2.職權與授權 關鍵因素—— （1）給予員工工作所需的職權和決策權；（2）讓員工有條不紊地投入工作中；（3）鼓勵員工創新工作方式。 受挫員工如是說—— 有30%的員工指出，他們沒有足夠權力，以便高效地開展工作；將近1/3的員工感覺不到管理層對他們創新工作方式的鼓勵。 

 他們的原話是： “在日常的崗位上，我承擔了很大責任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權，給予他們處理日常事務的工具和權力。” “我不認為目前的公司為員工賦予足夠權力。為了營造一個創新的環境，員工在發揮創造性思維時需要安全感，給他們權力，讓他們讓主管或者老板一樣負責任地思考問題。”

在一個支持性的工作環境下，一定水平的自主權和授權是關鍵的。自主權給予員工高效執行工作所需的靈活度，同時也能在一定程度上發揮他們的技術和能力。給員工授權，鼓勵他們創新工作思想，允許他們影響以後的工作方式，可以從結構上優化個人和組織效能。

“崗位優化”是組織支持度的關鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進一步讓員工在工作中利用和發揮他們的專長。 允許員工具有適當的自主權可以讓他們更好地對工作進行安排，提高他們的個人效率。而且，在自主管理過程中，員工在工作中全面發揮自身技術和能力的機會更多。

如果一份工作的責任重大，從事這份工作的人會感到缺乏相關經驗和技能，很容易不堪重負。相反，如果責任過輕，在職者會感到無所事事，而公司則感到投入太多、回報太少。

當決策權限制範圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時，他們就會傾向於少擔責任，甚至作出草率的決定。

3.資源 關鍵因素—— （1）給予員工完成工作所需的資源；（2）確保員工所需的信息總能唾手可得，且時時更新；（3）當公司發生變動時，保持充足的人員配備，並檢查工作設計和工作量。 受挫員工如是說—— 1/3的員工報告顯示，他們沒有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過一半的員工對工作領域中人員編制的不足表示擔憂。 他們的原話： “我們經常會有新的想法，但是由於我們沒有貫徹這些想法的資源，創新受到阻礙，而且這會給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會造成一種冷漠的工作環境。”

“市場部的人手根本不夠用。時常有員工離職，幾乎沒有時間招募新員工。這會導致士氣低落，對薪酬不滿意（因為我們最後承擔了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長期打算還是偶然發生，事情就是這樣。”

在一個公司中，我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權力。員工需要信息，而滿足他們的所需往往只需要管理者稍加關註和盡職盡責。實物資源和人員配置可能需要預算審批，但是管理者通過有效的計劃、調度和培訓，可以確保有效地管理現有人力資源。

實物資源的資金負擔由公司來承擔。因此，許多管理者對此不作為，或者回避這方面的責任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關鍵是要確定所需資源，根據對個人和團隊表現的影響程度進行有限配置，然後再根據整個公司的資源投資回報為個人和團隊爭取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，改變不聞不問的情況，管理者必須認真傾聽廣大員工的意見，那些意見能夠幫助確認影響績效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數公司的運營環境是動態的，身在其中的員工對信息的渴望與日俱增，導致管理者疲於應付他們的需要。不幸的是，在這種情況下，公司的溝通渠道市場幹涸。如果管理者不能提供確實可信的消息，流言蜚語將會填補這些信息空白。

在許多情況下，信息自由流通一段時間以後，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會抱怨自己在眾多無關而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關的信息，因而會感到沮喪。

並不是所有的管理者都會意識到，他們在個人、團隊和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏鬥。他們需要幫助員工知道公司發生了什麽事情，這麽事情對他們有何影響。

與實物資源一樣，管理者需要評估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優先考慮在人員配置上進行投資。或者，管理者需要考慮通過適當的調度和填補空缺等手段，對現有人員進行有效使用。

還有很重要的一點，人員配置問題可能是其他支持度領域出現問題的信號。 舉個例子，一名管理者可能需要充足的員工數量，但是他們可能缺乏培訓、受制於低效的工作程序、不清楚關鍵工作，或者不積極主動地發揮他們的能力。

為敬業的員工提供充足的資源，是保證他們在工作中發揮出自身能力的關鍵。除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設備和日常用品。

特別是在瞬息萬變的工作環境中，公司要確保員工能獲得必需的信息，以便在於組織的宏大目標願景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4.培訓 關鍵因素—— （1）在新員工全面履行工作職責之前，對他們進行全面培訓；（2）確保現有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；（3）為員工提供學習機會，以提高當前技能。

