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績效主義那麽壞，為什麽獨獨把索尼給毀了？

在此，對於《績效主義毀了索尼》一文，我想做一些文本分析：

《績效主義毀了索尼》的作者：天外飼郎

文章署名為：天外飼郎，真名叫土井利中，索尼公司常務董事，另一身份是作家；在索尼負責CD產品和智能機器人實驗室。2006年索尼新任CEO斯金格砍掉他所負責的項目。

翻譯的謬誤：“成果主義”≠“績效主義”

本文發表於2004年1月的《文藝春秋》，這是一份文學類刊物。在日本雅虎上搜索該文，無法搜到。

該文中譯最早刊於2007年的中國企業家雜誌，翻譯時將原文標題中的“成果主義”翻譯成“績效主義”。在日文中，“成果主義”是指：“成果主義（せいかしゅぎ）とは、ある一定の課題の評価について、最終的にその課題がどうなったかという點を重視する考え方のことである。企業の人事考課方針などに使用される。”（所謂成果主義是指，對某一課題的評價，最終重視課題本身結果的思考方式，經常在企業人事考核中使用）。

據IBM高管陳果認為：“2006年索尼新任CEO斯金格砍掉了他負責的智能機器人實驗室（典型的美式管理方法），他一怒之下在日本一份雜誌上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。”

“沒有什麽產品比蘋果iPod更讓索尼不堪回首。蘋果於2001年發售iPod，隨後於2003年推出iTunes Music Store.在此之前，索尼已經研發能下載音樂的電子產品。”索尼前CEO斯金格說，“史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）想到了，也想到了，但索尼沒能付諸實踐，因為做音樂的家夥不希望看到CD消失。”文中講的“做音樂的家夥”，指得就是天外飼郎。

誰會反對績效考核？

在國際領先公司，績效文化是基本的價值主張，績效管理是基本人力資源管理工具，績效考核是基本的評價手段。有個問題始終不清楚：“績效主義”為什麽專毀索尼？

考核既是約束，也是報酬；約束：將個人的工作努力聚焦於部門、組織和企業的目標，最終聚焦於為客戶做貢獻；給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力；激勵：認可個人和部門的價值貢獻；回報那些為組織做貢獻的部門和個人。

在企業中，誰反對績效考核：1.缺乏管理能力，不敢承擔管理責任，不思進取，沒有人力資源管理能力的部門主管；2.不能勝任本職工作，長期績效低下的員工；高績效的管理者和員工是不怕考核的。

如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》，相信會得出結論：績效主義拯救了IBM郭士納上任後，一個重要舉措是把沃森父子的“家庭文化”，改造為“高績效文化”。順便說一下：績效主義和高績效文化都是一種價值主張。

因為：績效主義使員工失去熱情、創新和團隊活力，所以：績效主義毀了索尼。這是天外伺服的邏輯。該邏輯有點不講邏輯。把公司戰略上的失誤歸罪於員工，那誰來承擔戰略的失誤、市場的失誤、產品的失誤？

沒有“績效主義”索尼會死的更快

2007年，該文在《中國企業家》雜誌發表時，編輯尹生的一段話值得回味：

“這是一篇四年以前的舊文，在中國內地經媒體轉載後，曾引發廣泛討論。現在讀來，文章所涉及的主題和觀點非但沒有過時，反而更加合乎時宜。

我並不完全贊同作者的觀點，因為管理像索尼這麽一家大型公司，如果完全不借用績效體系、而僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情，索尼可能死得更快，索尼的真正問題可能在績效主義實施之前就已經埋下種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。

本文的真正價值在於為正努力要學習喬布斯、天天鬧著要創新和轉型的中國企業家乃至其他行業人士一個提醒：在習慣了機會驅動和規模驅動的賺快錢模式之後，你真的具備了像喬布斯那樣偏執地追求長期而持續的創新、面對更多的誘惑甚至風險也毫不動搖的定力嗎？毫無疑問，井深大時代的索尼擁有喬布斯時代的蘋果同樣的秉性。如果沒有這個前提，所有的創新和轉型都是瞎掰。

在成功之前，中國企業家們必須尋找、開發和培育自己的“激情集團”，不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。