受挫員工如是說—— 超過一半的員工表示，沒有足夠的時間參加工作所需的相關培訓；將近一半的員工對新員工是否能夠接受足夠的培訓表示擔憂。 他們的原話： “員工們的最佳工作效率（或好心情）很大程度取決於同事們對他們工作需要的了解程度。新招聘來的員工需要一個學習的過程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀律和要求是不行的。關註需要密切關註新員工學會了什麽，忘記了什麽；否則，同事們在糾正新員工的錯誤和補救別人的工作失誤時，很快就會心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓是否足夠、是否及時，能夠極大地影響他們為公司作出積極貢獻的時間。但是，許多公司提供的首次培訓內容很好（或者沒有效果），導致新員工融入公司的進程被大大推遲。 一般來說，其結果是，來到公司的新員工有著高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻的強烈願望，但是挫敗感導致他們不能在短時期內實現願望。

如果新員工的績效目標不與他們的技能相適應，那麽挫敗感對新員工的影響會格外劇烈。最佳情況是，對新員工的績效期望應該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比於新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓帶來的負面效果更為嚴重。事實上，管理者通常不會註意到，由於新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔著收拾殘局的責任，因此，老員工受到的影響最為嚴重。 還有更為糟糕的，公司公司不為新員工提供充足的正式培訓，那麽培訓新人的任務往往會落到新人身上，這無疑會增加他們的工作量。

管理者必須對工作需求的變化保持敏感。從培訓和發展的角度看，我們必須持續監控員工的需求。在多數情況下，員工自己能夠察覺到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓需求的最佳信息來源。管理者應該保證，確定培訓需求是管理者和團隊的共同責任。

5.協作 關鍵要素—— （1）在部門內部促進強強聯合和團隊合作；（2）在有聯系的部門之間建立起支持性關系；（3）在公司中推進資源和信息共享。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工認為在他們的公司中，感覺不到自己的團隊能夠得到其他團隊高質量的支持；相同比例的員工表示，他們對整個公司鼓勵合作，及分享創意和資源的水平表示擔憂。

他們的原話：

“這里的工作環境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團隊合作是個問題。我們是孤立的，而且只關心自己部門的事情。”  “公司似乎在提倡小封地式的發展，這會降低工作效率。俗話說，我們最強大的一環也是最薄弱的一環。”

部門間高效的工作關系能夠為員工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務。信息和資源共享同樣可以推動創新。創新不止與新產品和新服務有關，還來自於更好、更有效的工作方式。

貫穿整個公司的信息和資源共享是達到最佳績效水平的關鍵。

舉個例子，有效的知識管理是創新的關鍵。新方法並不只是來源於創新。如果通過富有成效的方式對“舊”的思想加以整合，老辦法同樣可以為創新提供原材料。 然而，我們通常聽到管理者和員工談論他們公司的諸多“瓶頸”。通常這一說法的根本原因在於辦公室政治。 知識就是力量，管理者和領導層的多數人可能會選擇“保護自己的地盤”，而不是與其他部門的競爭對手分析信息。不幸的是，這種做法阻礙不同部門員工間的有效互動，束縛了員工，降低了他們的能力。

6.工作、架構和流程 關鍵要素—— （1）在本部門構建、組織工作流程，以確保最佳工作效率；（2）與其他部門合作明確決策責任，提高跨部門工作效率；（3）不斷尋找能夠全面提高內部效能的新方法和新技術。 受挫員工如是說—— 將近一半的員工對他們公司在組織和架構方面評價不高；超過45%員工認為，在利用新技術與新方法提高組織內部效率方面，他們的公司不具備充足的創新意識。 

他們的原話：

“作為一名員工，我想把工作做好，但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部僅僅是設計不佳、難以落實，而且降低了對內部客戶和外部客戶的服務水平。”

“讓員工對自己的能力有信心，可以使他們在作出重要的決定時更加從容。有利於公司的創新應該來自許多方向，而不僅僅是一個方向（自上而下）。”

在目標一致、職責明確的前提下，工作的架構和流程是有效促進目標落實，和加強個人以及團隊間合作的關鍵。換句話說，它們反映的是在正規方式下完成既定目標的既定流程。 但是，隨著企業的發展，一個潛在的陷阱隨之而來；也許是由於企業環境的改變，現有工作方式不再適用，需要作出改變。因此，管理者需要與員工進行開誠公布的溝通，同時，他們還要定期評估流程，以確保職責和崗位體系符合現有工作需要。

崗位和工作流程應該被設計成支持個人、團隊、職能部門和業務部門之間的相互合作的形式，公司上下需要絕對明晰的相互依存關系，以避免不同崗位間的職責在組織流程中出現裁員和隔閡的現象。員工需要知道向誰匯報工作、匯報什麽工作，以避免在工作中相互誤解或重複勞動。 鑒於當今大多是公司都在加速轉變，很容易出現盲目“交接”的情況，導致缺失工作效率，或者怠工。

同樣，由於業務部門職能部門之間存在“權力空白”，許多公司建立了一種結構更為扁平的體系，職責更加寬泛，團隊的使用和決策制定也更加複雜。管理者和員工共擔責任和共享資源時，相互依存關系需要明確，通過明確的工作制度從而快速有效地解決爭端和疑問。

按照我們的觀點，“創新”是一種組織性能力，而不是來自某個人的靈感，或者只來自於特定部門，比如研發部門。因此，所有管理者都有促進創新的責任，以提高所在團隊的工作能力。

創新為公司帶來潛在的收益，但同時也帶來資金和時間成本。為了使創新的回報最大化，管理者需要重點明確，需要創新和新方法的領域。

我們研究世界上最受贊譽的公司時發現，他們的發展轉變是通過適當且符合實際的方式來實施的。他們避免在同一時機受到所有機會的誘惑，也避免同時承擔所有的挑戰。從一開始他們就選擇追求跟高的投資回報率。

掌控轉變的速度，還意味著平衡耐心和責任。追求創新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個人和團隊，從頭到尾貫徹、完成這一計劃。但同別的公司相比，他們也更有可能堅持一種拒絕誘惑的態度，不過早叫停一個前景充滿希望、但短期內不會產生收益的項目。 我們發現，在這方面最為成功的公司，都會采取切實舉措，推進和管理自己的創新行為。為了通過創新保持自身差異性，他們推行一種積極進取的文化，並不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司，他們在預防隱患方面也做得更好。 在這些公司中，管理者和員工也更有可能受到鼓勵，從而將創新的註意力放到公司目前的優勢領域上。換句話說，他們被認可，在一項制度或者產品還未出現的問題時，就對其進行改進。

普遍存在的領導類型包括：

權威型：高瞻遠矚；親和型：營造和諧氣氛；參與型：建立願景，產生新創意；教練型：關註個人的長期發展。

績效表現出色的團隊的管理者，通常就體現出這些領導類型。不僅如此，這些領導類型還有利於創新，並能促使企業的發展方向、員工授權、員工參與度和團隊合作，向高層次邁進。

雖然說，你不必非等到上級領導批準和支持，再著手進行積極改變；但是當然了，公司中的任何一個團隊都不是一座孤島。

在公司的內部溝通中，工作、架構和流程同前面的協作一樣，也是非常重要的。協作所解決的是工作關系中人與人之間的問題；而工作、架構和流程則是支持部門內和部門間聯系的正規系統及決策制定框架。

從生產力的角度看，在逐漸加劇的競爭環境下，公司的運營經受不起資源浪費的拖累，員工在欠佳的工作流程中，也無法有效發揮能力。但是，運營效率對於維持員工較高的積極性至關重要。 當員工被要求努力工作時，他們理所當然會希望自己同時也是在“靈巧”地工作。在理想情況下，他們應該感覺到公司在盡其全力幫助他們取得成功。

鑒於用在工作上的時間總歸有限，而工作需求在短期內又不太可能減少，那麽提高工作環境中的支持性，對於員工合理平衡“工作—生活”就非常關鍵了。“工作—生活”平衡的長期解決方案，需要著眼於幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環境下，公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作，從而限制因工作任務“擠占”個人時間所造成的影響。 甚至，在工作量很大的情況下，如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成，他們也會更樂意加班或提前上班。 要想長期維持高水平的運營效率，公司需要經常對現有工作流程進行評估，抓住改進機會，在各個層級上發揮新技術，以及支持員工的創新想法。卓越的運營管理意味著問題發生之前，預先處理潛在問題；並且在目前運營得不錯的領域，也能為創新提供支持。

四、解決組織支持度問題

在一個正在成長的公司里，不規範的管理體系經常會出故障，需要代之以更規範的工作流程。

在如何幫助員工達到高水平變現方面，只保證員工工作敬業還遠遠不夠，在工作中，他們必須得到必要的協助，這樣才能確保員工在崗100天後，還是如第一天來時那麽敬業。

一旦解決了挫敗感的根源問題，人的態度就馬上轉變了。挫敗感是罪魁禍首。好消息是，給予挫敗者支持，要比讓消極者變得敬業要容易得多。與其琢磨怎麽向不敬業的員工發火，不如考慮如何提高組織支持度更為實際。 一旦我們為他們提供將工作做到最好的條件，他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起，就能合力發揮更大的力量。而如果將他們分開，敬業的人就會產生挫敗感。

實際上，那些敬業的人可能是最先感到挫敗的人，因為他們最渴望成功，而當他們面對巨大的阻礙時，確實不再像以前那麽努力了。 

如果被要求去做一件不可能完成的任務，你是不會更加努力去做的。事實上，你很可能敷衍了事。既然註定要失敗，還有什麽可努力的？

身為管理者的你，對自己團隊中的挫敗感進行診斷，為你自己團隊設計一則提升組織支持度的行動計劃。

問題一直近在眼前，但有時你需要借助一個旁觀者的眼光才能看清全局，並提出切實可行的解決方案。有時候，你必須拉開點距離才能將目光放長遠。

得到支持，還要保持支持，這個過程沒有終點，總有新的東西需要學習。

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